La Ágil C-Suite

LIDERAZGO

por Darrell K. Rigby , Sarah Elk y Steve Berez

De la edición de mayo–junio 2020

Aviso: Traducido con el uso de inteligencia artificial; puede contener errores. Participe en esta
encuesta para hacernos llegar sus comentarios y obtenga información en las preguntas
frecuentes.

«B
Read in English

rian Johnson» es el director ejecutivo de una importante empresa de

bienes de consumo que ha tenido un éxito notable en la última década.
Al igual que sus predecesores, Johnson dirige un barco estrecho en todos
los aspectos de las operaciones, con excelencia en calidad de producto y
servicio y una cadena de suministro finamente ajustada. La empresa capitaliza las
economías de escala y disfruta de los costos más bajos de su industria.

/
Pero cuando hablamos por primera vez con él hace un año y medio, le preocupaba que
esos activos directivos se estuvieran convirtiendo en pasivos. «Estamos viendo
competidores enfocados en casi todos los segmentos de nuestro negocio», dijo Johnson.
(Hemos cambiado su nombre y otros detalles para proteger la confidencialidad de nuestras
conversaciones.) «Son pequeños, pero atacan como pirañas». Los nuevos participantes
estaban sacando productos y servicios que los distribuidores amaban. Sus políticas de
devolución indulgentes animaron a los clientes a probar sus ofertas. Sus entregas más
rápidas en plazos ajustados redujeron los costos de almacenamiento y los niveles de
inventario de los distribuidores. La compañía de Johnson estaba teniendo problemas para
responder a la presión, especialmente cuando lo hacía necesario que los habitantes de sus
bien custodiados silos organizacionales colaboraran unos con otros en innovaciones.

Como consultores, escuchamos preocupaciones similares de muchos ejecutivos como

Johnson interesados en crear equipos de liderazgo ágiles. Uno de nosotros (Darrell) ha
escrito sobre las oportunidades y desafíos de aumentar la agilidad añadiendo más y más
equipos (ver «Ágil a escala», HBR, mayo—junio de 2018). Pero después de estudiar cientos
de empresas para nuestro nuevo libro, creemos que si una empresa quiere ser rápida en
sus pies, transformar las experiencias de los clientes y superar continuamente a los
competidores, necesita más que muchos equipos ágiles. Para crear una empresa
verdaderamente ágil, los altos funcionarios (la mayoría, si no todos, de la suite C) también
deben adoptar principios ágiles. Este artículo explora cómo funcionan los equipos de
liderazgo ágiles, cómo se diferencian de los comités ejecutivos convencionales y de otros
equipos ágiles, y qué significa ágiles para el día a día de los ejecutivos sénior.

Creación de equilibrio desde la parte superior

El trabajo de un equipo ágil convencional es crear soluciones rentables e innovadoras a los
problemas: crear un nuevo producto o servicio, diseñar un mejor proceso de negocio o
desarrollar una tecnología avanzada para apoyar nuevas ofertas. El trabajo de un equipo de
liderazgo ágil es diferente. Es construir y operar un sistema ágil, es decir, una empresa
ágil.

/
Construir una empresa ágil no significa reemplazar las operaciones tradicionales con
equipos ágiles en todas partes. Agile es principalmente para la innovación, y las pruebas y
el aprendizaje que implica pueden comprometer los procesos operativos críticos. Imagine
las consecuencias adversas de fomentar la amplia variación, la experimentación sobre el
terreno y la toma de decisiones descentralizadas, todas las características distintivas de la
edad, en áreas como la seguridad alimentaria o de drogas, las políticas contra la
discriminación y el acoso, las normas contables y el control de calidad. Por lo tanto,
construir una empresa ágil significa encontrar el equilibrio adecuado entre la
estandarización de las operaciones y la búsqueda de innovaciones (a veces arriesgadas). Si
estuviera dirigiendo un restaurante, le gustaría asegurarse de que la comida y el servicio
eran de alta calidad consistentemente y de que la decoración era siempre limpia y
atractiva. Al mismo tiempo, sería necesario innovar: por ejemplo, introducir nuevos
elementos del menú, nuevos procedimientos de cocina o de primera mano, o nuevas
características como un programa de personalización de clientes. Si no presta suficiente
atención a las operaciones, las diapositivas de calidad y los costos aumentan, perjudicando
tanto a los clientes como al negocio. Si no le dedicas suficiente atención a la innovación, tu
restaurante se vuelve aburrido e incapaz de adaptarse a un entorno cambiante.

En una empresa grande, no es fácil mantener el equilibrio. El sistema operativo de una

empresa está compuesto por muchos componentes, por ejemplo, el propósito y los valores
de la empresa, su motor de talento y sus sistemas de datos y tecnología, y cada uno de
ellos puede salir seriamente de la nada, convirtiéndose en demasiado estático y oculto en
un extremo o demasiado arriesgado y caótico en el otro.

Equilibrio de la empresa ágil

Un sistema operativo empresarial comprende muchos componentes, cada uno de los cuales puede desbalancearse.
Para crear una empresa ágil, el equipo de liderazgo ágil identifica el punto de equilibrio óptimo para cada componente,
esto puede no caer en el centro, dependiendo del contexto y las circunstancias de la empresa, y luego evalúa dónde
es necesario reequilibrar.

/
/
No hay una fórmula establecida para encontrar el equilibrio correcto. Cada empresa y cada
actividad dentro de cada empresa serán diferentes. La gestión de las actividades de I+D
para un negocio de robótica, por ejemplo, exige un punto de equilibrio diferente al de la
gestión de las operaciones para una empresa de extracción de sal. Para encontrar el
equilibrio óptimo, el equipo de liderazgo ágil normalmente comienza creando nuevas
métricas para ayudar a determinar cuán ágil es la empresa, cuán ágil debe ser, si se está
moviendo en la dirección correcta a la velocidad correcta y qué limitaciones impiden el
progreso. Las encuestas de partes interesadas internas y externas para obtener sus puntos
de vista subjetivos de los procesos empresariales combinados con medidas objetivas, como
los tiempos del ciclo de innovación, la eficiencia del flujo (tiempo de trabajo frente a
tiempo de espera) y los cambios en la cuota de mercado, son útiles para determinar el
estado existente del sistema operativo. componentes. A continuación, el equipo elabora
una lista secuencial de actividades destinadas a lograr un equilibrio óptimo para cada
componente. El ágil proceso obliga a los líderes a salir de sus silos y trabajar juntos como
un grupo multidisciplinario, rompiendo obstáculos y girando cuando sea necesario. Al
reequilibrar cualquiera de los componentes que estén fuera de alineación, crearán, con el
tiempo, un sistema operativo para una empresa ágil.

El equipo de liderazgo ágil

Normalmente, el equipo de liderazgo ágil incluye parte o la totalidad del comité ejecutivo
de una empresa. Como mínimo, está integrado por el CEO y los jefes de finanzas, recursos
humanos, tecnología, operaciones y marketing, los individuos más críticos para los
componentes del sistema operativo.

Para la mayoría de los tipos de equipos ágiles, los miembros se asignan 100% a una sola
iniciativa. Eso no es posible para los equipos de liderazgo ágiles. Los ejecutivos deben
desempeñar simultáneamente múltiples funciones. Tienen que construir y administrar el
sistema operativo global de la empresa ágil, diagnosticando qué componentes deben
mejorarse y descubriendo cuándo y cómo lograr el equilibrio óptimo en cada uno de ellos.
Tienen que patrocinar y prestar su experiencia a los equipos encargados de rediseñar y
reequilibrar uno o más componentes. Al mismo tiempo, deben seguir supervisando las
dependencias y funciones del negocio y garantizar que las operaciones funcionen de
/
manera fiable y eficiente. Deben servir como mentores, entrenadores y tomadores de
decisiones. Y deben manejar cuestiones de gobierno corporativo como el cumplimiento y
las comunicaciones con los accionistas, por no hablar de las crisis del momento. Mientras
realizan tales roles operativos, los líderes deben tener en cuenta valores y principios ágiles,
pero no se organizan en equipos ágiles formales con todos los roles, ceremonias y
artefactos asociados.

/
Kenji Aoki/Archivo Trunk

El manejo de estas responsabilidades es una tarea difícil, muy diferente del trabajo de un
comité ejecutivo tradicional y de los equipos ágiles de libros de texto. Examinemos cómo
esto se desarrolla en la práctica, volviendo a Brian Johnson y su compañía. /
El CEO.
Después de nuestras conversaciones iniciales, Johnson decidió crear un equipo de
liderazgo ágil compuesto por el CFO, el Director de Recursos Humanos, el CIO, el COO, el
CMO y él mismo. Luego asumió el papel de «propietario de la iniciativa» para construir
una empresa ágil.

Nos dijo que el comité ejecutivo tardó unos cinco meses en empezar a pensar y actuar
como un equipo de liderazgo ágil. El primer paso de Johnson fue articular la necesidad de
cambiar y reestructurar la agenda para las reuniones del lunes de seis horas del equipo
para dedicar menos tiempo a detalles operativos y más a temas estratégicos. En esas
reuniones, el grupo aclaró la estrategia de la empresa, revaloró el valor de las actividades
actuales y decidió detener una serie de proyectos. Y se comprometió a utilizar enfoques
ágiles para centrarse en una importante iniciativa estratégica denominada Project Fusion,
que apuntó a un gran segmento de clientes con el objetivo de aumentar significativamente
la cuota de mercado y aumentar los ingresos en miles de millones de dólares. El equipo
dividió la iniciativa en tres componentes: uno centrado en mejorar el proceso de desarrollo
de productos. Otro examinó las formas de ampliar los canales de distribución y mejorar la
cadena de suministro. El tercero exploró programas de marketing para aumentar la
conciencia, los ensayos y las compras. Los miembros del equipo establecieron sus
ambiciones para cada componente y establecieron métricas para hacer un seguimiento del
progreso.

A continuación, identificaron todos los trabajos actuales relacionados con esas áreas y
decidieron cómo convertir las actividades más innovadoras en 25 equipos ágiles. Algunos
trabajos existentes se redujeron; otros se combinaron y reconfiguraron. Todo ello se
coordinó utilizando principios y prácticas ágiles para priorizar las actividades y elaborar
hojas de ruta flexibles. El equipo de productos, por ejemplo, primero secuenció una lista de
productos para desarrollar y luego esbozó escenarios para colaborar con socios externos
en cada uno de ellos.

Para crear una empresa verdaderamente ágil,

C-Suite debe adoptar principios ágiles.
/
Johnson lideró la creación de una estructura de gestión para Project Fusion, compuesta
por un gerente senior estrella del departamento de operaciones para dirigir el proyecto y
otros tres gerentes respetados para servir como «propietarios de iniciativas» de los 25
equipos ágiles. (Un propietario de la iniciativa, la persona responsable en última instancia
de entregar valor a los clientes internos y externos y a la empresa, generalmente proviene
de una función empresarial con experiencia vital para la iniciativa y divide su tiempo entre
trabajar con el equipo y coordinar con las partes interesadas clave, como clientes,
ejecutivos sénior y gerentes de negocios.) Los cuatro gerentes fueron asignados a tiempo
completo al proyecto. Los ejecutivos del equipo de liderazgo ágil patrocinaron las partes de
la iniciativa que estaban relacionadas con sus áreas de especialización. Como
patrocinadores, orientaron a los propietarios de la iniciativa, les ayudaron a tomar
decisiones difíciles de compensación y a encontrar expertos, y aseguraron que los
departamentos clave ejecutaran las recomendaciones de los equipos ágiles. (Para obtener
más información sobre cómo se estructuran y funcionan los equipos ágiles, consulte
«Abrazando Ágil», HBR, mayo de 2016.)

Mientras tanto, Johnson lideró a los miembros del equipo de liderazgo en la redacción de
un manifiesto ágil para guiar sus propios comportamientos. El documento serviría como
una especie de estrella del norte para ayudar a mantenerlos en el camino y evitar
retrocesos en sus interacciones con el equipo.

En el pasado, programas similares de

Manifiesto de un equipo de
liderazgo ágil
Un equipo de liderazgo ágil debe documentar los
principios y comportamientos a los que los
miembros se adherirán. Ese «manifiesto» puede
servir como mecanismo para exigir cuentas a las
personas. Esta plantilla, basada en el Manifiesto
original para el desarrollo ágil de software, es un
punto de partida eficaz para la personalización.
Individuos e interacciones,
procesos y herramientas no
«transformación» eran administrados a
tiempo parcial por personas mediocres cuyo
tiempo era relativamente fácil de liberar. Los
programas fallaron constantemente. Así que
esta vez alrededor del equipo de liderazgo
decidió dedicar algunos de los mejores y más
admirados gerentes de la compañía al
esfuerzo y diseñar el trabajo empezando por
el cliente. Además, acordaron dar a los
líderes de Project Fusion cualquier apoyo que
/
 Nos fijamos una ambición clara («qué»
y «por qué») y métricas para el éxito,
pero delegamos el «cómo» al equipo.
Capacitamos a los equipos y creemos
que la respuesta correcta no reside en
nosotros, sino en el equipo.
Compromiso con el cliente, no
contratos rígidos
Animamos a los equipos a buscar
retroalimentación de un conjunto
diverso de clientes y promover una
cultura de rápida adaptación a la
retroalimentación.
Creemos que las cosas siempre
pueden mejorarse.
Soluciones de trabajo,
documentación excesivano
Nos esforzamos por soluciones de
trabajo «suficientemente buenas» en
lugar de exigir la perfección.
Protegemos a los equipos para que
puedan enfocarse; desbloqueamos
rápidamente los impedimentos clave.
Apoyamos a los equipos en la
resolución de problemas complejos e
iteramos con frecuencia para ofrecer
soluciones rápidamente.
Flexibilidad, no planes concretos
Celebramos el aprendizaje y creamos
un entorno seguro para que los
solicitaran, utilizando reuniones diarias
breves (a menudo llamadas standups) para
ayudar a eliminar los impedimentos, un tema
que discutiremos a continuación.
Al menos una vez al mes, Johnson pidió a los
25 equipos ágiles de Project Fusion que
calificaran a su equipo de liderazgo por su
adhesión a los principios del manifiesto.
Instó al CIO a instalar herramientas de
software que aumentaran la visibilidad de los
equipos ágiles en toda la organización, con el
objetivo de minimizar el trabajo duplicado y
aumentar la colaboración. Animó al equipo
de liderazgo, a otros tomadores de decisiones
y a otros equipos ágiles a utilizar el sistema
para ver en tiempo real en qué estaban
trabajando todos, cuáles eran sus atrasos,
qué planeaban lograr para cuándo y qué
interdependencias existían entre los equipos.
Hizo todo lo posible para representar la voz
del cliente en las sesiones de trabajo de
liderazgo.
El CFO.
El director financiero de Johnson
rápidamente se convirtió en uno de los
miembros más activos del equipo de
liderazgo ágil. Trabajó estrechamente con
Johnson para centrar las agendas de las
sesiones de trabajo en las decisiones y los
obstáculos y para señalar comportamientos
que eran inconsistentes con el manifiesto de
/
 equipos tomen riesgos prudentes y liderazgo. Aplicó herramientas financieras
prueben hipótesis no convencionales. para ayudar al equipo de liderazgo ágil a
Abrazamos una priorización construir y secuenciar el atraso corporativo
despiadada y constante y detenemos de iniciativas. (Históricamente, el comité
actividades que no están dando ejecutivo había luchado por priorizar sus
resultados dentro del marco de tiempo actividades y terminó tratando de hacer
definido. demasiadas cosas a la vez.) El CFO enseñó a
los líderes de todos los equipos ágiles a
secuenciar sus actividades mediante la
construcción de un escenario financiero
simple: ¿Cuánto valor se perdería si cada iniciativa comenzara dentro de seis o 12 meses en
lugar de hoy? Las iniciativas que tenían el costo más alto de demora, ya sea porque los
beneficios eran tan grandes o porque se desperdiciarían oportunidades estacionales o
ventajas competitivas, llegaron a la cima del atraso.

En lugar de predecir lo impredecible, los líderes

ágiles crean ciclos de retroalimentación
rápidos.
Su trabajo más importante estaba en su propio dominio. Comenzó a renovar el proceso de
planificación, presupuestación y revisión, primero para Project Fusion y luego para otras
partes de la empresa que estaban abordando programas de innovación. Restablece los
objetivos corporativos para reflejar las nuevas prioridades. Creó nuevos informes
financieros para la iniciativa ágil estratégica. También encargó equipos ágiles para
desarrollar procesos de planificación y presupuestación similares a los utilizados por las
empresas de capital riesgo con start-ups. Anteriormente, los procesos se realizaban
anualmente con más frecuencia, al menos trimestralmente, pero serían menos onerosos.
En lugar de depender estrictamente de las previsiones financieras, los equipos
aumentarían la transparencia de las hipótesis clave, crearían formas de ponerlas a prueba e
identificarían posibles impedimentos. Por ejemplo, los equipos no se limitarían a
pronosticar ventas, sino que las dividirían en el número de clientes por año, la frecuencia
de compras por año, el número de artículos por compra y los ingresos medios por artículo.
/
Así pues, las hipótesis más críticas y riesgosas podrían probarse en primer lugar y podrían
examinarse y refinarse las desviaciones de las expectativas. A medida que los datos
comenzaran a entrar, los frecuentes bucles de retroalimentación acelerarían las decisiones
para aumentar las ganancias y limitar las pérdidas, al igual que en el mundo del capital de
riesgo.

El Director de Recursos Humanos.

El jefe de recursos humanos se centró en renovar el motor de talento de la empresa para
impulsar la transformación. Ahora que los equipos ágiles utilizaban personas totalmente
dedicadas en lugar de asignaciones a tiempo parcial, el Director de Recursos Humanos
necesitaba desarrollar nuevas trayectorias profesionales y sistemas de recompensa
adecuados para los miembros de la principal iniciativa ágil, junto con procesos para llenar
sus puestos anteriores. Para identificar el tipo de personas que deberían ser contratadas o
trasladadas y las habilidades que necesitarían para tener éxito, estudió la eficacia de los
equipos ágiles anteriores del departamento de IT, que habían adoptado ágiles mucho antes
que el resto de la empresa (un fenómeno común). Un determinante clave del éxito de un
equipo, descubrió, fue el propietario de la iniciativa, por lo que analizó las características
de las personas exitosas frente a las fallidas en ese rol. Desarrolló programas de
contratación, capacitación y coaching para desarrollar habilidades ágiles comunes en áreas
tecnológicas y empresariales. Aclaró los derechos de decisión entre los equipos ágiles y los
gerentes operativos, una fuente frecuente de confusión en muchas transformaciones
ágiles.

El CIO.
Dado que el departamento de TI tenía más experiencia con ágil, el CIO asumió el papel de
entrenador para el equipo de liderazgo ágil. Señaló cuando los miembros del equipo
estaban siguiendo principios y prácticas ágiles y cuando estaban cayendo en atajos
peligrosos o callejones sin salida. También desarrolló plantillas que describían para equipos
ágiles lo que se requería antes del lanzamiento. Para estar «listo para comenzar», cada
equipo tenía que identificar una gran oportunidad para el cliente; asumir la
responsabilidad de resultados específicos; asignar al equipo con expertos dedicados y

/
multidisciplinarios; y comprometerse a aplicar valores ágiles. Tenía que demostrar que
podía funcionar de forma autónoma, crear prototipos rápidos y colaborar estrechamente
con los clientes, y tenía que contar con el apoyo de un patrocinador senior.

El COO.
Este ejecutivo asumió el papel de director de integración, creando los procesos que los
equipos de innovación ágil y las unidades operativas necesitarían para trabajar juntos y
ampliarlos. Por ejemplo, se aseguró de que los equipos ágiles que diseñaban nuevas
estrategias de precios se conectaran regularmente con su equipo de ejecución de precios, y
que los equipos que estudiaban los productos que los clientes decían que querían
trabajaran estrechamente con sus gerentes de productos. Liberó a varios líderes sénior de
su departamento para Project Fusion. Se comprometió a entrenarlos y a superar los
impedimentos operacionales.

El CMO.
El papel del director de marketing se amplió desde las actividades tradicionales de
promoción de marca y publicidad hasta ayudar a las unidades de negocio a identificar y
priorizar oportunidades estratégicas. Consolidó informes fragmentados y a menudo
contradictorios de varias unidades de negocio en una fuente centralizada de datos sobre
segmentos de clientes, documentando su tamaño, tasas de crecimiento, necesidades
cambiantes y niveles de satisfacción con la empresa y sus competidores. Aumentó la
frecuencia y profundidad de los comentarios de los clientes, y trabajó con el CIO para
instalar tecnologías de vanguardia para aprender de las comunidades de clientes. También
recopiló información sobre los competidores, incluyendo sus cuotas de mercado por
segmento y sus actividades de innovación. Ella compartió esta información con el equipo
de liderazgo ágil semanalmente.

El problema del tiempo

Pedir a los líderes de alto nivel que ya son planos que asumieran las nuevas tareas y ritmos
que ágil requiere suena como un puente demasiado lejos. Lo que Johnson y otros líderes
ágiles han encontrado, sin embargo, es esto: Agile permite a los altos ejecutivos delegar
muchas de sus actividades en subordinados para que puedan centrarse en lo que solo ellos
pueden hacer. Los ejecutivos llegan a entender que una hora de revisar o cuestionar el /
trabajo de los gerentes operativos experimentados crea un valor mucho menor que una
hora invertida en el desarrollo de innovaciones interfuncionales importantes, una tarea
que los gerentes operativos no están en condiciones de manejar.

Estudiamos los calendarios de tres altos ejecutivos cuyas empresas se convirtieron en

organizaciones ágiles, cuantificamos cómo pasaban su tiempo y luego los entrevistamos.
Revisamos los hallazgos más allá de una docena de ejecutivos ágiles, y los resultados
fueron consistentes y reveladores. Al final de la transición a la agilidad (un proceso de tres
años para esas empresas), los líderes habían cuadruplicado el tiempo dedicado a la
estrategia (del 10% al 40%) y reducido el tiempo dedicado a la gestión de operaciones en
más de la mitad (del 60% al 25%). El tiempo dedicado a la gestión del talento había
aumentado ligeramente (del 30% al 35%).

Formas ágiles de liderar

Los altos ejecutivos de las grandes empresas saben mucho. Están rebosantes de confianza
en sí mismos. Estas son las características que los ayudaron a tener éxito, pero las mismas
características pueden convertirse en pasivos: Algunos ejecutivos creen que saben más que
ellos; algunos emiten órdenes sin tener todos los hechos. Un entorno ágil tiene una forma
de desafiar a tales líderes. Las personas que trabajan en equipos ágiles, incluso si no tienen
un alto rango en la organización, son propensos a responder a órdenes con comentarios
como estos: «Esa podría ser la respuesta correcta, pero nos gustaría probarlo primero». O
«Nuestros datos muestran que los clientes no valoran la función que está proponiendo». O
«Intentamos esa idea y la rechazamos. Aquí está el porqué».

Ágil, en resumen, requiere humildad de los líderes. No queremos decir una falsa humildad,
sino más bien el tipo que acelera el aprendizaje y refuerza la confianza de cada miembro
del equipo. Las personas humildes reconocen la inutilidad de predecir lo impredecible y,
en su lugar, construyen ciclos de retroalimentación rápidos para asegurar que las
iniciativas sigan por buen camino. Ellos entienden que las buenas ideas pueden venir de
cualquiera, no sólo de aquellos con el estatus más alto. Ellos ven su trabajo como ayudar a

/
los miembros del equipo a aprender y asumir responsabilidades, en lugar de decirle a cada
miembro del equipo qué hacer y cómo hacerlo. Un equipo de liderazgo ágil tiene que
adoptar tales actitudes o sus pronunciamientos sonarán vacíos.

Veamos ahora tres ejemplos de este tipo de mentalidad humilde y ágil en la práctica para
ver cómo afecta todo lo que hace un líder ágil, incluyendo la gestión de operaciones, el
coaching e incluso la gobernanza administrativa.

Respuesta rápida en todas partes.

Los equipos de innovación ágiles utilizan famosos sprints cortos (intervalos de trabajo de
una a cuatro semanas) y reuniones diarias de stand-up para crear bucles de
retroalimentación que identifican y resuelven los impedimentos para progresar lo más
rápidamente posible. Johnson está llevando estos bucles de retroalimentación a otro nivel.
Cada uno de los 25 equipos ágiles de Project Fusion se reúne a las 8:30 Soy para hablar
durante 15 minutos sobre planes para el día y posibles cuellos de botella. A las 8:45, los
líderes de los 25 equipos se reúnen en tres equipos de equipos para compartir perspectivas
y resolver conjuntamente tantos problemas como puedan. A las 9:00, los líderes de los tres
grupos, los propietarios de la iniciativa, se reúnen con el propietario de Project Fusion
para compartir sus hallazgos, resolver tantos problemas no resueltos como sea posible y
prepararse para reunirse con el ágil equipo de liderazgo. A las 9:15, los cuatro se reúnen
con el equipo de liderazgo ágil para resumir los planes para el día y presentar una lista de
decisiones e impedimentos que necesitan el equipo de liderazgo ágil para resolver. No
todos los miembros del equipo de C-suite pueden asistir a todas las reuniones, por
supuesto, y las personas que se encuentran en el camino a menudo se unen a través de
videoconferencias. Pero el equipo reconoce que reunirse cada día para tomar decisiones —
durante solo 15 minutos— es esencial para evitar una orientación confusa y conflictiva. Al
dejar de lado este tiempo y forzar las discusiones con frecuencia, los ejecutivos aceleran
drásticamente el ritmo de las decisiones.

Este enfoque funciona tan bien que Johnson está experimentando con el proceso en más
partes de la organización, incluidas las unidades de negocio y los departamentos
funcionales. Esto es similar al sistema de acurrucados diarios que Marc Harrison, CEO de
/
Intermountain Healthcare, utiliza para acelerar la mejora en su red de hospitales y clínicas
(ver su artículo «Cómo un sistema de atención médica estadounidense usa acurrucados de
15 minutos para mantener alineados 23 hospitales»).

Desde el mando hasta el entrenamiento.

Como miembro del consejo de administración y director de tecnología de Bosch Power
Tools, se le pidió a Henk Becker que lanzara la transformación ágil de la división en 2016
como parte de una iniciativa más grande a nivel empresarial. Él creó equipos ágiles que
desarrollaron enfoques colaborativos consistentes con valores y principios ágiles.

La mayoría de los líderes no están luchando

ágiles. Simplemente no ven cómo se aplica a
ellos.
Becker nos dijo que tenía que cambiarse a sí mismo a medida que los equipos cambiaban
sus formas de trabajo. Unos pocos líderes valientes habían comenzado a darle una opinión
de un tipo que nunca había oído antes. Le dijeron que querían ser dirigidos de manera
diferente. Su estilo de liderazgo, dijeron, no era sacar lo mejor de las personas, ni estaba
posicionando Power Tools para ganar en el mercado. Citaron momentos en que socavaba
su autoridad o retrasaba innecesariamente su trabajo. La experiencia, dice, fue «un clic en
mi cerebro y en mi corazón». Se dio cuenta de que necesitaba cambiar su actitud y su
comportamiento.

Así que comenzó un proceso de auto-reflexión y pidió más y más comentarios. Al

principio la gente era dudosa: ¿Era esto sólo una moda pasajera? Poco a poco, Becker
comenzó a construir confianza y ampliar el grupo de personas dándole retroalimentación.
Cambió su enfoque para concentrarse en el potencial de su gente y de la organización.
Empezó a usar un lenguaje positivo, preguntando «¿Cómo podemos?» en lugar de
centrarse en por qué algo no se podía hacer. Participó en la comunicación bidireccional en
lugar de emitir una dirección unidireccional. Para demostrar su compromiso, renunció a
su oficina y plaza de aparcamiento. También dejó de pedir a la gente que le hiciera

/
presentaciones de PowerPoint; en su lugar, comenzó a confiar en la información que ya
estaban utilizando. Tomó tiempo, dice, pero se convirtió en un líder diferente, el tipo que
pudo guiar con éxito una transformación ágil. Becker es ahora CEO de Bosch Power Tools.

De reuniones a sesiones de trabajo.

Una vez que Johnson y su CFO se sintieron cómodos con principios y prácticas ágiles, se
frustraron cada vez más con las reuniones de gestión de estilo antiguo. La mayoría
comenzó con objetivos poco claros. La gente compartió sus pensamientos sobre temas
aleatorios en orden aleatorio. Después de horas de discusión, los participantes de la
reunión estaban en aparente acuerdo, pero cuando llegó el momento de actuar, los
participantes frecuentemente se negaron a hacer lo que otros pensaban que se habían
inscrito. Dirían que las circunstancias habían cambiado y que las medidas propuestas
anteriormente no eran prácticas.

Johnson eliminó tantas reuniones como pudo. El resto pasó de tediosas revisiones de
informes de actividades a sesiones colaborativas de resolución de problemas. Comenzó
cada sesión de trabajo con una lista de las cuestiones que debían resolverse y las barreras
que debían eliminarse. Cuando las decisiones requerían compromisos difíciles entre varias
funciones, reunió a todas las personas clave en «sesiones de enjambre» que tomaban
decisiones en horas en lugar de semanas. Enseñó a los participantes a abordar los
problemas describiendo las opciones, evaluando las compensaciones, recomendando la
opción preferida, esbozando los supuestos detrás de ella, describiendo los pasos de acción
necesarios para probar los supuestos y comunicando los elementos de acción explícitos
para cada miembro del equipo directivo.

Los ejecutivos notaron la diferencia. Muchos se refirieron al «conflicto constructivo» que

sustituyó a la participación pasiva. El equipo impulsó las discusiones a tomar decisiones.
El ritmo de adopción de decisiones ha aumentado. Las personas abandonaron las sesiones
de trabajo con una clara comprensión de sus responsabilidades y un mayor compromiso
con sus objetivos. Johnson animó a la gente a crear mapas de carreteras flexibles que
permitieran a todos visualizar lo que se lograría, qué tan pronto y quién lo haría. Con el
tiempo, este enfoque de las reuniones se extendió por toda la organización.

Ó
/
CONCLUSIÓN
Los equipos ágiles a menudo citan el liderazgo y la cultura como las mayores barreras para
el escalado exitoso de ágiles. Pero la mayoría de los líderes no están luchando ágiles.
Simplemente no han entendido cómo se aplica a sus roles o cómo desempeñarlos de
maneras que mejoran la agilidad.

El liderazgo ágil exige que los ejecutivos creen un sistema cuidadosamente equilibrado que
ofrezca estabilidad y agilidad, un sistema que ejecute el negocio de manera eficiente,
cambie el negocio de manera efectiva y fusione las dos actividades sin destruir ambos
elementos. Un equipo de liderazgo ágil ve el desarrollo del sistema ágil como una iniciativa
ágil, de hecho, como la más vital de todas las iniciativas ágiles. Los ejecutivos sénior
aprenden a gestionar la transición como un equipo ágil. Lo ven como un programa de
mejora continua, no como un proyecto con puntos finales predecibles o fechas de
finalización fijas. Se dan cuenta de que ir demasiado despacio puede fallar en alcanzar la
velocidad de escape, y que cambiar demasiado rápido creará caos. Así que secuencian y
equilibran todos los componentes, reconocen el valor de los comportamientos ágiles de
modelado de roles, y aprecian que cómo toman decisiones será tan importante como las
decisiones mismas. Cuando todo funciona, mejoran los resultados del negocio, liberan el
potencial de los empleados y mejoran su satisfacción personal en el trabajo.

A version of this article appeared in the May–June 2020 issue of Harvard Business Review.

Darrell K. Rigby is a partner in the Boston office of Bain & Company. He heads the firm’s
global innovation practice. He is the author of Winning in Turbulence and is a co-author of
Doing Agile Right: Transformation Without Chaos (Harvard Business Review Press, 2020).

Sarah Elk is a partner in Bain & Company’s Chicago office and heads its global operating
model practice. She is also a co-author of Doing Agile Right: Transformation Without Chaos
(Harvard Business Review Press, 2020).

/
Related Topics: Organizational Structure

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MATS JANEMALM a month ago

The article is based on the unfortunate misconception that "Agile is primarily for innovation." Instead, Agile (at
large the same thinking as Lean) is very disciplined when it comes to quality and has a proven record of
enabling operational stability (reference DevOps).
The balancing model is all mixed up and contradictive. "Too static" and "too risky" cannot be compared as
opposites. For example, in our uncertain world, it could be "too risky" to have a "too static" product offering.
Another example is the "static" cadence of an Agile process that removes uncertainty and opens up for flexible
content. Could it be "too risky" to adopt a mindset that intends to reduce risk?
I certainly agree with the conclusion of the article, especially the understanding of the Agile mindset and its
implication on leadership and management. I am glad to see more and more articles and debates on this
subject, which help increase a common understanding of this critical topic.
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 Steve Berez is a partner in Bain & Company’s Boston office and a founder of its enterprise
technology practice. He is also a co-author of Doing Agile Right: Transformation Without Chaos
(Harvard Business Review Press, 2020).

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Nulo 2 3 4 Idioma nativo o
bilingüe

¿Cómo describiría su nivel de lectura y escritura en los siguientes

idiomas?
Nulo 2 3 4 Idioma nativo o
bilingüe

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