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MASTERCASE
Caso de estudio:
Las oportunidades perdidas
(Módulo 1,2,3 y 4 del curso)

Planteamiento
Luego de culminar con honores su maestría en Gestión Pública, Guillermo Bringas
ingresó a laborar como director del área de Recursos Humanos en la
Superintendencia Nacional de Servicios Públicos. Tenía mucha ilusión. Al fin podría
aplicar todo lo aprendido durante sus años de estudio, en un puesto y una
organización de mucha importancia para el país.

Guillermo tenía diez años de experiencia en el sector privado y llevaba poco más de
cuatro en el sector público, en dos instituciones, por lo que sus casi quince años de
experiencia, le hacían sentirse confiado en desempeñar un buen papel en la
Superintendencia.

Conocedor de la realidad contextual de las instituciones del Estado, donde las

expectativas del ciudadano son irrelevantes para muchos servidores públicos, con
una mala gestión del conocimiento al desperdiciarse inversiones previas y las
diferencias en el trato entre servidores que se encuentran en distintos regímenes
laborales, Guillermo estaba convencido que podría sobreponerse a todo ello.

Decidió iniciar su labor conversando con cada una de las personas de su área. Les
hizo saber todo lo que buscaba lograr en la institución y no le sorprendió que los
rostros del personal no mostraran mucho entusiasmo; es natural, pensó,
seguramente ya han escuchado cosas similares en el pasado y no han visto los
cambios, pero esta vez sí los verán, se dijo, porque “tengo claras mis prioridades”.
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Le solicitó al jefe de Capacitación, Arturo Contreras, que analizaran juntos las

necesidades que se presentaban en la actualidad, llegando a la conclusión que era
urgente mejorar el servicio de atención al ciudadano. Inmediatamente. Arturo
organizó un taller, contratando al expositor, encargándose del coffe break,
separando el local donde se llevaría a cabo e informando los jefes de las áreas
involucradas, que debían enviar a su personal a las sesiones respectivas.

Situación problemática:
Guillermo estuvo muy entusiasmado con esta primera actividad; fue el primero en
llegar al lugar en la fecha inicial, para dar inicio al evento. Eran las 9:15 a. m. y solo
asistieron cuatro personas, preguntó a Arturo y este no sabía que decir, pero indicó
que iría a ver qué pasaba.
A las 9:23 a. m. ya había unas 20 personas, por lo que Guillermo dio la bienvenida
y se inició la capacitación. Guillermo se fue a su oficina, pero quiso regresar a la
hora del receso para ver cómo iba todo, dándose con la sorpresa que sólo estaban
13 personas, ¿y el resto?, se preguntó. No quiso incomodar, era su primera
experiencia de este tipo, pero al terminar el día, llamó a Arturo:
- Arturo, me preocupa lo que ocurrió hoy – dice Guillermo.
- ¿A qué se refiere? – dice Arturo.
- ¿No te sorprende que hayan participado pocas personas en la capacitación?
- Lo que pasa es que el servicio de atención al ciudadano no se detiene, y
tuvieron que volver para atender a los usuarios que estaban esperando.
- Pero si habías informado a los jefes… - ahora Guillermo algo incómodo.
- Lo hice, pero cuando el público aumenta en plataforma de atención, los jefes
los mandan llamar para que regresen y atiendan.
- No es posible, ¡estaban en capacitación!
- Sí, pero consideran que más importante es el trabajo – dice Arturo.
- ¿Siempre ha sido así?
- Siempre. Aquí no se consideran las capacitaciones como prioritarias.
- ¿Qué hicieron los anteriores directores de RRHH?
- Bueno, cumplir con lo programado y pedir que envíen por lo menos a alguien
de su área – respondió Arturo.
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- Bien Arturo, veamos qué podemos hacer.

La situación se tornó más grave, cuando Guillermo conversa con una de las
participantes que estuvo temprano en la capacitación, permaneció durante todo el
taller y se mostró interesada en conversar con Guillermo:
- Margarita, agradezco que hayas querido conversar conmigo, ¿en qué te
puedo servir? – dice Guillermo.
- Señor Bringas, creo que usted tiene buena intención y ha sido sincero con
nosotros, por eso espero que guarde discreción sobre lo que voy a contarle.
- Tranquila Margarita, cuéntame.
- Bueno, ese señor que capacita, es aburrido, repite lo mismo todos los años
y no entiendo por qué lo siguen contratando. Adicionalmente, todos los años,
vamos las mismas personas a recibir el mismo discurso, cuando quienes más
necesitan las capacitaciones son nuestros jefes. Siempre hay quejas sobre el
trato que tienen con nosotros y son considerados como ineficientes.
- ¿Saben esto los que organizan los cursos?
- Por supuesto, pero tampoco muestran interés – seria Margarita, mira al
director.
- ¿Tienes alguna sugerencia?
- Que vaya todo el personal, no solo los mismos de siempre. Debe haber un
taller para los jefes, con otro expositor, por cierto.
- ¿Consideras que con eso se resolverá el problema? – dice Guillermo.
- Al menos será un comienzo.
- Agradezco sinceramente, la confianza y sinceridad, no te preocupes que
trabajaré esto con discreción.

Guillermo en un inicio buscó consejos de un amigo de la maestría con el que siempre

hicieron trabajos juntos; quien le advirtió que debería negociar para lograr los
objetivos, sin embargo, Guillermo se preguntaba: ¿por qué tendría que negociar?,
¡si se trata de la organización y esto es trabajo!

Luego de algunos días de indagaciones y sorpresas, como, por ejemplo, que el

gerente de Operaciones le dijo: “si te hago el favor de enviar a mi gente, tú que
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me das a cambio”, con lo cual Guillermo confirmó todo lo manifestado por

Margarita, pero no está seguro de las acciones que debe tomar para enfrentar esta
situación.

Al decidir conversar directamente con los jefes de las áreas para conocer sus
apreciaciones; los resultados fueron de todo tipo, por un lado, algunos mostraron
disposición para colaborar enviando al personal, otros no consideraban que sea
importante, mientras que se sucedieron sorpresas desagradables como la del
gerente de Operaciones.
Por otro lado, a Guillermo le causó gran malestar, comprobar la total renuencia a
que los mismos jefes quieran participar: “yo sé todo eso y no necesito ir”, fue la
respuesta común recibida por ellos.

Guillermo no sabía cómo hacer, pensaba que podía negociar cuando existen
intereses entre las partes, sin embargo, no veía la menor disposición para acceder
en estos procesos.

Sabía que debía comunicar algo, establecer criterios de negociación que fueran
atractivos para los jefes, pero no encontraba respuestas.