Gestión Estratégica de Procesos

De una visión inspiradora a procesos que generan cambios

De una visión inspiradora a procesos que generan cambios

Constantemente las empresas están buscando mejorar sus resultados, sobre todo los financieros. Sin embargo,
generalmente todas esas grandes ideas de cambio quedan en nada y volvemos a trabajar de la misma forma, sin
aplicar los cambios, y justamente por esto no avanzamos. ¿Qué hacer para tomar el camino correcto?

Hace tiempo atrás leí dos artículos que me llamaron la atención. Uno era sobre Albert Einstein, donde hablaba
sobre las crisis y la gran cantidad de oportunidad que estas generan. Me pareció interesante, pero lo que más me
llamó la atención fue una frase que decía:

No pretendamos obtener nuevos resultados, si siempre hacemos lo mismo.

Sin duda, una afirmación que suena bastante lógica y simple, y que es aplicable tanto en la vida privada como
empresarial.
El otro artículo era sobre las conferencias más vistas de TED, especialmente la titulada “Cómo los grandes líderes
inspiran a la acción”, de Simón Sinek, realizada en el año 2009 y que actualmente cuenta con más de 54 millones
de reproducciones.
En su charla, Sinek aborda los elementos diferenciadores que hacen que algunas organizaciones sobresalgan a
las demás y, en ese ámbito, encontró que hay tres preguntas que deben ser respondidas:

¿Por qué lo hago? (motivación u objetivo).

¿Cómo lo hago? (estrategia).
¿Qué hago? (resultado obtenido).

Por otra parte, siempre hemos escuchado las siguientes frases: “lo único constante es el cambio” y “hay que
adaptarse a los requerimientos de los clientes”. Pero sin duda la capacidad adaptativa de nuestras
organizaciones es sumamente lenta y restringida ya que, generalmente, nos enfocamos en el diseño de los
cambios, pero le asignamos muy poca importancia y esfuerzo a la ejecución de los mismo.

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De una visión inspiradora a procesos que generan cambios

Esto hace que, como organización, continuamente volvamos a ejecutar las mismas acciones que hemos
hecho por años, lo que NO nos permite lograr los nuevos resultados esperados.

Probablemente hemos incorporado tecnología, pensando en que "esta herramienta tecnológica sí que va a
generar un cambio y será la solución a los problemas" o “este software nos va a llevar a las grandes ligas” o “nos
vamos a poner pantalones largos”.
Pero después de muchas implementaciones, nos damos cuenta de que el cambio no ocurre y menos a la
velocidad esperada. No dudo que la tecnología es muy necesaria, ya que hay muchos procesos que nos costaría
mucho ejecutar sin ella, pero la simple inclusión de, por ejemplo, un software de gestión integrada (ERP),
claramente no va a cambiar la gestión de la organización.

¿Por qué nos cuesta tanto cambiar?

Muchas veces nos encontramos con organizaciones que aseguran que su cultura organizacional es muy
resistente al cambio, tanto a nivel ejecutivo como a nivel operacional. ¿Esto significa que es imposible generar
una modificación en la organización? Claro que no, ya que en la práctica nos damos cuenta de que las personas
sí están dispuestas a cambiar su forma de actuar, siempre que se visibilice que los resultados obtenidos no son
los deseados, que se establezcan claramente los objetivos a alcanzar y se les transmita en forma precisa qué se
espera de ellos. Así, se les convence de que son parte del cambio y que también obtendrán una recompensa por
llevarlo a cabo.

Es por ello que resulta crucial saber hacia dónde nos llevará el cambio, porque la
gente sólo estará dispuesta a cambiar cuando sepa cuál es el objetivo y su aporte
específico para lograrlo.

Definiendo hacia dónde vamos

En este sentido, el primer paso de una organización, ya sean empresas privadas, universidades, ministerios,
ONG's y empresas sin fines de lucro, debería ser definir su misión.
Esto implica establecer lo siguiente:
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Esto lo puede idear el dueño de la empresa, un decreto ley en los ministerios u organismos dependientes o un
acta en el caso de algunas ONG's. Pero, por sobre todas las cosas,
esta misión debe ser inspiradora y motivadora, y no ser concebida solamente como un slogan publicitario.
Luego, deberíamos definir la visión, es decir, cómo nos vemos como organización en un plazo establecido. Para
ello, les propongo el siguiente esquema, tomando como base lo establecido por Norton y Kaplan.

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De una visión inspiradora a procesos que generan cambios

Tanto la misión como la visión son responsabilidad exclusiva de los máximos representantes de las
organizaciones: dueños/as, el directorio o el Presidente de la República, en el caso de los ministerios y los
organismos dependientes de ellos, a través de un decreto de ley.

Es importante establecer que la visión, al ser definida con un horizonte de tiempo, con los resultados
esperados y la forma de ser reconocidos por los clientes, se transforma en el objetivo “madre” de la
organización.

Una vez definido este marco de acción, debemos bajarlo a un nivel más ejecutivo y definir: los objetivos, las
estrategias, la cadena de valor y la estructura organizacional.

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