1

Siete diferencias entre la cultura empresarial Japonesa y Latinoamericana

Mariana Fernández

Maestría en Administración y Dirección de Empresas, Universidad Europea del Atlántico

Fundamentos de Administración y Negocios

Dra. Andrea Gutiérrez

5 de mayo de 2021
 2

Resumen

El objetivo de este trabajo es presentar las diferencias culturales que existen entre Japón y

Latinoamérica, enfocando el caso a Argentina. Primero se realiza una revisión de las características de

cada país en contraste con las escuelas de la administración. Luego, una descripción de las diferencias

existentes en los estilos de cada uno en la aplicación de las fases del proceso administrativo. Como

tercer punto, se incluye una reflexión acerca del supuesto que Japón es un país más desarrollado que

cualquiera de Latinoamérica. Después se compartirán las oportunidades y debilidades de áreas

funcionales en el caso UFLO Universidad para abordar luego soluciones prácticas japonesas y

latinoamericanas. Por último, se incluye un decálogo de mejores prácticas para fomentar la integración y

la colaboración entre personas diversas.

 3

Caracterización en contraste con escuelas de administración

Cada cultura tiene sus creencias en función de cómo se debe comportar el liderazgo. Es por eso que, en

función de un terminado contexto, los individuos necesitan comportarse de determinada manera para

ser considerados buenos líderes. Cada país o región del mundo tiene una concepción distinta respecto a

los atributos que debe tener un líder, por lo que, dependiendo del contexto cultural, un determinado

estilo y comportamiento pueden ser un punto fuerte o una debilidad. En esta línea, un directivo puede

ser considerado un buen líder en un determinado país, mientras que en otro podría ser visto como un

tirano y de esta percepción dependerá la efectividad de las prácticas del liderazgo.

Los estilos de liderazgo en Argentina están más orientados a las personas que a las tareas. También

ponen de manifiesto la importancia de la jerarquía y el respeto que genera una persona en una posición

superior. Los líderes en Argentina suelen ser paternalistas y las relaciones con sus empleados/as

pueden superponerse en áreas personales, lo que significa que el rol también puede extenderse al de

brindar asesoramiento sobre asuntos personales (González, 2017).

Es interesante dar cuenta de un estudio que realizó el Instituto Universitario de la Escuela Argentina de

Negocios (IUEAN) investigando acerca de lo distintos estilos de liderazgo más usuales en las empresas

argentinas. La encuesta arrojó que los estilos de liderazgo más desarrollados en las compañías son los

de tipo “visionario” (26%), es decir el líder que tiene claridad acerca del rumbo de la compañía y lo

comunica de manera efectiva; y el tipo “afiliativo/integrador” (21%), el líder que pone el acento en el

trabajo en equipo. Según Oller (2012), este 50% del liderazgo responde a estilos que prácticamente

ninguna corriente del management podría criticar.

Es clara la importancia que se dan en los modelos de liderazgo argentinos, los estilos orientados a las

relaciones humanas, el sentido de pertenencia, es decir a un tipo de administración que considera el

factor humano tal como los postulados de las escuelas humanistas.

 4

Existe un estilo de liderazgo “Controlador/Resultadista” (17,02%), aquel que establece objetivos

desafiantes para ser alcanzados por todos/as; y un tipo “directivo/autoritario” (13,9%), que representa

un estilo verticalista en la toma de decisiones que representan un 30% de líderes que ejercen

habitualmente un estilo cuestionado (Oller, 2012). La existencia de un verticalismo paternalista se

impondría en desmedro de un modelo más horizontal e integrador de todas las partes (González, 2017).

La percepción del poder y toma de decisiones son percibidos ambos desde una lógica vertical de las

relaciones humanas dentro de las organizaciones argentinas y que las decisiones se generan en función

de las jerarquías de los empleados (Root en González, 2016). Esto da cuenta de los postulados de las

escuelas clásicas donde la autoridad tiene el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. El

individuo es una constante, que se indica que debe hacer y lo hace, una concepción mecanicista

desarrollada por Fayol la cual considera que las personas como seres no pensantes.

Teniendo una mirada alentadora de la encuesta, se consideró aquellas características más valoradas en

un líder. La “habilidad para operar en entornos de ambigüedad e incertidumbre” (25,53%), una “mirada

realista de la situación de la empresa” (19,15%) y, una “buena relación con empleados/as, pares y

demás actores” (10,64) fueron las más rankeadas. (Oller, 2012). Estas características pueden aplicarse al

enfoque de Drucker (2017), quien en su libro “The Effective Executive” propone una serie de hábitos

que todo ejecutivo debe desarrollar, entre ellos, la capacidad de crear equipos sólidos, tener un correcto

sentido de las prioridades, enforcarse en conseguir los resultados planteados a tiempo y la toma de

decisiones a tiempo y correctamente.

Estas características se profundizan en el contexto COVID 19, en esta línea, la pandemia está poniendo a

prueba los liderazgos en las organizaciones, por la responsabilidad que tienen los mandos medios para

guiar a sus equipos en la tormenta. Tomando en cuenta el aislamiento y la distancia impuestos por el

contexto, las habilidades comunicacionales, la empatía, la templanza y el toque humano son habilidades
 5

críticas que los jefes deben poner en primer plano para guiar, contener y apoyar a sus equipos en este

contexto de incertidumbre" (iProUP, 2020).

Según esta información, las expectativas de los empleados/as con respecto a los líderes dan cuenta de la

prioridad de la relación humana. En este sentido, un buen líder tiene por un lado la responsabilidad por

la productividad, pero también por preocuparse por el bienestar de cada colaborador/a, teniendo en

cuenta sus situaciones personales, sentimientos y emociones " (iProUP, 2020).

Está claro que el liderazgo actual plantea nuevos desafíos y competencias. La característica “liquida” de

las sociedades modernas, la gran oferta educativa necesaria para sobrevivir a los cambios constantes,

las particularidades de las nuevas generaciones y la gran cantidad de conocimiento y su fácil acceso. El

liderazgo tradicional, vertical y autoritario ha sido desafiado por los cambios sociales que lo vuelven

inadecuado. Para dar respuesta a los desafíos planteados es necesario el desarrollo de competencias

blandas tales como la capacidad de relacionamiento (Mezzadri. 2014).

González (2017) en su reflexión, considera que existen señales de cambio hacia un modelo argentino

con estilos de management más abiertos e integradores, pero que existen, por el otro lado, un firme

estereotipo de un liderazgo verticalista y con claras jerarquías. Actualmente nos encontraríamos

inmersos en esa puja de modelos.

El liderazgo japonés se diferencia por una forma especial de gerenciar a las personas. Este estilo de

gestión se centra en una filosofía que impone el desarrollo de las personas a largo plazo y la toma de

decisiones por consenso Helmut (2019). Los tres pilares del Management japones son el empleo de por

vida, la armonía y/o la lealtad al equipo de trabajo y la toma de decisiones consensuada (Yacuzzi, 2006).

El proceso de toma de decisiones se desarrolla dentro del marco erigido por una filosofía, unas creencias

y unos valores armónicamente compartidos, lo que justifica que tantas personas participen plenamente

y se logren resultados eficaces (Cach Coba, 2008).

 6

Otra de las características que encontramos en el modelo japonés es su planificación excesivamente

rígida y exhaustiva, donde se analizan distintos escenarios y se proponen soluciones que deberán ser

consensuadas para llevarlas a cabo (Oliver, 2017).

Teniendo en cuenta el Modelo de Ouchi, desde el punto de vista gerencial, la mentalidad de los gerentes

de culturas occidentales está relaciona a vivir sin trabajar, en cambio los japones están orgullosos de

trabajar por el resto de sus vidas (Pérez, 2020).

Se destaca como importante característica interna de la empresa japonesa la coordinación horizontal

entre unidades operativas, basada más en el conocimiento compartido que en la especialización de

habilidades. En el Japón nadie tiene la responsabilidad individual de un área en particular, sino que el

equipo asume la responsabilidad conjunta de las tareas. Los individuos subordinan sus necesidades

individuales por sobre el bienestar del grupo Cach Coba (2008).

Takaya, vicepresidente de Shioyoshiken sostiene que la empresa es lo mismo que la familia. Es necesario

sacrificar la propia voluntad, los propios sentimientos y lo deseos. La continuidad del negocio suele

darse por una tradición familiar. Las innovaciones a veces son desalentadas por la generación familiar

anterior, que está interesada en mantener la tradición, o por negocios similares que se preocupan por

mantener la tradición de la industria en su conjunto. En última instancia, encontramos que estas

empresas logran una vida tan larga a través del sacrificio a largo plazo, tanto a nivel personal como de la

organización. Sintieron la presión de sus pares para no innovar, enfocarse únicamente en mantener la

tradición y tuvieron que hacer sacrificios personales para mantener la continuidad de su familia y el

negocio (Sasaki, 2019).

Chiavenato (2009) destaca el éxito japón como parte de un proceso de continuo de aprendizaje y

generación de nuevos conocimientos y nuevas tecnologías. Menciona la importancia de “aprender a

aprender” y a hacer que la propia organización aprenda. En este sentido, la adopción de estructuras
 7

celulares de organización donde cada persona entienda su máximo potencial y sus límites en la

organización.

El factor confianza es otra característica que destaca a la cultura japonesa. Según el Modelo de Ouchi,

éxito japón está dado porque existe un mayor grado de confianza, mejores relaciones interpersonales y

un nivel de intimidad que no está muy presente en las empresas occidente. Si bien los postulados de

Ouchi son de los años 80, hoy encontramos muchas similitudes en las metodologías ágiles donde los

equipos son autónomos (Pérez, 2020).

La filosofía Kaisen, traducida como “mejora continuar”, también es asociada al éxito del modelo japones

durante los años 80. Hay cinco principios fundamentales para una cultura exitosa de mejora continua,

estos son: conocer al cliente para agregar valor, eliminar desperdicios, hacer que las cosas pasen,

empoderar a las personas y ser transparente con la información de los resultados. A través del libro

“kaizen”, Imai (1997) introdujo la filosofía en el mundo occidental y actualmente existe el Instituto

Kaisen que brinda consultoría y formación en organizaciones en todo el mundo en los campos de la

mejora continua.

Otra de las metodologías aplicadas en empresas latinoamericanas que tiene su influencia en los modelos

japoneses es el Método Kanban implementado por primera vez en la empresa Toyota a principios de los

años cincuenta. Se trata de un sistema de visualización que se utilizó en los procesos productivos de cara

a generar una entrega a tiempo evitando sobreproducción y almacenamiento innecesario de producto.

La diversidad cultural nos enriquece y nos permite aprender. La cultura japonesa tiene atributos para

admirar y aprender, así como la cultura latina, en toda su diversidad interna es valiosa y admirable como

cualquier otra cultura del mundo (Baudino, 2016).

 8

Diferencias existentes en los estilos de cada país en la aplicación de las fases del proceso

administrativo

La administración consiste en la aplicación del proceso administrativo con eficacia y eficiencia, integrado

por la planeación, organización, dirección y control. Todas las partes del proceso administrativo son

importantes, ya que deben funcionar de manera sinérgica para lograr resultados efectivos y funcionar

en lo sucesivo como un proceso de mejora continua González (2014).

Una de las características que encontramos en el modelo japonés es su planificación excesivamente

rígida y exhaustiva, donde se analizan distintos escenarios y se proponen soluciones que deberán ser

consensuadas para llevarlas a cabo. Tiene una estructura vertical existiendo hasta 5 niveles jerárquicos.

Se caracteriza por una burocracia administrativa en donde cualquier cambio, idea o decisión siempre

debe ir por escrito y pasar por los distintos departamentos. Esto denota una clara rigidez y lentitud en

los cambios. Los canales de información y comunicación oficiales están perfectamente definidos y son

siempre verticales.

Característica del sistema japonés que lo hace muy competitivo: el enfoque de largo plazo para tomar

decisiones y juzgar decisiones, el crecimiento de la empresa ligada a la gestión de los recursos humanos,

y la toma de decisiones compartida, gestión participativa y de responsabilidad colectiva (Yacuzzi, 2006).

El enfoque de la calidad total japonés se distingue por dos aspectos básicos: Por un lado, en el proceso

de planear, hacer, verificar y actuar. Es decir, planear para definir objetivos y métodos. Ejecutar las

tareas con previa capacitación. Verificar permanentemente si el producto satisface o no lo planeado y

actuar implementando la acción correctiva que sea necesaria (Yacuzzi, 2006). Y, por otro lado, en la

metodología de análisis causal para la solución de problemas aplicando distintas técnicas tales como

diagrama de Pareto, espina de pescado, 5 porqués, gráficos de control, histogramas, entre otras.
 9

En Argentina, el tejido empresarial local es débil. El 0,2% son grandes compañías y más del 80% son

microempresas. Estas últimas que nacen con un promedio de 3 empleados/as, son las que generan gran

parte del trabajo en el país (Pizzi, 2020).

Las empresas argentinas planifican sus negocios a corto plazo. Si bien a nivel mundial el período más

frecuente de planificación de los negocios es de 1 a 3 años, las empresas argentinas apuestan a un plazo

más corto: el 71% elabora sus planes con un horizonte igual o menor a 12 meses (Pizzi, 2020).

Los argentinos le dedican mucho tiempo a sobrevivir y poco para crear, innovar y pensar la organización

para proyectarla al futuro. Mucho tiene que ver con la falta de profesionalización, el foco en el “día a

día” operativo en donde solo existe la alternativa de la supervivencia empresarial. La justificación del

empresario PYME puede ser política, económica o coyuntural y pone el acento en las dificultades de la

planificación en un país tan oscilante como la Argentina. Problemáticas como los efectos de la inflación,

el retraso cambiario, la competitividad, el costo laboral, logístico, impositivo, entre otras (Pizzi, 2020).

Entre los factores fundamentales que diferencian el proceso de planificación estratégica en las PYMES

podemos destacar la falta de procedimientos formales de planificación como los descriptos por las

escuelas tradicionales, la trayectoria planteada de largo plazo que combina etapas de estabilidad y

cambio; y por último los recursos humanos con carencias en la formación en contraste con las

necesidades del mercado laboral (Valencia Maldonado y Erazo, 2016).

Es fundamental aceptar el desafío de diseñar, dirigir y controlar, planes estratégicos. Esto es la

diferencia entre “sobrevivir” o “crecer y desarrollarse de manera sustentable” en mercados cada día

más dinámicos, complejos y exigentes (Pizzi, 2020).

En general los planes de negocios en América Latina se realizan en plazos más cortos. En un mercado

tan desafiante, las empresas podrían estar tentadas a abandonar la planificación de negocios por

completo. Sin embargo, en Grant Thornton creen que "la supervivencia de corto plazo y la recuperación
 10

de largo plazo van de la mano". Cuando uno se concentra en el corto plazo, puede perder la visión de lo

que va a suceder en el futuro. Es necesario lograr un balance que permita reaccionar ante los problemas

de corto plazo, pero también enfocarse en los hechos que ocurrirán en el largo plazo (iProfesional,

2009).

El modelo japonés es un ejemplo a seguir en muchos países y en Argentina existe un proyecto que desde

el 2017 decidieron ponerlo en marcha. El proyecto “Kaizen Tango”, tiene como finalidad mejorar la

productividad y competitividad de las pymes argentinas, a través de la implementación de herramientas

propias del management japonés, conocido como Kaizen o “mejora continua”. El proyecto tendrá una

duración de cinco años con una inversión de seis millones de dólares y buscará mejorar la productividad

y la competitividad del sector industrial en la Argentina, transformando el país en una referencia

regional en la materia a través de la cooperación conjunta argentino-japonesa (Olivares, 2019).

Reflexión acerca del supuesto que Japón es un país más desarrollado que cualquier país de

Latinoamérica

No cabe duda de que Japón es una de las principales potencias económicas mundiales, un país que ha

sido líder en cuanto a innovación en numerosos sectores, principalmente en el ámbito de las nuevas

tecnologías y la industria automotriz. Con escasos recursos y un medio hostil se ha convertido en una

gran potencia cuyo modelo ha servido para inspirar a otros países en el camino del desarrollo.

Japón es la tercera economía del mundo, un estado rico y superpoblado, con la esperanza de vida más

alta, un muy buen sistema educativo, una equitativa distribución de la renta y altas posiciones en los

diferentes índices del desarrollo humano (Gil, 2017).

 11

Pese a todo, mientras se han producido grandes avances económicos y sociales, en algunos aspectos

está muy lejos de los estándares del resto de países desarrollados, inclusive de algunos países de

Latinoamérica, como es la integración de la mujer al mundo del trabajo, la aceptación de la inmigración

y la población que se identifica como lesbianas, gay, bisexuales o transgénero. Japón ha dejado de lado

la igualdad de género, los derechos de las minorías sexuales, el ocio o la felicidad misma de sus

ciudadanos, con la tasa de suicidios más alta del mundo (Gil, 2017).

Japón tiene una brecha de género del 65.2%. Con este porcentaje Japón es uno de los países con mayor

brecha de género. Este índice analiza la división de los recursos y las oportunidades entre hombres y

mujeres en 153 países. Mide el tamaño de la brecha de dicha desigualdad de género en la participación

en la economía y el mundo laboral, en política, acceso a la educación y esperanza de vida (Foro

Económico Mundial, 2020).

Simón (2020) relata que, en apariencia, las mujeres japonesas son activas y están presentes en el mundo

laboral, sin embargo, sufren de discriminación profesional, desigualdades salariales y acoso sexual en el

trabajo. Japón es uno de los pocos países en los que al movimiento #MeToo le cuesta imponerse.

El caso de Argentina es muy diferente. Argentina tiene una brecha de género del 74.6%. Con ese

porcentaje Argentina está en la posición 30 del ranking. Las diferencias entre hombres y mujeres no son

grandes si las comparamos con las del resto de los países analizados (Foro Económico Mundial, 2020).

Japón ha sido un país con convicciones muy profundas en cuanto al respeto y reconocimiento de sus

tradiciones, de sus adultos mayores, con una obediencia ciega a la jerarquía, no cuestionando jamás la

integración total entre empleado/a y empresa, hasta el punto de que, en las escalas de valores de los

japoneses, la organización está por encima de todos los demás valores. No obstante, se reconoce que

los llamados “tesoros japoneses”, empleo vitalicio, toma de decisiones por consenso e identidad grupal;
 12

cambiarán con las nuevas generaciones. En la actualidad, se habla de que Japón está cambiando, Japón

quiere cambiar, Japón debe cambiar.

Áreas de oportunidad y debilidades de las distintas áreas funcionales de UFLO Universidad. Soluciones

en base a buenas prácticas japonesas y latinoamericanas.

La UFLO Universidad fue fundada en 1995 con el objetivo de formar ciudadanos, profesionales, técnicos

e investigadores que integren su actualidad disciplinar con las necesidades sociales y ambientales.

Desarrolla sus actividades en dos regiones de la Argentina, una situada en el área metropolitana de

Buenos Aires y otra en la región Patagónica del Comahue. El desafío de articular dos regiones, se suma al

cambio cultural de previsibilidad, transparencia en la gestión y transversalidad. La UFLO diseña su PDI -

Plan de Desarrollo Institucional – de cara a transparentar su visión de desarrollo, y estableciendo ejes

estratégicos y programas prioritarios de trabajo. El PDI permite avanzar en una transformación gradual

y progresiva del modelo institucional (Fische et al.,2018).

El siguiente análisis está enmarcado en un Proyecto Institucional que cuenta con una fundamentación,

define objetivos específicos y acciones a llevar a cabo, estimado de realización y la unidad de gestión

responsable.

Se consideran las oportunidades del entorno y las debilidades internas de las áreas aquí propuestas de

la UFLO Universidad. A partir de los emergentes se evaluará la estrategia DO, es decir las acciones de

cara a superar las debilidades tomando ventaja de las oportunidades.

Área funcional: Mesa de entradas

Debilidades

D1. Gestión de trámites muy burocratizado y rígidos.

 13

D2. Baja digitalización de procesos.

D3. Nivel de respuesta al usuario muy lenta.

D4. Alta tasa de reclamos.

D5. Personal de mucha antigüedad con falta de conocimiento tecnológicos.

Oportunidades

O1. Disponibilidad de tecnología para la digitalización de procesos.

O2. Contexto COVID permite acelerar la mejora y digitalización de procesos.

O3. Herramientas disponibles para la formación de los recursos humanos.

Estrategia DO

DO1. Ejecutar un proyecto mejora de procesos del área utilizando las herramientas de mejora continua.

Por ejemplo, se podría utilizar la metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar).

DO2. Desarrollar un Plan de Reskilling y Upskilling del equipo de trabajo tanto en habilidades digitales,

como en habilidades blandas para mejorar la calidad de atención al usuario.

DO3. Implementar un proyecto de digitalización de procesos utilizando la tecnología disponible de cara

a mejorar la rapidez de respuesta y facilitar los procesos de seguimiento y control de la información.

Área funcional: Informes e inscripción

Debilidades

D1. Falta de seguimiento de los interesados.

D2. Baja capacidad para la asesoría consultiva por parte de los equipos de informes
 14

D3. Baja actualización de los contenidos para informar a los aspirantes.

D4. Insuficiente definición e implementación de incentivos a la productividad de los equipos.

Oportunidades

O1. Demanda de agilidad y rapidez casi instantánea de la información y el asesoramiento.

O2. Incremento de aspirantes potenciales de cursos online en cualquier lugar del mundo desde

pandemia.

O3. Existencia de nuevas posibilidades tecnológicas a explorar.

Estrategia DO

DO1. Desarrollar un proyecto de implementación de un CRM que permita la atención, el seguimiento

multicanal de los interesados y la actualización de contenidos.

DO2. Programa de Upskilling para mejorar las capacidades de atención y asesoramiento consultivo

DO3. Proponer un Plan de incentivos económico y de beneficios para el equipo de asesoramiento

académico.

Decálogo de mejores prácticas directivas que fomenten la integración y promuevan la colaboración

entre las personas

1. Desarrollar la confianza. Confiar en el equipo y transmitir confianza. Es imprescindible escuchar

las necesidades con el objetivo de que se sientan integrados y cómodos. Concientizar que la

confianza aumenta la eficacia, la proactividad, el optimismo y facilita la integración.

 15

2. Trabajo Colaborativo. La inteligencia colectiva es lo que permite el éxito. Permitir gestionar y

resolver los problemas que puedan surgir en el desarrollo del propio equipo. Asignar tareas de

creciente interdependencia, para desarrollar normas y formas de trabajo compartidas.

3. Potenciar la comunicación. Explicitar las prioridades, las decisiones y las herramientas de la

organización. Ofrecer consejos técnicos, sobre el bienestar físico y emocional. Hacer la

comunicación bidireccional, es decir, abierta a aportaciones y valoraciones. Potenciar espacios

para que los equipos se expresen y colaboren. Definir estratégicamente los canales más

adecuados.

4. Procurar la mejora continua. Promover un mindset de mejora en los equipos de trabajo

5. Learnability. Una de las principales características del liderazgo es la capacidad de permanecer

abierto a nuevas formas de pensar y aprender nuevas habilidades todo el tiempo. Para poder

tener éxito en un entorno VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad) no hay

otra opción que dominar la capacidad de adaptación y aprendizaje.

6. Abrazar la Diversidad. Una de las claves para entender la diversidad es saber apreciar otros

valores y puntos de vista. Contemplar formas de pensar diferentes contribuye a tener la mente

más abierta y a entender mejor el mundo en el que vivimos. A la vez, hará que la adaptación a

los cambios sea mucho más rápida.

7. Potenciar a las personas. Potenciar el nivel de compromiso e implicación de las personas de la

organización.

8. Promover la resiliencia y la flexibilidad. Un buen líder deber tener la capacidad de ver las

adversidades como oportunidades, desarrollando nuevas ideas y habilidades que le permitan

adaptarse a cualquier tipo de situación.

 16

9. Gestionar la incertidumbre. La estrategia y la ejecución mandan. El manejo de la incertidumbre

en el contexto VUCA. Aprender y aceptar la idea de que todo no se puede controlar, al mismo

tiempo que se motiva y da alternativas al equipo para concentrarse en el presente.

10. Fomentar la transparencia y el feedback continuo. La retroalimentación constante fomenta el

diálogo abierto y permite alinear intereses y aterrizar las expectativas que cada miembro de la

compañía tiene respecto de los demás.

 17

Referencias

Baudino, M. (11 de julio de 2016) Sobre “lógicas” latinas y japonesas.

https://www.icebergci.com/2016/07/11/sobre-logicas-latinas-y-japonesas/

Cach Coba. R (2008). Filosofía y cultura organizacional. IEU Maestría.

https://ieumaestria.blogspot.com/2008/01/filosofa-y-cultura-organizacional.html

Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. McGraw-Hill/Interamericana editores

Druker, P. (2017) The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done.
HarperCollins.

Fische, R., Ferreira, M., Fernández, M., Tassara, F. (2018) Modelo SMART de gestión por objetivos en la
Universidad: el caso de la Universidad de Flores.
https://www.researchgate.net/publication/341525458_Modelo_SMART_de_gestion_por_objetivos_en
_la_Universidad_el_caso_de_la_Universidad_de_Flores

Foro Económico Mundial (2020). Índice Global de la brecha de género.

https://datosmacro.expansion.com/demografia/indice-brecha-genero-global

Gil, A. (18 de mayo de 2017). El milagro económico de Japón. Economía y Desarrollo. Asia – Pacífico.
https://elordenmundial.com/el-milagro-economico-de-japon/

González, A (2014). Proceso Administrativo. Grupo Editorial Patria.

González, C. (2017). Management en Argentina: cultura y una perspectiva. Palermo Business Review.
Fundación Universidad de Palermo. Graduate School of Business Nº 15.

Helmut, S. (9 de junio de 2019). Teoría Z de William Ouchi: modelo, ventajas y ejemplos. Lifeder.
Recuperado de https://www.lifeder.com/teoria-z-william-ouchi/.

Imai, M. (1997). Gemba Kaizen. McGraw-Hill Education.

iProfesional. (23 de abril de 2009). Las empresas argentinas planifican sus negocios a corto plazo.
https://www.iprofesional.com/management/81207-las-empresas-argentinas-planifican-sus-negocios-a-
corto-plazo

iProUP. (29 de octubre de 2020). Liderazgo durante la cuarentena: cómo califican a sus jefes los
empleados argentinos. https://www.iproup.com/innovacion/17933-liderazgo-en-pandemia-como-
argentinos-califican-a-su-jefe

Mezzadri, J. (diciembre de 2014). Liderazgo hoy: nuevos desafíos y competencias. Universidad de

Buenos Aires. https://aanc.org.ar/ranc/items/show/73

Olivares, D. (14 de mayo de 2019). Por qué aplicar el modelo japonés a las pymes
https://www.muypymes.com/2019/05/14/por-que-aplicar-el-modelo-japones-a-las-pymesnad
 18

Oliver, R. (7 de junio de 2017). Trabajar al estilo japonés.

https://elpais.com/economia/2017/06/07/actualidad/1496855106_996045.html

Oller, V. (15 de mayo de 2012). Qué estilos de conducción predominan hoy en las compañías argentinas.
I Profesional. Management. https://www.iprofesional.com/management/136834-que-estilos-de-
conduccion-predominan-hoy-en-las-companias-argentinas

Pérez, A. (5 de octubre de 2020). ¿Conoces la Teoría Z de Ouchi? CEOLEVEL.

https://www.ceolevel.com/conoces-la-teoria-z-de-ouchi
Pizzi, C. (24 de septiembre de 2020). Planificación estratégica en la PYME Argentina, ¿es posible?
DorBaires Pymes y Emprendedores. https://dorbaires.blogspot.com/

Sasaki, I. (10 de junio de 2019) Cuál es el secreto del éxito de las “shinine”, las empresas de Japón que
han sobrevivido durante siglos. The Conversation. https://www.bbc.com/mundo/noticias-48571401

Simón, C. (18 de marzo del 2020). Japón queda atrás sobre igualdad entre mujeres y hombres. En Foco.
https://www.france24.com/es/20200318-en-foco-japon-desigualdad-mujeres-derechos-abuso-
discriminacion

Valencia Maldonado, G. y Erazo, M. (18 de agosto de 2016) El reto de la planificación estratégica en las
Pymes. https://revistapublicando.org/revista/index.php/crv/article/view/245

Yacuzzi, E. (2006). El Management Japonés: Una revisión de su literatura Parte I: Conceptos y teorías.
Universidad del CEMA.