2014

Universidad Industrial de
Santander

Guillermo Beltrán D

[CASOS PARCIAL DIRECCION

EMPRESARIAL I]
El caso puede ser presentado como actividad lúdica, video, presentación como una obra actuada,
títeres o simplemente análisis y presentación magistral. Al Culminar cada grupo de caso el curso
tiene 10 minutos para dar sus opiniones y generar discusión ideológica. Estos casos (todos)
requieren ser leídos por todos para poder generar aportes que conlleven a mayor aprendizaje.
 Caso 1 El hijo del cliente
Caso 2 El cambio irreversible
Caso 4 la secretaria eficiente
Caso 5¿Quién está manejando el departamento?
Caso 6 El contador que trabaja duro
Caso 7 El gerente ocupado
Caso 8 Rotación de personal en el almacén
Caso 9 Arnold Bosch

Orientaciones Generales para trabajar los casos

Para cada Caso se requiere:
 Saber Cuál es el Problema que se presenta
 Porque se da el Problema
 Alternativas de Solución para el Problema
 Alternativas de Solución para que no se vuelva a presentar la
problemática
El caso puede ser presentado como actividad lúdica, video, presentación
como una obra actuada, títeres o simplemente análisis y presentación
magistral.
Al Culminar cada grupo de caso el curso tiene 10 minutos para dar sus
opiniones y generar discusión ideológica.
Estos casos (todos) requieren ser leídos por todos para poder generar
aportes que conlleven a mayor aprendizaje.

Dirección Empresarial Grupo O2 (lunes y Jueves 6:00 A.M)

El Grupo Dirección Empresarial F1 (lunes y jueves 6:00 PM)

 Caso 1 Dirección Empresarial 1
EL HIJO DEL CLIENTE

El señor Santiago Gómez Sr., es el comprador principal de las Ferreterías Ayax, una gran
compañía de Ferretera de Monterrey. El es un cliente importante para la compañía de
Metales C&A., S.A. Durante una época del año el señor Gómez Sr., compra millones de
pesos en muebles metálicos para jardín de C&A., lo cual representa entre el 30 y 40% de
las ventas anuales de C&A. Cuando Arturo Artigas, Gerente de Ventas de C&A., estaba
telefoneando al señor Gómez, este último le pidió a Artigas que viera con el presidente de
C&A. Si podía emplear a su hijo, que se había salido de la universidad y quería
encontrar trabajo en la industria. Artigas le aseguró que pondría el mayor interés y que le
informaría pronto.

Después de una breve discusión y considerando la importancia del cliente, el

presidente de C&A., le pidió a Santiago Gómez Jr. Que fuera a su oficina para una
entrevista. Se contrató a Santiago Jr. y se le dio el puesto de asistente del
superintendente de planta de C&A., a F. Suástegui se le informó de la conexión que
había con el cliente, y no se le dio ninguna posibilidad de elección en la selección de
Santiago Jr. El trabajo de Santiago Jr, consistía esencialmente en hacer cosas que
Suástegui le delegaba, es decir, estaba en la posición de ayudante personal.

Al principio, Suástegui estaba muy bien impresionado con el deseo de aprender, la

claridad de juicio y los esfuerzos de Santiago.

Después de unas semanas Suástegui informó al presidente de C&A. " lo bien que
esta saliendo el joven Gómez" y esta información se pasó a Gómez Sr., la siguiente vez
que Artigas, el Gerente de Ventas, le telefoneó. Todo fue sobre ruedas por unos meses y
las órdenes de las Ferreterías Ayax, se fueron incrementando a un ritmo creciente. No
había modo de juzgar si este incremento en pedidos se debía a las buenas noticias sobre
Santiago Jr., a una mejoría en el negocio o si había un trato preferencial.

Sin embargo después de unos meses de trabajo Santiago Jr. empezó a

desmejorar en su trabajo. Su entusiasmo inicial parecía decrecer, sus actitudes dejaban
mucho que desear y al parecer le importaba menos y menos el trabajo. Suástegui tuvo
algunas charlas amistosas con Santiago Jr., durante las cuales Santiago le dijo a
Suástegui: "Siempre puedo trabajar en el negocio de mi viejo si este trabajo no marcha
bien".

Suástegui mantuvo informado al presidente de C&A. sobre estos incidentes.

Santiago Jr. faltó en repetidas ocasiones por uno o dos días al trabajo sin notificar al jefe
o tener una excusa. Cuando Santiago discutió esto con él, Santiago Jr. mostró
indiferencia a la que su jefe tenía que decir.

Esto siguió así por cerca de dos meses más y Suástegui sentía que debía
despedir a Santiago Jr., ya que no estaba siendo un asistente efectivo. Sin embargo,
Suástegui estaba renuente a hacerlo, ya que estaba consciente de la conexión entre
Santiago Gómez Sr., y la manera en que los negocios de la compañía C&A. dependían
de las Ferreterías Ayax. Suástegui se preguntaba qué hacer.
 Caso 2 Dirección Empresarial
El Cambio Irreversible

El supervisor del Departamento de producción de la planta número 1 de la

reconocida fábrica de computadora de la Ciudad de Cartagena, Colombia, José
Solórzano, se enteró que su departamento de ensamble iba a ser mecanizado.

Como resultado de ello el número de empleados se reduciría de 120 a 25,

aproximadamente. A la mayor parte de los trabajadores desplazados se les daría
preferencia para ocupar vacantes en otros departamentos de la Empresa, en
consideración, sobre todo, a su antigüedad en ella.

El departamento Administrativo le solicitó que preparara a sus trabajadores para el

cambio, para reducir el número de interrupciones, quejas y tiempo perdido en
discusiones con los afectados sobre las razones del mismo.

Los trabajadores siempre habían tenido excelentes relaciones con Solórzano y

creían que éste los defendería en cualquier situación en que se viera amenazado su
trabajo.

Los trabajadores sabían que sus trabajos eran los mejor remunerados de la
Empresa y que el cambio los perjudicaría. Además, dudaban que sus derechos fueran
respetados.

Se pide responder las siguientes preguntas:

 ¿Cómo debe abordar Solórzano el asunto con sus trabajadores?

 ¿qué posición debe adoptar ante la administración

 ¿Debe continuar con su estilo de supervisión claramente

identificado con los trabajadores o debe apegarse rigurosamente a los
lineamientos dictados por la administración de la empresa?
 Caso 3 Dirección Empresarial
La expansión de la Empresa “Recíbalo Ya”
Carlos Gómez Empezó con la compañía de entregas “Recíbalo Ya” hace cinco
años. Inicialmente la compañía proporcionó servicio de entregas comerciales de
todos los paquetes en la Ciudad de san Gil (población de 500.000 Habitantes)
Carlos empezó solo, con un empleado y un chofer. En tres años “Recíbalo Ya “creció al
punto de requerir tres empleados y doce chóferes. Entonces Carlos decidió expandirse
y proporcionar servicio a todo el Departamento. Él calculó que esto requería el aumento
de dos nuevas oficinas, una ubicada en Bucaramanga y la otra en Tunja. Cada oficina
constaba de un Administrador un empleado y 2 chóferes. Cada población se
encontraba a 200 Kms de San Gil, Carlos se encontraba en posibilidad de visitar c/u
por lo menos una vez a la semana y coordinar personalmente las operaciones, además
de proporcionar asesoría administrativa general. El sistema de entrega a todo el Dpto.
tuvo éxito y el primer año reportó una fuerte utilidad.
Al año siguiente Carlos decidió expandirse a dos Dptos. vecinos estableció dos oficinas
en cada uno. Sin embargo desde el principio las cosas no fueron fáciles en estos Dptos.
Las quejas de los clientes se multiplicaron, después de nueve meses Carlos cambio los
Administradores de estas cuatro oficinas. Aun así, las cosas no mejoraron. Convencido
de que él era el único que podía enderezar el negocio fuera del Dpto, Carlos empezó a
visitarlas una cada dos semanas. Este programa requirió que pasara por lo menos la
mitad de su tiempo viajando en carretera entre ellas. Después de cuatro meses de esta
actividad toda la operación “Recíbalo Ya” apareció desorganizada y las utilidades
declinaron dramáticamente.
 Caso 4
LA SECRETARIA EFICIENTE

Jaime Dacal es el vicepresidente a cargo de fabricación de la Compañía Química

Coyde. Dacal tiene autoridad directa de línea sobre Eduardo Casas, el
superintendente de planta; Carlos López, el jefe de ingeniería; Diana Porras, el
agente de compras; Carlos Gómez, supervisor de mantenimiento y Carla
Chávez, Supervisora del departamento de embarque.
Hace tres años Dacal contrato a Beatriz Cuenca, de 38 años, como Secretaria. La
Señora Cuenca era una trabajadora diligente muy capaz y eficiente; rápidamente
se gano la admiración y confianza del señor Dacal. Dacal se sentía afortunado de
tener una secretaria tan capaz, ya que ella asumía gustosamente numerosas
tareas, lo cual permitía a Dacal dedicarle mas tiempo a su amplia responsabilidad
administrativa sobre los cinco Departamentos. Aveces, los supervisores el señor
Dacal recibían instrucciones escritas en forma de memorándum, los cuales
claramente eran originados por la señora Cuenca, pero que les llegaban con
iniciales del señor Dacal.
La Señora Cuenca daba, de cuando en cuando, directrices orales a los
subordinados de Dacal. Para ejemplo varias veces fue con el superintendente de
la planta, el Señor Casas, y le dio instrucciones respecto a problemas de la
programación de la planta. A veces ella bajaba a la nave de producción y le pedía
a varios trabajadores del departamento que aceleraran algunos pedidos, u otras
ordenes sin ver a Casas primero. Frecuentemente ella le decía a varios
trabajadores de mantenimiento que hicieran varios proyectos que decía ella
"quiere el señor Dacal que haga usted " cosas similares pasaron en el
departamento de entregas, donde ella dejaba frecuentemente instrucciones para
tratamiento de los pedidos de algunos clientes.

En la mayor parte de estas situaciones, Dacal no se había dado cuenta que la

señora Cuenca se había puesto en comunicación directamente con los
subordinados para acelerar la solución a problemas que le habían comunicado.
Algunos individuos se quejaban diciendo que tales ordenes deberían venir de
Dacal o del supervisor departamental adecuado. En la mayor parte de los casos,
sin embargo, todos los implicados se daban cuenta de que Beatriz Cueca tenía en
mente los mejores intereses de la empresa y normalmente cumplían todas las
peticiones.

Sin Embargo, al pasar el tiempo, los supervisores empezaron a sentir que la

señora Cuenca estaba estorbando más que ayudando a resolver problemas. En
algunos casos, los obreros de planta no compraban con Casas, sino que le pedían
instrucciones directamente a Beatriz. Otros incidentes similares ocurrieron en otros
departamentos. Un día tomando una taza de café, Casas, la Señora Chávez y
Gómez desahogaron su enojo y preocupación unos con otros discutiendo que
deberían o podrían hacer sobre esta situación. Al principio habían visto
favorablemente a la señora Cuenca, pero ahora la consideraban un factor de
molestia e indisciplina, que estaba minando sus posiciones como supervisores.
 Caso 5
¿QUIÉN ESTÁ MANEJANDO EL DEPARTAMENTO?

Leticia Pomar, supervisora del departamento de aparatos eléctricos pequeños de

unos almacenes, llegó a la oficina de Pancho López, gerente de personal de la
compañía.

"Pancho", dijo Leticia, "tengo un problema que parece que no puedo resolver y
necesito tu ayuda" . "Muy, bien, de qué se trata", contestó el Sr. López. "Tengo un
problema con uno de mis vendedores", Leticia comenzó. "Es Jaime García, que
ha estado en mi departamento por un poco más de dos años. Cada vez que doy a
mis subordinados una instrucción o directriz, van y consultan con Jaime primero.
Jaime es un buen empleado y aunque he estado buscando una razón para
correrlo ya hace algún tiempo, pero no he encontrado ninguna razón justificable.
Sé que el sindicato no se opondría si me deshiciera de él. A ellos les causa tanto
problema como a mí. No sé qué poder especial ejerce Jaime sobre esta gente,
pero parece que él tiene la autoridad de mi departamento y no yo. Los
trabajadores no siempre van con él inmediatamente cuando les pido que hagan
algo; pero tarde o temprano se lo informan y él da su aprobación. No tengo
ningún caso últimamente en donde él contradiga mis órdenes, o que el trabajo no
se lleve a cabo. Así que realmente no tengo razón de hacer caso de todo esto
que pasa. Simplemente no sé qué hacer. He tratado de transferir a Jaime a otro
departamento, pero nadie tiene un puesto vacante que pueda ocupar y no parece
ansioso por dejar mi departamento. Ojalá puedas decirme qué hacer".
 Caso 6 Dirección Empresarial
EL CONTADOR QUE TRABAJA DURO

Guillermo Gutiérrez, contralor de la compañía Rodillos para Pintura, empezó con

la compañía hace 20 años. La firma ha crecido sustancialmente de 10
trabajadores a 150 que tiene actualmente. El señor Gutiérrez empezó como "el
departamento de contabilidad de un solo hombre" y ahora tiene ocho empleados
en su departamento. Él es un supervisor muy leal y trabajador, que prefiere hacer
él mismo tantas cosas como le es posible, en vez de asignar más tareas a sus
subordinados.

En los últimos años, sin embargo, varios supervisores se han venido quejando de
que el departamento de contabilidad se encuentra más y más "atascado ", fueron
aumentando los atrasos en tener cifras al día, y también aumentó el número de
errores en los cheques de nómina y en otras áreas de la contabilidad.

El señor Samuel Rodarte, presidente de la firma, sentía que mucho del problema
del departamento de contabilidad se centraba en el señor Gutiérrez.

Rodarte alentó ocasionalmente a Gutiérrez a que asignara mayores tareas a sus

subordinados y les delegara autoridad. Rodarte también trató de inculcarle la
necesidad de nuevos procedimientos, y de que escuchara las ideas nuevas de sus
subordinados, pero de alguna manera Gutiérrez no capto la idea y no hizo nada
por cambiar. Mientras tanto, las cosas se ponían peor en el departamento de
contabilidad, y Rodarte consideraba qué pasos tomar. Se resistía a despedir a
Gutiérrez, quien tenía 60 años y era un amigo personal muy cercano.
 Caso 7 Dirección Empresarial
El Gerente ocupado
El Sr. Pablo Jaimes, Presidente de la compañía manufacturera la Unión de
Piedecuesta, llegó a su escritorio y encontró una fila de papeles encima, aunque
recordaba que se había puesto al día la noche anterior antes de haberse ido a
casa. Le preguntó a su secretaria que contenían esos papeles. Ella le informó que
habían llegado en el correo en el final del día anterior y que eran requisiciones y
papeles por autorizar de la planta de Barranca. Ya que ella las había leído, Jaimes
le pidió que le dijera brevemente lo que contenía cada petición. Él pensó que
podía ahorrar tiempo al hacer esto. La conversación se inicio como sigue:
Secretaria: Una petición de la compra de una y media hectárea de terreno junto a
la planta de Barranca, por valor de trece millones y medio millones de pesos,
como se discutió cuando Usted estuvo en Barranca.
Jaimes: Esta bien, la firmaré
Secretaria: Se pide aprobación de la compra de un computador adicional de
$2.000.000
Jaimes: No sé nada sobre esto, por favor pregunte para que se necesite, y si la
necesita porque no quieren comprar uno usado.
Secretaria: Una requisición para un letrero nuevo a la entrada de la planta por
valor de $250.000
Jaimes: Muy bien la firmare.
Secretaria: Petición de un donativo al círculo político local, por valor de $30.000
Jaimes: ¿porque no? La firmare!!
Secretaria: Una petición para que la compañía contribuya $50.000 a los gastos de
la liga de bolos de los empleados de la compañía.
Jaimes: Absolutamente no! Consígame más información sobre esto.
Secretaria: Se necesita pintar las oficinas y el estimado del contratista es de
$200.000
Jaimes: no contestó pero firmó el papel
Secretaria: Piden la aprobación para la compra de papelería y tarjetas de reloj
Otra vez, Jaimes firmó sin preguntar
Después de más de una hora Jaimes había acabado, y ya le habían puesto el
correo de la mañana sobre su escritorio.
Mientras lo leía recibió numerosas llamadas y además tenía cinco personas en la
antesala esperándolo. Mientras leía su secretaria le informo que el
superintendente de la planta tenía un problema y que deseaba verlo en el ala
norte. Jaimes dejó su escritorio de inmediato y regresó media hora después,
preguntándose si el superintendente no habría podido resolver el problema por si
mismo. Todo el día se le fueron acumulando asuntos, no importando cuantas
decisiones tomara o cuantos problemas resolviera.
En la noche de camino a casa Jaimes se preguntaba "por qué estaré tan
terriblemente ocupado, y sin embargo al terminar el día no sé en que se me ha ido
el tiempo? El día se me pasa rápido y se logra muy poco. Y todavía hay gente que
piensa que ser presidente de una Empresa es un trabajo ligero"
 Caso 8 Dirección Empresarial
ROTACIÓN DE PERSONAL EN EL ALMACEN

Juan Caso, de 30 años de edad, era supervisor de almacén de la Compañía

Manufacturera Dubuque. Ha trabajado para la compañía por cinco años; los
últimos tres en el Departamento de Compras. Esto le dio familiaridad con la
mayoría de los materiales, repuestos y otros artículos manejados por la compañía.
Cuando el puesto de supervisor de Almacén quedó vacante, se lo dieron a él. Fue
una promoción para él, y estaba ansioso de triunfar en su nuevo puesto.

Juan instauró unos procedimientos nuevos para llevar registros y controles, así
como para asegurar el abastecimiento de materiales, y después de un año su
departamento parecía sin duda marchar bien. Sin embargo, Juan tenía siete
empleados trabajando para él cuando comenzó, y dentro del primer año, cinco de
los siete dejaron la compañía y tuvieron que ser remplazados. Los cinco habían
estado con la compañía un buen número de años.

Cuando el director de personal llamó la atención sobre este asunto al

superintendente de planta, bajo el cual se encontraba la autoridad del almacén, el
director de personal sugirió que se llamara a un consultor externo para revisar la
operación del almacén, o que el asistente del presidente, que también funcionaba
como "corrector de problemas" o "apaga fuegos" debería ver esto.

Después de que pasaron varias semanas, se envió un reporte al gerente de planta

de parte del asistente del presidente que estudió la situación del almacén.

Los resultados mostraron que Juan Caso era un hombre muy conocedor y que los
nuevos métodos y procedimientos que él originó eran buenos. El reporte
mencionaba que el departamento funcionaba generalmente bien, Sin embargo,
decía también que la mayor debilidad de Juan parecía estar en las áreas de
motivación, dirección, comunicación y liderazgo. Juan parecía ser un joven muy
rígido y formal, quien con el deseo de triunfar en su nuevo trabajo, manejaba el
departamento con una mano muy firme. Creaba un resentimiento considerable
entre sus empleados con su manera de dirigir y algunas veces avergonzaba a sus
subordinados tomando medidas disciplinarias en público.

Una vez que recibió el informe, el superintendente de planta meditó sobre qué
hacer. Juan ciertamente estaba haciendo un buen trabajo en el aspecto material
de su función, pero sus deficiencias en el área de personal eran muy serias como
para ignorarse.
 Caso 9
ARNOLD BOSCH
Arnold Bosch es empleado de una empresa mediana de confección de ropa de "pret a
porxer" situada en la región central de Suiza y con dos plantas de fabricación. En ella se
producen vestidos y trajes para grandes almacenes y empresas distribuidoras en Suiza.

En las últimas 6 semanas han surgido problemas en el suministro a clientes debido a

distorsiones en los aprovisionamientos de tejidos y en la producción. Los tejidos proceden
de Suiza, Gran Bretaña, Italia y sur de Alemania. Ante la situación se na podido
tranquilizar a dos de los clientes más importantes, pero un tercero, una importante
empresa distribuidora, ha amenazado con la ruptura de relaciones comerciales si en dos
meses no se recupera el ritmo normal de suministro.

La dirección ha realizado para ello una investigación que inicialmente ha tenido los
siguientes resultados:

- La producción se ve afectada por la diferente calidad de los tejidos cuya manipulación

resulta difícil en ciertos casos. Frecuentemente se producen averías y daños en las
máquinas de coser, asimismo son frecuentes los rechazos en el control de calidad por
defectos, nunca se alcanzan los niveles de producción previstos, y los operarios se han
negado en ciertos casos a trabajar con determinados géneros, etc.

- El director de compras niega esta situación, afirma que no es la primera vez que el
departamento de producción se queja injustamente y trata de desplazar el problema de su
departamento y sus subordinados que cumplen con su obligación como siempre.

En posteriores investigaciones se ha puesto de manifiesto que trabajadores del

departamento de "Control de entradas" de aprovisionamientos no han hecho durante las 5
últimas semanas los correspondientes "Informes de control de calidad" de los materiales
recluidos.

Estos informes se realizan con el fin de asegurar la calidad de los materiales y sirven de
base al director de compras para negociar con los proveedores. Su realización está
descrita dentro de las funciones del departamento de compras como una de las tareas a
realizar permanentemente.

El "Control de entrada" está dirigido por el Sr. Arnold Bosch que depende jerárquicamente
del director de compras. El Sr. Bosch justifica las irregularidades en los controles de la
siguiente forma:

Dos de mis trabajadores están de baja, uno debido al servicio militar y el otro por
enfermedad. El tercero está siendo entrenado como sustituto para ser verificador en una
prueba especial. No obstante, yo he comunicado insistentemente a todos mis
subordinados que ellos son los responsables de que los informes sean elevados al
director de compras. Me ha sorprendido desagradablemente que esto no se naya
realizado en esta ocasión, cuando siempre, hasta ahora, no na planteado problema
alguno".

Una consulta realizada entre los implicados demuestra que éstos no se han puesto de
acuerdo. Así, se recogen argumentos como los siguientes:
"Compras no nos ha pedido estos informes y por ello pensamos que primero deberíamos
hacer nuestro propio trabajo y que los informes podían esperar. Seguramente, no pasará
nada, pues nadie los na echado de menos". "Al faltar gente nos encontramos tan
sobrecargados de trabajo que nos vemos obligados a ocuparnos primero de lo más
importante". "No sabemos exactamente cómo se redactan dichos informes"

El Sr. Bosch se muestra desagradablemente sorprendido por sus subordinados y rechaza

toda responsabilidad porque él delegó totalmente esta tarea en sus subordinados. Estos,
por su parte, habían asumido desde hace años esta tarea realizándola con notable éxito,
habiéndose sustituido entre sí cuando algún compañero nacía faltado. El Sr. Bosch está
también molesto porque los trabajadores que asumieron dicha sustitución no han hablado
con él de estas dificultades. Este incidente traería consecuencias internas para-sus
subordinados.

De la investigación se concluyó también que los rendimientos del Departamento de

Bosch, que hasta el momento había funcionado bien, eran inmejorables. En el caso actual
el departamento de compras no había recibido ningún informe semanal y sin embargo no
habían reaccionado ante este hecho. El departamento de producción estaca recibiendo
partidas defectuosas de tejidos pero no reaccionaba tampoco contra compras. En ambas
unidades organizativas serían razones plausibles las que llevaron a estos
comportamientos.

Cuando el director general recibió los resultados de la investigación, convocó muy

enojado una reunión con todos los directivos implicados en el problema. Todos ellos
negaron su responsabilidad en el caso: el director de producción afirmó que .... "cuando
no tenía malas noticias de compras pensada que todo estaba en orden. En su
departamento se había reaccionado inmediatamente cuando habían aparecido las
primeras dificultades y estas primeras quejas no habían sido escuchadas".

~El director de compras se defendía en general con el argumento de la "sobrecarga de

trabajo". El Sr. Bosch opinó que esta vez su gente no había respondido aunque él nacía
hablado con ellos sobre el tema, pero que tales incidentes suelen producirse alguna vez
en todas partes, añadió que por lo demás él se había ocupado ya del asunto,
amonestando a todos sus subordinados para que cumplieran seriamente con sus
obligaciones.

TRABAJO
1. Analice y juzgue al Sr. Bosch y su departamento en relación con el subsistema de
factores dispositivos, en concreto:
- Dirección.
- Decisión, implementación y control.
- Feedback e interrelaciones de información.
¿Dónde están los fallos principales?
¿Por qué repercuten dichos fallos en la producción?
¿Quién es el responsable de estos fallos?
2. Proponga qué medidas debería tomar el Sr. Bosch para evitar concretamente tales
incidentes:
¿Qué es lo "_Que se debe considerar al delegar, implementar y controlar?