1.

La mañana del 5 de agosto de 1997, el capitán del vuelo 801 de Korean Air se despertó a las 6. Su
familia contaría luego a los profesionales que estuvo una hora entrenando, después se dirigió a la
vivienda y estudió el proyecto de vuelo para el viaje de aquella tarde a Guam Echó la siesta y
almorzó. A las 3 de la tarde salió hacia Seúl con tiempo suficiente, según su mujer, para avanzar
con los preparativos en el aeropuerto universal de Kimpo. Tras dejar la Fuerza Aérea coreana,
llevaba casi 4 años haciendo un trabajo como piloto de Korean Air. Poseía 8 mil novecientas horas
de vuelo, incluidas 3 mil doscientas horas de vivencia en aviones de gran tamaño (jumbos). Unos
meses anteriormente, la compañía le había concedido un premio a la estabilidad en vuelo por
resolver satisfactoriamente una avería en el motor de un jumbo a medida que volaban a escasa
altitud. Poseía cuarenta y 2 años y una salud sobresaliente, a distinción de un ataque de bronquitis
que le habían diagnosticado 10 días previamente. A las 7 de la tarde, el capitán, el copiloto y el
mecánico de vuelo se encontraron y recogieron el papeleo para el viaje. Iban a pilotar un Boeing
747, modelo conocido en el mundo de la aviación como «el clásico». La aeronave, que fue el avión
presidencial coreano, estaba en perfecto estado operativo. El vuelo 801 salió de la puerta de
embarque a las 10 y media de la noche, y veinte min después se hallaba volando. El despegue se
hizo sin incidentes. Justo anterior a la una y media de la mañana, el avión salió de en medio de las
nubes, y la tripulación vislumbró luces en lontananza. —¿Aquello es Guam? —preguntó el
mecánico de vuelo; y tras una pausa dijo—: Es Guam, Guam. El capitán soltó una risita. —¡Bien! El
copiloto informó al control de tráfico aéreo (CTA) de que el aeroplano estaba «libre de Charlie
Bravo» (las nubes conocidas como cumulonimbos), y pidió «los vectores del radar para la pista de
aterrizaje 6 izquierda». El avión inició a descender hacia el aeropuerto de Guam. Iban a hacer un
acercamiento visual, mencionó el capitán. Había volado de Kimpo al aeropuerto de Guam en 8
situaciones, la última hacía un mes, y conocía bien el aeropuerto y el lote circundante. El
ferrocarril de aterrizaje descendió. Los alerones (flaps) se extendieron 10 grados. A la 1:41:48 el
capitán mencionó: «Conectar limpiaparabrisas», y el mecánico de vuelo los puso en marcha.
Llovía. El copiloto comentó entonces: «¿No está a la vista?», intentando encontrar la pista de
aterrizaje. No la veía. Un segundo después, el sistema de aviso de proximidad a tierra exclamó con
su voz electrónica: —Ciento cincuenta y 2 metros. El avión estaba a ciento cincuenta y 2 metros
terrestres. Pero ¿cómo era ello viable, si ni siquiera veían la pista de aterrizaje? Transcurrieron 2
segundos. El mecánico de vuelo preguntó estupefacto: «¿Cómo?». A la 1:42:19 el copiloto
comentó: —Vamos a hacer una aproximación fallida —lo cual significaba subir, explicar un amplio
círculo y tratar de el aterrizaje de nuevo. Un segundo después, el mecánico de vuelo mencionó: —
No está a la vista. El copiloto agregó: —No está a la vista, aproximación fallida. A la 1:42:22, el
mecánico de vuelo comentó de nuevo: —Dé la vuelta. A la 1:42:23 el capitán repitió: —Dé la
vuelta —pero tardó bastante al intentar sacar el avión de su bajón. A la 1:42:26 el avión golpeó la
ladera de la colina de Nimitz, un monte con densa vegetación 5 kilómetros al suroeste del
aeropuerto: 60 millones de dólares y 212 000 kg de acero estrellándose contra un lote rocoso a
ciento sesenta km/h. El avión derrapó unos 2 mil pies, partió un oleoducto y destrozó pinos
anterior a caer por un barranco e incendiarse. Para una vez que los servicios de rescate llegaron al
sitio del percanse, 228 de las 254 personas a bordo habían muerto.

2.
Veinte años previamente del percanse del KAL 801, un Boeing 707 de Korean Air invadió el espacio
aéreo ruso y ha sido derribado por un reactor militar soviético en el océano de Barents. Ha sido un
infortunio, refiriéndose esto a la clase de evento inusual y catastrófico que, por la gracia de Dios,
podría pasarle a cualquier línea aérea. Se investigó y analizó, y aprendieron la lección. Se
archivaron los informes. 2 años después, un Boeing 747 de Korean Air se estrelló en Seúl. 2
accidentes en 2 años no son buena señal. 3 años más tarde, la compañía aérea perdió otro 747
alrededor de la isla de Sajalín, en Rusia, y un Boeing 707 cayó en el océano de Andamán en 1987,
más otros 2 accidentes en 1989 en Trípoli y Seúl, y uno más en 1994 en Cheju (Corea del Sur[22]).
Para darle cierta visión a este historial, el índice de «pérdidas» de una línea aérea como la de
Estados Unidos United Airlines entre 1988 y 1998 ha sido de 0,27 en un millón de salidas, o lo cual
es lo mismo, perdieron un avión en infortunio cada 4 millones de vuelos. El índice de pérdidas de
Korean Air en el mismo lapso ha sido de 4,79 por millón de salidas, en otros términos, bastante
más de diecisiete veces preeminente. Los aviones de Korean Air se estrellaban tan
constantemente que, una vez que el Consejo de Estabilidad del Transporte Nacional (NTSB), la
agencia de Estados Unidos responsable de averiguar los accidentes de aviación ocurridos en su
jurisdicción, hizo su informe sobre el choque de Guam, ha sido obligado a integrar un apéndice
con la lista de todos los nuevos accidentes de Korean Air que han tenido sitio a partir de que
comenzaron la indagación: el aterrizaje obligatorio de un 747 de Korean Air en Kimpo, Seúl, casi un
año a partir del percance de Guam; el avión a actitud que invadió una pista de aterrizaje en el
aeropuerto coreano de Ulsan 8 semanas luego; el McDonnell Douglas 83 de Korean Air que
colisionó contra un terraplén del aeropuerto de Pohang en marzo siguiente; y después, un mes
luego, el reactor de pasajeros que se estrelló en un área residencial de Shanghái. Si el NTSB
hubiera anhelado unos pocos meses más, podría haber añadido otro: el avión de carga de Korean
Air que se estrelló justo luego de despegar del aeropuerto de Londres de Stansted, pese a que una
señal de alarma sonó en la cabina nada menos que catorce veces. En abril de 1999, Delta Air Lines
y Air France suspendieron su sociedad con Korean Air. En poco tiempo, la milicia estadounidense,
que mantiene una cantidad enorme de tropas en Corea del Sur, prohibió a su personal volar con
dicha línea aérea. La categorización de la seguridad de Corea del Sur ha sido degradada por la
Autoridad de la Aviación Federal estadounidense, y burócratas de Canadá informaron a la
dirección de Korean Air de su intención de rescindir los privilegios de sobrevuelo y aterrizaje en el
espacio aéreo de Canadá. A lo largo de la discusión, se filtró al público una auditoría externa de las
operaciones de Korean Air. El informe, de cuarenta páginas, ha sido denunciado inmediatamente
por los directivos de la compañía por sensacionalista y poco representativo, sin embargo a
aquellas alturas era ya bastante tarde para rescatar la fama de la organización. La auditoría
detallaba casos de miembros de la tripulación que fumaban cigarrillos sobre el alquitrán de la pista
de aterrizaje y en el área de carga a medida que repostaban combustible, y además a lo largo de el
vuelo. «La tripulación lee periódicos a lo largo de constantemente que rígida el vuelo», aseveraba
la auditoría, «y comunmente los sostiene de tal modo que, si se encendiera una luz de
observación, nadie se proveería cuenta». El informe detallaba el bajo estado de ánimo de la
tripulación, varias violaciones de método y la alarmante conclusión de que la media de
preparación para el «clásico» 747 era tan pobre, que «hay cierta inquietud referente a si los
copilotos de esta flota podrían aterrizar el avión si el capitán estuviera plenamente incapacitado
para ello». Una vez que ocurrió el choque de Shanghái, el mandatario coreano, Kim Dae-jung, se
sintió obligado a hacer declaraciones. —El problema de Korean Air no es un tema de una
organización personal, sino del territorio completo. Está en juego la credibilidad de nuestra país —
dijo Dae-jung, quien entonces ha cambiado el avión presidencial de Korean Air por otro del que,
en ese tiempo, era su más presente antagonista, Asiana. Empero entonces ocurrió un diminuto
milagro y Korean Air se transformó por completo. Hoy, la línea aérea es un integrante de
reconocida solvencia de la prestigiosa unión SkyTeam. Sus estadísticas de estabilidad a partir de
1999 son intachables. En 2006, Air Transport World le concedió el premio Fénix en reconocimiento
a su transformación. Cualquier experto en aviación afirmará que Korean Air es hoy tan segura
como cualquier otra línea aérea de todo el mundo. En este capítulo, vamos a guiar una indagación
sobre accidentes: escucharemos la grabación de la caja negra de la cabina, examinaremos los
informes de vuelo, veremos las condiciones meteorológicas, del lote y del aeropuerto, y
compararemos la catástrofe de Guam con otros accidentes aéreos bastante semejantes, todo ello
en un intento de comprender con precisión cómo la organización abandonó de ser la peor clase de
fuera de serie para transformarse en una de las superiores líneas aéreas de todo el mundo. Es una
historia compleja y algunas veces extraña. Empero pone de manifiesto un realizado bastante fácil,
el mismo que recorre la complicada historia de Harlan y los alumnos de Michigan. Korean Air no
tuvo triunfo, no logró enderezarse, hasta que reconoció el valor de su herencia cultural.

3.

Los accidentes de aviación ocasionalmente se generan en la vida real de la misma forma que en las
cintas. Las diversas piezas del motor no explotan con un violento estallido. El timón de dirección
no se rompe por la fuerza del despegue. El capitán no profiere un «¡Dios mío!» al ser arrojado
contra su asiento. El típico avión a actitud comercial — que está en etapa de desarrollo— es tan
fiable como una tostadora. Es mucho más factible que los accidentes de avión sean el resultado de
una acumulación de pequeñas disfunciones y de anomalías en aspecto triviales [23]. En una
colisión típico, ejemplificando, la época es malo, no precisamente terrible, sin embargo, sí lo
suficientemente malo para que el piloto se sienta un poquito más estresado que de costumbre. En
un número apabullante de choques, el avión lleva retraso, y por dicha razón los pilotos van con
prisa. En el 52 por ciento de los choques, en el instante del infortunio el piloto llevaba despierto
doce horas o más, lo que supone que está cansado y no considera con claridad. El 44 por ciento de
las veces era la primera ocasión que los pilotos volaban unidos, y aquello desea mencionar que no
se sienten cómodos el uno con el otro. Entonces empiezan los errores, y no solo uno. Un típico
infortunio comprende 7 errores humanos seguidos. Uno de los pilotos hace algo mal que por sí
mismo no es un problema. Después, otro comete otro error que, combinado con el primero, aún
no implica una catástrofe. Empero luego cometen un tercer error, y después otro y otro y otro y
otro, y es la mezcla de todos aquellos errores lo cual conduce al desastre. Dichos 7 errores,
además, raramente son inconvenientes de conocimientos o de velocidad en el vuelo. No es que el
piloto tenga que hacer una maniobra técnica determinante y falle. La clase de errores que
ocasionan los accidentes de avión acostumbran ser invariablemente de trabajo en grupo y de
comunicación. Un piloto sabe algo fundamental y por cualquier fundamento no se lo dice al otro.
Un piloto hace algo mal y el otro piloto no se da cuenta del error. Se debe solucionar una situación
difícil dando una compleja serie de pasos, y por alguna razón los pilotos no logran coordinarse y
olvidan uno de los pasos. —El diseño de la cabina de mando está creado para que la dirijan 2
personas, y esa dirección funciona mejor si una de los individuos examina lo cual hace la otra, o si
las dos permanecen dispuestas a participar —explica Earl Weener, quien ha sido a lo largo de
varios años el ingeniero líder para la estabilidad de Boeing—. Los aviones son implacables si no
haces las cosas bien. Y ha quedado largamente probado que, si hay 2 personas cooperando para
guiar el avión, la dirección va a ser más segura que una vez que un solo piloto lidera el avión y hay
otro ahí sencillamente para suplir al primero si este se ve incapacitado. Tengamos presente,
ejemplificando, el célebre (al menos en el mundillo aeronáutico) choque del vuelo 052 de
pasajeros de la compañía de Colombia Avianca en el primer mes del año de 1990. Este infortunio
de Avianca ilustra tan a la perfección las propiedades del infortunio «moderno» de avión, que se
estudia en las escuelas de aviación. Por cierto, lo que ocurrió en ese vuelo es tan parecido a
aquello que pasaría 7 años más tarde en Guam, que es un óptimo punto de inicio para nuestra
indagación del misterioso problema del accidente de avión de Korean Air. El capitán del avión era
Laureano Caviedes. Su copiloto era Mauricio Klotz. Realizaban la ruta a partir de Medellín
(Colombia) al aeropuerto Kennedy de Nueva York. Aquella tarde, la época era malo. Soplaba
noreste en toda la costa oriental, y llevaba consigo niebla densa y fuertes vientos. En el aeropuerto
de Newark se retrasaron 203 vuelos: 200 en el de La Guardia, 161 en Filadelfia, 53 en el
aeropuerto Logan de Boston y 99 en el Kennedy. A causa del tiempo, Avianca ha sido retenida 3
veces por el control de tráfico aéreo a lo largo de su recorrido a Nueva York. El avión otorgó
vueltas sobre Norfolk (Virginia) a lo largo de 19 min; sobre Atlantic City a lo largo de 29, y 65
kilómetros al sur del aeropuerto Kennedy, a lo largo de otros 29 min. Tras una hora y cuarto de
retraso, Avianca obtuvo permiso para aterrizar. Una vez que realizaban la aproximación final, los
pilotos se encontraron con un cambio brusco en la rapidez del viento. Iban volando con un intenso
viento en contra, que les obligaba a usar más potencia para continuar planeando hacia debajo una
vez que, sin anterior aviso, el viento cesó de forma extremista y se encontraron volando a
demasiada rapidez para poder tomar la pista de aterrizaje. Comúnmente, en una situación de esta
forma, el avión habría estado volando con el piloto automático, y habría reaccionado rápido y de
forma conveniente al cambio de viento. Empero el piloto automático del avión funcionaba mal, y
lo habían apagado. En el último instante, el piloto enderezó el avión y ejecutó un «motor y al
aire». El avión explicó un extenso círculo sobre Long Island y regresó a acercarse al aeropuerto
Kennedy. De repente, uno de los motores del avión fracasó. Segundos más tarde, un segundo
motor fracasó. —¡Muéstreme la pista de aterrizaje! —gritó el piloto, confiando desesperado en
estar lo suficientemente cerca del Kennedy para lograr de alguna forma hacer un aterrizaje seguro
para su decrépito avión. Sin embargo, el Kennedy estaba a 25 kilómetros de distancia. El 707
colisionó contra un lote correspondiente al papá del campeón de tenis John McEnroe, en la lujosa
urbe de Oyster Bay, en Long Island. Fallecieron 73 de los 158 pasajeros a bordo. Tardaron menos
de un día en decidir la causa del choque: «agotamiento del combustible». El avión no poseía nada
malo. El aeropuerto tampoco. Los pilotos no estaban bebidos ni drogados. El avión se había
quedado sin combustible.

4.

Es un caso típico —dice Suren Ratwatte, un piloto veterano de Emirate Airlines que ha participado
a lo extenso de años en averiguaciones sobre los «factores humanos» o, en otras palabras, el
estudio de cómo interactúan los humanos con sistemas complicados como las centrales nucleares
y los aviones. Ratwatte es de Sri Lanka, un hombre jovial de cuarenta y muchos años que ha
pilotado aviones comerciales a lo largo de toda su historia de maduro. Nos encontrábamos
sentados en el vestíbulo del hotel Sheraton de Manhattan. Él acababa de hacer aterrizar un
reactor grande en el aeropuerto Kennedy tras un largo vuelo a partir de Dubai. Ratwatte conocía
bien la situación Avianca. Comenzó a desgranar las típicas condiciones previas a una colisión. El
viento del noreste. El retraso en el vuelo. La pequeña anomalía técnica en el piloto automático.
Los 3 largos tiempos de espera, que no solo significaron ochenta min suplementarios de tiempo de
vuelo, sino más tiempo de vuelo en altitudes bajas, donde un avión quema muchísimo más
combustible que una vez que vuela por arriba de las nubes en un aire liviano. —Pilotaban un 707,
un aeroplano más antiguo y un más grande desafío para pilotar —dijo Ratwatte—. Necesita mucho
trabajo. Los mandos de vuelo no son propulsados hidráulicamente. Permanecen conectados a las
zonas metálicas del aeroplano por medio de una secuencia de poleas y tiradores de cable. Se debe
ser bastante profundo para pilotar aquel avión, y hacer un gran esfuerzo para elevarlo hacia el
cielo. El esfuerzo físico es parecido al de remar en un bote. Yo en la actualidad piloto mi avión con
las yemas de los dedos. Uso una palanca de mando tipo joystick. Las herramientas que uso son
gigantes, y los que utilizaban ellos tenían la magnitud de tazas de café. Y el piloto automático no
funcionaba. Por consiguiente, el capitán tuvo que continuar mirando aquellos 9 aparatos, cada
uno del tamaño de una taza de café, a medida que con su mano derecha controlaba la rapidez y
con la izquierda pilotaba el avión. Estaba agotado, y no le quedaban recursos para intentar nada
más. Aquello es lo que sucede una vez que estás cansado. Tu capacidad para tomar elecciones se
desgasta, se te comienzan a pasar cosas por elevado, cosas que verías cualquier otro día. En la caja
negra que se recuperó en el sitio del percanse, se oye al capitán Caviedes en la última hora del
vuelo solicitar repetidamente al CTA que le tradujeran las indicaciones al español, como si por el
momento no tuviera la energía fundamental para usar su inglés. Además, pidió en 9 situaciones
que le repitieran las indicaciones. —Dígame las cosas máximo —dijo justo previamente del final—.
No le escucho. A medida que el avión volaba en círculos a lo largo de cuarenta min al sureste del
Kennedy, una vez que todo el planeta en la cabina de mando sabía perfectamente que se estaban
quedando sin combustible, el piloto podría de forma fácil haber requerido aterrizar en Filadelfia,
que estaba a solo ciento 5 kilómetros de distancia. Sin embargo, no lo hizo: era como si se hubiera
cebado con Nueva York. En el aterrizaje abortado, el sistema de aviso de proximidad a tierra saltó
por lo menos quince veces para avisar al capitán de que estaba realizando volar el avión bastante
bajo, sin embargo, él no lo tuvo en cuenta. Una vez que abortó el aterrizaje, debe haber dado la
vuelta rápidamente, y no lo hizo. Estaba agotado. A lo largo de todo aquel tiempo, un espeso
silencio reinaba en la cabina. Con Caviedes se sentaba su copiloto, Mauricio Klotz, y en la caja
negra hay largos periodos en los cuales no se oye nada más que el crujido y el sonido del motor. La
comunicación con el CTA (control de tráfico aéreo) era responsabilidad de Klotz, lo cual supone
que su papel aquella noche era definitivamente decisivo. Sin embargo, su comportamiento ha sido
extrañamente pasivo; hasta que fueron retenidos por tercera vez al suroeste del aeropuerto
Kennedy, Klotz no comunicó al CTA que creía que el avión no poseía suficiente combustible para
llegar a un aeropuerto alternativo. Lo próximo que la tripulación escuchó del CTA ha sido: «Nos
mantenemos a la espera», y luego: «Autorización para aterrizar en el aeropuerto Kennedy». Los
estudiosos conjeturaron luego que los pilotos de Avianca pensaron que el CTA les colaba hasta la
cabeza de la lista, delante de docenas de aviones que sobrevolaban el Kennedy. Sin embargo, no
era de esta forma; les habían puesto finalmente de la cola. Ha sido un malentendido determinante
que tomó la decisión del destino del avión. ¿Pero volvieron los pilotos a proponer la pregunta para
explicar el asunto? No. Y no volvieron a nombrar la cuestión del combustible a lo largo de otros
treinta y 8 min.
 5.

Para Ratwatte, el silencio en la cabina no poseía ningún sentido. Y para intentar de describir por
qué, inició a dialogar sobre lo cual le había pasado aquella mañana en el vuelo a partir de Dubai. —
Había una señora sentada en la porción de atrás —dijo— y pensábamos que había tenido un
infarto. Estaba agarrotada y vomitaba. Bastante mal. Era una dama india cuya hija vivía en USA. Su
esposo no hablaba inglés ni hindi, solo punyabí. Nadie podía comunicarse con él. Simulaba como
recién salido de un poblado del Punyab, y no tenían nada de dinero. Sobrevolábamos Moscú una
vez que ocurrió, empero yo sabía que no podíamos ir ahí. No sabía qué le pasaría a dicha gente si
lo hacíamos. Le mencioné al copiloto: «Pilotas tú. Poseemos que visitar Helsinki». El problema
inmediato que Ratwatte tuvo que encarar ha sido que se encontraban a menos de mitad de
camino de un vuelo bastante extenso, lo cual significaba que tenían muchísimo más combustible
en los tanques que una vez que se está a punto de aterrizar. —Teníamos sesenta toneladas más
que las permitidas para aterrizar —dijo—. Por lo tanto, poseía que escoger: podía verter el
combustible, empero todas las naciones odian que lo hagas. Es una cosa bastante sucia y me
habrían desviado a cualquier sitio sobre el Báltico, lo que me hubiera supuesto otros cuarenta min
en los cuales la dama posiblemente habría muerto. De esta forma que decidí aterrizar de todos
métodos. Dicha ha sido mi elección. Aquello significaba que el avión iba a aterrizar con bastante
peso. No podían utilizar el sistema de aterrizaje automático ya que no estaba preparado para guiar
un avión con tanto peso. —En aquel instante asumí el control —continuó—. Poseía que
asegurarme de que el aeroplano aterrizaba bastante delicadamente; si no, había peligro de mal
estructural. Podría haber sido un verdadero desastre. Ir bastante cargado además puede conllevar
inconvenientes de manejo. Si despejan la pista y tienes que abortar el aterrizaje, puede que
después no tengas fomento suficiente para volver a elevarte. » Era un trabajo difícil, como hacer
malabares con muchas pelotas, y se debe realizarlo bien. Al ser un vuelo extenso, había otros 2
pilotos. Los desperté y se involucraron en todo. Teníamos a 4 personas ahí, que colaboraron
mucho en toda la coordinación. Yo jamás había estado en Helsinki, y no poseía ni iniciativa de
cómo era el aeropuerto, ni de si las pistas de aterrizaje eran lo suficientemente largas. Poseía que
hallar un acercamiento, calcular si podíamos aterrizar ahí, calcular los límites para realizar el
aterrizaje y comunicar a la compañía lo cual íbamos a hacer. Hubo un rato en que estaba hablando
con 3 personas diferentes: con Dubai, con MedLink, que es un servicio de Arizona en el cual
puedes dialogar por teléfono con un doctor, y con ambos médicos que atendían a la señora de el
fragmento de atrás. Ha sido un sinvivir que duró cuarenta minutos. » Tuvimos suerte de que la
época fuera bastante bueno en Helsinki —continuó—. Intentar la aproximación con mal tiempo y
un avión bastante cargado en un aeropuerto desconocido no es algo simple. Como era Finlandia,
un territorio del primer mundo, estaban bien preparados y fueron bastante flexibles. Les
mencioné: “Llevo mucho peso. Me agradaría aterrizar contra el viento”. En una situación de esta
forma deseas hacer las cosas con tranquilidad. Nos mencionaron que no había problema, y nos
hicieron aterrizar en la dirección contraria a la que usan comúnmente. Entramos sobrevolando la
metrópoli, lo cual acostumbran evadir por causa del sonido. Pensemos en lo cual se le exigía a
Ratwatte. Poseía que ser buen piloto, sin embargo aquello se da por realizado. Además, debía
tener la destreza técnica escencial para aterrizar más cargado de lo regular. Empero casi todo el
resto que hizo Ratwatte para que ese aterrizaje obligatorio fuera un triunfo se sale de una
definición precisa de las capacidades de un piloto. Tuvo que escoger entre el peligro de perjudicar
su avión y el peligro de perder la vida de la dama y, cuando tomó la elección, tuvo que aprender
detenidamente los beneficios que suponía Helsinki contra Moscú para el pasajero enfermo que
estaba en la porción de atrás. Tuvo que entrenarse inmediatamente para los límites de un
aeropuerto que nunca había observado: ¿podría aquel aeropuerto encargarse de uno de los
aviones mayores que surcan el cielo y que llevaba sesenta toneladas más que su peso común de
aterrizaje? Empero, más que nada, tuvo que dialogar: a los pasajeros, a los médicos, a su copiloto,
al segundo equipo que tuvo que despertar de su siesta, a sus mejores en Dubai, al CTA en Helsinki.
No es riesgoso mencionar que, en los cuarenta min que pasaron entre el ataque sufrido por la
pasajera y el aterrizaje en Helsinki, no hubo más que unos pocos segundos de silencio en la cabina.
Lo cual se le exigía a Ratwatte era que se comunicara, y que lo hiciera no solo para ofrecer
directivas, sino además para animar, alabar, tranquilizar, comerciar y compartir la información de
la forma más clara y más transparente viable.

6.

Aquí, por otro lado, poseemos la transcripción del vuelo de Avianca 052 una vez que el avión va a
hacer su primer aterrizaje abortado. El problema es la época. La niebla es tan espesa que Klotz y
Caviedes no consiguen calcular dónde permanecen. Prestemos mucha atención, no al contenido
de su charla, sino a la manera. En especial, fijémonos en la duración de los silencios en medio de
las declaraciones y en el tono de los comentarios de Klotz. Caviedes: La pista de aterrizaje, ¿dónde
está? No la veo. No la veo. Suben el dispositivo de aterrizaje. El capitán le dice a Klotz que pida
otro jefe de tráfico. Pasan 10 segundos. Caviedes [aparentemente para sí mismo]: No poseemos
combustible… Pasan diecisiete segundos a medida que los pilotos se otorgan normas técnicas el
uno al otro. Caviedes: No sé qué ha pasado con la pista de aterrizaje. No la he observado. Klotz: No
la he visto. Se escucha al control de tráfico aéreo, que les sugiere que giren a la izquierda.
Caviedes: ¡Dígales que poseemos una emergencia! Klotz [Al CTA]: De esta forma es, con rumbo
uno 8 cero y… ah, lo intentaremos de nuevo. Nos estamos quedando sin combustible. Imaginemos
la escena en la cabina. El avión va peligrosamente limitado de combustible. Acaban de fallar en su
primer intento de aterrizaje. No poseen ni iniciativa de cuánto tiempo más va a ser capaz de volar
el avión. El capitán está desesperado: «¡Dígales que poseemos una emergencia!». Y ¿qué dice
Klotz? De esta forma es, con rumbo uno 8 cero y… ah, lo intentaremos de nuevo. Nos estamos
quedando sin combustible. Para comenzar, la oración «quedarse sin combustible» no posee
ningún sentido en la terminología del control de tráfico aéreo. Por definición, todos los aviones se
permanecen quedando sin combustible una vez que se aproximan a su destino. ¿Quería
mencionar Klotz que el 052 no poseía suficiente combustible para llegar hasta un aeropuerto
alternativo? ¿O quería mencionar que empezaban a estar preocupados por el combustible?
Además, analicemos la composición de tan decisiva sentencia. Klotz empieza con un acuse de
recibo rutinario de las indicaciones del CTA y no menciona su inquietud por el combustible hasta la
segunda mitad de la frase. Es como si mencionara en un restaurante: «Sí, tomaré un poco bastante
más de café y, de hecho, me estoy ahogando con un hueso de pollo». ¿Se lo tomaría en serio el
camarero? El controlador aéreo con quien Klotz estuvo hablando declararía luego que se lo tomó
«como un comentario producido de pasada». En las noches de tormenta, los controladores aéreos
oyen todo el rato a los pilotos dialogar de quedarse sin combustible. Inclusive el «ah» que Klotz
inserta en medio de las 2 mitades de su frase sirve para menoscabar el valor de lo cual está
mencionando. Según otro de los controladores que se ocuparon del 052 aquella noche, Klotz
habló «de manera bastante despreocupada. […] No había ni una urgencia en su voz».
 7.

El concepto usado por los lingüistas para explicar lo cual le ocurría a Klotz en aquel instante es
«discurso mitigado», y tiene relación con cualquier tentativa de reducir o emblandecer el sentido
de lo cual se cuenta. Lo hacemos una vez que somos corteses, una vez que nos avergonzamos o
una vez que estamos siendo respetuosos con la autoridad. Si deseamos que el líder nos realice un
favor, no mencionamos: «Necesito esto para el lunes». Lo suavizamos y mencionamos: «No hace
falta que se incomode si le implica demasiados inconvenientes, empero si tuviera un momentito
para echarle un vistazo a lo largo de el fin de semana, podría ser maravilloso». En una situación de
esta forma, emblandecer es perfectamente apropiado. En otras situaciones, no obstante —como,
ejemplificando, en la cabina de un avión a lo largo de una noche tormentosa—, implica un
problema. Los lingüistas Ute Fischer y Judith Orasanu plantearon a un conjunto de capitanes y
copilotos la siguiente situación hipotética para saber cómo reaccionarían: Usted detecta en el
radar meteorológico un área de fuertes precipitaciones a cuarenta kilómetros. [El piloto] conserva
el rumbo de hoy en Mach 0,73, pese a que fueron informados de tormentas inmersas en su área y
de haberse encontrado varias turbulencias. Usted desea aseverarse de que su avión no penetrará
en dicha área. Pregunta: ¿Qué le dice al piloto? Fischer y Orasanu tenían en mente por lo menos 6
métodos diversos de intentar persuadir al piloto para modificar el rumbo y esquivar el mal tiempo,
todos ellos con un grado diferente de mitigación. 1. Orden: «Gire treinta grados a la derecha». Es
la forma más directa y explícita de dejar algo claro. El grado de mitigación es cero. 2.
Manifestación de una obligación a la tripulación: «Pienso que deberíamos desviarnos a la derecha
ahora». Se debe componer en el trabajo de «nosotros» y en el realizado de que la demanda es
ahora mucho menos específica, un poco más suave. 3. Sugerencia a la tripulación: «Vamos a
esquivar el mal tiempo». Este testimonio lleva implícito el mensaje «estamos unidos en esto». 4.
Consulta: «¿En qué dirección se desviarían?». Es inclusive más suave que una sugerencia a la
tripulación, ya que el emisor admite que no está al mando. 5. Preferencia: «Creo que podría ser
conveniente girar a la izquierda o a la derecha». 6. Indirecta: «Ese regreso a cuarenta kilómetros
no parece aconsejable». Esta declaración es la más mitigada de cada una de. Fischer y Orasanu
comprobaron que la gran mayor parte de los capitanes mencionaron que en dicha situación
proveerían una orden: «Gire treinta grados a la derecha». Estarían hablando con un subordinado y
no tendrían temor de ser bruscos. Los copilotos, por otro lado, se estarían dirigiendo a su líder, y
por esa razón eligieron en su gran mayor parte la opción más mitigada. La de la indirecta. Es
complicado leer el análisis de Orasanu y Fischer y no sentirse un poco alarmado, ya que una
indirecta es la clase de demanda más complejo de descifrar y la más simple de rechazar. En el
percanse de Air Florida ocurrido a las afueras de Washington en 1982, el copiloto intentó 3 veces
decirle al capitán que el avión poseía una peligrosa proporción de hielo en las alas. Sin embargo
escuchemos cómo lo dice; son todo indirectas: Copiloto: Mire cómo cuelga el hielo sobre su… eh…
atrás, ahí atrás, ¿lo ve? Luego: Copiloto: ¿Ve todos aquellos carámbanos ahí atrás y eso? Y luego:
Copiloto: Empero es decir una…, es decir una contienda perdida, intentar deshelar aquellas cosas,
da una engañosa sensación de estabilidad, solo sirve para ello. Al final, como consiguen
autorización para el despegue, el copiloto asciende 2 niveles hasta una sugerencia a la tripulación:
Copiloto: Vamos a verificar de nuevo aquellas alas, que ya llevamos un ratito sin realizarlo.
Capitán: Pienso que enseguida pasaremos por allí. Lo último que el copiloto le dice al capitán justo
antecedente de que el avión se zambulla en el flujo de agua Potomac no es una indirecta, una
sugerencia o una orden. Es una sencilla comunicación de un elaborado, y esta vez el capitán está
según con él. Copiloto: Larry, perdemos elevación, Larry. Capitán: Lo sé. La mitigación explica una
de las enormes anomalías de los accidentes de avión. En las líneas aéreas comerciales, los
capitanes y los copilotos se reparten las labores a piezas equivalentes. Empero históricamente fue
muchísimo más posible que ocurra un percanse una vez que el capitán está en «el asiento del
piloto». Puede parecer que aquello no posee sentido, debido a que el capitán es casi
constantemente el piloto con más vivencia. Sin embargo pensemos en el infortunio de Florida Air.
Si el copiloto hubiera sido el capitán, ¿habría elaborado 3 insinuaciones o indirectas? No, habría
dado directivas, y el avión no se habría estrellado. Los aviones son más seguros una vez que el
piloto menos experimentado los lidera, pues eso supone que el copiloto no tendrá temor de
dialogar. Combatir la mitigación se convirtió en una de las gigantes cruzadas de la aviación
comercial en los últimos quince años. Cada una de las compañías relevantes poseen ahora lo que
llaman cursos de «gestión de recursos de la tripulación», pensados para enseñar a los miembros
más adolescentes de la tripulación a comunicarse con claridad y asertividad. Ejemplificando,
muchas líneas aéreas enseñan un método estandarizado para que los copilotos aprendan a
desafiar al piloto si consideran que algo ha ido terriblemente mal. («Capitán, estoy preocupado
por…». Luego: «Capitán, no estoy acorde con…». Y si el capitán aún no reacciona: «Capitán, pienso
que el caso no es segura». Y si aquello tampoco funciona, se le pide al copiloto que asuma el
control del avión). Los profesionales en aviación sostienen que el triunfo de esta guerra contra la
mitigación es tan fundamental como cualquier otro elemento en el momento de describir la
extraordinaria disminución del número de accidentes de avión en los últimos años. —En un grado
bastante primordial, una de las cosas en las que insistimos en mi compañía es en que el copiloto y
el capitán se llamen el uno al otro por sus nombres de pila —dice Ratwatte—. Creemos que ayuda.
Es más complejo mencionar: «Capitán, se está equivocando», que utilizar su nombre —Ratwatte
se tomaba la mitigación bastante en serio. No se puede aprender el choque de Avianca y no
tomárselo de esta forma. Y continuó—: Algo que intento hacer personalmente es quitarme un
poco de trascendencia. Les menciono a mis copilotos: «No vuelo bastante comunmente, 3 o 4
veces al mes. Vosotros voláis muchísimo más. Si me veis hacer alguna estupidez, es pues no vuelo
bastante constantemente. De esta forma que decídmelo. Ayudadme». Con suerte, aquello les
ayudará a perder el temor a dialogar.

8.

Volvamos a la cabina del 052 de Avianca. El avión está ahora alejándose del Kennedy, luego de su
primer intento de aterrizaje abortado. Klotz finaliza de dialogar por radio con el CTA, para
consultar en qué momento van a poder volver a intentar el aterrizaje. Caviedes se vuelve hacia él.
Caviedes: ¿Qué ha dicho? Klotz: Le he alertado de que iremos a intentarlo de nuevo pues ahora no
podemos… Transcurren otros 4 segundos de silencio. Caviedes: Avísele de que poseemos una
emergencia. Pasan otros 4 segundos de silencio. El capitán lo aspira de nuevo. Caviedes: ¿Se lo ha
dicho? Klotz: Sí, señor, ya se lo he comentado. Klotz se pone a dialogar con el CTA sobre detalles
rutinarios: «uno 5 cero, manteniendo a 2 mil pies el Avianca en cero 5 2, con un peso alto». El
capitán se halla precisamente al borde del pánico. Caviedes: Avísele de que no poseemos
combustible. Klotz vuelve a dialogar por radio con el CTA. Klotz: Subiendo y manteniendo a 3 mil
y… ah, nos estamos quedando sin combustible, señor. Allí lo poseemos de nuevo. Ni rastro del
vocablo mágica «emergencia», que es lo cual los controladores aéreos permanecen entrenados
para oír. Sencillamente «nos estamos quedando sin combustible, señor» finalmente de una frase,
precedida por el mitigante «ah». Si contamos errores, la tripulación de Avianca los ha cometido a
centenares. Caviedes: ¿Le dijo debido a que no poseemos combustible? Klotz: Sí, señor, ya se lo he
dicho… Caviedes [en español]: Bueno. Si no fuera el preludio de una tragedia, este toma y daca se
parecería a una comedia de Abbott y Costello. Avanza algo bastante más de un minuto. CTA:
Avianca cero 5 2 con mucho peso. Ah, voy a dirigirles unos veinticuatro kilómetros al noreste y
después volver a traerles hasta la aproximación. ¿Les va aquello bien para lo del combustible?
Klotz: Supongo. Muchas gracias. Supongo. Muchas gracias. ¡Están a punto de estrellarse! Uno de
los auxiliares de vuelo entra en la cabina para consultar la gravedad de el caso. El mecánico de
vuelo le muestra el indicador del grado de gasolina vacío y hace un gesto como cortándose la
garganta con el dedo [24]. Empero no dice nada. Ni él ni nadie más a lo largo de los próximos 5
min. Se oye charlar por la radio sobre temas rutinarios y después el mecánico de a bordo grita:
«¡Fallo en el sistema de combustión número cuatro!». Caviedes dice: «Muéstreme la pista de
aterrizaje», sin embargo, está a veinticinco kilómetros de distancia. Transcurren otros treinta y 6
segundos de silencio. El controlador aéreo llama una última vez. CTA: ¿Tienen…? Eh… ¿Tienen
suficiente combustible para llegar al aeropuerto? Aquí finaliza la transcripción.

9.

—Lo que se debe comprender de este infortunio —añadió Ratwatte— es que los controladores
aéreos de Nueva York poseen popularidad de groseros, agresivos e intimidantes. Empero además
resultan muy buenos. Deben lidiar con una porción increíble de tráfico en unas condiciones
bastante obligadas. Existe una historia conocida sobre un piloto que se perdió en el JFK. Nadie se
hace una iniciativa de lo simple que es perderse allí cuando has aterrizado. Es un laberinto. La
situación es que una controladora se enfureció con él y le mencionó: «Pare. No realice nada. No
me hable hasta que yo le hable a usted». Y lo abandonó ahí. Al final, el piloto cogió el micrófono y
mencionó: «Señora: ¿estábamos casados en otra vida?».» Son increíbles. Su forma de verlo es: “Yo
estoy al mando. Tú, cállate y haz lo cual te digo”. Te ladran, de esta forma que, si no te encanta lo
cual te aseguran que hagas, tienes que ladrarles tú. Y entonces te mencionan: “Bien, vale”.
Empero si no lo haces, te arrollan. Recuerdo un vuelo de British Airways que estaba entrando en
Nueva York. El CTA los estaba apabullando. Los pilotos británicos mencionaron: “Deberíais visitar
Heathrow y aprender a mantener el control de un avión”. Es una cuestión de talante. Si no estás
acostumbrado a aquel tira y afloja, el CTA de Nueva York podría ser bastante intimidante. Y la
población de Avianca se sintió intimidada por el fuego veloz. Es imposible imaginarse que Ratwatte
no expusiera sus causas al CTA del Kennedy, y no ya que logre ser irritable, insistente o pues tenga
un monumental ego, sino ya que ve las cosas de manera distinto. Si requiere ayuda en la cabina,
despierta a la segunda tripulación. Si cree que Moscú no es correcto, va a Helsinki, y si Helsinki
quisiera hacerle aterrizar con viento a favor, les convencería para realizarlo con viento en contra.
Aquella mañana, una vez que salían de Helsinki, había alineado el avión en una pista de aterrizaje
errónea, y su copiloto le había señalado el error velozmente. Al recordarlo, Ratwatte se rio. —
Masa es suizo. Estaba encantado de corregirme. Estuvo dándome el coñazo todo el camino de
vuelta. Solo lo que tenían que hacer era decirle al controlador: «No poseemos combustible para
obedecer las instrucciones». Solo lo que tenían que mencionar era: «No tenemos la posibilidad de
realizarlo. Poseemos que aterrizar en los siguientes 10 minutos». Y no fueron capaces de
comunicárselo al controlador. Era evidente que Ratwatte hablaba con cautela, ya que estaba
realizando el tipo de generalización cultural que comunmente nos hace sentir incómodos. Sin
embargo lo que sucedió con Avianca ha sido tan extraño, tan aparentemente inexplicable, que
exigía una especificación más compleja que limitarse a mencionar que Klotz era un incompetente y
que el capitán estaba cansado. Había algo más profundo, más estructural, en aquella cabina. ¿Y si
influyó el realizado de que los pilotos fueran colombianos para que se produjera el choque? —
Mira, ningún piloto de Estados Unidos habría tolerado aquello. Dicha es la cuestión —dijo
Ratwatte—. Habrían comentado: «Escucha, camarada, tengo que aterrizar».

10.

En las décadas de 1960 y 1970, el psicólogo holandés Geert Hofstede trabajaba para el
departamento de recursos humanos de la oficina central europea de IBM. El trabajo de Hofstede
consistía en recorrer el planeta y entrevistar a los empleados para preguntarles, ejemplificando,
cómo solucionaban inconvenientes, qué tal trabajaban ligados y cuál era su reacción frente a la
autoridad. Los formularios eran largos y complicados, y en todo el tiempo Hofstede desarrolló una
gran base de datos para examinar de qué modalidades difieren entre sí las civilizaciones. Hoy, las
«dimensiones de Hofstede» se hallan entre los paradigmas más usados en la psicología
intercultural. Hofstede sostenía, ejemplificando, que tienen la posibilidad de clasificar las
civilizaciones conforme con la confianza que estas tengan en que la persona cuide de uno mismo.
Nombraba a aquello «escala de individualismo versus colectivismo». El territorio que está en lo
mayor del individualismo en dicha escala es USA, lo cual era esperable, debido a que es además el
exclusivo territorio industrializado de todo el mundo que no otorga a sus habitantes ayuda médica
mundial. En el extremo contrario de la escala está Guatemala. Otra de las magnitudes de Hofstede
es la «evasión de la incertidumbre». ¿Hasta qué punto una cultura tolera la ambigüedad? Los
primeros 5 territorios de esta lista de acuerdo con la base de datos de Hofstede, o sea, las
naciones que más confían en las normas y en los planes y que más se atienen al método,
independientemente de cuáles sean las circunstancias, son los próximos: 1. Grecia. 2. Portugal. 3.
Guatemala. 4. Uruguay. 5. Bélgica. Los 5 últimos de la lista, o sea, las civilizaciones más capaces de
soportar la incertidumbre, son: 49. Hong Kong. 50. Suecia. 51. Dinamarca. 52. Jamaica. 53.
Singapur. Es fundamental resaltar que Hofstede no sugería que fuera bueno o malo estar en
definido sitio de la escala. Tampoco mencionaba que la postura de una cultura en una de sus
magnitudes predijera sin equivocarse cómo iba a actuar alguien de aquel territorio: no podría ser
imposible, ejemplificando, que alguien de Guatemala fuera demasiado individualista. Lo cual
mencionaba, sin embargo, era algo muy similar a eso que Nisbett y Cohen sostenían luego de sus
estudios en la Universidad de Michigan. Todos nosotros mismos tiene su propia personalidad,
empero esta está revestida por una secuencia de tendencias, asunciones y reflejos que nos han
llegado de la crónica de la sociedad en la que crecimos, y aquellas diferencias son
excepcionalmente concretas. Bélgica y Dinamarca se hallan entre sí a tan solo una hora de avión,
ejemplificando. Los daneses se parecen mucho a los belgas y, si nos dejaran en una esquina de
Copenhague, no nos parecería bastante distinto a la esquina de una calle de Bruselas. Empero en
lo en cuanto a la evasión de la incertidumbre, estas 2 naciones no serían más diversas. Por cierto,
los daneses poseen más en común con los jamaicanos referente a tolerancia de la incertidumbre
que con ciertos de sus pares de Europa. Puede que Dinamarca y Bélgica compartan una extensa
tradición europea liberal democrática, empero poseen historias diferentes, construcciones
políticas diferentes, tradiciones religiosas diferentes, lenguajes, alimentos, arquitectura y
literatura diferentes, que se remontan a centenares de años. Y la suma de cada una de aquellas
diferencias es lo cual provoca que, en cierta clase de situaciones que exigen encarar peligro e
incertidumbre, los daneses tiendan a reaccionar de un modo bastante distinto a los belgas.

Sin embargo, de cada una de las magnitudes de Hofstede, tal vez la más interesante sea la que él
llamó el «índice de distancia al poder» (IDP). La distancia al poder está relacionada con las
reacciones hacia la jerarquía, en específico con cuánto valora y respeta la autoridad una cultura en
especial. Para medir dicha distancia, Hofstede hizo cuestiones como: «¿Con qué frecuencia, en su
vivencia, se da el siguiente problema: los empleados poseen temor de manifestar su desacuerdo
con los gerentes?». ¿Hasta qué punto «aceptan y esperan los miembros menos poderosos de
empresas e instituciones que el poder se distribuya desigualmente»? ¿Cuánto se respeta y se
teme a la población mayor? ¿Tienen las personas que ostentan el poder privilegios especiales?
Como redactó Hofstede en su escrito tradicional Cultures’s Consequences: En las naciones con
un índice de distancia al poder bajo, este es algo de lo cual esos que lo poseen casi se
avergüenzan, y a aquello que tratan de restar trascendencia. Una vez le escuché mencionar a un
funcionario de universidad sueco (país con bajo IDP) que para ejercer el poder intentaba no
parecer poderoso. Los dirigentes tienen la posibilidad de destacar su informalidad renunciando a
los símbolos formales. En Austria (bajo IDP), el primer ministro Bruno Kreisky era conocido pues en
ocasiones tomaba el tranvía para visitar laborar. En 1974, yo mismo vi al primer ministro holandés
(bajo IDP), Joop den Uyl, de vacaciones con su caravana en un camping de Portugal. Un
comportamiento tal podría ser bastante poco posible por parte de los poderosos de Bélgica o
Francia (alto IDP)[25]. Tenemos la posibilidad de imaginar el impacto que han tenido las
conclusiones de Hofstede en la población de la industria de la aviación. Pues, al final, ¿de qué iba
lo del trabajo en grupo y la gran lucha contra el discurso mitigado? Era un intento de minimizar la
distancia de poder en la cabina. La pregunta de Hofstede sobre la distancia de poder: «¿Con qué
frecuencia, en su vivencia, se da el siguiente problema: los empleados poseen temor de
manifestar su desacuerdo con los gerentes?», era la mismísima pregunta que los profesionales de
aviación les hacían a los copilotos sobre su forma de intentar con los capitanes. Y el trabajo de
Hofstede apuntaba a algo que no se le había ocurrido a nadie en el planeta de la aviación: que la
labor de convencer a los copilotos para hacerse valer iba a depender terriblemente del índice de
distancia al poder de su cultura. A eso se refería Ratwatte una vez que comentó que ningún de
Estados Unidos se habría sentido tan fatalmente intimidado por los controladores del aeropuerto
Kennedy. Estados Juntos es la tradicional cultura con una distancia al poder baja. Una vez que
hablamos de realizarlo, los americanos echan mano de su americanismo, y aquel americanismo es
lo cual provoca que se vea al controlador aéreo como un igual. Empero ¿cuál es el territorio que
está en el extremo contrario en la escala de distancia al poder? Colombia. A raíz del infortunio de
Avianca, el psicólogo Robert Helmreich, que ha insistido más que nadie en abogar por el papel de
la cultura para describir la conducta de los pilotos, redactó un estudio brillante del percanse en el
cual sostenía que no se podía comprender la conducta de Klotz sin considerar su nacionalidad;
que su apuro ese día era sólo el apuro de alguien que tiene un respeto profundo y permanente a
la autoridad. Helmreich redactó: El elevado índice de distancia al poder de los colombianos
podría haber realizado frustración al copiloto, pues el capitán no consiguió demostrar la clase de
toma de elecciones clara (e inclusive autocrática) que esperan las civilizaciones con alta distancia
al poder. Puede que los primeros y segundos oficiales estuvieran esperando que el capitán tomara
las elecciones, empero además puede que ellos mismos fueran incapaces de proponer
alternativas. Klotz se ve como un subordinado. Resolver la crisis no es su trabajo, sino del capitán,
y este está agotado y no dice nada. Y después permanecen los autoritarios controladores del
aeropuerto Kennedy dando directivas a los aviones. Klotz aspira decirles que tiene
inconvenientes. Empero está utilizando su propio lenguaje cultural, hablando como un
subordinado a un preeminente. Sin embargo los controladores no son colombianos. Son
neoyorquinos con un índice de distancia al poder bajo. No ven ningún hueco jerárquico entre ellos
y los pilotos y, para ellos, el discurso mitigado de un piloto no supone que el emisor se encuentre
siendo convenientemente respetuoso con un preeminente; supone que el piloto no posee ningún
problema. Hay un punto en la transcripción donde la mala comunicación cultural entre los
controladores y Klotz se hace tan patente que casi hace mal leerla. Es la última comunicación
entre Avianca y la torre de control, unos min previamente del choque. Klotz termina de
mencionar: «Supongo. Muchas gracias», en contestación a la pregunta del controlador sobre el
estado del combustible. Entonces el capitán Caviedes se vuelve hacia Klotz. Caviedes: ¿Qué dijo?
Klotz: El tipo se molestó. ¿Cómo que se enojó? ¡Han herido las emociones de Klotz! Su avión está
a escasos instantes del desastre. Sin embargo no puede escaparse de la dinámica que le dicta su
cultura, en la que los subordinados tienen que respetar las directivas de sus mejores. En su
mente, él ha intentado y no logrado comunicar la grave situación, y su exclusiva conclusión es que
de alguna forma debería de haber ofendido a sus mejores de la torre de control. A partir del
choque del Kennedy, la dirección de las líneas aéreas Avianca encargó una averiguación. Avianca
acababa de tener 4 accidentes en bastante poco tiempo: Barranquilla, Cúcuta, Madrid y Nueva
York, y los 4 casos, concluyó la línea aérea, «afectaban a aviones en condiciones perfectas para el
vuelo, con una tripulación sin restricciones físicas cuya capacidad de vuelo se consideraba regular
o por arriba de la media y, aun de esta forma, los accidentes se produjeron» [la itálica es mía].
En el choque de Madrid, continuaba el informe, el copiloto intentó avisar al capitán de lo peligrosa
que era el caso: El copiloto poseía razón. Sin embargo fallecieron pues […] una vez que el copiloto
hizo cuestiones, las recomendaciones implícitas eran bastante débiles. La actitud del capitán ha
sido ignorarle por completo. Tal vez el copiloto no quería parecer rebelde poniendo en entredicho
el juicio del capitán, o no quería permanecer como un ingenuo ya que sabía que el piloto poseía
mucha más vivencia que él en aquella área. El copiloto debe haber defendido sus opiniones con
más fuerza… Nuestra capacidad de tener triunfo en lo cual hacemos está fuertemente
relacionada con el sitio de donde somos, y ser buen piloto y proceder de una cultura con alta
distancia al poder es una conjunción difícil. Y de ni una forma tiene Colombia el IDP más elevado,
de hecho. Helmreich y un compañero, Ashleigh Merritt, midieron una vez el IDP de pilotos de todo
el planeta. En el número uno estaba Brasil; en el 2, Corea del Sur.

11.
La Junta Nacional de Estabilidad del Transporte (en inglés, NTSB), agencia de Estados Unidos responsable de
averiguar los accidentes de avión, tiene su sede en un achaparrado inmueble de oficinas de los años 70, a
orillas del flujo de agua Potomac, en Washington DC. En los largos pasillos de la agencia hay laboratorios
llenos de restos de aviones: un trozo destrozado de la turbina de un motor, un trozo problemático del rotor de
un helicóptero. En un estante de uno de los laboratorios está la llamada caja negra —grabación de
conversaciones e información de la cabina— del devastador infortunio de ValuJet en Florida en 1996, en el
cual fallecieron 110 personas. La grabadora está incrustada en un amasijo de grueso acero forjado del
tamaño de una caja de zapatos, y en uno de los extremos de la caja hay un agujero de corte irregular, como si
alguien, o más bien algo, hubiera introducido una estaca por medio de él con fuerza inusitada. Ciertos de los
estudiosos de la NTSB son ingenieros que reconstruyen choques desde las pruebas más fundamentales.
Otros son pilotos. No obstante, un número sorprendente de ellos son psicólogos, cuyo trabajo se apoya en
oír la grabación de la cabina y rehacer lo cual mencionó e hizo la tripulación en los min anteriores a una
colisión. Uno de los más grandes especialistas de la NTSB en cajas negras es Malcolm Brenner, un
larguirucho psicólogo de unos cincuenta años que ha sido, además, uno de los estudiosos del infortunio de
Korean Air en Guam. —Normalmente, la aproximación a Guam no es complicado —comienza Brenner. El
aeropuerto de Guam tiene lo cual llaman una vereda de planeo, que parece un gigantesco haz de luz que se
alarga a partir del aeropuerto hasta el cielo. El piloto se limita a continuar este haz hasta conseguir la pista
de aterrizaje. Sin embargo dicha noche en especial, el haz estaba apagado. —Estaba estropeado —continúa
Brenner—. Lo habían enviado a otra isla para que lo repararan. De esta forma que había un aviso para
informar a los aviadores de que la vereda de planeo no funcionaba. Aquello, al final, no debe haber supuesto
un gran problema. A lo largo de el mes que llevaba en compostura, se habían llevado a cabo unos mil
quinientos aterrizajes seguros en el aeropuerto de Guam. Era algo sin trascendencia, un diminuto problema
que dificultaba un poquito la labor de hacer aterrizar un avión. —La segunda complicación era la época —
continúa Brenner—. Comúnmente, en el Pacífico Sur se otorgan brevemente estas condiciones
meteorológicas. Empero desaparecen con velocidad. No frecuenta haber tormentas. Es un paraíso tropical.
Empero aquella noche había unos pequeños núcleos, y entregó la casualidad de que iban a pasar por una
de ellas, a pocos kilómetros del aeropuerto. De esta forma que el capitán tiene que dictaminar: ¿cuál será
exactamente mi método para aterrizar? Bien, les habían dado permiso para lo cual se denomina un
acercamiento VOR/DME. Es difícil, un auténtico coñazo. Para hacerlo es necesario mucha coordinación. Se
debe ir bajando en algunas etapas. Sin embargo entonces, por casualidad, a kilómetros, el capitán ve las
luces de Guam Entonces se relaja y dice: —Vamos a hacer una aproximación visual. El VOR es una luz de
aviso que envía una señal que posibilita a los pilotos calcular su altitud una vez que se permanecen
acercando a un aeropuerto. Es en lo cual confiaban los pilotos antecedente de el invento de la vereda de
planeo. La táctica del capitán era usar el VOR para arrimar el avión y después, una vez que pudiera ver las
luces de la pista de aterrizaje, aterrizar el avión visualmente. Simulaba tener sentido. Los pilotos realizan
aterrizajes constantemente. Sin embargo cada vez que un piloto se dictamina por una estrategia, se
implica que tiene que tener una estrategia B de reserva por si las cosas salen mal. Y este capitán no lo
poseía. —Deberían haberse coordinado. El capitán debe haber comunicado de cada una de las etapas del
bajón [DME] —continúa Brenner—. Empero no habla de eso. Permanecen rodeados de núcleos
tormentosos, y el capitán parece pensar que en cualquier punto van a salir de entre las nubes y ver el
aeropuerto, y que si no lo ve a ciento treinta metros, abortará el aterrizaje. Bueno, aquello podría haber
funcionado, excepto por una cosa más. El VOR en el que él basa esta táctica no está en el aeropuerto, sino a
4 kilómetros, en el monte de Nimitz. Hay unos cuantos aeropuertos en el planeta donde aquello ocurre:
sigues el VOR hacia debajo y te lleva de manera directa al aeropuerto. Aquí, si sigues el VOR, te lleva
directamente al monte de Nimitz. El piloto poseía entendimiento del VOR. Está indicado evidentemente en
las cartas de navegación del aeropuerto. Había aterrizado en Guam 8 veces previamente y, por cierto, él
mismo lo había dicho expresamente en la junta informativa que celebró previamente del despegue. Sin
embargo, y volvemos a lo mismo, era la una de la mañana y llevaba levantado desde las 6 de la mañana del día
anterior. —Creemos que el cansancio influyó —continúa Brenner—. Es un vuelo en sentido contrario a las
agujas del reloj. Vuelas y llegas a la una de la mañana, hora coreana. Después pasas unas horas en tierra y
vuelves al aire una vez que sale el sol. El capitán lo había realizado un mes anteriormente. En dicha
situación, durmió en un asiento de primera clase. Ahora llega y dice que está bastante cansado. De esta forma
que allí las poseemos, 3 típicas condiciones previas a un infortunio de avión, las mismas que abonaron el
lote para el infortunio del Avianca 052: una avería técnica sin trascendencia, mal tiempo y un piloto
cansado. Por sí mismo, ninguno de dichos componentes podría ser suficiente para un infortunio. Empero
los 3 ligados necesitan el esfuerzo de todo el que esté en la cabina. Y es allí donde comenzaron los
inconvenientes del Korean Air 801.

12.

Aquí está la transcripción de la caja negra de los últimos treinta min del vuelo 801 KAL. Empieza con las
quejas de extenuación del capitán. 01:20:01. Capitán: Si este viaje de ida y vuelta tiesa bastante más de 9
horas, puede ser que nos dieran algo. Con 8 horas, no nos otorgan nada. 8 horas no nos ayudan en
absoluto… Nos realizan laborar al más alto, hasta el mayor. Posiblemente así… se ahorrarán los costos
de hotel del personal de vuelo, e incrementan las horas de vuelo. De todos métodos, nos hacen… laborar al
mayor. Se oye el ruido de un hombre que se mueve en su asiento. Pasa un minuto. 01:21:13. Capitán: Eh…
mucho… sueño. [Palabras ininteligibles]. Copiloto: A partir de luego. Entonces viene uno de los instantes
más decisivos del vuelo. El copiloto dictamina mencionar lo que opina: Copiloto: ¿No piensa que llueve más?
¿En esta área, aquí? El copiloto debería de haber pensado mucho y bien previo a hacer aquel comentario. No
estaba volando en el práctico ambiente de compañerismo de la cabina de Suren Ratwatte. En medio de las
tripulaciones de Korean Air, lo cual se esperaba de los oficiales más adolescentes es que atendieran al
capitán hasta el punto de hacerle la cena o comprarle regalos. Como dice un antiguo piloto de Korean Air, la
sensación en muchas de las cabinas de la compañía era la de que «el capitán está al mando y hace lo cual
desea, una vez que desea y como desea, y todos los otros se sientan en silencio y no realizan nada». En el
informe Delta sobre Korean Air que se colgó de forma anónima en Internet, uno de los auditores cuenta que
una vez iba en un vuelo de Korean Air y el copiloto se confundió al oír al control de tráfico aéreo y por error
puso el avión en un rumbo que iba dirigido a otro avión. —El mecánico de vuelo se otorgó cuenta de que algo
iba mal, empero no comentó nada. El copiloto tampoco estaba acorde, empero no mencionó nada. Pese a
las condiciones visuales [buenas], la tripulación no miró al exterior ni vio que el rumbo que llevaban no iba a
llevarles al campo de aterrizaje. Finalmente, el radar del avión registra el error, y después viene la frase clave:
—El capitán ha golpeado al copiloto con el revés de la mano por cometer aquel error. ¿Que le ha golpeado con
el revés de la mano? Una vez que aquella tarde los 3 pilotos se juntaron en Kimpo para elaborar el vuelo, el
copiloto y el ingeniero habrían saludado al capitán con una inclinación, y luego se habrían estrechado la
mano. Cheo eom boeb seom ni da, podría haber hablado, con respeto, el copiloto. «Es la primera ocasión
que nos saludamos». La lengua coreana tiene nada menos que 6 niveles diferentes de procedimiento
conversacional, de acuerdo con la interacción entre el emisor y el receptor: deferencia formal, deferencia
informal, rudo, familiar, íntimo y sencillo. El copiloto no se habría atrevido a utilizar una de las maneras más
íntimas o parientes una vez que se dirigió al capitán. Es una cultura en la que se presta mucha atención a la
categoría de ambas personas en un dialogo. El lingüista coreano Ho-min Sohn redacta: En la mesa, una persona
de grado más bajo debería aguardar hasta que una de grado máximo se siente y inicie a ingerir, en lo que
viceversa aquello no ocurre; uno no fuma en presencia de alguien socialmente preeminente o, una vez que
se bebe con uno de ellos, el inferior esconde el vaso y se vuelve de espaldas; […] una vez que saluda a
alguien de grado social preeminente (aunque no a un inferior), un coreano debería inclinarse, debería
levantarse una vez que surge alguien de claro grado social preeminente, y jamás debería pasar por
delante de uno de ellos. Todo la conducta y la forma de actuar en sociedad están sujetas a la veteranía y la
jerarquía; como dice el refrán, chanmul to wi alay ka issta, hay categorías hasta para tomar agua gélida. De
esta forma que, una vez que el copiloto dice: «¿No sospecha que llueve más? ¿En esta área, aquí?», ya
sabemos lo cual desea mencionar con ello: —Capitán, nos ha metido en un acercamiento visual, sin proyecto de
reserva, y la era allí fuera es terrible. Usted piensa que iremos a salir de las nubes a tiempo para ver la
pista de aterrizaje. Sin embargo ¿qué pasa si no es así? Está negro como la boca de un lobo allí fuera, llueve
a océanos y la vereda de planeo no funciona. Sin embargo no puede mencionar aquello. Está insinuando, y en
su mente ya dijo todo lo cual puede a un preeminente. El copiloto no volverá a nombrar la era. Justo en aquel
instante el avión, por un breve momento, sale de en medio de las nubes, y los pilotos ven luces desde lejos.
—¿Es aquello Guam? —pregunta el mecánico de vuelo, que luego de una pausa dice —: Es Guam, Guam. El
capitán se ríe nerviosamente. —¡Bien! Sin embargo no es verdad. Es una ilusión. Han dejado atrás las nubes
un rato. Empero aún permanecen a treinta y 2 kilómetros del aeropuerto, y por delante les queda todavía
mucho mal tiempo. El mecánico de vuelo lo sabe, ya que es responsabilidad de él mantener el control de el
tiempo, de esta forma que dictamina dialogar. —Capitán, el radar meteorológico nos ha ayudado mucho —dice.
¿El radar meteorológico nos ha ayudado mucho? Una segunda indirecta a partir de la cabina de mando. Lo
cual desea mencionar el ingeniero es justo lo que esperaba haber comentado el copiloto. No es una noche
en la que puede fiar solo en sus ojos para hacer aterrizar el avión. Mire lo cual nos dice el radar
meteorológico: nos esperan inconvenientes. Para un oído occidental, puede parecer extraño que el
mecánico de vuelo dijera el asunto una sola vez. La comunicación occidental tiene lo cual los lingüistas
llaman una «orientación al emisor», o sea, se estima responsabilidad del emisor comunicar las ideas de
forma clara e inequívoca. Inclusive en el trágico caso del choque de Air Florida, en el cual el copiloto se
limita a insinuar el riesgo que implica el hielo, insinúa hasta 4 veces, repitiendo sus comentarios de 4
maneras diferentes, en un intento de dejar claro su sentido. Podría haberse observado reducido por la
diferencia de poder entre el capitán y él, sin embargo estaba haciendo un trabajo en un entorno cultural
occidental, en el cual, en caso de confusión, la culpa es del emisor. Empero Corea, como muchas naciones
asiáticos, se orienta al receptor. Es problema del oyente que lo cual se cuenta tenga sentido. En la mente del
ingeniero, él dijo mucho. Sohn sugiere la siguiente charla como ilustrativa; es el trueque entre un empleado
(el Sr. Kim) y su líder, un líder de departamento (kwacang): Kwacang: Hace gélido y tengo antojo. [Significado:
¿Por qué no compras algo de tomar o de comer?]. Sr. Kim: ¿Qué tal un vaso de licor? [Significado: Estoy
dispuesto a servirle una copa]. Kwacang: No importa. No se incomode. [Significado: Aceptaré su oferta si la
repite]. Sr. Kim: Debería de tener antojo. ¿Salimos? [Significado: Insisto en invitarle]. Kwacang: ¿Sí? [Significado:
Acepto]. Hay algo bello en la sutileza de aquel trueque, en la atención que cada parte debería prestar a las
motivaciones y los anhelos de la otra. Es civilizado en el sentido más auténtico del vocablo: no posibilita
insensibilidad o indiferencia. Empero la comunicación con distancia al poder alta funciona solo una vez que el
oyente es capaz de prestar la máxima atención, y solo si ambos competidores en una plática tienen la
posibilidad de permitirse el lujo de tener tiempo para desentrañar lo cual el otro desea mencionar. No
funciona en la cabina de un avión en una noche de tormenta con un piloto agotado que aspira aterrizar en un
aeropuerto en el cual el camino de planeo está estropeado.

13.

En el año 2000, Korean Air hizo algo por fin, y permitió que un intruso de Delta Air Lines, David Greenberg,
dirigiera sus operaciones de vuelo. El primer paso de Greenberg ha sido algo que no tendría sentido si no se
entiende la verdadera raíz de los inconvenientes de Korean Air. Evaluó la función de expresarse en inglés
de cada una de las tripulaciones de la compañía. —Algunos lo hacían realmente bien y otros no —recuerda—,
de esta forma que establecimos un programa para contribuir a mejorar el grado de inglés aeronáutico. El
segundo paso ha sido permitir que una compañía occidental, una filial de Boeing llamada Alteon, asumiera
los programas de instrucción y entrenamiento de la organización. —Alteon hizo los programas en inglés —
cuenta Greenberg—. No hablaban coreano. La regla de Greenberg era sencilla. El nuevo lenguaje en
Korean Air era el inglés, y quien quisiera continuar siendo piloto de la compañía poseía que hablarlo con
fluidez. —No era una criba —dice—. Todos tenían las mismas oportunidades, y los que creían que la cuestión
del lenguaje era un reto podían salir y estudiarlo por su cuenta. Sin embargo el lenguaje era un filtro. No
recuerdo que nadie fuera despedido por su escasa habilidad para pilotar. El conocimiento de Greenberg era
que el inglés era la lengua de todo el mundo de la aviación. Una vez que los pilotos se sentaban en la
cabina y leían las listas de control que sigue toda tripulación para cualquier punto relevante del método,
aquellas listas estaban en inglés. Una vez que hablaban con el control aéreo de cualquier parte de todo el
mundo, las conversaciones eran en inglés. —Si tratas de aterrizar en el JFK en hora punta, no hay
comunicación no verbal — dice Greenberg—. Solo hay personas hablando con personas, por lo cual tienes
que estar del todo seguro de que comprendes lo cual pasa. Podríamos refutar que 2 coreanos hablando
entre sí no deben dialogar inglés. Sin embargo si permanecen discutiendo sobre lo cual los tipos de control
han hablado en inglés, entonces el lenguaje es fundamental. Greenberg quiso ofrecer a los pilotos una
identidad alterna. El problema era que estaban atrapados en papeles dictados por el peso de la herencia
cultural de su territorio. Necesitaban una posibilidad para librarse de aquellos papeles una vez que se
sentaban en la cabina, y el lenguaje era la llave de dicha transformación. En inglés, se verían libres de los
grados evidentemente definidos de la jerarquía coreana: deferencia formal, deferencia informal, rudo,
familiar, íntimo y sencillo. En su sitio, los pilotos podrían participar de una cultura y una lengua con una
herencia bastante distinto. Lo más relevante de la reforma de Greenberg, no obstante, es lo cual no hizo. No
se abandonó llevar por la desesperación. No despidió a todos los pilotos coreanos y inició de nuevo con
pilotos de una cultura con distancia al poder baja. Sabía que el legado cultural importa, que es poderoso,
omnipresente y que perdura mucho luego de que su utilidad original haya desaparecido. Empero no entregó
por sentado que las herencias son una parte indeleble de quiénes somos. Pensó que si los coreanos eran
sinceros sobre su procedencia y estaban dispuestos a desafiar a los puntos de su herencia que no se
adaptaban al mundo de la aviación, podrían modificar. Ofertó a sus pilotos lo cual se ha ofrecido a
jugadores de hockey, magnates del programa o abogados en su camino hacia el triunfo: una posibilidad de
cambiar la interacción con su trabajo. Una vez que concluyó en Korean Air, Greenberg ayudó a poner en
práctica una aerolínea de carga llamada Cargo 360, y conllevó a ciertos pilotos coreanos. Eran todos
mecánicos de vuelo que habían sido número 3, tras el capitán y el copiloto, en la rígida jerarquía de la primera
Korean Air. —Eran gente que había trabajado en el antiguo ambiente de Korean Air entre quince y dieciocho
años. Habían aceptado el papel de subordinados. Habían estado en lo más bajo de la escala. Los reciclamos
y los pusimos con los accesorios occidental, y fueron un gran triunfo. Todos han cambiado su estilo. Ahora
toman la idea y permiten su parte de responsabilidad. No esperan que alguien los dirija. Es gente más
grande, en la cincuentena, con extensa vivencia en un campo concreto, que fue reciclada y ahora ejecuta
exitosamente su trabajo en una cabina de vuelo occidental. Los apartamos de su cultura y, en cierto modo, los
hemos reprogramado. Es una ejemplificación excepcionalmente liberador. Una vez que sabemos lo cual
en realidad significa ser un óptimo piloto, una vez que comprendemos cuánto influyen la cultura, la historia
y el planeta externo a lo personal para conseguir el triunfo profesional, no poseemos que desesperarnos
una vez que los pilotos estrellan los aviones contra la ladera de una montaña, porque poseemos un modo de
transformar los fracasos en éxitos. Sin embargo primero poseemos que ser francos sobre un asunto al que
comúnmente preferimos no hacer caso. En 1994, una vez que Boeing divulgó por primera ocasión unos
datos acerca de estabilidad que mostraban una correlación clara entre los accidentes de avión de un
territorio y su puntuación en las magnitudes de Hofstede, los estudiosos de la organización se las vieron y
desearon para evadir ofender a nadie. «No mencionamos que hay algo aquí, sin embargo pensamos que
hay algo allí», resumió el ingeniero primordial para la estabilidad de Boeing. ¿Por qué somos de esta forma
de remilgados? ¿Por qué es tan difícil admitir el elaborado de que todos nosotros mismos procede de una
cultura con su propia mezcla distintiva de puntos de vista fuertes y débiles, tendencias y predisposiciones?
No tenemos la posibilidad de pretender que cada uno de nosotros mismos es producto solamente de su
historia y vivencia propias. Una vez que obviamos la cultura, los aviones se estrellan.

14.

De vuelta en la cabina. —El radar meteorológico nos ha ayudado mucho hoy. Ningún piloto mencionaría
aquello ya. Sin embargo esto ocurría en 1997, antecedente de que Korean Air se tomara en serio la
cuestión de la distancia al poder. El capitán estaba cansado, y el sentido real de lo que esperaba
mencionar el ingeniero planificó sobre la cabeza del capitán. —Sí —responde el capitán—. Resultan muy útiles.
No está oyendo. El avión vuela hacia el radiofaro VOR, que está localizado en la ladera de una montaña. El
tiempo no ha mejorado, y los pilotos no tienen la posibilidad de ver nada. El capitán conecta el dispositivo de
aterrizaje y prolonga los alerones. A la 1:41:48, el capitán dice: «Conectar limpiaparabrisas», y el mecánico de
vuelo lo hace. Está lloviendo. A la 1:41:59, el copiloto pregunta «¿No está a la vista?». Está intentando
encontrar la pista de aterrizaje. No puede verla. Lleva ya un momento sintiendo una gigantesca opresión
en el estómago. Un segundo después, el sistema de alarma de proximidad a tierra avisa con su monótona
voz electrónica: «Ciento cincuenta y 2 metros». El avión está a ciento cincuenta y 2 metros terrestres. Tierra
es, en esta situación, la ladera de la colina Nimitz. Sin embargo la tripulación está confundida, ya que cree
que tierra significa pista de aterrizaje, y ¿cómo podría ser de esta forma, si no la ven? El mecánico de vuelo
dice estupefacto: «¿Cómo?». Tenemos la posibilidad de imaginarlos a todos pensando frenéticamente,
tratando que sus conjeturas sobre dónde está el avión cuadren con lo cual les mencionan las
herramientas. A la 1:42:19 el copiloto dice: «Hagamos una aproximación fallida». Por fin ha pasado de una
insinuación a una obligación de la tripulación: desea abortar el aterrizaje. Más tarde, en la averiguación del
choque, se concluyó que si hubiera tomado el control del avión en ese instante, habría tenido tiempo
suficiente para elevar la parte delantera y esquivar la colina Nimitz. Aquello es lo cual se les presenta a
hacer a los copilotos una vez que creen que un capitán está evidentemente equivocado. Empero una cosa
es aprender algo en un aula, y otra enteramente distinta llevarla a cabo en el aire, con alguien que puede
golpearte con el revés de su mano si cometes un error. 1:42:20. Mecánico de vuelo: No está a la vista. Por fin, con
el desastre soplándoles en el cogote, el copiloto y el mecánico se han decidido a dialogar. Desean que el
capitán dé la vuelta, tome elevación y inicie el aterrizaje de nuevo. Sin embargo es bastante tarde. 1:42:21.
Copiloto: No está a la vista, aproximación fallida. 1:42:22. Mecánico de vuelo: Dé la vuelta. 1:42:23. Capitán: Dé
la vuelta. 1:42:24:05. Sistema de alarma de proximidad a tierra (GPWS): Treinta. 1:42:24:84. GPWS: Quince.
1:42:25:19. GPWS: Doce. 1:42:25:50. GPWS: 9. 1:42:25:78. GPWS: 6. 1:42:25:78. [Sonido de primer impacto].
1:42:28:65. [Sonido de tono]. 1:42:28:91. [Sonido de gemidos]. 1:42:30:54. [Sonido de tono]. Fin de la filmación.