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144 Eje2
144 Eje2
EMPRESARIAL
Manuel Ahumada
EJE 2
Analicemos la situación
Fuente: Shutterstock/258980774
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Tipos de diagnóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Diagnóstico funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Diagnóstico cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Diagnóstico integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Datos reales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Datos objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Cumplimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Iniciativas estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
ÍNDICE
Introducción
¿Cuáles son los tipos de diagnóstico que se pueden utilizar para conocer el
funcionamiento organizacional?
bien se puede entender como recabar datos que serán nado momento, cuyo resultado per-
analizados para establecer ciertas conclusiones; con mite realizar estrategias de mejora en
la empresa.
esto, el diagnóstico se puede establecer una fotografía
de la organización en un momento del tiempo deter-
minado y, del análisis que se realice, es posible evidenciar el cumplimento de las
metas, de no ser así, tomar acciones correctivas para mejorar los procesos.
Lectura recomendada
Robert Ángel
Instrucción
Las buenas prácticas de gestión en las organizaciones son importantes para mante-
ner la competitividad en un mundo empresarial cada vez más complejo, con cambios
rápidos y permanentes, en diversas oportunidades con altos índices de incertidumbre,
por situaciones como la tecnología, la globalización y la especial atención que se debe
prestar al medioambiente.
Muchas son las formas en que se pueden realizar prácticas acertadas para las organi-
zaciones, utilizando diferentes estrategias y herramientas, sin embargo, hay una que
se destaca y es el Balanced Scorecard por las siglas en inglés BSC y que traduce para
el medio empresarial Cuadro de Mando Integral o CMI. Cuando se aplica en las orga-
nizaciones normalmente se mejoran todos los procesos de forma integral, pero antes
de entender qué es y cómo funciona es importante revisar sus orígenes.
Es una técnica que se utiliza en las organizaciones para integrar acciones que permitan
obtener los beneficios esperados con una sinergia entre las diferentes áreas funcionales;
fueron los profesores de la Universidad de Harvard, David Norton y Robert Kaplan quie-
nes en el año 1993 presentaron el resultado de las investigaciones a través de un tablero
de comandos para determinar la ruta estratégica que debería tener una organización.
En el principio de esta técnica hay evidencias que indican que en los años 80 algunas
empresas utilizan cuadros de mando, pero estos se enfocan a las condiciones mera-
mente financieras, como lo indican 50 Minutos.es (2016), la creación oficial de esta
herramienta es en el año 1992 con la publicación del artículo “The Balanced Score-
card. The Measure That Drive Performance” escrito por Norton y Kaplan en la Harvard
Business Review, no obstante, existen evidencias que según Gelabert (2014), existía
una herramienta de gestión en Francia llamada Tableau de Bord, que servía para la
información financiera de la empresa hacia los años 30 y tenía unas características
similares a las actuales.
Ahora bien, el Balanced Scorecard se le conoce con otros nombres como tablero de
control, tablero de mando y control, cuadro de mando integral, entre otros; esto en térmi-
nos generales se debe a que se puede comparar con el funcionamiento de un tablero de
instrumentos de un avión o un vehículo (ver figura), en él se pueden hacer seguimiento a
los indicadores, por ejemplo, se puede verificar el nivel de la gasolina, aceite, temperatura
y es que allí aparecen los datos más relevantes de la empresa.
Instrucción
Stakeholders
Para comprender algunos de los conceptos Se refiere a todas las partes inte-
resadas que tienen que ver con la
referentes al diagnóstico específico, se invita organización, por ejemplo, el es-
al estudiante a realizar la actividad interactiva tado, los proveedores, los clientes,
los colaboradores y la comunidad.
emparejamiento.
https://www.youtube.com/
watch?v=pQmYoy1q6PU
Mapa estratégico
Los mapas estratégicos fueron desarrollados por Kaplan y Norton, se entienden como
una representación visual o gráfica donde se incluye la estrategia de la organización, allí
se describen los procesos, se determinan las causas y los posibles efectos entre los obje-
tivos en las perspectivas del Balanced Scorecard. El mapa proporciona un sistema para
medir y controlar el desempeño organizacional, y muestra la integridad de la empresa y
una visión general de la organización.
En los mapas estratégicos se establece la causa y efecto entre los diferentes objetivos
de las cuatro perspectivas de aprendizaje y crecimiento de procesos, de clientes y la finan-
ciera, siendo la base de esta secuencia la perspectiva de crecimiento y aprendizaje donde
se establecen los temas relacionados a la gestión del talento humano. En el momento
de realizar el mapa se deben diseñar algunas preguntas orientadoras del proceso. En
la siguiente figura puede observarse como las perspectivas tienen componentes que
presentan interrelaciones para llegar a una estrategia planificada.
Mejorar rentabilidad.
Financiera
Maximizar acciones. Reducir activos.
Aumentar ventas.
Clientes
Mejorar satisfacción clientes. Fidelización clientes.
Misión
Instrucción
https://vimeo.com/251510454
””
Un mapa estratégico debe proporcionar un modo simple, co-
herente y uniforme para describir la estrategia de una empre-
sa, con el fin de poder establecer objetivos e indicadores y, lo
que es más importante, poderlos gestionar. De este modo el
mapa estratégico se convierte en el eslabón que faltaba entre
la formulación de la estrategia y su ejecución (p. 216).
Indicadores
En muchos aspectos de la vida cotidiana son importantes los indicadores ya que per-
miten medir resultados sobre acciones que se han planificadas durante un tiempo, un
indicador se entiende como un dato estadístico que determina aquellos rasgos sobresa-
lientes que pueden ser interpretados, estos indicadores son cuantitativos y están entre
dos o más valores, en el caso del Balanced Scorecard se presentan con el fin de establecer
el cumplimiento o no de las acciones previstas para conocer, analizar y tomar diferentes
decisiones o acciones para mejorar los procesos por medio de datos cuantificables y que
puedan ser verificados.
Los indicadores son necesarios para la organización, se debe tener cuidado y prestar
mucha atención para el uso y deben ser proporcionales a las necesidades, es importante
indicar que lo que no se mide es muy difícil de controlar, de tal manera que se deben cla-
sificar dependiendo las necesidades de la organización y es cuestión de establecer si existe
eficiencia y eficacia en el uso de recursos, para ello se sugiere utilizar la siguiente matriz.
Eficiente
los recursos.
o
Uso de recurso
p eñ
s em
De Se alcanzan los
objetivos pero se
desperdician los
Ineficiente
recursos.
b re
Po
No se alcanzan
los objetivos y se Alcance de objetivos
desperdician
recursos.
• Nombre.
• Fórmula.
• Unidad de medida.
• Frecuencia de uso.
Perspectiva de clientes
Anual /
Volumen de ventas (Volumen de ventas / Volumen del plan comercial) * 100 %. Porcentaje
Mensual
Perspectiva de procesos
Metas cumplidas por (Número de metas cumplidas por empleado / Total de Semestral /
Porcentaje
empleado metas establecidas por empleado) * 100 %. Anual
Programas de difusión
(Número de programas de difusión de conocimiento eje- Semestral /
de conocimiento Porcentaje
cutados / Número de programas planeados) * 100 %. Anual
ejecutados
Datos reales
Los datos reales son aquellos que ya han ocurrido, en algunas partes les llaman datos
históricos, y es que estos datos son el punto de partida para realizar las mediciones en el
futuro. Suelen presentarse mensualmente y por cada uno de los objetivos que se plantean.
Ejemplo:
Perspectiva financiera
Objetivos
T Indicadores Ene Feb Mar Abr
estratégicos
Mejorar renta + BAI 13,00 13,00 12,00 18,00
Maximizar Bº
+ Bº por acción 3,00 3,00 4,00 4,00
accionistas
Activo fijo (en
Reducir activos -
miles) 16.000 17.000 14.000 13.000
Estos datos corresponden a los planeados y son aquellos que se establecen para la
planificación estratégica, de igual manera se determinan mensualmente; como se pre-
senta a continuación.
Perspectiva financiera
Objetivos estratégicos T Indicadores Ene Feb Mar Abr
Mejorar renta + BAI 15,00 15,00 16,00 20,00
Maximizar Bº
+ Bº por acción 3,00 3,00 3,00 4,00
accionistas
Activo fijo (en
Reducir activos -
miles) 15.000 16.000 14.300 14.000
Esta acción permite ver el grado de cumplimento entre los datos reales y los datos obje-
tivos, es decir lo planeado con lo ejecutado, suelen calcularse con fórmulas matemáticas,
por ejemplo, datos objetivos / datos reales * 100. Como se presenta en el siguiente ejemplo.
Son aquellos aspectos que permiten conducir, reorientar, refinar o cambiar algunos
aspectos de la estrategia corporativa y planificada en el tiempo, pueden ser presentadas
por cualquier miembro de la organización para que sea aprobada por la junta directiva,
de igual manera se realizan de manera muy precisas, estableciendo, presupuesto, costo,
responsables y demás datos que sean necesarios.
Finalmente se puede concluir que existen diferentes tipos de diagnóstico que pueden
ser utilizados para conocer cómo funciona la organización, es importante recalcar que
cada empresa es única y por consiguiente debe escoger el de mayor conveniencia.
Cabe agregar que en relación a los tipos de diagnóstico, el funcional permite analizar
las estructuras de la organización, tanto las formales como las informales, el cultural
hace énfasis en la filosofía de la empresa y determina el empoderamiento de los colabo-
radores con dicha filosofía para ver si el empleado tiene presente como desde su puesto
de trabajo contribuye con los objetivos organizacionales, el integral permite analizar las
áreas funcionales de la organización en determinado tiempo y finalmente el específico
que se realiza con el Balanced Scorecard, que de forma integral diagnostica a la orga-
nización pero también permite realizar una planeación estratégica para determinar su
futuro, como puede observarse existen diferentes alternativas para realizar diagnósticos
en las empresas.
Instrucción
Kaplan, R., y Norton, D. (2014). El cuadro de mando integral: the Balanced Scorecard.
Recuperado de https://books.google.com.co/books?id=eboSAQAAQBAJ