Desafíos

fundamentales
en el diseño
organizacional

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 Objetivos de aprendizaje
 Describir los cuatro desafíos
fundamentales del diseño organizacional,
a los cuales se enfrentan los gerentes y
consultores.
 Analizar la forma en que tales desafíos
deben atenderse de manera simultánea,
si se busca crear una estructura
organizacional de alto desempeño.

4-2
 Objetivos de aprendizaje
 Distinguir entre las opciones de diseño
que subyacen a la creación de una
estructura, ya sea orgánica o
mecanicista.
 Reconocer cómo usar la teoría de la
contingencia para diseñar una estructura
que se adapte al ambiente de una
organización.

4-3
 Diferenciación
 Proceso mediante el cual una empresa
asigna gente y recursos a las tareas
organizacionales.
 Establece las relaciones entre tarea y
autoridad que permiten a la organización
alcanzar sus metas.
 División del trabajo: Proceso de
establecer y controlar el grado de
especialización en la organización.

4-4
 Diferenciación (cont.)
 En una organización simple, la
diferenciación es baja porque la división
del trabajo es baja.
 Un individuo o unos cuantos individuos
realizan todas las tareas
organizacionales.
 En una organización compleja, tanto la
división del trabajo como la diferenciación
son altas.

4-5
Figura 4.1 Desafío del diseño

4-6
Figura 4.1 Desafío del diseño
(cont.)

4-7
Figura 4.1 Desafío del diseño
(cont.)

4-8
Figura 4.1 Desafío del diseño
(cont.)

4-9
Figura 4.1 Desafío del diseño
(cont.)

4-10
 Roles organizacionales
 Conjunto de comportamientos relacionados
con la tarea, y que se requieren de un
individuo para desempeñar un puesto de
trabajo en la organización.
 A medida que la división del trabajo aumenta en
una organización, los gerentes se especializan en
algunos roles y contratan a gente que se
especializa en otros.
 La especialización permite a los individuos
desarrollar sus capacidades y conocimientos
individuales.

4-11
 Roles organizacionales (cont.)
La estructura organizacional se basa
en un sistema de roles entrelazados.
 La relación de un rol con otro se define
por los comportamientos vinculados con
la tarea.

4-12
 Roles organizacionales (cont.)
 Autoridad: Poder para hacer a la gente
responsable de sus acciones y tomar
decisiones sobre el uso de los recursos
organizacionales.
 Control: Capacidad para coordinar y
motivar a las personas para trabajar en
función de los intereses de la organización.

4-13
Figura 4.2 Bloques de construcción
de la diferenciación

4-14
Subunidades: Funciones y divisiones

 Función: Subunidad compuesta por un

grupo de individuos que trabajan juntos, que
poseen habilidades similares o que utilizan
el mismo tipo de conocimientos,
herramientas o técnicas para desempeñar
su labor.
 División: Subunidad que consiste en una
colección de funciones o departamentos que
comparten la responsabilidad de producir un
bien o servicio específico.

4-15
 Subunidades: Funciones
y divisiones (cont.)
 Complejidad organizacional: El número
de funciones y divisiones diferentes que
posee una organización.
 Grado de diferenciación

4-16
 Subunidades: Funciones
y divisiones (cont.)
Funciones de • Facilitan el control de una organización sobre sus relaciones con
apoyo el ambiente y con sus inversionistas.

Funciones de • Administran y mejoran la eficiencia de los procesos de conversión

producción en una organización, de manera que se cree más valor.

Funciones de • Posibilitan que una organización mantenga sus

mantenimiento departamentos en operación.

Funciones • Permiten que una organización se ajuste a los cambios en el

adaptativas ambiente.

Funciones • Facilitan el control y la coordinación de las actividades dentro de

administrativas los departamentos y entre estos.

4-17
 Diferenciación vertical y horizontal

 Jerarquía: Clasificación de las personas

basada en la autoridad y el rango
relativos.
 Diferenciación vertical: Forma en que
una organización diseña su jerarquía de
autoridad y crea las relaciones que de
rendición de cuentas, para vincular los
roles organizacionales y las subunidades.

4-18
 Diferenciación vertical
y horizontal (cont.)
 Diferenciación horizontal: Forma como
la empresa agrupa las tareas
organizacionales en roles, y estos en
subunidades (funciones y divisiones).

4-19
Figura 4.3 Organigrama
de BAR y Grille

4-20
 Figura 4.4 Desafíos
del diseño organizacional

4-21
 Equilibrio entre diferenciación
e integración
 Se supone que la diferenciación
horizontal debería permitir a las personas
especializarse y, por lo tanto, volverse
más productivas.
 La especialización limita la comunicación
entre las subunidades y evita que aprendan
una de la otra.
 Los miembros desarrollan una orientación a
la subunidad.

4-22
 Integración
 Proceso de coordinar diversas tareas,
funciones y divisiones, de manera que
trabajen juntas y no con propósitos
diferentes.

4-23
Tipos de mecanismos de integración

 Jerarquía de autoridad: Dicta quién le reporta

a quién.
 Contrato directo: Los gerentes se reúnen cara
a cara para coordinar las actividades.
 Resulta problemático que un gerente de una
subunidad no tenga autoridad sobre el gerente de
otra.
 Roles de enlace: A un gerente específico se le
asigna la responsabilidad de coordinarse con
los gerentes de otras subunidad en nombre de
sus subunidades.

4-24
 Tipos de mecanismos
de integración (cont.)
 Fuerza de tarea: Comité temporal que se
establece para manejar un problema
específico.
 Los miembros de la fuerza de tarea son
responsables de llevar la solución de vuelta a
sus funciones para ganar su introducción y
aprobación.
 Equipos: Cuando el problema que enfrenta
una fuerza de tarea se convierte en un asunto
administrativo o estratégico, la fuerza de tarea
se vuelve permanente.

4-25
 Tipos de mecanismos de
integración (cont.)
 Rol de integración: Posición de tiempo
completo establecida específicamente para
mejorar la comunicación entre las divisiones.
 Se enfoca en la integración en toda la
compañía.
 Departamento de integración: Un nuevo
departamento que tiene la intención de
coordinar las actividades de funciones o
divisiones.
 Se crea cuando muchos empleados
desempeñan roles de integración.

4-26
 Tabla 4.1 Tipos y ejemplos
de mecanismos integradores

4-27
Figura 4.5 Mecanismos
integradores

4-28
Figura 4.5 Mecanismos
integradores (cont.)

4-29
Figura 4.5 Mecanismos
integradores (cont.)

4-30
Diferenciación contra Integración

 Los gerentes tienen que lograr un

equilibrio adecuado entre diferenciación
e integración:
 Guiar de manera cuidadosa el proceso de
diferenciación.
 Integrar cuidadosamente la organización
eligiendo mecanismos de coordinación
adecuados.

4-31
 Equilibrio entre centralización
y descentralización
 Establecer una jerarquía de autoridad supone
una mejora en la forma en que funciona una
organización, ya que se puede considerar a la
gente responsable por sus acciones.
 A medida que disminuyen la responsabilidad
y la toma de riesgos, también lo hace el
desempeño organizacional, ya que sus
miembros no aprovechan las nuevas
oportunidades para usar sus competencias
clave.

4-32
 Centralización contra
descentralización de la autoridad
 Organización centralizada: Arreglo
organizacional donde la autoridad para
tomar decisiones importantes es retenida
por los integrantes de la alta jerarquía.
 Organización descentralizada: Cuando la
autoridad para tomar decisiones
importantes sobre los recursos de la
organización, así como para iniciar nuevos
proyectos, se delega a los gerentes de
todos los niveles en la jerarquía.

4-33
 Centralización contra
descentralización de la autoridad (cont.)
 Un equilibrio ideal implica:
 Permitir que los gerentes medios y de
nivel inferior, quienes están en el teatro de
operaciones, tomen decisiones
importantes.
 Permitir que los altos directivos se centren
en la elaboración de estrategias a largo
plazo.

4-34
 Equilibrio entre estandarización
y ajuste mutuo
 Estandarización: Conformidad con modelos o
ejemplos específicos, definida por un conjunto
de reglas y normas que se consideran
apropiadas en una situación determinada.
 Está definida por reglas y normas.
 Ajuste mutuo: Compromiso que surge
cuando la toma de decisiones y la
coordinación son procesos evolutivos, y la
gente usa su juicio en vez de reglas
estandarizadas para resolver un problema.

4-35
 Formalización: Reglas escritas
 Formalización: Uso de reglas y procedimientos
escritos para estandarizar las operaciones.
 Reglas: Enunciados formales escritos que
especifican los medios adecuados para alcanzar las
metas deseadas.
 Normas: Estándares o estilos de conducta
considerados aceptables o característicos por un
grupo de personas.
 Socialización: Proceso mediante el cual los
miembros de la organización aprenden las normas
de esta e internalizan las reglas de conducta
implícitas.
4-36
 Estandarización contra
ajuste mutuo
Eldesafío que enfrentan los gerentes
consiste en:
 Encontrar las mejores formas de utilizar las
reglas y normas para estandarizar el
comportamiento.
 Permitir el ajuste mutuo que da a los
individuos la oportunidad de descubrir
nuevas y mejores formas de alcanzar las
metas organizacionales.

4-37
 Figura 4.6 Cómo los desafíos del diseño
dan como resultado estructuras mecanicistas
y orgánicas

4-38
Figura 4.7 Relaciones
de tarea y de rol

4-39
 Enfoque de contingencia
en el diseño organizacional
 Enfoque administrativo en el cual el
diseño de la estructura organizacional se
ajusta a las fuentes de incertidumbre que
se enfrentan.
 La organización debería diseñar su
estructura para que se ajuste a su
ambiente.

4-40
 Figura 4.8 El ajuste entre
la organización y su ambiente

4-41
 Lawrence y Lorsch en la diferenciación, la
integración y el ambiente
 Investigaron cómo las compañías de distintas
industrias diferencian e integran sus
estructuras para ajustarse a las
características del ambiente industrial donde
compiten.
 Tres industrias que experimentan niveles de
incertidumbre diferentes :
o La industria de los plásticos
o La industria de los alimentos procesados
o La industria de fabricación de contenedores o latas

4-42
Tabla 4.2 El efecto de la incertidumbre sobre la
diferenciación e integración en tres industrias

4-43
Resultados: Lawrence and Lorsch

 Cuando el ambiente se percibe como

muy complejo e inestable:
 Las actitudes y la orientación de cada
departamento divergían significativamente.
 Cuando el ambiente se percibe como
inestable e incierto:
Las organizaciones son más eficaces si están
menos formalizadas, más descentralizadas y
con mayor apoyo en el ajuste mutuo.

4-44
Figura 4.9 Diferenciación funcional
y demandas del ambiente

4-45
 Burns y Stalker
 Las organizaciones necesitan diferentes
tipos de estructura para controlar las
actividades, cuando necesitan
adaptarse y responder al cambio en el
ambiente.
 Las compañías con estructura orgánica
eran más eficaces en los ambientes
cambiantes.
 Estructuras mecanicistas son más
eficaces en entornos estables.

4-46
Figura 4.10 Relación entre incertidumbre
ambiental y estructura organizacional

4-47
1-32