VENTAJA COMPETITIVA Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna caracterstica diferencial respecto de sus

competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo. La ventaja competitiva consiste en una o ms caractersticas de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestacin adicional de un producto, de una ubicacin privilegiada o simplemente de un precio ms reducido que el de los rivales. Ventajas competitivas son ventajas que posee una empresa ante otras empresas del mismo sector o mercado, que le permite destacar o sobresalir ante ellas, y tener una posicin competitiva en el sector o mercado. Estas ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa, por ejemplo, puede haber ventaja competitiva en el producto, en la marca, en el servicio al cliente, en los costos, en la tecnologa, en el personal, en la logstica, en la infraestructura, en la ubicacin, etc. Por ejemplo, una empresa puede tener una ventaja competitiva: al contar con una determinada tecnologa que le permite producir productos de muy buena calidad. al contar con un proceso productivo eficiente que le permite reducir costos, lo que, a su vez, le permite vender a precios ms bajos. al contar con un determinado sistema informtico que le permite tomar y procesar rpidamente los pedidos del cliente, y brindar as una rpida atencin. al contar con un sistema de distribucin eficiente, lo que le permite llegar a ms puntos de ventas. al contar con personal calificado, lo que le permite brindar un excelente servicio al cliente. al contar con una moderna infraestructura, lo que permite brindar un ambiente cmodo y agradable a sus clientes. al contar con una buena ubicacin, lo que le permite tener una mayor visibilidad para los consumidores. La idea del concepto de las ventajas competitivas es que la empresa busque siempre contar con stas, y que refuerce y aproveche las que ya posee. Una forma de obtener ventajas competitivas es a travs de la diferenciacin, al ofrecer algo diferente y novedoso. Por ejemplo, si al ofrecer un producto innovador, ste llega a tener xito, podramos obtener una ventaja competitiva en el diseo del producto. O, por ejemplo, si al capacitar a nuestro personal para que brinde un excelente servicio al cliente, si dicho servicio logra ser mejor que el de la competencia, podramos tener una ventaja competitiva en el servicio al cliente.

Por otro lado, siempre debemos reforzar y aprovechar al mximo las ventajas competitivas que tengamos. Por ejemplo, sin contamos con la ventaja de contar con un socio estratgico, debemos aprovechar dicha alianza y procurar realizar nuevos acuerdos que nos beneficien a ambos y nos permitan ser ms competitivos. O, por ejemplo, si tenemos la ventaja de ser los primeros en un determinado mercado, debemos procurar solidificar nuestra posicin de liderazgo, y no esperar a que aparezcan los competidores. Finalmente, cabe resaltar que el concepto de la ventaja competitiva tambin nos puede ayudar a encontrar una idea u oportunidad de negocio. Por ejemplo, si hemos identificado una ventaja competitiva consistente en la tecnologa necesaria para producir un producto a un menor costo que los dems negocios existentes, pero con la misma calidad, entonces una empresa que aproveche dicha tecnologa podra ser una buena alternativa de negocio. El liderazgo en costos totales bajos La diferenciacin El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas es el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, son materia de escrutinio frreo y constante. Si la empresa tiene una posicin de costos bajos, se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del promedio de la industria. Los competidores menos eficientes sern los primeros en sufrir las presiones competitivas. Implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. La estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont. La Diferenciacin Una segunda estrategia es la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significa sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al

cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haban negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar algna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imgen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras. El Enfoque La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, es un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds). ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Las empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas competitivas a travs de una organizacin determinada de sus recursos y capacidades, que le permita poder generar y mantener en el tiempo bien una ventaja en costes o bien algn tipo de ventaja en diferenciacin. Este proceso implica para la empresa una orientacin global de sus decisiones y actuaciones presentes y futuras, de modo que todas ellas se adopten de manera coordinada y en coherencia con la ventaja que se pretende alcanzar. As, la orientacin a cada una de estas ventajas que se han descrito se denomina 'estrategia competitiva'. Pero la empresa ha de plantearse al mismo tiempo a qu clientes trata de satisfacer. En este sentido, pueden diferenciarse dos grandes alternativas. La primera consiste en operar en un mbito amplio del mercado, es decir, la empresa se orienta, en principio, a todo tipo de clientes. Por el contrario, una segunda alternativa consiste en seleccionar un segmento determinado de estos clientes, bien por su nivel de renta, bien por su edad, por su localizacin geogrfica o por cualquier otro criterio distinto. Michael Porter propone la existencia de tres grandes estrategias competitivas:

Liderazgo en costes: Esta estrategia persigue el ser la nica empresa capaz de conseguir una verdadera ventaja en costes en el sector. Esta estrategia ha sido la empleada por diversas compaas japonesas durante muchos aos, como Toyota, Honda o Sony.

 Diferenciacin: Consiste en perseguir una ventaja en diferenciacin para todo el sector, mediante la adicin de atributos y servicios adicionales y diferenciales. Por ejemplo, durante aos, Volvo se ha diferenciado mediante el atributo de seguridad, Leche Pascual mediante la calidad o Swatch en el diseo. Enfoque: Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes. El criterio seleccionado para la segmentacin puede ser muy variado.Por ejemplo, gata Ruiz de la Prada se dedica a productos de moda y perfumera generalmente femenina. Sin embargo, su orientacin es clara hacia un determinado tipo de mujer. La estrategia de enfoque tiende a orientarse a la obtencin de ventajas en diferenciacin y no en costes. Esto se debe a que para alcanzar una verdadera ventaja en costes suele ser necesario elaborar grandes volmenes de productos y estandarizarlos al mximo. Esto es difcil de asumir para una empresa cuyo fin es servir especficamente a un determinado grupo de clientes, con unas necesidades particulares. En general, se puede decir que la obtencin de ventajas en costes y en diferenciacin son incompatibles. Sin embargo, determinadas empresas han logrado simultneamente ambos tipos de ventajas. Ejemplos de este tipo de empresas lo constituyen El Corte Ingls o Coca Cola. Ambas empresas han perseguido, desde su creacin, una estrategia de diferenciacin. El Corte Ingls mediante la incorporacin de servicios adicionales a su labor bsica, comprar y vender productos a consumidores finales. En el caso de Coca Cola, la marca y el envase (representativos de la famosa frmula) constituyen el principal atributo diferenciador. No obstante, es tan grande su volumen de ventas que son capaces de operar con unos costes muy inferiores a los de sus principales competidores. No obstante, hay que reconocer que la posibilidad de alcanzar las dos ventajas est reservada a pocas y privilegiadas empresas. La ventaja competitiva de Telepizza A finales de los aos 80 Leopoldo Fernndez comprendi que Espaa experimentara grandes cambios sociales en los aos siguientes. Los nuevos estilos de vida y la incorporacin de la mujer al trabajo favoreceran el desarrollo de la comida rpida en nuestro pas. As, este empresario hispano-cubano acab por decidir crear Telepizza, uno de los negocios espaoles con un mayor crecimiento en los ltimos quince aos. Antes de abrir su local, Leopoldo prob varios tipos de masa e ingredientes. Una tarde, antes de la inauguracin, entraron en su local tres jvenes preguntando si estaba abierto. Leopoldo, les dijo que s y les pregunt si queran comer pizza gratis, a lo que los jvenes respondieron naturalmente que s. Entonces, Leopoldo les entreg a cada uno tres trozos de pizza con una condicin: sin hablar entre ellos deban escribir en un papel cul le gustaba ms. As lo hicieron durante tres

semanas, probando distintas combinaciones de levadura, queso, etc. El decimoquinto da todo coincidieron por primera vez. Al da siguiente, la tienda abra al pblico. La masa era la principal caracterstica distintiva de su producto, de ah su eslogan "el secreto est en la masa". Telepizza tuvo un xito inmediato siendo una de las empresas espaolas con un crecimiento ms intenso en la ltima dcada. Si se analiza las fuentes de ventajas competitivas de Telepizza, se observa la capacidad de su fundador para dar una respuesta a los cambios que se estaban produciendo en Espaa a finales de los ochenta. Asimismo, la oferta de un producto nico adaptado a los verdaderos gustos de quienes seran sus clientes constituye otra fuente importante de ventaja competitiva. Pero cmo fue capaz Leopoldo Fernndez de ver con anticipacin que se iba a producir un boom de la comida rpida en Espaa. La principal razn es que desde los trece aos viva en los Estados Unidos, trabajando desde comienzos de los ochenta en diversas multinacionales americanas como Procter & Gamble, Johnson & Johnson, etc. En esos momentos, la comida rpida en el pas americano no era ninguna novedad, al revs que en Espaa, donde cada vez ms costumbres y estilos de vida "made in USA" estaban siendo incorporados. CREACIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA La creacin de una ventaja competitiva ha de venir siempre acompaada y motivada por algn tipo de cambio, de la situacin presente de la estructura del sector en el que opera la empresa. Ahora bien, este cambio puede tener su origen en los cambios que se producen constantemente en el entorno empresarial, o bien puede ser impulsado desde la propia empresa. En definitiva, pueden diferenciarse dos fuentes de creacin de ventajas competitivas: Ventajas competitivas basadas en cambios externos Los cambios del entorno constituyen una extraordinaria fuente de ventajas competitivas. Por ejemplo, en esta nueva dcada, la Unin Europea va a experimentar la incorporacin de los pases de Europa Central y del Este. Este proceso de ampliacin constituye una fuerte amenaza para las empresas espaolas (muchas medidas de fomento de la Unin se desviarn a estos nuevos pases). Pero, al mismo tiempo, muchas empresas de nuestro pas vern estos nuevos pases como un nuevo mercado, ms prximo a Espaa que otros en los que ya operan. Los cambios externos son fuente de ventaja competitiva, siempre y cuando las empresas sean capaces de sacar partido de ellos. Las empresas han de cumplir una serie de condiciones antes de convertir los cambios del entorno en fuente para alcanzar unos rendimientos superiores. Dos son los aspectos especialmente relevantes. En primer lugar, los cambios del entorno han de ser previstos con anticipacin por parte de la empresa. En este momento, conviene subrayar la necesidad de contar con mecanismos de captacin y anlisis de informacin externa por parte de las empresas. La previsin y la imaginacin de escenarios futuros son absolutamente necesarias si se quiere desarrollar este tipo de ventajas.

Por ejemplo, en el caso de El Corte Ingls, por qu su fundador, Ramn Areces fue capaz de percibir las nuevas tendencias en relacin con el comercio minorista? En 1924, Ramn Areces se traslad a Estados Unidos y Canad, tras vivir en Cuba varios aos. Esta experiencia le permiti conocer los grandes almacenes neoyorkinos y aprender numerosas nuevas formas de vender, al mismo tiempo que perfeccionaba sus estudios comerciales. La segunda condicin necesaria para aprovechar las oportunidades del entorno es la capacidad de respuesta. No basta con percibir las oportunidades, sino que hay que actuar para sacar partido de ellas antes de que otros lo hagan. Ser el primero es vital en este caso. Para responder con velocidad ante cambios externos, la empresa ha de tener una caracterstica adicional: la flexibilidad, entendida como la capacidad de actuacin rpida ante una nueva oportunidad percibida del entorno. Esta flexibilidad lleva implcita la capacidad de modificar sus operaciones, sus instalaciones, sus mtodos de trabajo, etc., para tratar de aprovechar una nueva oportunidad. En trminos de recursos y capacidades, la capacidad de respuesta supone mantener un excedente de recursos que puedan ser empleados cuando la empresa perciba un cambio externo susceptible de generar una nueva ventaja competitiva. VENTAJAS COMPETITIVAS BASADAS EN CAMBIOS INTERNOS Los cambios pueden ser desarrollados e impulsados desde el interior de la propia organizacin, modificando la estructura de la competencia y generando un nuevo escenario mucho ms ventajoso para s misma. Este tipo de cambio interno supone la modificacin de las reglas del juego que regulan en el presente la competencia. Se trata de crear un nuevo modelo de fuerzas que beneficien a la empresa, un modelo que favorezca los recursos y capacidades que posee la empresa de modo diferencial, respecto a sus principales competidores. Pero cmo pueden modificarse las reglas de juego? Mediante la innovacin, creando nuevos marcos de competencia, diferentes a los conocidos, donde ni el producto o servicio, ni los clientes, ni los proveedores, etc., sean los que eran, o al menos sin que desempeen el mismo papel. Este tipo de innovaciones se denominan 'innovaciones estratgicas'. As, segn Hamel, la innovacin estratgica es la capacidad de reconcebir el modelo actual de negocio de forma que cree un nuevo valor para los clientes, deje fuera a los competidores y produzca nueva riqueza para todos los participantes en la empresa. Cuando Canal Plus obtuvo la concesin de televisin, junto a Antena 3 y Telecinco, se convirti en la primera televisin de pago existente en nuestro pas. Su forma de competir era y es radicalmente diferente al del resto de cadenas. Mientras que las dems, ya sean pblicas o privadas, basan sus ingresos en la publicidad, la cual depende directamente de sus niveles de audiencia; por su parte, Canal Plus, depende directamente de sus abonados, siendo la publicidad un ingreso secundario.

La ruptura de las condiciones del juego debe provocar una ventaja para la propia empresa y debe ser dirigida por la misma. Esto se realizar mediante el diseo de innovadores productos y servicios o incluso mediante el establecimiento de nuevas formas de relacin entre la empresa y sus clientes. Segn J.A. Schumpeter, cuando todas las empresas ofrecen productos similares y de la misma manera, ninguna de ellas consigue un rendimiento especialmente alto. Pinsese por ejemplo, en una zona donde slo existen restaurantes europeos, y que un empresario es capaz de introducir una innovacin en su producto. Entonces, la situacin de equilibrio se rompe. Imagnese que un empresario decide montar un restaurante japons. Todo aquel consumidor interesado en esta novedad, slo podr ir al restaurante japons aunque sea algo ms caro. Este sobre-precio permitir a esta empresa innovadora conseguir un beneficio mayor que el del resto de empresas. Ante tal situacin, ms de un restaurante tradicional ver la oportunidad de montar un segundo restaurante japons. Se producir un proceso de imitacin que volver a llevar al sector a una nueva situacin de equilibrio. Ya ningn restaurante japons podr cobrar ms caro, ya que existe competencia. Se produce as un ciclo innovacin-imitacin-innovacin constante. En los mercados donde este proceso se da con mucha velocidad se denominan 'mercados Shupeterianos'. CMO SE PRODUCEN LAS INNOVACIONES ESTRATGICAS? La imaginacin, la creatividad, la suerte suele acompaar al xito de las innovaciones estratgicas, no basta slo con ellas. La estrategia de una empresa se apoya sobre tres dimensiones clave: las necesidades de los clientes que se tratan de satisfacer, el producto o servicio que se ofrece y el modo, la manera en que dicho producto o servicio se elabora y se pone a disposicin de los clientes. Estas tres dimensiones constituyen lo que se denomina el mapa de posicionamiento estratgico. En consecuencia, cualquier innovacin estratgica debe sustentarse en un vaco en alguna de las tres dimensiones apuntadas. Estos vacos pueden ser, por tanto: Grupos de nuevos clientes que estn apareciendo (o aumentando su nmero) o de clientes olvidados por los competidores actuales (por ejemplo, usuarios de Internet, personas diabticas...). Nuevos productos o servicios que permitan atender de manera ms eficiente las necesidades de los clientes y nuevas formas de atenderlos y de relacionarse con ellos. Todos estos vacos constituyen fuentes para reconfigurar la estructura actual del sector, mediante algn tipo de modificacin en la estrategia de la empresa. Este proceso consta de cuatro etapas:

EL MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA En el apartado anterior se ha descrito el proceso de innovacin-imitacin-innovacin propio de los denominados mercados schumpeterianos. En aquel momento se apunt que no basta con ser

capaces de generar una ventaja competitiva, valorada por los consumidores y generadora de elevadas rentas, sino que es imprescindible que sta sea duradera, sostenible. La defensa de la ventaja competitiva requiere la comprensin de dos factores esenciales: a) cmo se produce el proceso de imitacin por parte de los competidores, y b) las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva. LA IMITACIN DE LOS COMPETIDORES El xito de una empresa es difcil de ocultar, por ello, tienden a atraer la mirada del resto de competidores. En principio, se podra pensar que no hay nada negativo en mostrar el xito. De hecho, muchas empresas presumen de ser las mejores en su sector. Sin embargo, este proceso generalmente tambin despierta el deseo de imitacin. El xito de una empresa llama a la imitacin del resto y la erosin de la ventaja competitiva que le condujo a l.

As pues, las empresas han de construir muros y barreras que les permitan estar a salvo de la imitacin. A este tipo de elementos se les denomina 'mecanismos de aislamiento'. Para comprender cmo se pueden generar estos mecanismos, la empresa debe conocer previamente como se desarrolla el proceso de imitacin por parte de los competidores. Este proceso consta de cuatro fases diferenciadas: a) Identificacin La primera etapa, es la identificacin de la empresa con xito. Las empresas que tienen, en poco tiempo, grandes xitos comerciales y competitivos suelen ser muy visibles y, en consecuencia, suelen atraer poderosamente la atraccin. Por ello, una primera regla para proteger la ventaja competitiva de la imitacin es tratando de no hacer notar demasiado el xito. Esto es especialmente difcil en numerosas empresas por diversas razones. En primer lugar, por cuestiones puramente personales o emocionales. A todos, propietarios, directivos, empleados, les gusta el reconocimiento externo. En segundo lugar, existen cuestiones de carcter tcnico. Cuando una empresa va bien, lo saben sus clientes y proveedores, a veces comunes a los de los competidores. Asimismo, en el caso de las sociedades annimas, el Consejo de Administracin ha de dar explicaciones a sus accionistas acerca de la marcha de las gestiones realizadas a lo largo del ao. b) Incentivo La imitacin de las ventajas competitivas de una empresa con xito slo tiene sentido si le confiere a la empresa imitadora la posibilidad de alcanzar un xito similar. En consecuencia, una manera de proteger la ventaja competitiva consiste en reducir las expectativas de obtencin de dicho

incentivo. Para ello, la empresa tiene dos alternativas: emitiendo seales que advierten de medidas de represalia frente a los posibles imitadores y anticipndose a las acciones de estos ltimos. Respecto al primer punto, se trata de enviar determinadas seales acerca de las consecuencias que se pueden producir, si un competidor trata de atacar la posicin de mercado que detenta la empresa. Este tipo de seales puede realizarse mediante entrevistas en medios de comunicacin, en declaraciones en las juntas generales de accionistas o mediante intermediarios. En el fondo, la empresa lo que pretende es reducir la expectativa de rentas que puede obtener el competidor, caso de atacar. Por otro lado, la empresa puede adelantarse y cubrir todas las posibles vas de imitacin por parte de los competidores. Esto suele hacerse mediante la ampliacin de la gama de productos que se ofrecen al mercado, la atencin a segmentos de clientes descuidados. Aunque sean escasamente rentables e incluso anunciando servicios y productos futuros de la empresa. c) Diagnstico En tercer lugar, la empresa que pretende imitar ha de identificar cules son realmente las ventajas competitivas que posee la empresa de xito. Esta tarea no es fcil, sobre todo cuando se est ante empresas de gran tamao y de considerable complejidad. En este sentido se da un fenmeno conocido como 'ambigedad causal', por el cual se genera una incertidumbre en relacin con las causas que permiten explicar las fuentes reales, que se esconden detrs de la ventaja competitiva de la empresa. d) Adquisicin La cuarta y ltima de las fases consiste en el proceso de imitacin en s mismo, es decir, el proceso de adquisicin de las fuentes de ventajas competitivas que posee la empresa de xito. Este proceso puede desarrollarse a travs de dos grandes vas: comprndolas o crendolas. 1. Desarrollo externo: consiste en adquirir los recursos y capacidades sobre los que se asienta la ventaja competitiva de la empresa lder. Por ejemplo, DreamWorks, la productora de Steven Spilberg, cont para la elaboracin de su pelcula de animacin La Ruta hacia El Dorado (2000) con buena parte del equipo que particip en una de las pelculas de ms xito de la factora Disney, su principal rival: El Rey Len. Por ejemplo, la banda sonora se encarg a Elton John, ganador de uno de los Oscars de la pelcula de Disney. 2. Desarrollo interno: consiste en desarrollar los recursos y capacidades en el seno de la propia empresa. Este mecanismo, si bien es ms lento que el desarrollo externo, es ms duradero y, al mismo tiempo menos imitable. En determinadas ocasiones, la adquisicin de los recursos y capacidades se realiza mediante algn tipo de operacin externa como una adquisicin, una alianza con otra compaa, etc.

LAS BASES SOBRE LAS QUE SE ASIENTA LA VENTAJA COMPETITIVA Una primera cuestin que debe conocerse, para mantener el mayor tiempo posible las ventajas competitivas de la empresa, es la proteccin frente a la imitacin de los competidores a travs de los mecanismos de aislamiento. Sin embargo, ms all de los mecanismos de aislamiento, existen otros elementos que influyen en la sostenibilidad de las ventajas competitivas: los activos complementarios, las rutinas organizativas y el compromiso organizativo. Los 'activos complementarios' son aquellos recursos que posee la empresa y que son necesarios a la hora de explotar comercialmente, como un negocio una determinada innovacin. As, cuanto ms costosos sean estos activos ms sostenible ser la ventaja competitiva. Las 'rutinas organizativas' son procesos informales de ejecucin de actividades que permiten realizarlas con una gran eficiencia, debido a la propia experiencia, a una forma determinada de organizacin, etc. Por tanto, cuanto ms complejas sean estas rutinas, ms sostenibles sern las ventajas competitivas de la empresa. El 'compromiso organizativo' consiste en la voluntad de la propia empresa, de sus propietarios y directivos con mayor poder de decisin de invertir y de competir en el mercado. La observacin de la realidad pone de manifiesto que no todos los negocios se ven igualmente presionados por los competidores en relacin con los procesos de imitacin. Por ejemplo, mientras que las copisteras, los bares, los locales de moda son rpidamente sometidos a imitacin, otros tipos de negocios, como los despachos profesionales, los restaurantes de lujo, etc. parecen estar muy protegidos frente a los rivales. Ello se debe a las caractersticas de los recursos y capacidades de cada tipo de negocio. Puede, por tanto, establecerse un continuo, cuyos extremos estaran formados por aquellos negocios cuyos activos son muy fciles (por un lado) y muy difciles (por el otro) de imitar por parte de las empresas competidoras. En este sentido, se puede identificar tres tipos de productos dentro de este continuo. 1. Productos de clase 1: recursos de ciclo lento Consisten en productos cuya ventaja competitiva descansa en recursos y capacidades fuertemente protegidas de las presiones imitadoras de la competencia. Esta proteccin puede provenir de muy diversas fuentes. Una ubicacin privilegiada, una relacin muy estrecha y exclusiva con los clientes, etc. Ejemplos de este tipo de productos son los servicios profesionales (arquitectos, mdicos, abogados...), los monopolios locales (lneas de autobuses locales, televisiones locales, servicios de taxis...), productos o diseos patentables (medicamentos, diseos industriales...), etc. La adquisicin de estos recursos y capacidades difcilmente imitables suele ser muy costosa. Normalmente, se requiere de una fuerte inversin inicial. Adems, suelen existir otros tipos de barreras, de carcter legal (farmacias) o competitivas (distribucin local de prensa). Suele ser necesario el transcurso de bastante tiempo. Es el caso de los servicios profesionales, donde el prestigio y la reputacin son aspectos muy valorados por los clientes. Normalmente, este tipo de productos necesita de un personal altamente cualificado. En estos negocios, el recurso fundamental consiste en el recurso humano. Los clientes suelen buscar la calidad del producto y sobre todo del servicio.

2. Productos de clase 2: recursos de ciclo estndar. Son negocios en los que se elaboran y venden productos muy masivos y estandarizados a grandes volmenes de clientes y consumidores. Ejemplos de este tipo de productos son los automviles, electrodomsticos, bebidas, ropa, etc. En este caso, las empresas estn sometidas a fuertes procesos de imitacin, a presiones intensas por parte de sus competidores. Al estar orientados a mercados masivos, las empresas de estos sectores han de tener un elevado tamao. Suelen ser empresas con estructuras y diseos organizativos muy complejos. Asimismo, no es tan importante la calidad y la adaptacin a las necesidades del cliente, como suceda en los productos de clase uno, sino que lo esencial es ofrecer un producto de calidad aceptable y uniforme, que sea fiable y seguro.

3. Productos de clase 3: recursos de ciclo rpido Se trata de productos fcil y rpidamente imitables por los competidores. Son sectores donde las innovaciones se producen de manera continua y donde los ciclos de innovacin e imitacin se dan con una gran velocidad. Ejemplos de este tipo de productos son los productos financieros, los telfonos mviles, determinados productos electrnicos, etc. La razn fundamental por la que estos productos son tan fcilmente imitables es que descansan sobre una idea, la cual no requiere de una organizacin compleja para su comercializacin. Por ello, en el mismo momento en que una empresa lo hace, si tiene xito, es seguida por otras compaas de su sector. El tiempo necesario para proceder a imitar la idea es bastante reducido. Segn los directivos de Sony, slo son necesarios entre 6 y 12 meses (o a veces incluso menos) para que una innovacin que sale al mercado sea copiada por la competencia. En sectores de este tipo, el mantenimiento a largo plazo de las ventajas competitivas ha de descansar irremediablemente en la innovacin continua.

HIPERCOMPETENCIA Un nuevo trmino en la ya abundante familia de trminos de moda es el de hipercompetencia.Fue creado por Richard A. D'Aveni , probablemente el primer autor que va ms all de los conceptos de estrategia competitiva generados por Michael Porter (Competitive Strategy) en 1980. CMO ES ESTE CONCEPTO?

Lo que el autor hace es describir un nuevo tipo de competencia, bastante extendido, que difiere mucho del tipo de competencia estructurada que propone Porter. Un tipo de competencia que no sigue las reglas establecidas y que podra ser comparado con la guerra de movimientos de la segunda guerra mundial, mientras que el sistema de Porter se parece ms a la guerra de posiciones usada en la primera guerra mundial. Tambin se parece a las doctrinas militares de la segunda guerra mundial en que la estrategia con frecuencia llega al concepto de guerra de exterminio. ES ESTO BUENO O MALO? La verdad. Yo tiendo a creer que hay mucho de negativo en el modo como se dan las rivalidades hipercompetitivas. Sin embargo el punto no es ese. Para m, el punto es entenderlas y aceptar, como un hecho de la vida, que se dan en los mercados comportamientos de este tipo, preparndonos para enfrentarlos. Tal vez la mejor manera de entender en qu radica la hipercompetencia, es comparndola con la competencia tradicional: La competencia tradicional busca una estrategia estable, basada en un ajuste entre los recursos que se tienen y los objetivos estratgicos. La hipercompetencia cambia muy frecuentemente sus estrategias, basndolas en la velocidad de respuesta, la rapidez, la sorpresa, la bsqueda de una constante innovacin, cambio constante de reglas y ataques simultneos en varios frentes. Mientras la estrategia competitiva tradicional (por ejemplo en Porter), se basa en reconocer y crear estructuras que generen competitividad, en la hipercompetencia, la capacidad de crear una disrupcin de las estructuras y generar caos son las ventajas competitivas ms buscadas. La estrategia tradicional busca crear ventajas competitivas sostenibles. La hipercompetencia crea ventajas competitivas temporales, no sostenibles a largo plazo, pero las crea constantemente. La competencia tradicional busca un estado en que las utilidades sean crecientes o al menos estables. En la hipercompetencia se reducen las utilidades por unidad vendida en forma constante, con la intencin de destruir al contrincante. Una vez que un mercado ya no genera utilidades, se brinca a una nueva manera de competir, a una nueva definicin de valor para el producto o negocio. Los mejores ejemplos de hipercompetencia se encuentran en los mercados de tecnologa moderna, orientados al consumidor final. Algunos buenos ejemplos son la electrnica de consumo y las computadoras personales. Hace algunos aos, las distintas marcas de computadoras personales estaban muy claramente posicionadas en cuanto a calidad y precio, con algunas marcas consideradas como caras, pero de alta calidad y otras consideradas como baratas, pero de calidad inferior. Algunos aos de hipercompetencia han causado una gran mortandad de las marcas menos conocidas, una mejora

de las marcas de baja calidad y una baja de precio de las computadoras de mejor calidad. Hoy el resultado es un mercado donde las calidades y precios son muy similares, donde se compite ofreciendo "extras" como impresoras o software y donde, segn dicen los fabricantes, ya no se hacen buenas utilidades. An el mercado ha perdido: dado que, para competir y poder ganar, los fabricantes cada vez le agregan ms accesorios a sus equipos; con lo que seguramente estamos pagando por mquinas con capacidades muy sobradas para la mayora de los casos. La hipercompetencia se da tambin en mercados maduros. Por ejemplo, al desregularse la aviacin comercial en los EE.UU., se gener una rivalidad en forma de recortes de precios y de servicios extra, que destruy a las empresas ms fuertes del ramo, como PANAM, TWA y otras ms. Hasta en mercados tan maduros como el del concreto premezclado, las bajas en la construccin y el exceso de capacidad instalada generan una competencia destructiva, en la que las grandes cementeras y las grandes constructoras compiten ferozmente entre s y con los premezcladores independientes. El resultado, una vez ms, es un mercado donde las utilidades son cada vez menores y, en largas temporadas, inexistentes. Qu hacer ante esta manera de competir? Lo primero es conocerla y entenderla bien. Despus, decidir si uno debe iniciar un comportamiento as en su mercado. La tentacin es grande, las posibilidades si logro destruir a mis competidores, muy atractivas. Pero, obviamente, nada impide que mis competidores me paguen con la misma moneda, y al final de la batalla, podramos encontrar que ms hubiera valido que no diramos la lucha de esa manera. O bien, puedo decidir no iniciar la hipercompetencia, pero estar preparado para responder de una manera rpida y decisiva, antes de que el dao sea grande. Cmo? Cada caso es distinto, pero posiblemente brincarse las etapas y modificar la definicin de valor de mi producto antes que nadie, sea la respuesta ms sensata para seguir teniendo utilidades.

LAS 5PS DE LA ESTRATEGIA La naturaleza humana exige contar con una definicin para cada concepto. La palabra estrategia ha sido usada de mltiples modos. Sin embargo, por tradicin ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implcito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este difcil campo. Por tanto, a continuacin se presentan cinco definiciones de estrategia como plan, pauta de accin, patrn, posicin y perspectiva, y a su vez, se llevan a cabo algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa. ESTRATEGIA COMO PLAN:

Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan una especie de curso de accin conscientemente determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar una situacin especifica. Un nio tiene una estrategia para brincar una barda, una corporacin tiene tambin una estrategia para captar un mercado. De acuerdo con esta definicin, las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarn y se desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado. Muchas definiciones provenientes de varios campos refuerzan estas caractersticas. Por ejemplo: En la milicia: la estrategia implica trazar el plan de guerra, dirigir las campaas individuales y, decidir acerca de los compromisos individuales. En la teora del juego: La estrategia es un plan completo, que especifica las elecciones que se harn en cada situacin posible. En la administracin: La estrategia es un plan unificado, comprensible e integral diseado para asegurar que los objetivos bsicos de la empresa sean alcanzados Como planes, las estrategias pueden ser generales o especficas. Existe una aceptacin del trmino en el sentido especfico que es conveniente definir. LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCIN Pauta de accin Como plan, una estrategia tambin puede ser una, una maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor. El nio puede usar la barda como una treta para atraer a un rufin al interior de su jardn, donde su Doberman Pinscher espera a los intrusos. De igual manera, una corporacin puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta para desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aqu la verdadera estrategia (y que se toma como plan, es decir, la intencin real) es la amenaza, no la expansin. Como tal, es una pauta de accin o maniobra.

ESTRATEGIA COMO PATRN Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o maniobras especificas), por supuesto tambin pueden elaborarse. En otras palabras, no es suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere tambin una definicin que abarque el comportamiento que deseamos que se produzca. Por tal motivo, se propone una tercera definicin: la estrategia es un modelo, especficamente, un patrn en un flujo de acciones. Segn esta definicin, durante un tiempo Picasso pint en azul, esto era una estrategia, como lo fue el comportamiento de la Ford Motor Company, cuando Henry Ford ofreci su modelo T solo en color negro. En otras palabras,

de acuerdo a esta definicin, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es. LA ESTRATEGIA COMO POSICIN La cuarta definicin establece que la estrategia es una posicin, en particular, un medio para ubicar una organizacin en lo que los tericos de la organizacin suelen llamar un medio ambiente. De acuerdo a esta definicin, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o acoplamiento segn Hofer y Schendel entre organizacin y medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo. En trminos ecolgicos, la estrategia representa un nicho; en trminos econmicos, un lugar que genera rentas, esto es, ingresos un lugar nico en trminos de administracin formales, un dominio del producto de mercado, o sea, el lugar en el medio ambiente donde se concentran los recursos. Ntese que esta definicin de estrategia puede ser compatible con cualquiera de las anteriores (o con todas); se puede aspirar, incluso, a una posicin mediante un plan o una pauta de accin, como tambin puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, a travs de un patrn de comportamiento. En trminos militares o de la teora de juegos, la estrategia en general se aplica dentro del contexto llamado juego de dos personas, mejor conocido en el mbito de los negocios como competencia abierta (donde las pautas de accin son muy comunes). La definicin de estrategia como posicin, no obstante, permite en si ampliar el concepto a lo que se conoce como juegos para n-personas. En otras palabras, una posicin puede definirse en funcin de un solo contrincante, o tambin ser considerada en el contexto de varios contrincantes, o en relacin con los mercados de un producto o respecto a un medio ambiente determinado. Por igual, la estrategia como posicin puede ampliarse ms all de la competencia, bien sea econmica o de otra ndole. ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA Mientras la cuarta definicin de la estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar a la organizacin en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la organizacin, mejor dicho, hacia el interior de las cabezas del estratega colectivo, pero con una visin ms amplia. Aqu, la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no slo la seleccin de una posicin, sino una manera de percibir el mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideologa alrededor de ella (una de ellas es la IBM); otra la Hewlett-Packard que ha desarrollado el modelo h-p, sustentado en su cultura de ingeniera, en tanto Mc Donalds se ha hecho famosa con base en su nfasis en la calidad, el servicio y la limpieza. En este sentido, la estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el individuo. Sin duda alguna uno de los primeros y ms influyentes escritores sobre estrategia fue Philip Selznick quien escribi con relacin al carcter de una organizacin, compromisos sobre maneras

de actuar y de responder objetivos claros e integrados que se incorporan al interior mismo de la organizacin. Varios conceptos provenientes de otros campos tambin captan esta nocin: Los antroplogos hacen referencia a la cultura de una sociedad y los socilogos a su ideologa, los tericos militares se ocupan y escriben acerca de la gran estrategia de los ejrcitos; y los tericos de la administracin han recurrido a trminos tales como la teora de los negocios y su fuerza impulsora. Sobre toda esta quinta definicin sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene una implicacin particular, es decir, que todas las estrategias son abstracciones que existen solo en la mente de las partes interesadas. Sin embargo lo que resulta clave en esta quinta definicin, es que la perspectiva es compartida. En efecto, cuando se habla de estrategias en este contexto, se entra en el mbito de la mente colectiva, individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos.

5S JAPONESAS El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples. Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo utilizan,tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones. La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular: Por otra parte, la metodologa pretende: Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado. Reducir gastos de tiempo y energa. Reducir riesgos de accidentes o sanitarios. Mejorar la calidad de la produccin. Mejorar la seguridad en el trabajo. Etapas

Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta una formacin compleja a toda la plantilla, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una metodologa rigurosa y disciplinada. Se basan en gestionar de forma sistemtica los elementos de un rea de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas. CLASIFICACIN (SEIRI): SEPARAR INNECESARIOS Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el rea de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos ltimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario. Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones: Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al ao. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difcil o imposible reposicin. Ejemplo: Es posible que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora elctrica slo porque hace 2 aos que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relacin de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compaas dedicadas a la tercerizacin de almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son movilizados a la ubicacin geogrfica del cliente cuando ste lo requiere. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica). De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fbrica). De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el puesto de trabajo. De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el puesto de trabajo, al alcance de la mano. Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario. Esta jerarquizacin del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados. ORDEN (SEITON): SITUAR NECESARIOS

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del rea. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa. Normas de orden: Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles de coger o sobre un soporte, ...) Definir las reglas de ordenamiento Hacer obvia la colocacin de los objetos Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario Clasificar los objetos por orden de utilizacin LIMPIEZA (SEIS): SUPRIMIR SUCIEDAD Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho ms fcil limpiarlo (seis). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento de la maquinaria. Normas de limpieza: Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas Volver a dejar sistemticamente en condiciones Facilitar la limpieza y la inspeccin Eliminar la anomala en origen ESTANDARIZACIN (SEIKETSU): SEALIZAR ANOMALAS Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas sencillas y visibles para todos.Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada da. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda: Hacer evidentes las consignas cantidades mnimas e identificacin de zonas.

Favorecer una gestin visual. Estandarizar los mtodos operatorios. Formar al personal en los estndares. MANTENIMIENTO DE LA DISCIPLINA (SHITSUKE): SEGUIR MEJORANDO Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia. Establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estndares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estndares para alcanzar los objetivos. Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin continua y fiable de la aplicacin del mtodo de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el mtodo es un medio, no un fin en s mismo. Pasos comunes de cada una de las etapas La implementacin de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos: Preparacin: formacin respecto a la metodologa y planificacin de actividades. Accin: bsqueda e identificacin, segn la etapa, de elementos innecesarios, desordenados (necesidades de identificacin y ubicacin), suciedad, etc. Anlisis y decisin en equipo de las propuestas de mejora que a continuacin se ejecutan. Documentacin de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.