El Costeo Basado en Actividades

EL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
1. Unidad de referencia: La Actividad
El concepto de actividad, en una empresa u organización, se asimila a un conjunto de

acciones coordinadas y dirigidas a añadir valor a los productos. El gran desafío es, por
tanto, poder desagregar los procesos productivos en actividades teniendo en cuenta este
concepto.
Existen una serie de premisas a tener en cuenta en todo esquema de procesos por
acciones:
q Los productos “no consumen” factores o recursos

q Los productos son originados por las actividades
q Sólo las actividades “consumen” factores o recursos.
De allí que el A.B.C. plantea claramente una vinculación entre:
FACTORES O RECURSOS à ACTIVIDADES à PRODUCTOS O SERVICIOS
Ahora bien, ¿de qué manera esta técnica realiza la vinculación entre factores, actividades
y productos o servicios? Para ello se sirve del concepto de Inductor/Controlador de
Costos (Driver Cost) un elemento o variable esencialmente física que intenta relacionar
racionalmente una actividad con los productos a los que su realización agrega valor. Por
otra parte, será necesario también, contar con un inductor de costos que vincule los factores
con las actividades que los consumen, el cual es denominado Inductor Físico de Factor
(Cost Sender). Es así, que las vinculaciones podrían graficarse de la siguiente forma:
RECURSO 1 COST SENDER 1 ACTIVIDAD 1 COST DRIVER 1

PROD A

PROD B

PROD C
RECURSO 8 COST SENDER 8 ACTIVIDAD n COST DRIVER n
RECURSO n COST SENDER n
Cuadro 11.1: Vinculación Factores – Objetivos en el A.B.C.
Apuntes sobre Costos y Gestión 1

Prof. Marcelo Gustavo Podmoguilnye
A la hora de determinar la metodología, para la determinación de las actividades de un
proceso, debemos tener en cuenta los siguientes postulados:
q Intentar detectar en primer lugar las actividades “macro”, es decir aquellas que de
alguna manera tendrán bajo su influencia a otras actividades menores.
q Al expresar cualquier actividad pensar que debe haber consumo de factor en ellas
al ponerlas en marcha. De no ser así debería replantearse, si lo que se está
analizando, tiene la dimensión de actividad.
q Pensar los Cost-Sender como unidad física que fundamente el consumo que las
actividades hacen de cada factor. Existe en esta unidad una relación causal entre el
factor consumido y la actividad que lo demanda.
q Pensar los Cost-Driver en forma funcional más que causal. Mucho tienen que ver
con el proceso y la interacción de las acciones entre sí.
2. Clasificaciones relativas a los factores y a las actividades.
En el análisis por actividades cobran vital importancia las clasificaciones por naturaleza de
los factores que ya se han planteado en el capítulo 2 y que los agrupa en:
q Bienes Intermedios: recursos agotables en su primer uso. Nos referimos a los

materiales y suministros.
q Recursos Humanos: factores vinculados con el trabajo.
q Bienes de Consumo Diferido: aquellos cuyo agotamiento técnico se difiere a lo

largo del tiempo y del uso del recurso.
q Servicios: acciones mercerizadas en la organización.
q Recursos Naturales: factores vinculados con la naturaleza.
q Capital Financiero: vinculados con las actividades de financiamiento de las

organizaciones.
También serán claves las clasificaciones de los factores por su identificación con el
resultado productivo (directos e indirectos) y las vinculadas con la sensibilidad de los
recursos frente a los cambios en el nivel de actividad (fijos y variables).
Ahora bien, desde la técnica del A.B.C. se plantean categorizaciones de actividades cuyo
conocimiento es necesario para la detección de las mismas y para la construcción de las
vinculaciones entre estas y los factores que consumen.
q En función de la jerarquización de las actividades como nudos decisorios del

proceso de acumulación de costos: podremos encontrar las
MACROACTIVIDADES y las MICROACTIVIDADES.

o Las macroactividades están constituidas por las FUNCIONES y los
PROCESOS.
§ Las funciones están relacionadas con los Factores Críticos de Éxito

en las empresas. Ejemplos de funciones son: desarrollar, vender,
fabricar y distribuir productos o servicios.
§ Los Procesos son macroactividades que se desarrollan en los

procesos, como por ejemplo: planificar la producción, almacenar
productos.
o Las microactividades están constituidas por las OPERACIONES Y LAS

TAREAS.
§ Las operaciones son acciones que se realizan dentro de los

procesos, como ser: compra de materiales, recepción y control de
materiales.
§ Las tareas son las actividades de menor rango jerárquico y se

encuentran comprendidas dentro de las operaciones. Ejemplos son:
detección de necesidad de materiales, expedir una orden de compra.
A modo de ejemplificar esta clasificación armaremos un cuadro de relaciones entre Macro

y Microactividades en el cuadro 11.2.
Cuadro 11.2: Macro y Microactividades

q En función a los niveles de actividad: es la clasificación que más ha difundido el
A.B.C., y plantea la existencia de actividades a nivel:
o UNITARIO: vinculan su accionar y los costos acumulados en ellas con las

unidades de productos o servicio prestados específicos. Estas actividades
tienen vinculación directa y unívoca con cada unidad de producto o servicio
y por tanto el inductor de los costos desde la actividad al producto será
también unitario o coincidirá con la unidad de producto o servicio. En una
panadería la actividad de amasado se clasifica a nivel unitario, ya que el
inductor de costos que sería cada kg de pastón obtenido de esta acción,
tendrá una vinculación técnica con el kg de pan que se logrará al final del
proceso.
o LÍNEA o ARTÍCULO: vinculan su accionar y sus costos acumulados a las

líneas de productos o servicios existentes en la organización. Así, por
ejemplo, los costos de calidad o de investigación y desarrollo por líneas de
producto son propios de la línea y no de cada unidad de producto obtenido.
o LOTE: vinculan su accionar y sus costos acumulados con lotes. Se entiende

por lote a las órdenes de fabricación, las órdenes de compra de materiales,
a los lotes de venta. El A.B.C. reconoce que existen costos y utilización de
recursos cuya causa existencial es el lote y no cada artículo o servicio
logrado.
o APOYO: son actividades de soporte de los procesos productivos. De alguna

manera sostienen a las actividades de otros niveles (unitario-línea-lote)
Como se podrá apreciar, cada uno de los niveles de actividad tiene una identificación con
objetivos específicos, a excepción de las actividades de apoyo, y dirigen su accionar a los
mismos en muchos casos en forma independiente del objetivo productivo de la
organización. Es por ello necesario el análisis de estas actividades en función de estos
objetivos tanto como verificar su comportamiento respecto del resultado final.
q En función de la gestión de las actividades: desde el ángulo de la gestión, existen

demarcados dos tipos de actividades:
o INDISPENSABLES: acciones esenciales para la organización, con un alto

contenido de valor agregado al objetivo empresario y que deben ser
gestionadas a los efectos de lograr en ellas mayor eficiencia.
o DISCRECIONALES: acciones con poco o nulo valor agregado, escasa

significatividad en sus costos y que luego de analizada profundamente su
participación en el proceso de agregado de valor de la organización, podría
llegar a ser eliminada. Sobre la clasificación de las actividades en función de
la gestión de las mismas.
3. Pasos para la determinación de los costos de los objetivos

productivos.

A los efectos de realizar las vinculaciones, el A.B.C. propone una serie de pasos que sirven
a modo de guía y que son los siguientes:
q Definición de los FACTORES o RECURSOS a consumir por las actividades.
q Determinar los COST-SENDER de los factores o recursos, especificando su

causalidad o funcionalidad en la aplicación.
q Definir, clasificar y catalogar las ACTIVIDADES.
q Identificar los INDUCTORES asociados.
q Crear GRUPOS HOMOGÉNEOS para aquellas actividades que comparten proceso,

nivel e inductor.
q En función de estos agrupamientos, determinar la TASA DE GRUPO
q Realizar el cálculo de los CONSUMOS de inductores, es decir determinar el nivel

de uso de las actividades.
q Aplicar las tasas de grupo al uso de la acción medida en niveles de inductores.
En el cuadro 11.3 podremos apreciar un esquema básico de determinación de costos en la

técnica de costeo A.B.C.
Determinación del Costo por

A.B.C.
FACTORES
INDUCTORES
ACTIVIDADES
ASIGNACION APLICACION ASIGNACION

DIRECTA A TRAVES DE INDIRECTA
INDUCTORES
OBJETIVOS
Cuadro 11.3: Determinación del Costo en la técnica de costeo A.B.C:

Del cuadro expuesto se desprende la asignación de los recursos de tres maneras
diferentes, según la naturaleza del factor y su condición de directización con el objetivo
productivo.
q ASIGNACIÓN DIRECTA: corresponde a las asignaciones de Materiales, la cual se

puede realizar, como alternativa, sin atravesar el mapa de actividades de la
organización.
q ASIGNACIÓN A TRAVÉS DE INDUCTORES: realizado el mapa de actividades se

procede a su conexión con los factores y los objetivos. Con los factores a través de
los “cost-sender” y con los objetivos a través de los “cost-drivers”
q ASIGNACIÓN INDIRECTA: corresponde a las actividades de apoyo, las cuales

según su significatividad pueden no ser consideradas para el costo de los objetivos.
Igualmente, y ya pasados más de veinte años de la aparición del A.B.C., estamos en

condiciones de afirmar que muchos de estos procedimientos se han flexibilizado a un grado
tal que las asignaciones directas e indirectas son alternativas, y que en la asignación de las
actividades a los objetivos se reconocen las prestaciones entre actividades de un proceso
como paso previo a la aplicación de los costos a los productos o servicios.
a. Construcción de las bases de datos relacionales para poder

suministrar información al Costeo por Actividades
Las bases de datos constituyen en la actualidad los repositorios de información de las

organizaciones. Cuando se cambia a la filosofía basada en actividades es necesario que
estas bases contengan un mínimo de datos esenciales para poder aplicar la técnica
adecuadamente:
q Datos sobre los FACTORES que serán consumidos por las actividades.
o Código
o Proceso
o Componente físico
o Componente monetario
o Clasificaciones relativas a los factores que puedan ser útiles a los criterios
de asignación
o Inductor de costos por su pérdida de potencialidad productiva (cost-sender)
o Volumen total del inductor y costo por inductor disponible.
q Datos sobre las ACTIVIDADES
o Código de actividad
o Descripción de la misma
o Clasificación por proceso
o Nivel de la actividad
o Inductor de la actividad (cost-driver)
o Capacidad técnica de la actividad medida en volúmenes de inductor
o Costo total por utilización de la capacidad técnica

o Uso real de la actividad medida en inductores
Teniendo confeccionadas las bases de datos se puede ya pensar en un esquema de

determinación de costos por el método A.B.C. un tanto más completo que el propuesto en
el cuadro 11.3, y en el cual mostraremos algunos detalles que explicaremos a continuación
Actividades A1 A2 A3 A4 An
Filtro de Nivel
Clasificación P1 P2 P3 Pn
por Procesos
Filtro de Nivel
Clasificación Nivel Nivel Nivel de Nivel

por Nivel Unitario de Lote Producto de Apoyo
Filtro de Filtro de Filtro de
Base Base Base
Grupos
G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7
Homogéneos
Cuadro 11.4: Esquema de trabajo de la base de datos A.B.C.
Del cuadro 11.4 se desprenden algunos pasos hacia el costo del producto o servicio
teniendo como apoyo las bondades que las bases de datos relacionales brindan a los
usuarios.
q Determinadas las ACTIVIDADES, se puede apreciar un primer FILTRO DE NIVEL

que clasificará las mismas por procesos.
q Aparecerá a posteriori un nuevo FILTRO DE NIVEL que clasificará las actividades

de acuerdo al nivel unitario, línea, lote o soporte que ya hemos desarrollado en el
presente capítulo.
q Luego se constituirán los GRUPOS HOMOGÉNEOS. Estos tendrán la característica

de agrupar actividades que pertenezcan al mismo proceso, tengan el mismo nivel y
compartan igual inductor. Esto implicaría que si se sumaran los costos totales de la
capacidad técnica de las actividades se obtendría un costo homogéneo del grupo
total, y al ser aplicado luego al volumen de inductor común resultaría un costo
homogéneo por inductor de actividad también homogénea. El resultado de este
cálculo sería la tasa de grupo homogéneo la cual expresaremos como la siguiente:

TGH = å Costos totales actividades del grupo homogéneo
Capacidad medida en volumen de inductor
q Por último y tal como ilustraremos en el cuadro 11.5 se medirá el uso de las
actividades definidas en volúmenes de inductor y se aplicarán sus costos
acumulados en los resultados u objetivos productivos.
Grupos G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7
homogéneos
Tasas de
t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7
Grupo
USO DE ACTIVIDAD (inductores)
COSTO DEL PRODUCTO
Cuadro 11.5: Uso de las actividades y aplicación al costo del producto.
Quedaría por realizar algún comentario sobre el modelo de costeo aplicado por esta técnica
en su esencia clásica. En el capítulo 3 del presente libro, se plantean seis modelos de
costeo que intentan observar los problemas de necesidad de los factores y recursos
respecto de los objetivos productivos y en función de los usos informativos. Estos son:
q MODELO DE COSTEO COMPLETO RESULTANTE: considera necesarios para

alcanzar un resultado productivo a todos los factores realmente sacrificados
q MODELO DE COSTEO COMPLETO NORMALIZADO: considera necesarios a

todos los factores desde la necesidad cualitativa, pero solamente a los normales
desde la necesidad cuantitativa, tomando a la diferencia entre los costos normales
y resultantes como un excedente que no debería ser imprescindiblemente
considerado para alcanzar un resultado productivo.

q MODELO DE COSTEO VARIABLE RESULTANTE: considera necesarios a los
costos variables realmente sacrificados para conseguir el resultado productivo y a
los costos fijos como necesarios para mantener la estructura.
q MODELO DE COSTEO VARIABLE NORMALIZADO: considera a los variables

normales como necesarios para el resultado productivo, considerando a la
diferencia con los resultantes variables un excedente anormal.
q ALTERNATIVA DEL MODELO DE COSTEO DIRECTO RESULTANTE: considera

necesarios a los costos directos como necesario para el resultado productivo.
q ALTERNATIVA DEL MODELO DE COSTEO DIRECTO NORMALIZADO: considera

necesarios a los directos normalizados para la obtención de un resultado productivo.
Existe mucha bibliografía al respecto sobre estos temas, y se ha hecho esta reseña al solo
efecto de dar un marco al modelo de costeo utilizado por el A.B.C. el cual estaría más
emparentado con los modelo completos, al que los americanos llaman “full cost”, aunque a
medida que avancemos en los capítulos siguientes se podrá ver como esta técnica ha
evolucionado hacia versiones más flexibles y que permitirían la aplicación de modelos
alternativos de costeo según las necesidades de los usuarios de la información.
b. Caso simplificado de aplicación del costeo basado en

actividades
Para poder entrar en contacto con el tema es que plantearemos un caso práctico muy
simple a los efectos de entender el mecanismo de la técnica.
Suponiendo que una planta metalúrgica se dedique a la fabricación de varillas roscadas de

dos tipos:
q Varillas roscadas comunes

q Varillas roscadas cromatizadas (con tratamiento de pasivado dorado en horno)
Esta planta ha decidido implementar un sistema A.B.C./A.B.M. a los efectos de mejorar la

racionalización de sus costos y buscando imperiosamente dar mayor velocidad a su
proceso decisorio.
En la implementación de un sistema integrado, se buscará determinar las actividades de la

organización y los inductores correspondientes que determinen la relación de causalidad
entre el inductor y la acción. Siempre se deben buscar en una primera instancia las
denominadas macroactividades, o sea aquellas que son ejes de los procesos productivos,
y dentro de las cuales podremos encontrar innumerables microactividades. Todos los
relevamientos informativos se vuelcan en las bases de datos relacionales, que son las que
van a marcar el rumbo acertado o no, de la información, así como también la calidad de la
misma y su validez para el proceso decisorio.

Cuadro 11.6 – Macroactividades e inductores del Caso Varillas
De una breve descripción del proceso productivo sabemos que el alambrón en la fabricación
de las varillas es suministrado en rollos, los cuales necesitan ser enderezados por una
maquinaria. Se realiza la carga del alambrón y la maquinaria procede a enderezarlo y a
cortarlo. La longitud de las varillas producidas son todas de 55 cm y su diámetro es de 5
mm, de acuerdo a la solicitud de nuestros clientes. Luego las varillas obtenidas se someten
a un proceso de roscado, el cual es realizado por otra maquinaria. De este proceso se
obtienen las varillas comunes, mientras que las cromatizadas siguen hacia la sección de
pasivado dorado en las cuales reciben un tratamiento especial para evitar que el óxido actúe
sobre las mismas.
En el proceso se realizan controles de calidad previos a cada proceso y controles de los

productos (prueba de varillas) terminados. La empresa vende las varillas en paquetes de
100 varillas cada uno. En el área de suministro se realizan las órdenes de fabricación y se
recepciona y controla el alambrón recibido.
Por último se abonan impuestos mensuales por servicios públicos y se detectan recursos
vinculados con el suministro de espacio físico para el desarrollo de la actividad.
En función del enunciado expresado estaríamos en condiciones de elaborar la base de

datos que servirá para la aplicación de la técnica del A.B.C. en este proceso simplificado.

Cuadro 11.7 - Base de datos de actividades
En el cuadro 11.7, podemos observar con claridad el código de cada actividad, su

descripción, el proceso al que pertenece, su nivel, el inductor que se utilizará para su
aplicación, el nivel de actividad medida en volúmenes de inductor y el costo total por la
disponibilidad de esos niveles de inductor. Teniendo estos datos se pueden agrupar las
actividades en los llamados grupos homogéneos.
Las actividades que comparten proceso, nivel e inductores estarán en condiciones de

formar parte de un grupo específico. Con los datos del cuadro 11.7 podemos conformarlos
de la siguiente manera:
GRUPO 1 (Producción-Línea-Cantidad de productos)

Control de Calidad (Código 1)
Realización de varillas de prueba (Código 2)
GRUPO 2 (Producción-Lote-Cantidad órdenes de fabricación)

Puesta a punto de varillas (Código 3)
GRUPO 3 (Producción-Unitario-Cantidad Varillas)

Enderezado de alambrón (Código 4)
Roscado de varillas (Código 5)
GRUPO 4 (Producción-Unitario-Cantidad Varillas Cromatizadas)

Pasivado dorado (Código 6)
GRUPO 5 (Producción-Lote-Cantidad de Paquetes)

Empaquetado (Código 7)
GRUPO 6 (Abastecimiento-Lote-Órdenes de compra)

Compra alambrón (Código 8)
Recepción y control del alambrón (Código 9)
GRUPO 7 (Soporte-Apoyo-Cantidad de Hs Máquina)

Servicios (Código 10)
Suministro espacio (Código 11)
Si quisiéramos determinar la tasa del GRUPO 1 deberíamos realizar el siguiente

procedimiento:
TASA DE GRUPO 1 = å (Costo actividad 1, Costo actividad 2)

Volumen de inductor común
TASA DE GRUPO 1 = 1.000 + 600 = $ 800 por línea de productos

2
En el cuadro 11.8 se exponen las tasas de grupo para el caso práctico que estamos
analizando.

Cuadro 11.8: Cálculo de tasas de grupos homogéneos
Los niveles de actividad reales que se han utilizado por cada uno de los productos son
los siguientes:
Varillas Comunes Varillas Cromatizadas

Unidades producidas 8.000 12.000
Órdenes de fabricación 2 3
Lotes de venta 70 110
Órdenes de Compra 2 4
Horas máquina 500 1.300
Siguiendo los pasos que hemos desarrollado en el punto 3 podemos determinar cuál
sería el costo total y unitario de las varillas comunes y cromatizadas. Para ello
aplicaremos los usos de actividad por parte de los productos en función de los
inductores comunes de cada grupo. Así será que las varillas comunes recibirán costos
de las actividades a nivel “unidad de producción” en este caso enderezado y roscado,
de las actividades a nivel de “lote de productos”, es decir puesta a punto, empaquetado
y abastecimiento, de las actividades a nivel “línea de producto”, prueba de varillas y de
las actividades a nivel de “soporte”.
En el cuadro siguiente podemos observar la determinación de los costos por varillas

comunes y por las varillas cromatizadas.

Cuadro 11.9: Costos totales y unitarios de las varillas comunes
No es objeto del presente capítulo hacer consideraciones respecto de la aplicabilidad

de los resultados obtenidos, ya que en este sentido, sería subestimar al A.B.C. sin tener
en cuenta su evolución y aplicaciones a determinados tipos de empresas.
Cabe destacar también que en este práctico no hemos mostrado las vinculaciones de
los factores con las actividades, dando por supuesto que esto se ha realizado
anteriormente, sino que simplemente hemos practicado la técnica desde la acumulación
de los costos en las actividades y como llegan al resultado productivo. En capítulos
siguientes se verán casos más complejos técnicamente, pero de difícil comprensión si
no se hubieran planteado estas cuestiones básicas vinculadas con la técnica.

LA GERENCIA BASADA EN ACTIVIDADES
1. El cambio hacia la gestión basada en la acción
Muchos autores sostienen que el gran aporte de los precursores abecedistas no fue la
técnica de costeo basado en actividades, sino la técnica de gestión basada en el análisis
de los procesos por actividades. En realidad el surgir del ABM ocasionó como lógica
consecuencia la aparición del ABC como técnica de costeo, necesaria para poder gestionar
las actividades. Ahora bien, si el lector piensa que esta técnica de gestión consiste
simplemente en detectar las actividades que se desarrollan dentro de los procesos de
transformación de los factores, se equivoca. Por esta razón es mejor no hacer ningún tipo
de conjeturas hasta haber leído este capítulo, en el cual se intentará dar un poco de luz
sobre este tipo de técnica, y establecer algunos parámetros para su implementación.
Existe una clave en el desarrollo de cualquier esquema de Dirección Basada en la Actividad,

y es iniciarlo con un examen minucioso de los procesos productivos o generadores de
servicios. Este conocimiento del proceso nos permitirá seguir el camino de los recursos a
lo largo del mismo hasta llegar a convertirse en el objetivo o resultado productivo deseado.
Una organización podrá así gestionar sólo lo que hace: su actividad.
A.B.M. es pues, una técnica para gestionar actividades más que costos. El punto de partida
para gestionar esas actividades es entender los factores o recursos que usa, el volumen de
su rendimiento técnico (medida de actividad), y saber cómo funcionan los procesos de
actividad y negocio (medida de actuación).
A lo largo de estos últimos años se han probado algunas de las ventajas del A.B.M., siendo
las más significativas las siguientes:
• Cada actividad individualmente puede considerarse como una micro-empresa o

como un pequeño proceso productivo. Tomando esta visión deberíamos decir que
cada actividad, en realidad, consume factores y genera, luego de practicada, un
resultado productivo. Este enfoque sistémico no es nuevo, sino que es revalorado
por esta técnica.
• Esta estructura de actividades como procesos permite visualizar las organizaciones
en forma horizontal, ayudando a la detección de las acciones que generan valor y
favoreciendo el terreno a la reingeniería de los procesos.
• Posibilita la identificación de los valores de rendimiento de las acciones y sus
indicadores de resultados.
El enfoque actual del A.B.M. replantea el concepto de actividad describiéndola como el

modo en que la empresa utiliza sus recursos y su tiempo para conseguir los objetivos
organizativos. La función principal de toda actividad es convertir los recursos (suministros,
trabajo, tecnología) en resultados (productos y servicios).
Los elementos básicos que caracterizan a una actividad son:
• INPUTS: la acción de “demandar” factores que desata la ejecución de una actividad.

• OUTPUTS: el resultado de una actividad.
• Factores o recursos utilizados para llevar a cabo la actividad.
• Usuarios de los resultados de la actividad.
• Medida del rendimiento, para evaluar el nivel de ejecución de la actividad.
• Medidas de actuación, para evaluar el modo de ejecución de la actividad.
o Costos de los recursos
o Tiempos de ejecución
o Nivel de calidad
• Factores de actuación: son aquellos factores que pueden influenciar en el resultado
de una actividad.
• Reglas de mercado que definen los objetivos, estrategias y normativa que rigen en
la actividad.
La definición de actividad es independiente de la organización específica. Las actividades

representan lo que hace la empresa y cada empresa debe realizar muchas veces las
mismas actividades básicas para poder funcionar.
No es propósito del presente capítulo hablar nuevamente sobre las clasificaciones relativas
a las actividades, solamente renombrarlas según las nuevas tendencias en el gerenciar por
acciones:
• Actividades Primarias: cuando contribuyen directamente a la misión de la unidad

organizativa.
• Actividades Secundarias: cuando apoyan a las actividades principales de la unidad.
• Con valor agregado.
• Sin agregado de valor: entendiendo en la actualidad incluir en esta clasificación a
las actividades que utilizan factores y recursos sin suministrar ningún resultado útil
para la unidad.
• Repetitiva: actividades que se llevan a cabo continuamente en la unidad.
• No repetitiva: cuando se realizan sólo una vez por cada emprendimiento de
objetivos.
En un nivel más pormenorizado de análisis, el planteo del A.B.M. define el concepto de

tarea como una combinación de elementos de trabajo u funcionamientos que constituyen
una actividad. En otras palabras, una tarea es la manera en que se lleva a cabo una
actividad. Con referencia a las nuevas tendencias que se están utilizando en la
implementación de esta técnica de gestión, es importante comprender que organizaciones
diferentes podrían ejecutar las mismas actividades usando tareas significativamente
diferentes.
En un grado superior de análisis nos encontramos con los procesos. Estos procesos
entendidos como una red de actividades relacionadas e interdependientes unidas por los
resultados y rendimientos de los mismos que intercambian. El flujo de información en A.B.M.
ocurre donde dos actividades actúan recíprocamente. El intercambio de un flujo de
información dibuja, de alguna manera, un límite entre las distintas actividades dentro de un
proceso.
Es importante reconocer, según los que defienden esta técnica, la diferencia entre un
proceso y una función dentro de una organización. La primera ya ha sido definida como una
red ordenada de actividades que operan bajo una cadena de procedimientos para lograr un
objetivo específico. La función es un agregado de actividades que están relacionadas con
un propósito común.
Uno de los rasgos primordiales de la concepción filosófica del A.B.M. es entender que los
procesos dentro de las unidades organizativas pueden trascender los límites de la misma.
De allí que se hable de procesos:
• Intra-funcionales: si las actividades que constituyen el proceso coinciden con la

función de la unidad organizativa.
• Inter-funcionales: si las actividades que constituyen el proceso no coinciden con la
función de la unidad organizativa.
Sintetizando; en esta primera parte del presente capítulo, se afirma la idea de lo esencial
que es tener una visión, pormenorizada y confiable, de los procesos a los efectos de
generar, a partir de esa base de conocimiento, el detalle de información necesario para los
distintos usuarios de los sistemas.
El enfoque filosófico del A.B.M. , en el cual se pide el entendimiento de los procesos a través
del análisis minucioso de lo que se “hace” en la empresa, siguiendo “paso a paso” las
vinculaciones entre procesos, actividades y funciones, no es algo que no se haya analizado
previamente por los profesionales de los costos y la gestión, de hecho, en la propia Teoría
del Costo, desarrollada ampliamente por el Prof. Enrique Cartier, se pone especial énfasis
en el análisis de las acciones en los procesos.
2. El análisis de las actividades y el ABM
La gerencia basada en las actividades no se puede contemplar como un simple

desagregado de actividades de un proceso de transformación. Su implementación completa
implica un ir más allá de los simples seguimientos de información y su evolución. Entre las
características generales salientes de esta técnica de gestión podemos señalar:
q Inserción de la misma en el marco de un plan estratégico definido. Es decir con clara

visión de los objetivos y las metas establecidas sobre las cuales se construirá el
esquema interrelacionado de actividades.
q Para el adecuado análisis de las actividades, se deberán definir:
o La actuación de la gerencia de procesos, y de no existir crearla previamente
o La adopción de una técnica de costeo por actividades híbrida, la cual permita
costear la acción utilizando modelos de costeo alternativos.
q Definidas las actividades y costeadas las mismas, establecer mediciones de
performance internas.
q Ampliar el análisis al mapear todas las actividades que la empresa puede realizar
con las capacidades instaladas y disponibles.
q Posibilidad de realizar “benchmarking” interno y externo de actividades.
q Monitoreando constantemente el desempeño y rastreando los resultados por
actividad.

El cuadro 14.1 ilustrara lo expresado anteriormente.
Cuadro 14.1: La gerencia basada en actividades
A partir de las premisas establecidas en el cuadro 14.1 se podría centrar el análisis de las
actividades en:
q Determinar, de las actividades que agregan valor, cuáles son más significativas
q Evaluar las actividades y el proceso en que se integran
q Realizar su comparación con las mejores actuaciones posibles y examinar las

conexiones entre actividades.
Desde el gerenciamiento basado en actividades (ABM), existe una clasificación que en

virtud de la estructura organizativa de la empresa determina acciones:
q FUNDAMENTALES: estas actividades son indispensables y esenciales para el

desempeño del proceso productivo. Tienen un alto agregado de valor, y es imposible
eliminarlas con una simple decisión al corto plazo. Su eliminación implicaría una
reforma sustancial en las metas y recursos de la organización. Por tanto, en el corto
plazo y en el entorno de la estructura dispuesta se propone mejorar su eficiencia,
verificar sus rendimientos y controlar su calidad.
q DISCRECIONALES: son actividades de agregado de valor relativo. Esta relatividad

estará dada por el sujeto que percibe el valor de esta actividad y por la visión del
analista que monitoreará su performance. Detectada sufre un análisis
pormenorizado entre la funcionalidad de esta acción, su agregado de valor y los

costos que la misma consume. Si no se detecta formalmente el valor que esta acción
brinda, luego de una búsqueda de oportunidades de mantenimiento funcional,
pueden llegar a ser eliminadas del proceso de acciones.
Cuadro 14.2: Clasificación de actividades para el ABM
Lo que provoca esta clasificación es el insistente seguimiento de las actividades y su

agregado de valor. Ahora bien, ¿cuándo podemos eliminar una acción, si en la misma no
se percibe el agregado de valor?
La respuesta a este interrogante es complicada. Siempre debemos preguntarnos ¿A quién

agrega valor una determinada actividad? Si la percepción que un analista de gestión hace,
es siempre orientado al cliente, sin duda alguna que se equivocará en cualquier decisión
que tome. Uno debería actuar en función de lograr un equilibrio entre los sujetos que pueden
llegar a percibir la creación de valor por parte de una actividad. Así por ejemplo
determinadas decisiones que se tomen, aparentemente, a favor de un sujeto en especial,
parecerá ser indiferente a otro. Este tema ha sido abordado anteriormente pero es
necesario volver a considerarlo.
La orientación de una actividad hacia un incremento en el volumen de negocios, puede

parecer indiferente para el cliente, pero tener un alto contenido de agregado de valor para
los dueños de las empresas y para los recursos humanos, en caso de estar atados sus
incentivos a la productividad. Una decisión de incrementar los precios de venta, puede
resultar negativo para el cliente, positivo para los dueños e indiferente para los recursos
humanos. Incrementar el número de actividades vinculadas con la previsión y el control de
la calidad puede parecer algo orientado simplemente a los clientes, yendo a contramano de
los dueños y siendo indiferente para los recursos humanos.

Es necesario que las empresas, sus directivos y gerentes, no descuiden a ninguno de estos
sujetos que perciben valor. Cuantas veces por dejar satisfecho a un cliente se descuidan
aspectos vinculados con los dueños y con los recursos humanos. El cuadro 14.3 ilustra
algunas de estas decisiones y sus efectos sobre los sujetos perceptores del valor.
VOLUMEN PRECIOS COSTOS COSTOS

GRUPO DE DE DE DE
NEGOCIOS VENTA CALIDAD RR.HH.
CLIENTES INDIFERENTE INDIFERENTE
DUEÑOS
RECURSOS INDIFERENTE INDIFERENTE

HUMANOS
Cuadro 14.3: Impacto de decisiones en los sujetos perceptores de valor
La gestión basada en actividades, asiste como técnica, a encontrar el camino del valor. Esto
implica el seguimiento de los procesos a través de las acciones que consumen los factores
y sus interrelaciones entre sí hasta alcanzar un resultado productivo. En ese camino
continuo, se toman decisiones y se aplican técnicas de soporte alternativas. Muchas veces,
el tomar una decisión, en el corto plazo parece tener un único beneficiario. Pero
generalmente, en el largo plazo, y tal vez sin proponérselo, generan valor para otros sujetos.
Conocer las actividades que una empresa realiza, ayuda a este propósito, pero más
ayudará si la organización cuenta con una visión de todo lo que se realiza y todo lo que
virtualmente, y con la capacidad disponible, se puede o podría realizar. Cuando se logra
esta situación, se habilita a los administradores a simular procedimientos a través de las
actividades alternativas disponibles y, tal vez, no utilizadas.
La simulación de procesos es una de las facetas más útiles del ABM, y constituye uno de
los objetivos más codiciados por parte de quienes implementan un sistema de este tipo.
Como mencionamos al comenzar el presente capítulo, conocer las actividades de nuestros

procesos no implica simplemente mapear la alternativa en función de las acciones, sino
más bien considerar en cada proceso o factor crítico de éxito (nudo decisorio), a todas las
acciones que la empresa en dicho proceso puede llegar a realizar. Esto se practica, a los
efectos de tener diagramadas todas las alternativas posibles y poder así trazar los caminos
más adecuados para que los recursos y factores se conecten con los resultados
productivos. No es una tarea sencilla, pero amplia el conocimiento que los directores y
gerentes tienen del proceso de producción y de las acciones que se desarrollan o podrían
desarrollarse en él. Si observamos el cuadro 14.4, tendremos una idea de lo que se intenta
definir.
PROCESO A PROCESO B PROCESO C
XXXXX XXXXX XXXXX

XXXXX XXXXX XXXXX
XXXXX XXXXX XXXXX
XXXXX XXXXX XXXXX
XXXXX XXXXX XXXXX
Recursos XXXXX XXXXX X X X X X Resultados
XXXXX XXXXX XXXXX
XXXXX XXXXX XXXXX
XXXXX XXXXX XXXXX
XXXXX XXXXX XXXXX
XXXXX XXXXX XXXXX
XXXXX XXXXX XXXXX
Cuadro 14.4: Espectro de actividades alternativas
En el mapa podemos ver con claridad las actividades que se desarrollan e interrelacionan
para conseguir los resultados deseados. Pero en los tres procesos definidos (A, B y C)
están determinadas todas las actividades que en ellos se pueden realizar y que están
disponibles para ser utilizadas. Conociendo las potencialidades, la organización puede
cambiar el camino a recorrer, o simplemente platearse alternativas en función de sus
posibilidades. A la vez, se podría detectar actividades repetidas, y comparar el rendimiento
de cada una de ellas en distintos procesos. El uso del Benchmarking como herramienta de
gestión, cobra vida a través del ABM.
3. El Benchmarking, una herramienta de gestión asociada al ABM

La filosofía de generación de información promovida por el ABM, es el socio adecuado para
practicar benchmarking en una organización. Abordaremos este tema, dando algunas
conceptualizaciones necesarias para entender esta complementación.
Como definición podemos decir que el benchmarking es el proceso continuo de comparar
y medir los procesos de una organización. Su objetivo es identificar las mejores prácticas,
y una mejor práctica, simplemente, es la mejor forma de ejecutar un proceso y por
implicancia sus actividades.
Resulta obvio pensar, que el benchmarking se puede, y se debe practicar en primera

instancia, dentro de la empresa. Este es el que muchos autores denominan “benchmarking
interno”. El ABM es un asistente ideal para aplicar este tipo de herramental, ya que mapea
las actividades posibles dentro de un proceso, y esto permite comparar actividades
similares, analizar las actividades repetidas y cruzarlas a través de los procesos si tienen
diferencias en su actuación. Ayuda a canalizar adecuadamente los problemas de eficiencia
en los procesos, y de alguna manera logra “homogeneizar” los mapas de procesos a los
diagramas realizados en otras organizaciones. Es decir, nos prepara para poder ejercitar el
“benchmarking externo”. El cuadro 14.5 reconvierte nuestro mapa de actividades a los
efectos de poder aplicar esta técnica.
PROCESO A PROCESO B PROCESO C
XXXXX XXXXX XXXXX

XXXXX XXXXX XXXXX
XXXXX XXXXX XXXXX
XXXXX XXXXX XXXXX
XXXXX XXXXX XXXXX
Recursos XXXXX XXXXX X X X X X Resultados
XXXXX XXXXX XXXXX
XXXXX XXXXX XXXXX
XXXXX XXXXX XXXXX
XXXXX XXXXX XXXXX
XXXXX XXXXX XXXXX
XXXXX XXXXX XXXXX
Cuadro 14.5: Diagrama de procesos con “benchmarking”
En el cuadro podemos apreciar, “sombreadas”, un catálogo de actividades similares a

algunas de las que se desarrollan internamente en cada proceso, pero realizadas en

organizaciones externas a la empresa que aplica el “benchmarking”. Esto implica que la
misma podría tomar como alternativas de realización, actividades, cuyas mejores prácticas
se desarrollan en otras empresas. Lógicamente que para poder aplicar esta técnica existen
algunas metodologías de trabajo ya probadas y con muy buenos resultados.
El punto de partida es interno, para luego llegar a su aplicación externa. En el cuadro 14.6
vemos algunos pasos considerados necesarios para el uso adecuado del benchmarking.
q ANALIZAR LOS PROCESOS EXISTENTES: Es el inicio de esta práctica, y del

BENCHMARKING INTERNO. Esta primera fase tiene 4 pasos sugeridos:
o Identificar y mapear los procesos internos: el rol que desempeña el ABM en

este primer paso es clave y fundamental. Si bien todo analista de gestión y
de costos debería conocer los procesos de producción, es claro que el uso
de esta filosofía me obliga de alguna manera a concretar este tipo de
información. Conocer los procesos, las actividades y las tareas son el punto
de partida de aplicación del benchmarking interno.
o Desarrollar relaciones con otras funciones de similares características

conocidas por su calidad: Siguiendo con el benchmarking interno, es que
analizado el proceso, se determinan las actividades similares o repetidas en
distintos procesos, y se comparan.
o Llevar a cabo una investigación secundaria: una investigación primaria

implica la observación directa, la investigación secundaria permite obtener
información sobre las “mejores prácticas”, que de alguna manera están
disponibles públicamente.
o Asistir a conferencias líderes sobre tendencias y temas de negocios

emergentes: Los temas que asisten este tipo de tareas están vinculados con:
§ Liderazgo gerencial
§ Planeamiento estratégico
§ Diversidad cultural.

PASO 1
IDENTIFICAR Y MAPEAR LOS PROCESOS INTERNOS
FASE 1 PASO 2
DESARROLLAR RELACIONES CON OTRAS FUNCIONES
SIMILARES CONOCIDAS POR SU CALIDAD
ANALIZAR LOS PROCESOS
EXISTENTES PASO 3
LLEVAR A CABO UNA INVESTIGACION SECUNDARIA
PASO 4
B ASISTIR A CONFERENCIAS LIDERES SOBRE TENDENCIAS Y
E FASE 2 TEMAS DE NEGOCIOS EMERGENTES
N PASO 5
PLANEAR EL DEFINIR EL ALCANCE DEL ESTUDIO DE BENCHMARKING E
C ESTUDIO IDENTIFICAR LOS TEMAS QUE DEBERIA CUBRIR
H PASO 6
M IDENTIFICAR SUS SOCIOS DE BENCHMARKING Y
SOLICITAR VISITAS A LAS INSTALACIONES
A FASE 3 PASO 7
R DESARROLLAR UN MARCO PARA CAPTAR DATOS
K LLEVAR A CABO EL
PASO 8
ESTUDIO IDENTIFICAR, COMPRENDER Y ANALIZAR LAS MEJORES PRACTICAS
I
N PASO 9
ANALIZAR LAS BRECHAS DE RENDIMIENTO EXISTENTES Y POTENCIALES
G EN SU FUNCION DE PROCESOS DE LA ORGANIZACION
FASE 4
PASO 10
OBTENER LOS DATOS ORGANIZAR, ADAPTAR E INCORPORAR INFORMACION SOBRE
LAS MEJORES PRACTICAS
SOBRE LAS MEJORES
PRACTICAS E
IMPLEMENTARLAS PASO 11
RECALIBRAR Y MEJORAR LOS PROCESOS INTERNOS DE LA
ORGANIZACIÓN
Cuadro 14.6: Metodología de aplicación del Benchmarking

q PLANEAR EL ESTUDIO
o Definir el alcance del estudio de benchmarking e identificar los temas que

debería cubrir: además de entender el propio proceso, es crítico crear
resúmenes formales del alcance y enfoque del proceso de
benchmarking. Esto permite determinar los puntos claves (actividades,
factores críticos de éxito, nudos decisorios) en los cuales practicar
reformas o comparaciones que provoquen un resultado altamente
positivo en la gestión.
§ En este sentido el primer paso es seleccionar los dos o tres temas

de estudio.
§ Luego planear el benchmarking al nivel correcto. Si
seleccionamos un nivel demasiado alto los beneficios y
descubrimientos son generales para aplicarlos en puntos
específicos del proceso, en cambio si el nivel es demasiado bajo
se encuentra información valiosa pero que tendrá un impacto
limitado en el proceso. El equilibrio es la sugerencia válida.
o Identificar sus socios de benchmarking y solicitar visitas a las

instalaciones: muchos especialistas en gestión se preguntan cómo
encarar las tareas de benchmarking en el entorno hipercompetitivo
actual. Es necesario, en primera instancia, tener un socio de
benchmarking. En la búsqueda de estos socios es importante que no
limitemos la elección de los posibles socios a los de un rubro específico,
ya que existen actividades comunes en empresas de distinta naturaleza.
q LLEVAR A CABO EL ESTUDIO
o Identificar, comprender y analizar las mejores prácticas: el éxito en la

realización de un estudio de benchmarking estará en ser organizado y
flexible a la vez, y en documentar en el relevamiento tanto los hechos
como las impresiones. De esta forma se obtendrá información clave
sobre las mejores prácticas.
o Analizar las brechas de rendimiento existentes: entre las mejores

prácticas encontradas y las actividades tal cual se desarrollan en la
empresa.
q OBTENER DATOS SOBRE LAS MEJORES PRÁCTICAS E

IMPLEMENTARLAS
o Organizar, adaptar e incorporar información sobre las mejores prácticas:

con las prácticas catalogadas y organizadas se relevarán las actividades
específicas de estas prácticas y los factores de éxito de las mismas. Esto
permitirá adaptar los atributos a su función y organización, lo cual será
esencial para una implementación exitosa, ya que cuanto más se
conozca de la actividad, mejor se combinen las ideas de adaptabilidad a
la empresa, habrá más posibilidades de mejorar los procesos.

o Recalibrar y mejorar los procesos: la re calibración y la mejora de las
prácticas existentes en los procesos son la expresión adecuada hacia
una mejora continua y el cumplimiento de los procedimientos de
Benchmarking. Se deben establecer los nuevos niveles de éxito a
alcanzar, y ver el impacto de implementación de las nuevas actividades
en los procesos de la empresa.
4. Ventajas y desventajas del A.B.M.
VENTAJAS
q Se considera una gran ventaja del ABM, el haber inducido a muchas

organizaciones a rever sus procesos, mapearlos, conocerlos en profundidad.
Esto les permitió en muchos casos conocer las causas del surgir de
determinadas actividades, y lógicamente los costos para conseguir la
disponibilidad de uso de cada acción.
q Permite la combinación en las actividades de datos estándar vinculados con la

disponibilidad técnica por actividad, con datos reales de uso de la misma.
q Ayuda a la gestión de las actividades, y permite seguir el agregado de valor que

cada una de ellas realiza al proceso. Esto implica poder eliminar actividades
repetidas o que no agregan valor manifiesto a alguno de los sujetos perceptores
del mismo.
q Permite calcular de antemano los costos de las actividades que se deseen

incorporar, y desde la gestión, medir el impacto de su implementación en los
procesos.
q Es una técnica de gestión que se complementa adecuadamente con el

“benchmarking”.
q Facilita la toma de decisiones estratégica, ya que pone de manifiesto el nivel real

de competitividad de la empresa, así como también, cuáles serían sus
posibilidades concretas frente al segmento de competencia.
DESVENTAJAS
q Esta técnica, aplicada rigurosamente en sus dichos, puede llevar a la eliminación

innecesaria de actividades por el sólo hecho de plantearse los directivos una
reducción de costos al corto plazo. Ya hemos expresado los perjuicios de
eliminar actividades por el simple hecho de “tachar” un costo en forma inmediata.
q El hecho que esta técnica sea válida en las grandes empresas o en mercados
extranjeros no implica que automáticamente sea válida en las empresas Pyme,

dadas las características que las mismas poseen. En estas empresas, el cambio
deberá ser necesariamente filosófico antes que estructural.
En el cuadro 14.7 que se presenta a continuación, mostramos una evaluación del ABM
planteada como herramienta de gestión.
Cuadro 14.7 – Evaluación del ABM
5. Aplicabilidad del ABM en las empresas Pyme
De acuerdo a lo expresado en el punto anterior, queda claro que antes que cualquier
gran implementación de técnicas en las empresas Pyme se debería experimentar con
la filosofía del ABM y del ABC.
Antes que nada debemos aclarar que para poder aplicar estas nuevas técnicas
deberíamos contar con el apoyo incondicional de los directivos o dueños de estas
empresas. Ante esta afirmación, es que se debe especificar que existen tipologías de
empresas Pyme, que condicionan, generalmente, la implementación de estas técnicas.
Esto quiere decir que existen excepciones a estas clasificaciones que planteamos.
En el mercado existen dos tipos de empresas Pyme:
q PYME FAMILIARES: son empresas que tienen características especiales, como

ser:

o Dueños en actitud cerrada: generalmente se resisten a los cambios.
Desde los inicios de sus actividades han desarrollado sus procesos de
una manera, y están convencidos que es el único camino correcto. Poca
aceptación a las alternativas.
o Serios problemas financieros: lo que los lleva a estar pensando

constantemente en esta problemática, en búsqueda de soluciones
“mágicas” que muestren resultados en el corto plazo. Esto de alguna
manera distrae la atención hacia otras soluciones.
o Baja tecnología de planta y administrativa: la planta presenta

deficiencias en el equipamiento, personal no especializado, y bajo
desarrollo de la información en la administración.
o Imposibilidad de inversiones al corto y mediano plazo: los problemas

financieros, y el no tener planes estratégicos desarrollados impiden el
desarrollo de un presupuesto de inversiones adecuado.
o Necesidad imperiosa de un cambio de mentalidad: si bien, no todas las

empresas familiares poseen estas características, muchas de ellas
deberían replantearse su actitud, y elaborar en el corto plazo un plan
estratégico que les permite rever sus objetivos y las metas propuestas
para alcanzarlos.
q PYME EN DESARROLLO: en esta categoría estarían las Pymes familiares que

han logrado salvar sus problemas internos, y aquellas que han nacido ya en un
entorno diferente, y cuyos dueños tienen una actitud más abierta a las
sugerencias y cambios que la época y el mercado les proponen.
o Poseen un flujo de fondos estable, aunque con problemas cíclicos,

lógicos y previsibles en la situación económica actual
o Entienden la necesidad de desarrollar herramientas que los preparen

para la competencia.
o Luchan por mejorar sus sistemas de información, e incluso ya pretenden

en la actualidad homogeneizar sus informes de gestión con las de otras
empresas del rubro.
o Buscan mejorar sus prácticas y técnicas administrativas.
Para estas empresas es recomendable seguir una serie de pasos si se percibe en ellas
la probable necesidad de implementar técnicas vinculadas al replanteo de sus procesos
internos y externos por actividades:
q Adoptar la filosofía ABC/ABM para mapear los procesos
q Organizar la empresa en función de los mismos. Esto implica condicionar el

sistema de información a lo generado total o parcialmente en los procesos.

q Revisar el hardware de base, ya que el mismo servirá de punto de partida para
cualquier soporte de información que se quiera realizar. Estos puntos que
estamos enunciando serían implementados en orden cronológico y no todos en
forma simultánea.
q Elegir software convencional de soporte. Cuando hablamos de “convencional”

nos referimos a herramientas que todas las organizaciones poseen y las cuales
son muy útiles como repositorios de información.
q Evaluar y controlar los resultados obtenidos. Los mismos reflejarán la utilidad de

haber hecho estos cambios en la organización.
q En el caso que se compruebe dicha utilidad, se estaría en condiciones de analiza

la adquisición de un software específico de ABC/ABM disponibles en el mercado.
Es un proceso pautado, y no se debe comenzar por el final, es decir comprar un soft y

luego pretender que la organización se adapte al mismo.
6. Conexiones entre el ABC y el ABM
Resulta estéril y vano entablar un debate sobre las bondades o no del ABM respecto
del ABC. Se hace muy difícil concebir la existencia de uno sin el otro. No tendría sentido
aplicar la técnica de costeo ABC sino se va a gerenciar en función de las actividades, y
sería imposible realizar el ABM sin contar con la información interpretada y analizada
por actividades. Es por ello que entre el ABC y el ABM encontraremos más conexiones
y similitudes que diferencias.
El ABC es una metodología para configurar sistemas de información con el objetivo de

determinar el costo de los objetivos productivos. Es una técnica de costeo que tiene por
finalidad:
• La determinación del costo final de los objetivos productivos,

• La reducción generalizada de costos
• Y el brindar información útil para la gestión y dirección de la empresa.
A raíz de esta reconfiguración del sistema de información provocado por el ABC, el ABM
logra:
• Utilizar y analizar la información para mejorar el funcionamiento de

las empresas
• Mejorar la toma de decisiones y la organización de la administración
de las empresas
• Brinda pautas de gerenciamiento marcadas
En el siguiente cuadro 14.8 resumimos las conexiones entre el ABC y el ABM

Cuadro 14.8 – Conexiones entre el ABC y el ABM


El Costeo Basado en Actividades

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EL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

1. Unidad de referencia: La Actividad

El concepto de actividad, en una empresa u organización, se asimila a un conjunto de

q Los productos “no consumen” factores o recursos

De allí que el A.B.C. plantea claramente una vinculación entre:

FACTORES O RECURSOS à ACTIVIDADES à PRODUCTOS O SERVICIOS

RECURSO 1 COST SENDER 1 ACTIVIDAD 1 COST DRIVER 1

RECURSO 2 COST SENDER 2 ACTIVIDAD 2 COST DRIVER 2

RECURSO 3 COST SENDER 3 ACTIVIDAD 3 COST DRIVER 3

RECURSO 4 COST SENDER 4 ACTIVIDAD 4 COST DRIVER 4

RECURSO 5 COST SENDER 5 ACTIVIDAD 5 COST DRIVER 5

RECURSO 6 COST SENDER 6 ACTIVIDAD 6 COST DRIVER 6

RECURSO 7 COST SENDER 7 ACTIVIDAD 7 COST DRIVER 7

RECURSO 8 COST SENDER 8 ACTIVIDAD n COST DRIVER n

RECURSO n COST SENDER n

Cuadro 11.1: Vinculación Factores – Objetivos en el A.B.C.

Apuntes sobre Costos y Gestión 1

2. Clasificaciones relativas a los factores y a las actividades.

q Bienes Intermedios: recursos agotables en su primer uso. Nos referimos a los

q Recursos Humanos: factores vinculados con el trabajo.

q Bienes de Consumo Diferido: aquellos cuyo agotamiento técnico se difiere a lo

q Servicios: acciones mercerizadas en la organización.

q Recursos Naturales: factores vinculados con la naturaleza.

q Capital Financiero: vinculados con las actividades de financiamiento de las

q En función de la jerarquización de las actividades como nudos decisorios del

Apuntes sobre Costos y Gestión 2

§ Las funciones están relacionadas con los Factores Críticos de Éxito

§ Los Procesos son macroactividades que se desarrollan en los

o Las microactividades están constituidas por las OPERACIONES Y LAS

§ Las operaciones son acciones que se realizan dentro de los

§ Las tareas son las actividades de menor rango jerárquico y se

A modo de ejemplificar esta clasificación armaremos un cuadro de relaciones entre Macro

Cuadro 11.2: Macro y Microactividades

Apuntes sobre Costos y Gestión 3

o UNITARIO: vinculan su accionar y los costos acumulados en ellas con las

o LÍNEA o ARTÍCULO: vinculan su accionar y sus costos acumulados a las

o LOTE: vinculan su accionar y sus costos acumulados con lotes. Se entiende

o APOYO: son actividades de soporte de los procesos productivos. De alguna

q En función de la gestión de las actividades: desde el ángulo de la gestión, existen

o INDISPENSABLES: acciones esenciales para la organización, con un alto

o DISCRECIONALES: acciones con poco o nulo valor agregado, escasa

3. Pasos para la determinación de los costos de los objetivos

Apuntes sobre Costos y Gestión 4

q Definición de los FACTORES o RECURSOS a consumir por las actividades.

q Determinar los COST-SENDER de los factores o recursos, especificando su

q Definir, clasificar y catalogar las ACTIVIDADES.

q Identificar los INDUCTORES asociados.

q Crear GRUPOS HOMOGÉNEOS para aquellas actividades que comparten proceso,

q En función de estos agrupamientos, determinar la TASA DE GRUPO

q Realizar el cálculo de los CONSUMOS de inductores, es decir determinar el nivel

q Aplicar las tasas de grupo al uso de la acción medida en niveles de inductores.

En el cuadro 11.3 podremos apreciar un esquema básico de determinación de costos en la

Determinación del Costo por

ASIGNACION APLICACION ASIGNACION

Cuadro 11.3: Determinación del Costo en la técnica de costeo A.B.C:

Apuntes sobre Costos y Gestión 5

q ASIGNACIÓN DIRECTA: corresponde a las asignaciones de Materiales, la cual se

q ASIGNACIÓN A TRAVÉS DE INDUCTORES: realizado el mapa de actividades se

q ASIGNACIÓN INDIRECTA: corresponde a las actividades de apoyo, las cuales

Igualmente, y ya pasados más de veinte años de la aparición del A.B.C., estamos en

a. Construcción de las bases de datos relacionales para poder

Las bases de datos constituyen en la actualidad los repositorios de información de las

q Datos sobre las ACTIVIDADES

Apuntes sobre Costos y Gestión 6