UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

FACULTAD DE INGENIERÍA
GESTIÓN DE NEGOCIOS
ING. ISABEL GARCÍA PAZ

COMPENDIO DE CASOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

integración de personal

CASO B
Un período emocionante para iniciar una carrera de Gerencia

En mayo de 1946, después de estudiar hasta las 2 de la mañana y conciliar un breve sueño,
Alejandro se despertó pensando en su nuevo trabajo, solamente le faltaba un examen final. Se lanzó
a través de la ciudad universitaria a su última clase. Se detuvo un momento en el umbral del
vestíbulo y se relajó para controlar sus emociones. Estaba agitado por el aumento de su adrenalina
y por la excitación del momento.
La emoción permaneció con él durante las semanas siguientes. Era afortunado por tomar parte del
auge económico de la posguerra. Impelida por una demanda doméstica y extrajera sin precedentes
las organizaciones industriales de los estados unidos crecían de manera exponencial. Como en
muchas otras compañías, el nuevo empleador de Alejandro virtualmente podía vender cualquier
artículo que produjera. Con un título de Administrador de Empresas bajo el brazo, Alejandro sintió
que sus oportunidades eran ilimitadas.
Es ahora mayo de 1996. Alejandro despierta con dolores artríticos que martirizan sus caderas y
rodillas. Habiendo perdido desde hace mucho tiempo su juventud, lamenta los achaques de la vejez
y protesta cuando ve su figura ante el espejo. A punto de retirarse como un respetable ejecutivo
corporativo, Alejandro ha logrado una posición cómoda para sí mismo. Pero tiene dudas sobre el
futuro de sus nietos. Aunque ellos gozan de un nivel de vida alto, comparado con muchos otros
países en el mundo, su futuro se ve amenazado por intimidantes retos. En la industria de Alejandro,
las compañías americanas, como muchas otras, enfrentan una competencia extranjera formidable.
Su compañía resistió la bancarrota dos veces, y ahora goza únicamente de ganancias mediocres,
comerciando principalmente productos extranjeros con su propia marca de fábrica.
Una placa colocada sobre la pared de Alejandro dice, “El tiempo pasa rápidamente y no se detiene
para nadie. Usted puede hacer buen o mal uso de él” Mientras lee la placa, se pregunta como él y
su generación de administradores pudieron haberlo hecho mejor. En conjunto, todos ellos
representaron un gran papel, y eran responsables de la situación económica actual: la perdida de
liderazgo en muchos mercados, el crecimiento de la deuda nacional, el desgaste de la infraestructura
nacional y el tropiezo con el estatus tecnológico y educativo. En su interior, Alejandro sabe que él
y los otros gerentes debieron haber hecho algo de manera diferente, y que los futuros gerentes
deberán cambiar sus procedimientos para evitar los fracasos que él vivió.
Los gerentes de la próxima generación tendrán que cambiar a un nuevo enfoque administrativo que
se adapte más a los desafíos económicos de hoy. Acercarse a los nuevos enfoques de la actualidad,
en todos los campos y todos los aspectos gerenciales, que son frecuentemente llamados Gerencia
de la Calidad Total o, simplemente Calidad Total.
No es demasiado tarde para que la compañía de Alejandro se transforme bajo un enfoque de
Gerencia de la Calidad Total. De hecho, existe gran entusiasmo entre sus gerentes y empleado
sobre los esfuerzos que se hacen para implantar la Calidad Total. La contratación de nuevos
profesionales provenientes de las escuelas de negocios y de ingeniería han ofrecido a la compañía
una nueva y vigorosa generación de gerentes que han sido educados con nuevos conceptos y
métodos de gerencia. Todos los empleados se involucran en aumentar el proceso de mejoramiento
de la empresa.
La compañía de Alejandro lanza nuevos productos y servicios en mercados crecientes, con nuevos
y perfeccionados sistemas organizacionales y mejores métodos gerenciales. A pesar de que los
resultados en el crecimiento de su participación en el mercado y su rentabilidad aún no se han
materializado, todos están muy optimistas. Los gerentes de Alejandro continúan en el aprendizaje
de nuevos métodos gerenciales y los incorporan conforme evolucionan en sus prácticas
administrativas. Los procesos de cambio y aprendizaje no son fáciles, y los resultados no están
garantizados. Después de todo, hay muchas compañías que persiguen estándares similares para
lograr la excelencia. Para Alejandro la vida como gerente en una compañía es seguramente un
desafío. Es, desde luego, un período emocionante para iniciar la carrera de gerencia.

CASO 1
La entrevista de Carol

Carol Mejía tiene 22 años de edad, está casada u le falta muy poco para graduarse de
Administradora de empresas en la sede regional de Zacapa de la Universidad Rafael Landívar.
Trabaja medio tiempo (de 8:00 a 12:00 horas) en una delegación del Tribunal Supremo Electoral,
a fin de poder hacerle frente al pago de sus estudios. Su promedio de calificaciones es de 90 puntos.

A Carol le gusta trabajar en el Tribunal Supremo Electoral, pero su empleo allí es de tipo secretarial
y ella desea un puesto administrativo, además por una reciente reducción presupuestal no hay un
puesto de este tipo en dicha dependencia gubernamental, Por ello ha empezado a buscar trabajo en
otros lugares.

La jefa de Carol, Maribel Zambrano, le recomendó que se pusiera en contacto con la empresa
Muñoz Asociados, ya que su hermano es subgerente allí, además ella conoce al jefe de personal,
Juan José Ramírez, a quien sugirió que llamara. Muñoz Asociados es una firma financiera mediana
que cuenta con 300 empleados y 5 gerentes.

Carol ha tenido varias experiencias en algunas empresas a las que ha llamado a personas como Juan
José Ramírez, y estas han dado una serie de excusas para no atenderla (está en una junta, se fue de
viaje, etc.). Por ello decidió ir directamente a la compañía y solicitar una entrevista con Ramírez.

Cuando Carol llegó a la empresa, pidió a la recepcionista que la anunciara con Ramírez; la
recepcionista llamó a personal y le pidió que la siguiera. Karen tenía unos 35 años y Carol supuso
que era la secretaria de Ramírez, pero cuando entro a la oficina Karen cerró la puerta y se sentó
frente a ella:

Carol: Pedí hablar con el señor Juan José Ramírez

Karen: Lo sé, pero yo soy la entrevistadora de personal y voy a manejar su caso.
Carol: Pero yo solicité ver específicamente a Ramírez
Karen: Lo siento, pero tenemos una política en la empresa: Las mujeres entrevistan a las
mujeres y los hombres a los hombres: ¿Que tan rápido puede escribir a máquina y tomar
dictados en taquigrafía?

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 Carol: No vine para una entrevista de tipo secretarial. Estoy terminando la carrera
universitaria en administración y deseo un puesto de medio tiempo como Ejecutiva Jr.
en administración y posteriormente, cuando me gradúe, que sea de tiempo completo.
Karen: Yo sólo entrevisto para puestos secretariales, además no tenemos puestos de Ejecutiva
Jr. disponibles. Ahora , llene esta solicitud de tiempo completo.
Carol: Dos personas que conozco, Jorge Lemus y Tatiana Conde, trabajan medio tiempo como
ejecutivos Jr. en administración en esta empresa.
Karen: No sé nada sobre ellos. Llene la solicitud de empleo (Carol llenó parte de la solicitud,
pero no la llenó completamente, ya que le pareció que parte de la información solicitada
no tenía sentido).
Carol: Una vez más, le digo que no voy a aceptar un trabajo secretarial. Quiero hablar con
Ramírez.
Karen: Ahora realizará esta prueba secretarial.
Carol: Creo que no me escuchó. No estoy interesada en un empleo de ese tipo.
Karen: Todos los que solicitan empleo aquí deben realizar esta prueba. (Carol realizó la prueba
y tardó 20 minutos, pero cada vez estaba más enojada).
Carol: ¿Quiere decir que todos, incluso hombres que solicitan empleo como contadores y
vendedores deben someterse a esta prueba también?
Karen: Si, bueno…gracias por haber venido y si tenemos algo le llamaremos.

Carol se fue muy enojada, comentó el incidente con Maribel, quién llamó a Ramírez para contarle
lo sucedido y aprovechó para decirle que Carol sería una buena candidata para un puesto como
Ejecutiva Jr. A su vez, Carol también le contó sobre el incidente a uno de sus profesores, quién
llamó al gerente de Recursos humanos de esa empresa, Arturo Lainfiesta, para expresarle su
preocupación por la forma de solicitud de empleo y el procedimiento en general.

Lainfiesta: La mayor parte de lo que Karen le dijo a Carol no es cierto, ya que las mujeres no
entrevistan sólo a mujeres, además no todos tienen que someterse a la prueba
secretarial. Este incidente es muy molesto y estamos pensando en llevar a cobo una
revisión de nuestro procedimiento para solicitud de empleo… lo haremos pronto.
Profesor: Francamente Arturo, Carol está preparada para presentar una queja ante la
Asociación de Gerentes de Guatemala, cuestión que podría manchar la reputación de
su empresa, además dudo que ahora ella desee trabajar para ustedes.
Lainfiesta: La volveremos a entrevistar y esperamos que se sienta satisfecha.

Ese día tres personas (Ramírez y otros dos ejecutivos de personal de sexo masculino) entrevistaron
nuevamente a Carol. Ramírez le explicó cuál sería la entrevista estándar, le explicó también que la
compañía acababa de hacer un recorte de diez personas en la nómina, debido a problemas en el
negocio y bajas utilidades. Ramírez en efecto, se disculpó y dijo que llamaría a Carol si surgía
algún empleo. Tres meses después del incidente, Carol se graduaba y aún no tenía noticias de
Ramírez

CASO 2
Uso de referencias

La empresa Chapinlandia, S.A. exige a todos los aspirantes a empleo que proporcionen como
referencias los nombres de tres empresas con las que hayan trabajado anteriormente. En la práctica, en

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el procedimiento de selección una de las tres es contactada para confirma los hechos del empleo
anterior, descritos en la solicitud de empleo.

Recientemente el gerente de Recursos Humanos ha cuestionado la eficacia de esta práctica y se ha

dado a la tarea de investigas las implicaciones del procedimiento de muestreo. Sugiere que las
preguntas del uno o del otro, de los nombres restantes, podrían producir evidencias muy diferentes.
Argumenta que se les debe interrogar a los tres si se quiere confiar en las referencias como una base
para la aceptación o rechazo.

El subgerente de Recursos Humanos sugirió que todo el procedimiento se debería eliminar. Argumenta
que, en primer lugar, las afirmaciones formuladas en respuesta a las preguntas no son confiables y que
las referencias no revelan los hechos más importantes. Segundo, insiste en que tanto él como el gerente
de Recursos Humanos pueden dar y de hecho dan una amplia gama de interpretaciones a estas
afirmaciones.

El jefe del departamento de Selección de Personal se encuentra preocupado debido a estas críticas. Se
preocupa en particular a causa de un experimento reciente. En ese experimento se pidió tanto a la
Gerencia como a la Subgerencia de Recursos Humanos que examinaran las referencias de diez
aspirantes y que los calificaran para su aceptación o rechazo. Para el efecto fueron eliminados los
nombres de los aspirantes. Tanto el gerente como el subgerente de Recursos Humanos estuvieron en
desacuerdo en más de seis de las diez referencias.

CASO 3
Gerencia de desaliento

Durante varios años el programa de selección de una empresa manufacturera ha contado con un
procedimiento de entrevistar tipo panel, en el que una entrevista sigue a la otra, para todos los
aspirantes que se considere, tienen probabilidades de avanzar hacia posiciones gerenciales o de
supervisión. Después de una entrevista preliminar de selección, que realiza un reclutador, los
candidatos se reúnen con seis funcionarios de la compañía, incluyendo un representante del
departamento de relaciones industriales.

El gerente administrativo insiste en que se le incluya en estos paneles. Esta impresionado con lo
que considera como una tendencia en las empresas modernas de apapachar y consentir a los nuevos
empleados. Dice que deberían conocer los hechos básicos de la vida y que se les debería decir que
les esperan muchas horas de trabajo y enfrentar muchas frustraciones y desalientos. En ese sentido,
en sus encuentros con los candidatos actúa duramente y les da una lección.

Los efectos de esta forma de entrevistar ya empiezan a notarse. Varios candidatos considerados
por otros como muy prometedores, han decidido no integrarse a la empresa. Algunos han dicho
abiertamente que no quieren trabajar en una compañía que tenga un gerente así. Un candidato
aconsejó a dos miembros del panel que deberían abandonar la compañía por esa razón.

CASO 4
Elaboración de un plan de desarrollo de carrera

Susana Amado era una telefonista de las oficinas generales de una gran empresa. Como graduada
del nivel medio, no tenía otra habilidad particular más que una voz y personalidad agradables. No
obstante, Susana deseaba mucho mejorar su posición económica. Reconociendo sus limitaciones
en materia de educación, empezó a tomar esporádicamente cursos de contaduría en un programa de

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educación diurna para adultos. Desafortunadamente no tenía ningún plan de desarrollo de carrera
en particular.
Susana también aprovechó el sistema de solicitud de empleos de esa empresa, solicitando entre
varias vacantes anunciadas, aunque en muchos casos no tenía los requisitos allí especificados.
Después de ser rechazada muchas veces, se desalentó. La señora Batres, una de las directoras
departamentales de esa empresa, la notó deprimida y la invitó a su oficina para hablar de los
problemas que estaba teniendo. Ella aprovechó la oportunidad para expresar su frustración y
decepción. Conforme se fue expresando se hizo evidente que, además de no tener habilidades
especiales y objetivos profesionales, durante la entrevista tendía a disculparse por tener únicamente
un título de nivel medio. Por ello preferían a otros candidatos que estaban mostrando lo mejor de
sí. La señora Batres sugirió que tal vez podría intentar un método más positivo durante la entrevista.
Por ejemplo, podría subrayar su esfuerzo de autosuperación en la escuela nocturna y el hecho de
que era una persona confiable y cooperadora, que estaba dispuesta a trabajar mucho para alcanzar
el éxito en el trabajo que estaba solicitando.
Después del consejo de la señora Batres, Susana seleccionó un trabajo para el que se consideraba
calificada. Hizo una presentación llena de energía y muy positiva durante su entrevista, haciendo
hincapié en sus cualidades favorables. Como resultado de este método fue seleccionada como
secretaria de facturas, aunque en este trabajo no recibía más que en el puesto de telefonista, si le
ofrecía un camino de posibles avances al área de contabilidad que estaba tomando.

CASO 5
Contratación de personal en la universidad Juan José Arévalo

La universidad Juan José Arévalo es una institución educativa que opera en la ciudad de
Quetzaltenango. Allí, se promueve la formación técnica y humanística de cerda de 3,000
estudiantes. En ella laboran actualmente 169 catedráticos que participan de una u otra manera en
las clases de computación.
En el pasado se dieron clases de computación a los alumnos de dicho curso, pero ahora está abierto
para cualquier estudiante que esté interesado. Dependiendo de la facultad a la que pertenecen los
estudiantes, las clases pueden ser avanzadas y sumamente rigurosas, o superficiales en extremo.
Lamentablemente se han producido quejas respecto a la formación que imparte la universidad en
esta área.
El rector la ha explicado a usted el problema de una manera honesta y directa: Nuestras clases
actuales de computación tiene tal variedad de niveles y cursos, que lamento confesarle que la
mejora manera de describirlos es con una sola expresión: el caos. Por ejemplo, no todos los
profesores programan en el mismo lenguaje. De igual manera su modo de enseñar, de examinar,
de calificar y de evaluar son completamente heterogéneos.
Para remediar la situación, quiero proceder a la creación de un módulo formal de computación
que preste sus servicios a toda la universidad. La solución de los problemas técnicos, por supuesto.
Le correspondería a otra persona. Lo mismo cabe decir respecto a los equipos y a las aulas.
Mi consulta con usted, y la posibilidad de que lleguemos a un acuerdo para trabajar en este campo,
se refiere a los aspectos de recursos humanos, específicamente.

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CASO 6
Hotel Costa Pacífica, Retalhuleu
Un importante grupo de inversionistas costarricenses han localizado y adquirido una extensa faja
de terreno costero en el Pacífico. Operando en terreno casi virgen (hay únicamente un poblado
indígena a 25 km de distancia) y a alto costo, se consiguió construir un conjunto turístico de primera
categoría, que incluye un hotel de 250 habitaciones y 400 camas, una piscina, dos canchas de tenis
y un campo de golf, además de cinco restaurantes y bares.
La compañía constructora comunicó que dará fin a sus labores en un plazo de cinco meses. El señor
Núñez, quién habrá de ser el gerente del nuevo hotel, ha especificado así las necesidades de personal
en la nueva empresa:
80 recamareras
40 mesero
24 empleados de cocina (cocineros, ayudantes, etc)
20 empleados de limpieza
5 empleados de Spa (peluquería, salón de belleza, masajes, etc.)
10 jardineros encargados de la piscina
10 empleados de recepción y maleteros
8 integrantes del departamento de recursos humanos
6 choferes
6 operadoras telefónicas
6 entrenadores (2 de natación, dos de buceo y dos del gimnasio)
5 encargados de mantenimiento (mecánicos, electricistas, etc)
4 encargados de seguridad
4 encargados de compras
6 capitanes de meseros
4 gerentes de turno
4 vendedores de paquetes y servicios hoteleros
2 encargados del departamento de mercadeo y relaciones públicas
1 gerente general (Señor Núñez)

Fuente:

Universidad Rafael Landívar: PROFASR (1997). Manual de casos y ejercicios de administración.

Vol. I. Guatemala