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Caso práctico: Las 7 Diferencias en la Cultura Empresarial Japonesa y Latinoamericana

Dayan Rodríguez Sandoval

Fundación Universitaria Iberoamericana FUNIBER

Facultad de administración, Máster en Administración y Dirección de Empresas

Fundamentos de Administración y Negocios

Dra. Andrea Gutiérrez

03 de febrero de 2021
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1. Estilos de Liderazgo Latinoamericano y Japonés

Si bien es cierto que los estilos gerenciales son de contraste entre estas dos culturas,

existen enfoques y teorías que les avalan:

I. Teoría z

Para los japoneses esta sugiere que los individuos no desligan su condición de seres

humanos a la de empleados (Ouchi, 1981), logrando incursionar las relaciones personales

como método efectivo de productividad. Se consideran 3 factores básicos de esta teoría:

confianza, sutileza e intimidad. Aludiendo al pensamiento evolucionado basado en Work- Life

(Connect, 2016).

Para los latinos estos postulados son intrínsecos en su diario vivir, pues culturalmente la

familia siempre será pilar de su felicidad, antes que su trabajo. Además, procuran separar el

trabajo de la vida privada en aras de mantener un óptimo equilibrio (Connect, 2016).

Respecto a enfoques:

II. Enfoque de administración de calidad total

Los japones se enfocan en producir altos volúmenes con excelente calidad (Deming,

1982), que el cliente perciba que lo que ha comprado es adecuado para su uso, como resultado

de la planeación, el control y la mejora de la calidad en una empresa (Juran, 1951) y el

concepto de 0 defectos alcanzables con 14 pasos definidos en el compromiso de la dirección,

la medición, los costos, la calidad, las metas, entre otros (Crosby, 2017), lo cual consolida el

crecimiento de las compañías japonesas y por ende el de sus trabajadores.

Mientras que, en Latinoamérica la calidad no es eje fundamental en la producción de las

compañías. Aunque existen instituciones que regulan la producción de diversos artículos, en

especial cuando se trata de alimentos o medicamentos de consumo humano, o que intentan

proteger al consumidor en la contratación de servicios, estos en oportunidades son vulnerados

para la obtención de mayores utilidades que demanden menores costos de fabricación.

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III. Enfoque funciones gerenciales

En Japón las decisiones que se toman en las empresas tienen una estructura definida,

enfocada en el detalle y en documentar cada paso, siendo este un proceso lento. La cultura, la

educación y los valores propios de cada empleado hacen que el trabajo conjunto en una

compañía genere resultados exitosos (Yoshikai, s.f.)

Los latinos procuran esquivar cualquier estándar que les demore el resultado esperado,

prefieren omitir procesos y actuar ágilmente a costa de probables fallas o errores (Connect,

2016).

Las empresas japonesas tienen grandes ventajas empezando por su cultura basada en

el aprendizaje continuo, la planificación, organización y control. Japón ha mantenido empresas

sólidas con el pasar del tiempo demostrando un enfoque definido, decisión acertada para

superar situaciones sociales y económicas complicadas, y dando prioridad a la educación que

prepara al alumno para el mundo laboral (Japón, 2016). Entre tanto las empresas latinas han

venido aprendiendo de estos potentados, especializándose en mercados financieros y su

rentabilidad (Justo, 2012) de allí su pericia, dinamismo, carisma y talento para las relaciones

personales, cualidades que los hace sobresalir en el mundo.

Todas las compañías en el mundo esperan crecer, perdurar en el tiempo y que su

actividad genere el lucro o la satisfacción esperada para sí mismos o para sus stakeholders,

independientemente de su objeto social y para que esto suceda, influyen muchos factores de

dirección organizacional. Aunque distintas desde su concepción las compañías japonesas y

latinas ambicionan posicionarse en mercados globales.

2. Diferencias en los Estilos Gerenciales de Enfoque Latino y Japonés en la

Aplicación de las Fases del Proceso Administrativo

El estilo gerencial japonés planea y organiza mejor que el latino, puesto que es medido

en sus procesos, documenta las situaciones, se preocupa por el detalle y como resultado
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obtiene un alto nivel de calidad. Respecto a la dirección, trabaja en equipo y de esta misma

forma se evidencian los resultados, son comprometidos, puntuales y procuran ser realistas en

las metas propuestas, controlan cada situación y obtienen una visión gerencial para poder

reaccionar acertadamente (Alex Fernandez de Castro, 2018), además los japoneses

consideran el trabajo como un honor, poseen gran sentido de pertenencia y anteponen su vida

laboral a la personal. Por su parte, el estilo gerencial latino integra el personal con mayor

pericia, es buen comunicador, aunque a veces pueda excederse en hablar mucho, es ágil,

quiere resultados rápidos, siempre se propone metas retadoras, aunque no siempre las pueda

cumplir. A veces individualista y puede relegar responsabilidad, ya que los trabajos pueden

asignarse a una única persona y no a un equipo de trabajo, también podría presentar un

sentido de pertenencia menor, pero catalogar las cualidades de liderazgo de todos los latinos

es imposible, existen habilidades gerenciales fuertemente arraigadas a la disciplina, directrices

basadas en la responsabilidad y en el bien común (Peres, 1998).

3. Los Directivos Japoneses tienen Ventaja sobre los Latinos, Dado que se

Encuentran en un País Más Desarrollado.

Sin lugar a duda, los directivos japoneses poseen una visión más amplia en el mundo

de los negocios, son acreedores de indispensables habilidades de administración y tiene

experiencia sólida en la dirección de grandes empresas. Los latinos son expertos en

negociación cálida, son naturalmente competitivos, perspicaces, les gusta el relacionamiento

social, no se centran en sus temores y el riesgo lo ven como una oportunidad. El reto es mayor

para estos últimos, pero de allí que lo haga más interesante, la ventaja que tienen los latinos es

que son los que más tienen por aprender y hacer propias las buenas prácticas administrativas,

un intercambio cultural de trabajo colaborativo y estratégico sumados a la visión de liderazgo,

enfoque en el futuro, el desarrollo de alianzas, generación de valor, cultura de innovación,

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constancia en los propósitos, responsabilidad social y disciplina son fundamentales para la

continuidad empresarial exitosa (Isotools.org).

4. Áreas de Oportunidad y Debilidades de las Áreas Funcionales de la

Empresa en la que Labora Aplicando Buenas Prácticas de Empresas

Japonesas y Latinoamericanas

Producción: El resultado de los indicadores del área de mantenimiento son basados en

información de gestión más no de culminación resolutoria, quedando corto el engranaje del

proceso y su culminación a satisfacción. Podría solucionarse con el control y la supervisión

detallada del proceso que usan las empresas japonesas y así generar indicadores realistas,

cuyo resultado permita tomar acciones de mejora (Alex Fernandez de Castro, 2018).

Recursos Humanos: La comunicación es un limitante, puesto que no se asegura de

que esta llegue a todos los empleados, lo que impide crear un sólido sentido de pertenencia. Lo

anterior puede ser contrarrestado con una cultura organizacional de comunicación, que motive

la participación de todos los empleados para el logro de los objetivos de la compañía. Basados

en buenas prácticas de empresas exitosas latinoamericanas (Peres, 1998).

Financiación: El presupuesto es una meta retadora que siempre se incumple, porque

en aras de mostrar eficiencias lo reducen considerablemente, obligando a la operación a

conseguir insumos de baja calidad que posteriormente se traducen en importantes costos de

reprocesos y desgastes administrativos. Esto puede mejorar si se atienden las necesidades

reales del negocio, preservando las prioridades y obteniendo beneficios que no son

directamente representados en utilidad como lo considera la visión japonesa (Alex Fernandez

de Castro, 2018).

Administración: Enfocada principalmente en la cantidad de ventas generadas,

obviando factores como reclamaciones u otras inconformidades presentadas en el proceso

para que finalmente se obtenga el producto a vender. Extender el horizonte y documentar

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áreas álgidas en el proceso contribuiría a no descuidar ningún aspecto (Alex Fernandez de

Castro, 2018).

Marketing: Limitaciones para incursionar en modelos de mercadeo globales por costos

elevados. Con planificación y organización (Alex Fernandez de Castro, 2018) se pueden

obtener los recursos financieros que permitan posicionar la marca y con el talento humano bien

dirigido se podrán obtener negociaciones que hagan esto alcanzable (Peres, 1998).

5. Decálogo de las Mejores Prácticas Directivas que Fomenten la Integración

y Promuevan la Colaboración entre las Personas como Consultor de una

Empresa Internacional

Considerando este proceso de sinergia dada la diversidad cultural conformada por

personas de distintas nacionalidades, creencias, valores, religiones y generaciones, vamos a

definir 10 preceptos corporativos que fomenten la integración y promuevan la colaboración

entre cada una de las personas que forman parte de este gran equipo:

• Escuchar activamente.

• Proponer de forma respetuosa siempre enriqueciéndonos de las diferencias.

• Capacitar y desarrollar el talento humano: personal, profesional y laboral con el objetivo

de fortalecer el liderazgo de cada participante.

• Pensar y trabajar siempre como equipo enfocados en los objetivos y valores

corporativos.

• Plantear metas realistas y alcanzables.

• Ser disciplinados, puntuales y comprometidos siempre.

• Planear, organizar, dirigir y controlar todas las actividades.

• Ser cordiales, carismáticos y encontrar en cada error la oportunidad de aprender.

• Evaluar el trabajo individual y en equipo proponiendo aspectos de mejora.

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• Equilibrar las actividades laborales con las personales.

Bibliografía

Alex Fernandez de Castro, J. C. (2018). Wa Claves de la cultura corporativa japonesa .

Barcelona, España: Libros de cabecera S.L.

Connect, N. (13 de Septiembre de 2016). Las 7 diferencias en la cultura empresarial Japonesa

y Latinoamericana. Obtenido de https://nambeiconnect.com/cultura-

empresarial/#ixzz58KMQ3wb6

Crosby, P. (26 de Junio de 2017). Laboratorioti.com. Obtenido de

https://www.laboratorioti.com/2017/06/26/philip-crosby-la-filosofia-cero-defectos-los-14-

pasos-conseguirlos/

Deming, W. E. (1982). Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis. Madrid:

Ediciones Díaz de Santos, S.A.

Isotools.org. (s.f.). Ebook_Modelos_Excelencia_Latinoamercia. Obtenido de

https://www.isotools.org/pdfs-pro/Ebook_Modelos_Excelencia_Latinoamerica.pdf

Japón, U. v. (21 de 02 de 2016). Nippon.com. Obtenido de El sistema educativo de Japón:

https://www.nippon.com/es/features/jg00072/

Juran, J. M. (1951). Quality Control Handbook . En J. M. Juran. New York: McGraw- Hill .

Justo, M. (9 de julio de 2012). ¿Por qué América Latina no crece como Asia? Obtenido de

https://www.bbc.com/mundo/noticias/2012/07/120705_america_latina_asia_crecimiento

_economico_pea

Ouchi, W. (1981). Gestipolis. Obtenido de https://www.gestiopolis.com/teoria-z-william-ouchi/

Peres, W. (1998). Grandes empresas y grupos industriales latinoamericanos. México: Siglo

veintiuno editores CEPAL.

Yoshikai, Y. H. (s.f.). Chief Executive Officer Officer, una perspectiva diferente en los negocios.
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