LEAN OFFICE

Ing. Anaceli Espada Silva

Lean Office en procesos administrativos
• Hablar de Estandarizar puede generar cierta controversia para
equipos administrativos debido a que sus procesos, no están
gestionados por máquinas que trabajan siempre de la misma manera,
sino por personas, con capacidad racional y de toma de decisiones.
Lean Office en procesos administrativos
• Sin embargo, el concepto de Estandarizar, implica que aunque un
proceso administrativo esté gestionado por personas que deciden
diferente, gestionemos y obtengamos resultados de procesos siempre
iguales.
Lean Office en procesos administrativos
• Para ello, es necesario extender una cultura de mejora que permita
corregir las desviaciones que producen los problemas cuando estos
surgen. Por tanto, es preciso formar, entrenar, implementar y crear
rutinas de trabajo basadas en herramientas de mejora como:
Lean Office en procesos administrativos
• Visual Management: sistema de KPI’s y métricas que evalúen el
resultado de los principales procesos administrativos y sus
características cualitativas.
• Reuniones TOP: reuniones periódicas y estándares, para la evaluación
y seguimiento de los principales ratios operativos.
• Mapeo de procesos: empleando cualquiera de las herramientas
existentes de mapear un proceso (Value Stream Map, Makigami,
Process Map o SIPOC) será útil para analizar el funcionamiento del
proceso y definir planes de acción para su mejora.
Lean Office en procesos administrativos
• Grupos de Resolución de Problemas: herramienta empleada para el
análisis de las causas raíz de un problema y establecer acciones que
eviten su repetibilidad; con ello lograr estabilizar el resultado del
proceso.
• 5S: un entorno de trabajo estandarizado, con un orden definido y un
funcionamiento sistemático, es clave para evitar perder tiempo
buscando información o gestionando documentación obsoleta.
Lean Office en procesos administrativos
• TPM: para la óptima mantenibilidad de los equipos empleados (PC,
impresoras, fotocopiadoras, teléfonos…) es preciso establecer planes
de mantenimiento que aseguren un correcto funcionamiento de los
mismos que garanticen una funcionalidad adecuada durante tiempo.
• Flow System: flujo tirado de información, a partir del cual, una etapa
del proceso no gestiona ni produce información hasta que la siguiente
no se lo requiere.
Lean Office en procesos administrativos
• Una de las mayores dificultades dentro de los procesos
administrativos es concienciar a los equipos de trabajo sobre la
necesidad de estandarizar todas y cada una de las operaciones a
realizar.
• Por otro lado, la necesidad de garantizar la buena calidad de los datos
introducidos al sistema así como facilitar el flujo de la información,
ayudaran a la drástica reducción de los Lead Time y los retrabajos del
proceso.
Estandarización
• Es la manera más segura, más fácil y más efectiva que conocemos
para hacer nuestro trabajo
• ¿Qué es un estándar?
• Es una imagen clara de una condición deseada
• ¿Por qué son importantes los estándares en el sistema lean?
• Porque permiten identificar inmediatamente anormalidades y, en
consecuencia, tomar decisiones y realizar acciones correctivas
• ¿Cómo debe ser un estándar efectivo?
• Simple, claro y visual
Estabilidad y estandarización
• Síntomas de inestabilidad y de ausencia de estándares
• Frecuentes cambios en el “plan” cuando se presenta un problema
• No se observa un método consistente de trabajo
• Acumulación de inventarios en proceso
• Operaciones secuenciales trabajando independientemente (aisladas)
• Flujo intermitente en la operación
Qué es trabajo estándar
• Es una herramienta usada para asegurar el rendimiento máximo con
un mínimo de desperdicio
• Marca el ritmo de producción de documentos muy bien mostrados en
las celdas de trabajo
• Se muestra en un grupo de documentos vivos que son flexibles y
ayudan a entender cómo la operación cumple con los requerimientos
del cliente
Qué no es trabajo estándar
• Trabajo estándar no es trabajar con estándares o instrucciones de
trabajo (éstos son un prerrequisito)
• Trabajo estándar no es una medida simple del “contenido del trabajo”
• Trabajo estándar no es un documento final que nos indica cuántos
operadores son requeridos por celda
• Trabajo estándar no es realizado en un escritorio, lejos de la línea o
celda de producción
¿Cuándo se utiliza trabajo estándar?
• Cuando se desea lograr estabilidad en los procesos, haciendo que
cada operación se realice siempre exactamente igual para cumplir con
la calidad y velocidad estándares
• La documentación de las operaciones estándar se utiliza desde que se
obtiene información relevante de los procesos (como los tiempos de
operaciones), cuando se aprende a conocer la secuencia de las
operaciones y su relación con la velocidad de la demanda (takt time),
y una vez que se ha mejorado el proceso para documentar los nuevos
métodos establecidas y para capacitar al personal
Procedimiento para implementar trabajo
estándar
• Seleccionar un proceso específico y una operación de un proceso
• Realizar las mediciones de tiempo correspondientes y capturarlas en
el formato de toma de tiempos
• Calcular la capacidad de operación y llenar el formato de capacidad
• Realizar el balance de línas
• Dibujar el proceso en la hoja de trabajo estándar
• Documentar las instrucciones de trabajo
Cómo se implementa el trabajo estándar
1. Seleccionar el
proceso

2. Estudio de Tiempos

3. Capacidad de Kaizen
Proceso

4. Balance de líneas

5. Hoja de trabajo
estándar

6. Instrucción de
trabajo
1.- Seleccionar la operación
• Un proceso se compone de operaciones
• Una operación se compone de elementos
• Se recomienda tomar la operación cuellos de botella, identificada en
el mapa de valor
2.- Tomar tiempos
• En la hoja de toma de tiempos se identifica el momento en que un
elemento del trabajo empieza, así como el momento en que termina,
se mide cada elemento del trabajo y se establecen los tiempos
estándar para cada operación del proceso.
• Será importante:
a) Definir el nuevo estándar de la tarea actual, en caso de haber
modificado los métodos de operación
b) El método de trabajo se debe estandarizar entre todos los operarios
c) Se debe informar a todo el personal involucrado sobre el estudio a
realizar para evitar posibles conflictos de intereses
3. Calcular la capacidad de operaciones
• Para describir la capacidad del proceso para cada etapa se tima en
cuenta el tiempo estándar de cada fase del proceso y se describe
también e tiempo que toma el cambio en cada secuencia de
operación
• El resultado final es la capacidad de producción de cada operación
• La capacidad se mide en unidades de tiempo por pieza
4. Balance de líneas
• Realizado el balance de líneas se identificará el cuello de botella el
que marcará la capacidad del proceso
• Capacidad = Tiempo disponible/tiempo más largo
5. Hoja de trabajo estándar
• Se presenta el diseño del proceso (lay out) con los trabajadores, con
el flujo de material, con el flujo de información, para establecer los
movimientos innecesarios
• En la hoja de trabajo estándar se presentan las operaciones estáticas,
las distancias y los recorridos de los trabajadores, de los materiales y
de la información, pudiendo analizar a todo el proceso en su conjunto
para dar una visión clara de la secuencia de operaciones y su flujo
• Para fortalecer este documento es necesario generarlo y validarlo
junto con los trabajadores que todos los días llevan a cabo sus
actividades.
Instrucción de trabajo
• Debe describir de manera clara como deben ser realizadas las
actividades
• Provee una clara descripción de las actividades
• Muestra los puntos clave relativos a la operación
• Define los elementos del trabajo
• Identifica los puntos críticos de seguridad y calidad
La Resistencia al Cambio
• La resistencia al cambio y la facilidad de poneros “autoescusas” frente
a claras ineficiencias, sucede tanto en entornos industriales como en
entornos administrativos.
La Mejora Continua
• la Mejora Continua, no depende de hacer un gran proyecto de mejora
en una ocasión, sino de hacer muchos y pequeños que adapten
constantemente los procesos y las personas a los requerimientos del
cliente y, por tanto, la mejora continua no depende de un persona
sino de todas las personas que pertenecen a la organización.
Mejora Continua
• la cultura de mejora de procesos en entornos industriales está mucho
más desarrollada que en entornos administrativos.
• Existe mucho margen de mejora que permitirá incrementar la
productividad y eficiencia de los equipos, las personas y los proceso
administrativos de marketing, finanzas, comerciales, RRHH, logística,
sistemas, etc.
Mejora Continua