Costeo ABC

CURSO:

Ingeniería de costos II

ESTUDIANTE:

Rodríguez pacheco Jorge

2019

Lima – Perú
 Índice
Introducción ...................................................................................................................... 1

Antecedentes..................................................................................................................... 2

Definiciones ...................................................................................................................... 5

Aplicaciones ..................................................................................................................... 6

Implementación ................................................................................................................ 7

I. Defina la Herramienta de Implementación ............................................................ 7

II. Determinar los Objetivos del Proyecto .............................................................. 8

III. Mapear las Actividades “Inteligentes” .............................................................. 8

IV. Definir Bien los Recursos .................................................................................. 9

V. Definir las Diversas Asignaciones ..................................................................... 9

VI. Determine los Factores ...................................................................................... 9

VII. Calcule el Modelo y Cree Informes y Análisis ................................................ 10

Los objetivos fundamentales del Costeo Basado en Actividades............................... 10

Ventajas y Desventajas ................................................................................................... 11

Ventajas ...................................................................................................................... 11

Desventajas ................................................................................................................. 11

Importancia del sistema de costeo gerencial ABC ..................................................... 12

Diferencias entre el Sistema de Costos ABC y los Sistemas de Costos Tradicionales

.................................................................................................................................... 13

Problemas resueltos ........................................................................................................ 14

Conclusión ...................................................................................................................... 24
Bibliografía ..................................................................................................................... 25
 1

Introducción

El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a

cambiar rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen

que acoplarse al ritmo de substitución de las normas que rigen el nuevo orden social, el

productivo y empresarial.

La asignación de costos a los diferentes objetivos de costo, especialmente al

objetivo final que son los productos terminados, es sin lugar a dudas el problema más

importante a resolver de cualquier sistema de costos. Además, es un problema

ineludible pues la organización necesita tener información confiable, oportuna y lo más

exacta posible sobre el costo de sus productos, para una correcta toma de decisiones.

El modelo de cálculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya

que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan

mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos,

por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un

factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco

representativo de lo que en realidad simboliza.

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Antecedentes

Hacia 1953 donde el norteamericano AC. LITTELTON en vista del crecimiento

de los activos fijos definía la necesidad de amortizarlos a través de tasas de consumo a

los productos fabricados como costos indirectos; en 1955, surge el concepto de

contraloría como medio de control de las actividades de producción y finanzas de las

organizaciones; y un lustro después, el concepto de contabilidad administrativa pasa a

ser una herramienta del análisis de los costos de fabricación y un instrumento básico

para el proceso de la toma de decisiones.

En1980, las empresas industriales consideraban que sus procedimientos de

acumulación de costos constituían secretos industriales, puesto que el sistema de

información financiera no incluía las bases de datos y archivos de la contabilidad de

costos.

Esto se tradujo en un estancamiento para la contabilidad de costos con relación a

otras ramas de la contabilidad.

Cuando se comprobó que su aplicación producía beneficios, la situación cambió,

y todo gracias a que en 1981 el norteamericano HT. JHONSON resaltó la importancia

de la contabilidad de costos y de los sistemas de costos, al hacerlos ver como una

herramienta clave para brindar información a la gerencia en la toma de decisiones sobre

todo para la fijación de precios en mercados competitivos.

 3

Los estudios y documentos demuestran que el sistema ABC fue empleado por

primera vez en cierta medida por grandes empresas industriales estadounidenses en la

década de 1950. Sin embargo, esta metodología solo fue promovida y popularizada por

los estudios realizados por los profesores Robert Kaplan y Robin Cooper en los Estados

Unidos a principios de los años noventa.

Estos dos profesores percibieron que, por una serie de razones que

presentaremos a continuación, el método utilizado para verificar los costos de varios

productos y servicios ya no reflejaba la realidad de la organización, y estaba causando

grandes distorsiones y un gran daño a los resultados de la compañía.

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En sus estudios, los profesores Kaplan y Cooper identificaron 3 factores

independientes y simultáneos que justifican la implementación del sistema de Costos

Basados en Actividades:

1. La modificación de la Estructura de Costos desde la década de 1950

El hecho es que la estructura de costos ha cambiado drásticamente en los últimos

50 años. En el pasado, los costos laborales representaban el 50% de los costos totales

del producto, seguido de las materias primas al 35% y los costos generales del 15%.

Hoy es común ver que los costos generales representan el 60% de los costos del

producto, las materias primas tienen un promedio del 30% y los costos laborales

representan menos del 10% (en las organizaciones gubernamentales y de servicios, los

gastos generales son aún mayores). Esta es la razón por la cual usar el número de horas

de trabajo para asignar la asignación de costos tenía sentido hasta mediados del siglo

XX, pero hoy no tiene sentido dada la estructura de costos actual.

2. Competencia

El número y la calidad de los competidores ha cambiado mucho en los últimos

años, lo que ha provocado que los márgenes de costo disminuyan año tras año, por lo

que es mucho más importante controlar bien los costos. En este contexto, la

implementación de la metodología de costos ABC promueve un mayor control de los

costos, lo que permite aumentar la competitividad debido a mejores pronósticos de

ganancias.
 5

3. Caída en los Costos de Implementación

El costo de implementar/medir ha disminuido considerablemente debido a los

avances y la amplia disponibilidad de la tecnología de la información. En el pasado, el

costo de implementar un sistema efectivo de costos de ABC era prohibitivo, y solo era

posible para compañías con acceso a grandes aplicaciones que se ejecutaban en grandes

computadoras y mainframes.

Con el desarrollo de la tecnología computacional, esta metodología se ha vuelto

accesible para un gran número de organizaciones. Por lo tanto, la razón principal por la

cual este sistema de costos se hizo popular después de los artículos publicados por los

profesores Kaplan y Cooper fue que los avances se habían producido tanto en hardware

como en software.

Estos avances tecnológicos permitieron que el sistema se pusiera en práctica,

principalmente en la implementación de modelos de costos para organizaciones más

complejas que requieren mayores detalles.

Definiciones

Costeo ABC

El ABC (siglas en inglés de «Activity Based Costing» o «Costeo Basado en

Actividades») es una metodología para medir costos y desempeño de una empresa; se

basa en actividades que se desarrollan para producir un determinado producto o

servicio. A diferencia de los sistemas tradicionales, este método trata todos los costos

fijos y directos como si fueran variables y no realiza distribuciones basadas en

volúmenes de producción, porcentajes de costos u otro cualquier criterio de

 6

distribución. ABC permite realizar un seguimiento detallado del flujo de actividades en

la organización mediante la creación de vínculos entre las actividades y los objetos de

costo. OBJETIVO “Gestionar Integralmente la empresa conociendo las actividades que

intervienen dentro de la fabricación y venta de los productos, consumo de recursos y

como se incorporan los costos a dichos productos.”

Se desarrolló como herramienta práctica para resolver un problema que se le

presenta a la mayoría de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos

tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la función de valoración de

inventarios (para satisfacer las normas de «objetividad, verificabilidad y materialidad»),

para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos

sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con

fines de gestión interna.

Aplicaciones

 Involucrarse en el análisis de actividades, identificarlas y describirlas,

determinando como se realizan y como se llevan a cabo, cuánto tiempo y que

recursos son requeridos, así como, que datos operacionales reflejan su mejor

actuación y qué valor tiene la actividad para la organización.

 7

 El proceso de asignación de costos de las actividades a cada objeto de costos

usando “cost drivers” apropiados que se puedan medir cuantitativamente.

Los costos por una actividad se convierten en “pool” de costos y el “cost driver” es

usado para asignar los costos a los productos o servicios.

Implementación

La implementación de un sistema de Costos ABC puede parecer complicada, y variará

un poco dependiendo del tamaño y la complejidad de las actividades, productos y

servicios de cada compañía.

Pero para simplificar el proceso e implementar la metodología ABC de manera

eficiente, puede usar la siguiente lista de pasos como referencia.

Se aplican a empresas de todos los tamaños y modelos comerciales, y ayudan a crear un

presupuesto basado en actividades que promuevan un mayor control de costos y

rentabilidad para su organización.

I. Defina la Herramienta de Implementación

Un modelo sofisticado de costos requiere un sistema específico. Muchas empresas

ya poseen un mecanismo de cálculo de costos que usa hojas de cálculo. Otras intentan

personalizar su ERP o incluso creen que el BI puede resolver la gestión de costos.

Sin embargo, la firma de contabilidad y consultoría de Ernst & Young (EY) en un

artículo reciente no recomienda ninguna de estas opciones. Según EY, “el modelo se

puede desarrollar utilizando Excel, Access o desarrollo interno, pero esto solo se puede

hacer para modelos muy simples, e incluso estos modelos son extremadamente

limitados cuando se requieren análisis más elaborados. Esto ni siquiera menciona el

 8

tema de la integración, como el sistema con otros sistemas de la compañía, el

seguimiento de costos, la auditoría de modelos y la integridad de los datos en sí

mismos”.

En términos de una implementación que utiliza un ERP, sabemos lo costoso y

complicado que es personalizar estos sistemas. Además, su naturaleza estática y

engorrosa no proporciona la flexibilidad requerida para una implementación de este

tipo.

II. Determinar los Objetivos del Proyecto

Aquí es importante comprender lo que está buscando a través de un proyecto de esta

naturaleza: ¿desea determinar los costos de los productos? ¿Clientes también? ¿Qué hay

de los canales, mercados, regiones y proyectos? Hay muchas posibilidades dentro de

este contexto, uno de los mayores errores que se pueden cometer es comenzar a modelar

y luego cambiar las suposiciones en el medio del proyecto.

Además, otro punto importante a considerar es la creación de una agenda de

implementación con definiciones claras de los detalles a ser adoptados y los posibles

criterios e hitos de implementación e ideas

III. Mapear las Actividades “Inteligentes”

Esta parte de la planificación es fundamental para la implementación eficiente del

modelo. No es inusual en proyectos de este tipo que los gerentes deseen mapear cientos,

miles y algunas veces hasta decenas de miles de actividades, alcanzando con frecuencia

el nivel de tareas.

Esta es una forma de trabajo muy ineficiente, ya que el mapeo de muchas

actividades implicará un gran esfuerzo con relativamente poca ganancia, especialmente

para actividades que no son muy relevantes. Además, el uso de modelos muy complejos
 9

desde el principio hará que la integración inicial del modelo con otros sistemas

corporativos sea un gran desafío.

Las mejores prácticas de implementación incluyen la capacidad de modelar en

etapas, con la complejidad aumentando a medida que el modelo evoluciona, siempre

teniendo en cuenta la relevancia de lo que se está mapeando. Según Gary Cokins, uno

de los principales expertos en gestión de costos, “las organizaciones deberían

preguntarse si la actividad es importante y relevante para la empresa”.

IV. Definir Bien los Recursos

Aquí debe definir sus costos iniciales, gastos, centros de costos, cuentas, posibles

agrupaciones (grupos de costos) que debe establecer y los ingresos que proporcionarán

los recursos iniciales que se asignarán.

V. Definir las Diversas Asignaciones

Esta parte de la planificación es importante porque garantiza que cada recurso esté

vinculado a un proceso que se identifica por su relación con las actividades vinculadas a

un producto, servicio, cliente, canal o proyecto.

VI. Determine los Factores

Una vez que se hayan definido sus Recursos y Actividades, determine los factores

de costo que desea usar y los criterios para cada uno.

 10

De esta forma, el proceso de cálculo será coherente porque representará una relación

de causa y efecto entre la fuente de costo y el destino.

VII. Calcule el Modelo y Cree Informes y Análisis

Una vez que se haya definido el modelo, es hora de realizar el cálculo, generar

cubos de datos simples y complejos (que luego permitirán realizar diversos análisis

utilizando tablas dinámicas) y crear escenarios simples y avanzados.

Con su aplicación y análisis de informes, su sistema puede evolucionar, lo que

afectará el seguimiento efectivo de más y más actividades de su empresa.

Los objetivos fundamentales del Costeo Basado en Actividades.

 Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en un

negocio o entidad.

 Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la

contabilidad gerencial.

 Ser una medida de desempeño, que permita mejorar los objetivos de satisfacción

y eliminar el desperdicio en actividades operativas.

 Proporcionar herramientas para la planeación del negocio, determinación de

utilidades, control y reducción de costos y toma de decisiones estratégicas.

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Ventajas y Desventajas

Ventajas

 Analiza el proceso de producción enfocado a las actividades.

 Determina bienes o servicios que generan mayor contribución al negocio.

 Facilita el mejor control y administración de los CIF.

 Poderosa herramienta en planeación, suministra información para decisiones

estratégicas.

 No afecta la estructura orgánica de tipo funcional, ABC gestiona las actividades

y éstas se ordenan horizontalmente a través de la organización.

 Herramienta de gestión que permite conocer y hacer proyecciones de tipo

financiero, muy útiles para la TDS.

 Mide el desempeño de los empleados y departamentos, asimismo identifica el

personal requerido por la empresa.

Desventajas

 Centran exageradamente la atención en la administración y optimización de los

costos. Descuidando la visión sistémica de la organización.

 Requiere mayor esfuerzo y capacitación para lograr implementación adecuada.

 La elección de los inductores es a criterio de los que lo implementan.

 ABC es un sistema de costos históricos, la excesiva variabilidad de costos

futuros complica administrarlo.

 Consume gran parte de los recursos en las fases de diseño e implementación.

 12

 Aún siendo el costeo más preciso, nunca se logra obtener el costo exacto de los

productos x que existen efectos o gastos realizados a última hora que no pueden

dividirse adecuadamente.

Importancia del sistema de costeo gerencial ABC

 Es un modelo gerencial y no un modelo contable.

 Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son

consumidos por los objetos de costos(resultados).

 Considera todos los costos y gastos como recursos.

 Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos más que como

una jerarquía departamental.

 Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base en el

consumo de actividades.

Competencia

El número y la calidad de los competidores ha cambiado mucho en los últimos

años, lo que ha provocado que los márgenes de costo disminuyan año tras año, por lo

que es mucho más importante controlar bien los costos. En este contexto, la

implementación de la metodología de costos ABC promueve un mayor control de los

costos, lo que permite aumentar la competitividad debido a mejores pronósticos de

ganancias.
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Diferencias entre el Sistema de Costos ABC y los Sistemas de Costos Tradicionales

Los sistemas tradicionales de cálculo de costos surgieron para cumplir con los

requisitos impositivos y las valoraciones de las acciones, pero estos sistemas tienen

varios defectos, especialmente cuando se usan como herramientas de gestión.

Esto sucede porque estas metodologías de costeo tradicionales se centran en los

diversos productos que ofrecen las empresas. Los costos se asignan por igual entre estos

productos porque se supone que cada artículo/sku consume los diversos recursos de la

organización en proporción al volumen de los productos producidos.

De esta manera, varios controladores de “volumen” tales como horas de mano de

obra directa, horas de máquina y asignación de costos de materia prima se utilizan como

criterios para asignar costos generales.

Esta metodología significa que estos valores solo reflejan un promedio estimado.

A pesar de que se utiliza un estudio complejo para llegar a este cálculo, este es un

escenario que, por definición, nunca se corresponderá exactamente con las

características específicas de cada empresa y sus procesos individuales.

Estos controladores basados en el volumen también fallan debido a la diversidad

en la forma, el tamaño y la complejidad de estos productos. Tampoco hay una relación

directa entre el volumen de producción y el esfuerzo o los costos consumidos por la

organización.

Como resultado, muchos gerentes de compañías que ofrecen una variedad de

productos y servicios están tomando decisiones muy equivocadas en términos de

precios, sus mezclas de productos y servicios, y sus procesos

 14

Problemas resueltos

EJERCICIO 1

La empresa Lenoy SAA fabrica relojes de pulsera. Tiene los modelos clásico y

juvenil. La compañía contrató un despacho de consultoría para implantar el CBA. En

seguida presentamos la información obtenida:

Los costos de las actividades son los siguientes:

Las actividades de soporte se asignan según las horas máquina.

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SOLUCION 1.

Asignación de los costos indirectos con el sistema tradicional: Se asignan los CIF con

base en las horas de MOD = 1’140,000/40,000 = S/. 28.50 por hora.

Cálculo de costo unitario:

Reloj clásico Reloj juvenil

Costos primos 80 160

Costos indirectos:

(S/. 28.50 x 20,000/20,000) 28.50 (s/. 28.50 X 20,000) 28.50

Costo unitario total S/. 108.50 S/. 188.50

2. Asignación de los costos indirectos aplicando el CBA. El primer paso es

identificar las actividades y sus respectivos costos:

El segundo paso es agrupar las actividades homogéneas y calcular tasas por

grupo (que se pueden, en el ABC, denominar guías de asignación), dividiendo el CIF

del grupo por el causante del costo.

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Nivel de unidades: Son las actividades que varían con el volumen de

producción. Estas actividades tienen la misma razón de asignación, por lo cual es

indiferente tomar como base las horas de mantenimiento o las horas ingeniería.

Mantenimiento S/. 168,000

Ingeniería de soporte S/. 240,000
408,000
Horas de mantenimiento 8,000
Tasa 1 51 por hora
Nivel de lotes: Son las actividades que varían con el número de lotes.
Manejo de materiales S/. 240,000
Número de movimientos 12,000
Tasa 2 20 por movimiento
Preparación de la maquinaria S/. 192,000
Horas de preparación 160 horas
Tasa 3 1,200 por hora
Nivel de productos: Son las actividades que varían con la diversidad de

productos. Estas actividades tienen la misma razón de asignación, por lo cual es

indiferente tomar como base las facturas procesadas, las órdenes de compra o el número

de requisiciones

Compras S/. 120,000

Recepción 80,000
Pago a proveedores 60,000
260,000
Órdenes procesadas 1,500
Tasa 4 173.3333
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Actividades de soporte: Son las actividades que son necesarias para que se

realice el proceso productivo, pero no se identifican con ningún objeto de costo en

particular.

Alquileres S/. 40,000

Horas máquina 20,000

Tasa 5 2 por hora

El último paso es asignar el CIF al producto, multiplicando la tasa por el

consumo que hace cada producto de la actividad.

Comparación entre el sistema tradicional y el ABC:

Reloj clásico Reloj juvenil

Costo unitario total tradicional 108.50 188.50

Costo unitario total ABC 93.52 189.97

Con el costeo tradicional se está sobreestimando el costo del reloj clásico y

subestimando el costo del reloj juvenil.

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EJERCICIO 2

ZAPATILLAS RABBIT es una mediana empresa, que se dedica a a producción y

comercialización de zapatillas para: damas, caballeros y niños, conocidas como Z-D, Z-

C y Z-N.

Todas sus ventas, se realizan en Perú y actualmente la empresa cuenta con 160

trabajadores.

Las ventas el año pasado fueron de $ 1'200,000

Desde sus inicios en el año 2000, aplican sus directivos, el Costo por Absorción,

el Costeo Directo y además asigna sus CIF (Costos Indirectos de Fabricación), sobre la

base de las Horas MOD, consumidas en la fabricación de cada zapatilla.

El dueño de la organización, está evaluando la posibilidad de aplicar el Costeo

ABC, es decir, de implantar un Sistema de Costos que se base en las Actividades, que

mejore el actual, que se basa en el Volumen de Producción.

Se dispone de los siguientes datos correspondientes al último año:

1. Datos de unidades producidas, vendidas y elementos de costo (Ver Cuadro Nº 1)

CUADRO Nº 1
CONCEPTO Z-D Z-C Z-N TOTALES

Unidades producidas y vendidas 20 pares 50 pares 10 pares

Costo Materiales Directos por $5 $ 20 $ 50
unidad
Costo MOD por unidad $5 $ 15 $ 10
CIF $ 2000
Horas MOD/Unidad 10 Hrs 15 Hrs 5 Hrs 1000 Horas
 19

2. Los CIF, ascienden a $ 2000 y han sido incurridos por tres Centros de Costos, que

son Ingeniería, Fabricación y Almacén y Despacho, según datos que se muestra el

siguiente Cuadro Nº2

CUADRO Nº2
CENTRO DE COSTOS CIF
1. INGENIERÍA $ 300
2. FABRICACIÓN $ 1 050
3. ALMACÉN Y DESPACHO $ 650

3. Se han analizado las Actividades, los Inductores de Costos respectivos y los CIF por

Actividad (Ver Cuadro Nº 3)

CUADRO Nº 3

ACTIVIDADES INDUCTORES CIF

1.DISEÑAR MODELOS Número de Ordenes de diseño $ 300

2. PREPARAR MAQUINARIA Número de Horas de preparación $ 150

3. MAQUINAR Número de Horas de Máquina $ 900

4. RECEPCIONAR MATERIALES Número de recepciones $ 400

5 DESPACHAR PRODUCTOS Número de envíos a clientes $ 250

TOTAL CIF $ 2000

 20

4. Además, se ha relevado los datos, referentes al número de Inductores (Medida de

Actividad) de cada Actividad, que se presenta en el Cuadro Nº 4 siguiente:

CUADRO Nº 4

CONCEPTO Z-D Z- C Z- N

A. Número de Ordenes de Diseño. 2 3 1

B. Número de Horas de Preparación 5 5 5

C. Número de Horas Máquina 20 30 10

D. Número de Recepciones. 5 10 5

E. Número de Envíos a Clientes 5 15 5

Se pide:

1. Costear los productos utilizando el Sistema Tradicional de Costeo y el ABC.

2. Realizar Cuadros Comparativos de los resultados obtenidos con la aplicación de cada

Sistema de Costeo, identificando las Utilidades o Pérdidas Ocultas, para:

 Costo Unitario de Productos Terminados.

 CIF por unidad de Producto.

 CIF Totales por Producto.

 21

SOLUCIÓN

COSTEO DE LOS PRODUCTOS UTILIZANDO LOS SISTEMAS

TRADICIONALES DE COSTEO.

1.1 Cálculo de la Tasa de Asignación de los CIF (en este caso la base de asignación:

HORAS DE MANO DE OBRA DIRECTA - MOD).

A. TASA CIF = CIF / HORAS MOD = $ 2000 / 1000 HORAS MOD = $ 2 por Horas

Maquina.

PRODUCTOS TASA CIF HORAS MOD CIF POR PRODUCTO

Z-D $2 X 10 = $ 20 (a)
Z-C $2 X 15 = $ 30 (b)
Z-N $2 X 5 = $ 10 (c)

B. ASIGNACIÓN DE CIF A LOS PRODUCTOS:

1.3 Cálculo del Costo Unitario de los Productos Terminados con el Sistema Tradicional

de Costos.

ELEMENTOS DEL COSTO Z-D Z- C Z-N

Materiales Directos $5 $ 20 $ 50
Mano de Obra Directa $5 $ 15 $ 10
Costos Indirectos de Fabricación (CIF) $ 20 (a) $ 30 (b) $ 10 (c)
COSTO UNITARIO DE PRODUCTO TERMINADO $ 30 $ 65 $ 70
 22

2.

2.1 Determinación del número de Inductores de Actividad, Total y por Producto

(Volumen de Actividad)

VOLUMEN DE ACTIVIDAD

ACTIVIDADES INDUCTORES TOTAL Z-D Z- Z-

C N
DISEÑARMODELOS Número de Ordenes de
6 2 3 1
diseño
PREPARAR Número de Horas de
15 5 5 5
MAQUINARIA preparación
MAQUINAR Número de Horas de
60 20 30 10
Máquina
RECEPCIONAR Número de recepciones
20 5 10 5
MATERIALES
DESPACHAR Número de envíos a
25 5 15 5
PRODUCTOS clientes

2.2 Calcular el Costo de cada Actividad (CIF por Inductor)

Para calcular el Costo (CIF) por Actividad, se empleará la siguiente fórmula:

Costo de la Actividad = CIF Total de la Actividad / Número Total de Inductores de la

Actividad

Diseñar $ 300 / 6 órdenes = $ 50 por Orden Modelos

Preparar $ 150 / 15 Horas = $ 10 por Hora Maquina
Maquinar $ 900 / 60 Horas = $ 15 por Hora
Recepcionar $ 400 / 20 Recepciones = $ 20 Recep. Materiales
Despachar $250 / 25 Envios = $10 por Envío Productos
 23

2.3 Cálculo del Costo Unitario de Producto Terminado con el ABC:

2.3.1 Costo Unitario de Z-D:

DIRECTOS:

RECURSOS COSTO UNITARIO UNIDADES COSTO TOTAL

Materiales Directos $5 20 pares $ 100
Mano de Obra Directa $5 20 pares $ 100
TOTAL COSTOS DIRECTOS $ 10 20 pares $ 200

INDIRECTOS:
ACTIVIDAD MEDIDA DE COSTO DE CIF
ACTIVIDAD ACTIVIDAD
Diseñar Modelos 2 Ordenes de Diseño $ 50 $ 100
Preparar Maquinaria 5 Horas de Preparación $ 10 $ 50
Maquinar 20 Horas Máquina $ 15 $ 300
Recepcionar 5 Recepciones
$ 20 $ 100
materiales
Despachar Productos 5 Envíos a Clientes $ 10 $ 50

TOTAL CIF $ 600

COSTO TOTAL de Z-D $ 800
NÚMERO DE UNIDADES 20
= COSTO UNITARIO DE $ 40
PRODUCTO
TERMINADO

Este mismo proceso se hace para los productos Z-C y Z-N

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Conclusión

El sistema de costeo ABC es considerado más que un método de costeo, un proceso

gerencial para administrar las actividades y procesos del negocio que beneficia en la

elección de decisiones estratégicas y operacionales.

El objetivo del ABC es proporcionar información para la toma de decisiones; para

analizar el costeo de productos, servicios y procesos así como medir costos de los

recursos utilizados para poder aumentar los ingresos, productividad y eficacia en el

empleo de dichos recursos.

Por lo tanto, el método ABC ayuda a las organizaciones obtener mejor información

sobre sus procesos y actividades mejorando sus operaciones.

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Bibliografía

https://www.gestiopolis.com/el-sistema-de-costeo-abc/

https://www.myabcm.com/es/blog-post/costeo-basado-en-actividades-metodologia-abc/

https://www.myabcm.com/es/blog-post/costeo-basado-en-actividades-metodologia-abc/

https://aulavirtualcontable.jimdo.com/costos-ii/