Comportamiento Organizacional

Revisión 2017 13 de Julio 2017

Beta S.A
Beta S.A es una empresa que se dedica a la elaboración y venta de programas informáticos. Tiene 20 años en el
mercado y comenzó como un emprendimiento llevado a cabo por dos compañeros de Facultad, Guillermo y Sara.

Durante los primeros años, la empresa contaba con unos 7 empleados, además de los fundadores. Los 7
empleados originales eran, al igual que los fundadores, profesionales informáticos. Durante una buena cantidad
de años funcionaron como un equipo de trabajo. No se registraba asistencia, se admitía el teletrabajo desde la
casa si resultaba conveniente. “Acá lo que queremos son resultados, no gente que venga a sentarse en una silla”,
solía decir Guillermo.

Se trabajaba en equipo, procurando cumplir los plazos de los clientes y colaborando ente todos para lograr una
mejor solución. La alta calidad de los programas y el servicio prestado en la instalación a los clientes hicieron que
su cartera de clientes comenzara a crecer y para 2007 tenían una plantilla de 20 empleados. Estos continuaban
trabajando en equipo y en la empresa se respiraba un ambiente informal y de camaradería. Era frecuente que
salieran juntos después del trabajo, todos colaboraban para dar un mejor servicio al cliente y Guillermo y Sara
procuraban que las remuneraciones fueran interesantes, retribuyendo con un porcentaje de beneficios además
del sueldo. De esta forma lograron un equipo de trabajo muy estable y bien avenido.

Guillermo y Sara son Ingenieros en Informática y ambos se consideran parte integrante del equipo. Trabajan a la
par de todos sus colaboradores, procuran que ellos desarrollen lo mejor de sí y aceptan sus ideas cuando son
buenas, integrándolas al equipo. Si bien son muy exigentes, favorecen un entorno de trabajo cómodo y permiten
el teletrabajo cuando es posible, además de colaborar cuando algún compañero tiene problemas. De esta forma
las salidas personales no representan un problema, siempre que se tenga el trabajo al día.

A partir de 2007 se sucedieron, en poco tiempo, varios cambios importantes. El primero de ellos fue una multa
importante a raíz de una inspección del Banco de Previsión Social que puso en evidencia una gran cantidad de
desprolijidades desde el punto de vista administrativo. “con lo cuidadosos que somos para documentar los
sistemas parece mentira que seamos tan desprolijos en lo administrativo” comentó Sara. “La documentación de
sistemas la hacemos profesionales. Creo que es hora de contratar también profesionales para administración,
Graciela no sé si tiene la capacidad necesaria”.

Graciela es prima de Guillermo y trabajaba con ellos desde los comienzos de la empresa. No tiene estudios
formales y se fue “haciendo a los golpes”. Si bien es dedicada y leal a la empresa, su falta de capacidad quedó en
evidencia con la inspección.

De esta forma se contrató un estudio contable de plaza. Pérez y Asociados, para realizar las liquidaciones fiscales,
gestiones ante BPS y MTSS y asesoramiento contable y económico en general. Graciela continuó trabajando en la
empresa, en un puesto de secretaría. Sara procuró que la empresa cumpliera con todas las normas e incluso se
esforzó por elaborar reglamentos y perfiles de cargos para los nuevos ingresos, con el asesoramiento de Pérez.

En 2009, ganaron una importante licitación. Esto los enfrentó a contratar personal en gran cantidad para poder
cumplir con el contrato. Se cumplió con el contrato en forma exitosa y ese contrato inicial fue seguido de varios
más, también de gran porte. De esa forma la empresa pasó a contar con 70 empleados.

Los empleados “iniciales”, muchos de los cuales continuaban en la empresa, no tenían ninguna necesidad de
control: sabían cómo proceder, mantenían una relación muy cordial entre sí y con los dos directores. Los nuevos
empleados ingresaron bajo otro régimen, sin tener participación en las utilidades y con un índice de rotación
mucho mayor y típico del sector informático.

El nuevo personal no tiene el mismo nivel de compromiso y de trabajo en equipo y, asesorados por Pérez y
Asociados, se estableció un organigrama con 5 jefes de área, que coinciden con 5 de los empleados fundadores.

Para 2014 se constataban algunos problemas importantes. En las reuniones de Equipo que se mantenían
semanalmente se mencionaban algunos problemas.

Por una parte, se visualizaba una situación muy tensa en el área de administración. Graciela continuaba
trabajando, nadie sabía muy bien en qué y se caracterizaba por escaso cumplimiento del horario, olvidos
frecuentes de llamadas, citas u otras solicitudes, mal relacionamiento con sus Jefes y con sus pares. Los dos cargos
de administración (un telefonista/recepcionista y un auxiliar administrativo) presentaban una alta rotación. En
particular, solía chocar con los empleados del estudio que acudían a buscar información o comprobantes y
señalaba continuamente presuntos errores. “Guillermo, sé que es tu prima pero debería estar agradecida que le
mantuvimos el trabajo, en cualquier otra empresa habría sido despedida. El error fue nuestro por no marcar su
tarea, pero en este momento además de no hacer nada ella incide negativamente. Le hace la vida imposible a los
demás administrativos, no respeta ninguna jerarquía, esparce rumores de todo tipo”, dijo Sara

“Estoy de acuerdo contigo – intervino Felipe, uno de los jefes de área – A mí me “rezonga” cada vez que visito un
cliente y ha iniciado rumores de que me voy a casa a jugar con mis hijos en lugar de trabajar!”

“Yo escuché esos rumores! - Indicó Catalina, otra de las jefas de área – Creí que lo decía por mí, porque dos veces
por semana salgo a buscar a los chicos, me ausento una hora. En fin, también lo dirá por mí, imagino, pero yo
jamás dejé de cumplir. Y nunca reclamé horas extras, como la chica nueva que me mandaron y ya reclamó horas
extras. No dudo que trabajó fuera de horario, pero durante el horario está siempre dando vueltas!”

Estos comentarios y otros similares derivaron en la contratación de una consultoría en Recursos Humanos. El
informe de la consultora señaló:

En la empresa se distinguen tres sectores bien diferenciados: el personal de supervisión, integrado

por los Jefes de área y los 8 supervisores de equipos, todos de gran antigüedad en la empresa, que
llamaremos en adelante grupo A; el personal técnico, integrado por el personal operativo de los
equipos de trabajo, que llamaremos grupo B y el personal administrativo (grupo C).

El grupo A se destaca por su alto compromiso y alta satisfacción en el trabajo. Trabaja en equipo,
solamente presta atención a las normas técnicas de su trabajo y se rige por el cumplimiento de los
objetivos. Es un grupo innovador, que valora la flexibilidad y el ambiente agradable de trabajo, que
es capaz de realizar grandes esfuerzos para el logro de objetivos.

El grupo B se integra por profesionales jóvenes, que presentan baja satisfacción en el trabajo y
escaso compromiso. Presenta un alto índice de rotación y ausentismo, cumple las normas de manera
ritual. Se limita a cumplir con sus asignaciones de trabajo. No parece estar dispuesto a cumplir con
grandes esfuerzos para llegar a metas.

El grupo C presenta alta rotación y conflictividad. No trabaja como equipo, no colaboró con esta
consultoría y mantiene relaciones muy tensas con los otros grupos.

Ante esta situación, Guillermo decidió mantener una reunión con Graciela. La misma se desarrolló en estos
términos:
Guillermo: “Graciela, qué te pasa? Notamos que los colaboradores del área de Administración mantienen una alta
rotación y te vemos desmotivada.”

Graciela: “Me preguntás a mí que me pasa? Deberías preguntar a los que ingresan, la gente de Pérez selecciona
mal, me mandan a cualquiera. Claro, se fijan que estudien, entonces llegan y te piden tres días de licencia por
estudio apenas ingresan. Y luego, no te tienen ningún respeto, se creen que ya saben hacer todo. Te destratan. Y
claro, eso sin considerar a los ingenieritos que aparecen. Vienen impresentables, llegan hasta de chancletas, te
dicen que se van a ver a un cliente y desaparecen. NI siquiera dan los buenos días y te miran como si fueras un
mueble. Yo soy tu prima MAYOR Guillermo, tengo 10 o 12 años más que tú, soy una persona grande. Que dio todo
por esta empresa. Deberían tratarme de otra manera. Pero claro, como les voy a pedir un poco de respeto si la
gente que entró conmigo e incluso los que entraron después son todos Jefes de algo o supervisores de algo y yo
no recibí nunca un ascenso. Todos los ingenieritos entran y salen como quieren, nosotros en administración
completamos el cuaderno de asistencia. Y ellos tienen prestaciones que nosotros no tenemos. Ni te hablo de los
“jefes” que reciben fortunas, pero los chiquilines estos también tienen beneficios increíbles, les dan premios por
trabajo terminado, por entrega, igual se van…¡los dejan trabajar desde su casa! Tienen días que pueden trabajar
desde donde quieran y entonces ves que Andrea aparece bronceada porque trabaja en la terraza. Y claro, Catalina
todavía la elogia…A ver si yo alguna vez falto! Si dejo de cumplir el horario! Mirá, Guille, sabés que a mí no me
gusta dar púa ni andar hablando de los demás, pero Catalina sale a buscar a su nena a la escuela. No le alcanza
para contratar una camioneta con lo que cobra? Se ve que no y tampoco a Felipe por ejemplo. El otro día
“informó” que luego de la visita a ZZ se iba a llevar a su madre al médico. De no creer! Y no son casos aislados,
no… Lo peor que es ignoran mi trabajo, cualquier cosa que hago se creen que lo hacen mejor con la
computadora.”

Guillermo se sentía abatido. “¿Qué puedo hacer Sara? Es mi prima y no tiene otra forma de vida. No puedo ir y
despedirla y poner alguien que haga su trabajo ya lo hice y vemos que no funciona…”
Se solicita: (40 puntos)

Con base al modelo de comportamiento organizacional visto en clase, analice la situación y formule una
recomendación a Guillermo para encontrar una resolución funcional al conflicto que plantea Graciela. Para esto,
recomendamos responda las siguientes preguntas:
a) Qué características tiene la cultura organizacional de la empresa y cómo se ha ido gestando.
b) Defina el conflicto planteado por Graciela
c) Analice cuáles condiciones propiciaban el conflicto
d) Defina el estilo de liderazgo de Sara y Guillermo.

Ejercicio 2: ¿Cómo es el líder 10 que están buscando las empresas?

“En los últimos meses he podido entrevistar en mi actividad a más de 70 CEOs y consejeros de grandes compañías
y las he recogido en el libro "El líder ante el espejo. Claves para la Alta Dirección" y me gustaría compartir algunas
ideas sobre cómo es el líder que están demandando las principales compañías en este momento.

1. Un liderazgo con capacidad de ilusionar

El directivo responde a un estilo de dirección más horizontal e integrado. Debe ser un creador de equipos y un
coach, con capacidad de escuchar y dar feedback sincero. En definitiva con los rasgos de un líder carismático:
empático, colaborador y con capacidad de unir.
2. Valores y ejemplaridad.
La ética, el compromiso y la confianza son valores que se generan en el día a día, en lo ordinario. El ejemplo hace
al líder. El liderazgo compartido debe estar basado en la confianza y permitir el desarrollo de las personas de su
equipo. Un líder, por encima de todo, debe tener capacidad de influencia.
3. Visión estratégica y prudencia
Mirar hacia el frente diseñando (y recorriendo) la "hoja de ruta" y aprender de los errores son características que
todo primer ejecutivo deberá cumplir. Como resultado de la crisis se erige un nuevo líder más prudente y
equilibrado con el riesgo: lo que podemos definir como sabiduría práctica. Y dentro de la estrategia global, el líder
debe ser el garante de la cultura y los valores corporativos.
4. Gestión de la adversidad
Decía Winston Churchill: «En la guerra, determinación; en la derrota, resistencia y en la victoria,
magnanimidad». Es clave la seguridad en sí mismo y saber ponerse un alto nivel de presión: tener la ambición de
alcanzar más de lo que los otros esperan. Y por supuesto la habilidad para superar y aprender de los errores y el
fracaso, siguiendo a Dickens "Cada fracaso le enseña al hombre algo que necesitaba aprender".
5. Flexibilidad y adaptación al cambio
Se espera de un líder que sea proactivo, con capacidad para anticiparse a retos y necesidades futuras. Con un
estilo propio, como me definía otro de los principales CEOs de este país: “un liderazgo flexible y adaptable a
distintas situaciones y equipos de trabajo, un liderazgo cercano a las personas que disfruta con la consecución de
objetivos"
6. Eficiencia, organización, orientación a resultados
La eficiencia ha venido para quedarse, y hoy es un objetivo principal de directivos y empresas que, empujados por
la necesidad de ser más competitivos y reducir costes, buscan formas alternativas e innovadoras de trasladar valor
a los clientes aprovechando mejor sus recursos. Un líder eficiente debe saber gestionar en primer lugar el recurso
más escaso: su tiempo. Y también el de su equipo cercano sabiendo gestionar las reuniones y su agenda
relacional.
7. Curiosidad apasionada
Se necesita mucha pasión y curiosidad para dirigir con sostenibilidad una organización. La buena noticia, como
Adam Bryatt apunta en "The corner office" es que esa curiosidad apasionada no sólo viene en la genética, sino
que puede y debe cultivarse con “hábito, actitud y disciplina”.
8. Foco
De las definiciones de liderazgo mi preferida es la que implica alinear a toda la organización hacia un objetivo
compartido. Por ello es clave marcar unas pautas para ayudarnos a dirigir el interés y el esfuerzo con un foco
claro. El directivo que buscan las empresas sabe hacer simple lo difícil.
9. Innovar en la nueva era digital
Mucho más allá de la tecnología, esta lo que María Garaña, ex presidenta de Microsoft, apunta al hablar del Big
Data emocional. La capacidad para identificar, asumir y liderar los profundos cambios que la innovación está
impactando en los modelos de negocio. Ante todos los nuevos retos, surge el Chief Digital Officer como uno de los
aliados más poderosos del máximo ejecutivo de la empresa.
10. Comunicar
Y por último, no basta con ser el garante indelegable de la estrategia y los valores corporativos. Hay que hacerlos
llegar a toda la organización. Existen muchas cualidades para una comunicación eficiente pero para un buen
liderazgo, detectamos dos muy importantes: la claridad ligada a la honestidad y una comunicación transversal.
Acabo estas reflexiones con una petición que me hacia la directora de RRHH de una importante consultora:
"Antonio, necesitamos gente muy buena...pero sobre todo buena gente". Porque las personas son el centro de la
empresa no debemos olvidarnos de Víctor Hugo cuando nos regalaba "Hay un espectáculo más grandioso que el
mar, y es el cielo; hay un espectáculo más grandioso del cielo y es el interior de un alma". “
Autor: Antonio Núñez Martin. Antonio Núñez Martin es socio de Parangon Partners, firma de Búsqueda de Altos
Directivos y Consejeros, y presidente de la Asociación de Alumni de la Harvard Kennedy School*
http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/como-es-el-lider-10-que-estan-buscando-las-empresas

Se solicita: Analice el artículo anterior y exprese en qué medida las características de liderazgo acá reseñadas son
compatibles con alguna de las teorías de liderazgo vistas en el curso. Fundamente su respuesta y exprese su
opinión técnica sobre el artículo.
 Examen de Comportamiento Organizacional. 13/7/2017

En la parte teórica de la prueba, se debe contestar en forma obligatoria la primera pregunta de cada grupo y
luego elegir una de las opcionales de cada grupo. En total se deben contestar 6 preguntas. En la parte práctica, se
debe contestar en forma íntegra uno de los tres temas marcados como de examen. Ambas partes son
eliminatorias. Se debe completar al menos 25 puntos en cada una de ellas para aprobar el examen. En la prueba
práctica, se puede utilizar material.

Parte Teórica

La primera pregunta de cada grupo es de carácter obligatorio, luego Ud debe elegir una de las opcionales de cada
grupo.

GRUPO I
Pregunta No.1 (15 puntos)
Explique el modelo que propone Stephen Robbins para analizar y predecir el comportamiento organizacional.
Pregunta No.2 (5 puntos)
Explique que se considera como motivación y explique la teoría motivacional de Frederick Herzberg.
Pregunta No.3 (5 puntos)
Explique que se considera como motivación y explique la teoría motivacional de las metas.

GRUPO II
Pregunta No.1 (10 puntos)
Explique las características de un líder transformacional.
Pregunta No.2 (4 puntos)
Explique, de acuerdo al modelo de los “Cinco Grandes”, qué entendemos por extroversión.
Pregunta No.3 (4 puntos)
Exprese el concepto de Valores y explique cuál es su importancia para el comportamiento organizacional.

GRUPO III
Pregunta No.1 (12 puntos)
Defina cultura organizacional. Exprese qué se entiende por cultura fuerte y por cultura débil y qué entendemos
por subcultura. Explique cómo es el proceso de formación de una cultura.
Pregunta No.2 (4 puntos)
¿Cuál es la diferencia entre el conflicto funcional y el disfuncional?
Pregunta No.3 ( 4 puntos)
Explique el concepto de maquiavelismo.
 Examen Práctico

Tema 1: Beta S.A

Beta S.A es una empresa que se dedica a la elaboración y venta de programas informáticos. Tiene 20 años en el
mercado y comenzó como un emprendimiento llevado a cabo por dos compañeros de Facultad, Guillermo y Sara.

Durante los primeros años, la empresa contaba con unos 7 empleados, además de los fundadores. Los 7
empleados originales eran, al igual que los fundadores, profesionales informáticos. Durante una buena cantidad
de años funcionaron como un equipo de trabajo. No se registraba asistencia, se admitía el teletrabajo desde la
casa si resultaba conveniente. “Acá lo que queremos son resultados, no gente que venga a sentarse en una silla”,
solía decir Guillermo.

Se trabajaba en equipo, procurando cumplir los plazos de los clientes y colaborando ente todos para lograr una
mejor solución. La alta calidad de los programas y el servicio prestado en la instalación a los clientes hicieron que
su cartera de clientes comenzara a crecer y para 2007 tenían una plantilla de 20 empleados. Estos continuaban
trabajando en equipo y en la empresa se respiraba un ambiente informal y de camaradería. Era frecuente que
salieran juntos después del trabajo, todos colaboraban para dar un mejor servicio al cliente y Guillermo y Sara
procuraban que las remuneraciones fueran interesantes, retribuyendo con un porcentaje de beneficios además
del sueldo. De esta forma lograron un equipo de trabajo muy estable y bien avenido.

Guillermo y Sara son Ingenieros en Informática y ambos se consideran parte integrante del equipo. Trabajan a la
par de todos sus colaboradores, procuran que ellos desarrollen lo mejor de sí y aceptan sus ideas cuando son
buenas, integrándolas al equipo. Si bien son muy exigentes, favorecen un entorno de trabajo cómodo y permiten
el teletrabajo cuando es posible, además de colaborar cuando algún compañero tiene problemas. De esta forma
las salidas personales no representan un problema, siempre que se tenga el trabajo al día.

A partir de 2007 se sucedieron, en poco tiempo, varios cambios importantes. El primero de ellos fue una multa
importante a raíz de una inspección del Banco de Previsión Social que puso en evidencia una gran cantidad de
desprolijidades desde el punto de vista administrativo. “con lo cuidadosos que somos para documentar los
sistemas parece mentira que seamos tan desprolijos en lo administrativo” comentó Sara. “La documentación de
sistemas la hacemos profesionales. Creo que es hora de contratar también profesionales para administración,
Graciela no sé si tiene la capacidad necesaria”.

Graciela es prima de Guillermo y trabajaba con ellos desde los comienzos de la empresa. No tiene estudios
formales y se fue “haciendo a los golpes”. Si bien es dedicada y leal a la empresa, su falta de capacidad quedó en
evidencia con la inspección.

De esta forma se contrató un estudio contable de plaza. Pérez y Asociados, para realizar las liquidaciones fiscales,
gestiones ante BPS y MTSS y asesoramiento contable y económico en general. Graciela continuó trabajando en la
empresa, en un puesto de secretaría. Sara procuró que la empresa cumpliera con todas las normas e incluso se
esforzó por elaborar reglamentos y perfiles de cargos para los nuevos ingresos, con el asesoramiento de Pérez.

En 2009, ganaron una importante licitación. Esto los enfrentó a contratar personal en gran cantidad para poder
cumplir con el contrato. Se cumplió con el contrato en forma exitosa y ese contrato inicial fue seguido de varios
más, también de gran porte. De esa forma la empresa pasó a contar con 70 empleados.

Los empleados “iniciales”, muchos de los cuales continuaban en la empresa, no tenían ninguna necesidad de
control: sabían cómo proceder, mantenían una relación muy cordial entre sí y con los dos directores. Los nuevos
empleados ingresaron bajo otro régimen, sin tener participación en las utilidades y con un índice de rotación
mucho mayor y típico del sector informático.
El nuevo personal no tiene el mismo nivel de compromiso y de trabajo en equipo y, asesorados por Pérez y
Asociados, se estableció un organigrama con 5 jefes de área, que coinciden con 5 de los empleados fundadores.

Para 2014 se constataban algunos problemas importantes. En las reuniones de Equipo que se mantenían
semanalmente se mencionaban algunos problemas.

Por una parte, se visualizaba una situación muy tensa en el área de administración. Graciela continuaba
trabajando, nadie sabía muy bien en qué y se caracterizaba por escaso cumplimiento del horario, olvidos
frecuentes de llamadas, citas u otras solicitudes, mal relacionamiento con sus Jefes y con sus pares. Los dos cargos
de administración (un telefonista/recepcionista y un auxiliar administrativo) presentaban una alta rotación. En
particular, solía chocar con los empleados del estudio que acudían a buscar información o comprobantes y
señalaba continuamente presuntos errores. “Guillermo, sé que es tu prima pero debería estar agradecida que le
mantuvimos el trabajo, en cualquier otra empresa habría sido despedida. El error fue nuestro por no marcar su
tarea, pero en este momento además de no hacer nada ella incide negativamente. Le hace la vida imposible a los
demás administrativos, no respeta ninguna jerarquía, esparce rumores de todo tipo”, dijo Sara

“Estoy de acuerdo contigo – intervino Felipe, uno de los jefes de área – A mí me “rezonga” cada vez que visito un
cliente y ha iniciado rumores de que me voy a casa a jugar con mis hijos en lugar de trabajar!”

“Yo escuché esos rumores! - Indicó Catalina, otra de las jefas de área – Creí que lo decía por mí, porque dos veces
por semana salgo a buscar a los chicos, me ausento una hora. En fin, también lo dirá por mí, imagino, pero yo
jamás dejé de cumplir. Y nunca reclamé horas extras, como la chica nueva que me mandaron y ya reclamó horas
extras. No dudo que trabajó fuera de horario, pero durante el horario está siempre dando vueltas!”

Estos comentarios y otros similares derivaron en la contratación de una consultoría en Recursos Humanos. El
informe de la consultora señaló:

En la empresa se distinguen tres sectores bien diferenciados: el personal de supervisión, integrado

por los Jefes de área y los 8 supervisores de equipos, todos de gran antigüedad en la empresa, que
llamaremos en adelante grupo A; el personal técnico, integrado por el personal operativo de los
equipos de trabajo, que llamaremos grupo B y el personal administrativo (grupo C).

El grupo A se destaca por su alto compromiso y alta satisfacción en el trabajo. Trabaja en equipo,
solamente presta atención a las normas técnicas de su trabajo y se rige por el cumplimiento de los
objetivos. Es un grupo innovador, que valora la flexibilidad y el ambiente agradable de trabajo, que
es capaz de realizar grandes esfuerzos para el logro de objetivos.

El grupo B se integra por profesionales jóvenes, que presentan baja satisfacción en el trabajo y
escaso compromiso. Presenta un alto índice de rotación y ausentismo, cumple las normas de manera
ritual. Se limita a cumplir con sus asignaciones de trabajo. No parece estar dispuesto a cumplir con
grandes esfuerzos para llegar a metas.

El grupo C presenta alta rotación y conflictividad. No trabaja como equipo, no colaboró con esta
consultoría y mantiene relaciones muy tensas con los otros grupos.

Ante esta situación, Guillermo decidió mantener una reunión con Graciela. La misma se desarrolló en estos
términos:

Guillermo: “Graciela, qué te pasa? Notamos que los colaboradores del área de Administración mantienen una alta
rotación y te vemos desmotivada.”
Graciela: “Me preguntás a mí que me pasa? Deberías preguntar a los que ingresan, la gente de Pérez selecciona
mal, me mandan a cualquiera. Claro, se fijan que estudien, entonces llegan y te piden tres días de licencia por
estudio apenas ingresan. Y luego, no te tienen ningún respeto, se creen que ya saben hacer todo. Te destratan. Y
claro, eso sin considerar a los ingenieritos que aparecen. Vienen impresentables, llegan hasta de chancletas, te
dicen que se van a ver a un cliente y desaparecen. NI siquiera dan los buenos días y te miran como si fueras un
mueble. Yo soy tu prima MAYOR Guillermo, tengo 10 o 12 años más que tú, soy una persona grande. Que dio todo
por esta empresa. Deberían tratarme de otra manera. Pero claro, como les voy a pedir un poco de respeto si la
gente que entró conmigo e incluso los que entraron después son todos Jefes de algo o supervisores de algo y yo
no recibí nunca un ascenso. Todos los ingenieritos entran y salen como quieren, nosotros en administración
completamos el cuaderno de asistencia. Y ellos tienen prestaciones que nosotros no tenemos. Ni te hablo de los
“jefes” que reciben fortunas, pero los chiquilines estos también tienen beneficios increíbles, les dan premios por
trabajo terminado, por entrega, igual se van…¡los dejan trabajar desde su casa! Tienen días que pueden trabajar
desde donde quieran y entonces ves que Andrea aparece bronceada porque trabaja en la terraza. Y claro, Catalina
todavía la elogia…A ver si yo alguna vez falto! Si dejo de cumplir el horario! Mirá, Guille, sabés que a mí no me
gusta dar púa ni andar hablando de los demás, pero Catalina sale a buscar a su nena a la escuela. No le alcanza
para contratar una camioneta con lo que cobra? Se ve que no y tampoco a Felipe por ejemplo. El otro día
“informó” que luego de la visita a ZZ se iba a llevar a su madre al médico. De no creer! Y no son casos aislados,
no… Lo peor que es ignoran mi trabajo, cualquier cosa que hago se creen que lo hacen mejor con la
computadora.”

Guillermo se sentía abatido. “¿Qué puedo hacer Sara? Es mi prima y no tiene otra forma de vida. No puedo ir y
despedirla y poner alguien que haga su trabajo ya lo hice y vemos que no funciona…”
Se solicita: (50 puntos)

Con base al modelo de comportamiento organizacional visto en clase, analice la situación y formule una
recomendación a Guillermo para encontrar una resolución funcional al conflicto que plantea Graciela. Para esto,
recomendamos responda las siguientes preguntas:
a) Qué características tiene la cultura organizacional de la empresa y cómo se ha ido gestando.
b) Defina el conflicto planteado por Graciela
c) Analice cuáles condiciones propiciaban el conflicto
d) Defina el estilo de liderazgo de Sara y Guillermo.
Tema 2: ¿Cómo es el líder 10 que están buscando las empresas? (Sin material)
“En los últimos meses he podido entrevistar en mi actividad a más de 70 CEOs y consejeros de grandes compañías
y las he recogido en el libro "El líder ante el espejo. Claves para la Alta Dirección" y me gustaría compartir algunas
ideas sobre cómo es el líder que están demandando las principales compañías en este momento.

1. Un liderazgo con capacidad de ilusionar

El directivo responde a un estilo de dirección más horizontal e integrado. Debe ser un creador de equipos y un
coach, con capacidad de escuchar y dar feedback sincero. En definitiva con los rasgos de un líder carismático:
empático, colaborador y con capacidad de unir.
2. Valores y ejemplaridad.
La ética, el compromiso y la confianza son valores que se generan en el día a día, en lo ordinario. El ejemplo hace
al líder. El liderazgo compartido debe estar basado en la confianza y permitir el desarrollo de las personas de su
equipo. Un líder, por encima de todo, debe tener capacidad de influencia.
3. Visión estratégica y prudencia
Mirar hacia el frente diseñando (y recorriendo) la "hoja de ruta" y aprender de los errores son características que
todo primer ejecutivo deberá cumplir. Como resultado de la crisis se erige un nuevo líder más prudente y
equilibrado con el riesgo: lo que podemos definir como sabiduría práctica. Y dentro de la estrategia global, el líder
debe ser el garante de la cultura y los valores corporativos.
4. Gestión de la adversidad
Decía Winston Churchill: «En la guerra, determinación; en la derrota, resistencia y en la victoria,
magnanimidad». Es clave la seguridad en sí mismo y saber ponerse un alto nivel de presión: tener la ambición de
alcanzar más de lo que los otros esperan. Y por supuesto la habilidad para superar y aprender de los errores y el
fracaso, siguiendo a Dickens "Cada fracaso le enseña al hombre algo que necesitaba aprender".
5. Flexibilidad y adaptación al cambio
Se espera de un líder que sea proactivo, con capacidad para anticiparse a retos y necesidades futuras. Con un
estilo propio, como me definía otro de los principales CEOs de este país: “un liderazgo flexible y adaptable a
distintas situaciones y equipos de trabajo, un liderazgo cercano a las personas que disfruta con la consecución de
objetivos"
6. Eficiencia, organización, orientación a resultados
La eficiencia ha venido para quedarse, y hoy es un objetivo principal de directivos y empresas que, empujados por
la necesidad de ser más competitivos y reducir costes, buscan formas alternativas e innovadoras de trasladar valor
a los clientes aprovechando mejor sus recursos. Un líder eficiente debe saber gestionar en primer lugar el recurso
más escaso: su tiempo. Y también el de su equipo cercano sabiendo gestionar las reuniones y su agenda
relacional.
7. Curiosidad apasionada
Se necesita mucha pasión y curiosidad para dirigir con sostenibilidad una organización. La buena noticia, como
Adam Bryatt apunta en "The corner office" es que esa curiosidad apasionada no sólo viene en la genética, sino
que puede y debe cultivarse con “hábito, actitud y disciplina”.
8. Foco
De las definiciones de liderazgo mi preferida es la que implica alinear a toda la organización hacia un objetivo
compartido. Por ello es clave marcar unas pautas para ayudarnos a dirigir el interés y el esfuerzo con un foco
claro. El directivo que buscan las empresas sabe hacer simple lo difícil.
9. Innovar en la nueva era digital
Mucho más allá de la tecnología, esta lo que María Garaña, ex presidenta de Microsoft, apunta al hablar del Big
Data emocional. La capacidad para identificar, asumir y liderar los profundos cambios que la innovación está
impactando en los modelos de negocio. Ante todos los nuevos retos, surge el Chief Digital Officer como uno de los
aliados más poderosos del máximo ejecutivo de la empresa.
10. Comunicar
Y por último, no basta con ser el garante indelegable de la estrategia y los valores corporativos. Hay que hacerlos
llegar a toda la organización. Existen muchas cualidades para una comunicación eficiente pero para un buen
liderazgo, detectamos dos muy importantes: la claridad ligada a la honestidad y una comunicación transversal.
Acabo estas reflexiones con una petición que me hacia la directora de RRHH de una importante consultora:
"Antonio, necesitamos gente muy buena...pero sobre todo buena gente". Porque las personas son el centro de la
empresa no debemos olvidarnos de Víctor Hugo cuando nos regalaba "Hay un espectáculo más grandioso que el
mar, y es el cielo; hay un espectáculo más grandioso del cielo y es el interior de un alma". “
Autor: Antonio Núñez Martin. Antonio Núñez Martin es socio de Parangon Partners, firma de Búsqueda de Altos
Directivos y Consejeros, y presidente de la Asociación de Alumni de la Harvard Kennedy School*
http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/como-es-el-lider-10-que-estan-buscando-las-empresas

Se solicita (50 puntos):

Analice el artículo anterior y exprese en qué medida las características de liderazgo acá reseñadas son
compatibles con alguna de las teorías de liderazgo vistas en el curso. Explique el contenido de la teoría que Ud
considere más compatible con este enfoque. Fundamente su respuesta y exprese su opinión técnica sobre el
artículo.

Tema 3: (sin materiales) Todos fuimos generación Y.

Por Luis Giobbio, Socio Gerente de Arrive RRHH. Revista Fortune Año XI – N°490. Febrero de 2016. ISBN 1667-
4669

Baby boomers, generación x, y, z o knowmads. El mundo del maketing, entrecruzado con la sociología ha creado
progresivamente etiquetas sociales y de consumidores para explicar un fenómeno de los últimos años
denominado hipersegmentación.

Sin embargo es preocupante que se haga tanto hincapié en la cuestión generacional, a modo de establecer
“castas”, cada una con supuestos comportamientos y exigencias específicos, donde muchas veces lo que se
genera es un círculo de estigmatización”: los medios difundes las “características” de esas generaciones como si
fueran un patrón general que conduce, irremediablemente, hacia el prejuicio, subrayando las características
negativas y “etiqutando” a los jóvenes.

En el caso de la Generación Y –quizás la más cuestionada-las críticas arrecian: que no les gusta trabajar, que son
inestables laboralmente hablando, volátiles, dispersos y poco comprometidos con su empleo y la empresa donde
trabajan. En realidad, todos fuimos en algún momento generación X o Y.

Yo fui generación Y a la edad que correspondía serlo, en mi juventud, con las mismas inquietudes que tienen los
chicos sub30 actualmente: a mis 20 años yo quería las mismas cosas que quiere un pibe de hoy. Pero era una
época donde la estructura empresarial era otra, quizás más piramidal que en la actualidad y no se podía transmitir
mis inquietudes o éstas no eran escuchadas. En los años 70 era difícil ir a pedirle al sindicato determinados
beneficios, eran momentos duros.

A pesar de que por mis 57 años, a criterio de los sociólogos soy un “baby boomer” y debería actuar con las
características “establecidas” para esa generación, por mi estilo de conducción y mi pensamiento me siento más
identificado con otras generaciones más jóvenes Entonces, considero que todo lo que tienda a encasillar bajo un
“título de nobleza” me genera reacción crítica.

Los tiempos han cambiado y para mejor. En este sentido, poder equilibrar la vida familiar con lo laboral para mí
también es fundamental y eso lo trasmito al equipo de gente de las llamadas generaciones X o Y. Es gente, por
sobre todas las cosas, muy comprometida con su trabajo. Es decir, todo lo contrario a lo que quieren encasillar a
las nuevas generaciones.
Porque así como encontramos baby boomers muy cerrados, quejosos, que no quieren hacer nada, existen otros
que, después de haber alcanzado ciertos niveles económicos o laborales, se dan el lujo de encarar otro
emprendimiento en algo que les gusta.

El tema no pasa por la edad. Es una cuestión de actitud, de estilo, de personalidad, espíritu, ganas y hasta estilo
de liderazgo.

Se solicita (50 puntos) :

a. Exprese las características principales y valores de las generaciones presentes actualmente en el entorno
de trabajo.
b. Con base al Modelo de Robbins, indique si está Ud de acuerdo con lo expresado por Giobbio,
fundamentando su respuesta en el modelo.