GESTIÓN DE

PROYECTOS
Jamer Rusinque Ávila

EJE 4
Propongamos

Fuente: Shutterstock/703607812
 La presentación de un proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

El cierre del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Evaluación Expost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

La gestión del cambio en las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Etapas en los procesos de gestión del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Estrategias de cambio organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Los proyectos como propiciadores del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN

Los proyectos, por lo general, no son

diseñados, evaluados y ejecutados por la
misma persona. Normalmente, un proyecto
se diseña por un equipo de trabajo multi-
disciplinario y es financiado por personas
que tienen los recursos necesarios para eje-
cutarlos, por esta razón, la presentación,
la evaluación expost y la forma como se
gestiona el cambio en el contexto de un
proyecto, o de un portafolio de proyec-
tos, son muy importantes para que éstos
se desarrollen de forma óptima generado
valor para todos los stakeholders que lo
rodean, en este sentido, deberíamos pre-
guntarnos, ¿de qué manera se deben pre-
parar las organizaciones para afrontar
los cambios en el contexto que supone
la realización de un proyecto?
La presentación de
un proyecto
 Todo proyecto debe escribirse de manera
formal en un documento, o varios depen-
diendo de las personas a las cuales se va a
presentar.
Dentro de estos aspectos de presenta-
ción se puede resaltar:
• Documento maestro: el documen-
to maestro del proyecto incluye:
»» Portada.
»» Tabla de contenido.
»» Resumen ejecutivo.
»» Datos o supuestos tomados en
cuenta para el diseño del proyec-
to.
»» Problema a resolver.
»» Objetivos.
»» Justificación: teórica, metodológi-
ca y práctica.
»» Estudio de mercados: segmento
objetivo, propuesta de valor, ca-
nales de comunicación y venta,
Mezcla de mercado (producto/
servicio, precios, promoción, dis-
tribución), recursos clave para el
mercadeo, asociaciones clave,
competencia, ingresos esperados
por unidad de tiempo (días, me-
ses, trimestres, semestres, años)
dependiendo de la naturaleza del
proyecto y demás aspectos par-
ticulares del proyecto frente a los
resultados obtenidos en el estudio
de mercados.
»» Estudio técnico: proceso de pro-
ducción o prestación del servicio,
infraestructura necesaria para el
proyecto, costos asociados a la
producción (o servicio), personal
operativo necesario, costos hun-
didos (si es posible identificarlos),
gastos de lanzamiento, cronogra-
ma de la ejecución del proyecto y
demás aspectos técnicos del pro-
yecto.
»» Estudio administrativo: estructura
organizacional y cadena de man-
do, personal administrativo nece-
sario, gastos administrativos re-
queridos por el proyecto, tiempos
relacionados con los procesos ad-
ministrativos, manual de funcio-
nes del personal del proyecto, per-
fil del personal requerido para la
ejecución del proyecto, entre otros
aspectos administrativos propios
del proyecto.
»» Estudio legal: documentos, normas
aplicables al proyecto, estructu-
ración normativa del proyecto,
gastos legales requeridos para el
desarrollo del proyecto y permi-
sos necesarios, así como todos las
actividades y gastos relacionados
con los trámites pertinentes para
el óptimo desarrollo del proyecto.
»» Estudios adicionales: todo elemen-
to que no esté contemplado en el
estudio de mercados, técnico, ad-
ministrativo, legal y financiero, que
el proyecto requiera de su especi-
ficación para poder ejecutarlo de
forma óptima.
Gestión de proyectos - eje 4 propongamos 5
 »» Estudio financiero: ingresos, costos,
gastos, impuestos, inversiones en
activos fijos, inversiones en capital
de trabajo, costo de capital, polí-
ticas de recaudo, depreciaciones
y amortizaciones de activos dife-
ridos, indicadores financieros de
liquidez, actividad, rentabilidad,
riesgo y generación de valor.
»» Análisis de escenarios.
»» Conclusiones.
»» Recomendaciones asociadas al
proyecto.
»» Bibliografía y fuentes de informa-
ción.
»» Anexos (todos los documentos que
justifican y argumentan el conte-
nido presentado).
• Documento para los colaborado-
• Documento para el inversionista:
el documento de inversión o fi-
nanciación del proyecto incluye:
»» Portada.
»» Tabla de contenido.
»» Resumen ejecutivo.
»» Datos o supuestos tomados en
cuenta para el diseño del proyecto.
»» Problema a resolver.
»» Objetivos.
»» Justificación: teórica, metodológi-
ca y práctica.
»» Estudio financiero: Ingresos, costos,
gastos, impuestos, inversiones en
activos fijos, inversiones en capital
de trabajo, costo de capital, polí-
ticas de recaudo, depreciaciones
y amortizaciones de activos dife-
ridos, indicadores financieros de
liquidez, actividad, rentabilidad,
riesgo y generación de valor.
»» Análisis de escenarios.
»» Conclusiones.
»» Recomendaciones asociadas al
proyecto.
»» Bibliografía y fuentes de informa-
ción.
»» Anexos (si los hubiere).
res del proyecto: el documento del
director proyecto incluye:
»» Portada.
»» Tabla de contenido.
»» Resumen ejecutivo.
»» Datos o supuestos tomados en
cuenta para el diseño del proyec-
to.
»» Problema a resolver.
»» Objetivos.
»» Justificación: teórica, metodológi-
ca y práctica.
Gestión de proyectos - eje 4 propongamos 6
»» Estudio de mercados: segmento ob-
jetivo, propuesta de valor, canales
de comunicación y venta, Mezcla
de mercado (producto/servicio,
precios, promoción, distribución),
ingresos esperados por unidad de
tiempo (días, meses, trimestres,
semestres, años) dependiendo de
la naturaleza del proyecto y demás
aspectos particulares del proyecto
frente a los resultados obtenidos
en el estudio de mercados que les
permita a los colaboradores eje-
cutar los planes propuestos en el
proyecto.
»» Estudio técnico: proceso de pro-
ducción o prestación del servi-
cio, costos hundidos (si es posible
identificarlos), cronograma de la
ejecución del proyecto y demás
aspectos técnicos del proyecto
pertinentes.
»» Estudio administrativo: estructura
organizacional y cadena de man-
do, tiempos relacionados con los
procesos administrativos, manual
de funciones del personal del pro-
yecto, entre otros aspectos admi-
nistrativos propios del proyecto.
»» Estudios adicionales para los cola-
boradores: todo elemento que no
esté contemplado en el estudio de
mercados, técnico, administrativo,
legal y financiero, que el proyecto
requiera de su especificación para
poder ejecutarlo de forma óptima.
»» Recomendaciones asociadas al
proyecto.
»» Anexos (todos los documentos
que justifican y argumentan el
contenido presentado y que los
colaboradores requieran para su
función, como formatos, manua-
les, etc.).
Es importante que el director del pro-
yecto o la persona que diseñó (elaboró)
el proyecto identifique que información es
permitente a cada participe del proyecto,
ya que mucha dentro de los aspectos for-
males a tener en cuenta se tienen:
• La Información puede ser tan ro-
busta que la persona no entienda
completamente el mensaje que se le
quiere dar.
• La información debe ser pertinente y
útil para el lector.
• La información debe ser argumenta-
da y completa.
• Se recomienda agregar gráficos o
diagramas que expliquen el conte-
nido escrito para ayudar al lector a
comprender el mensaje.
• Poca información lleva a cometer
errores o simplemente a que no se
permita la aprobación o inicio del
proyecto lo cual puede afectar el
desarrollo del inversionista en su
generación de valor por perder una
oportunidad con el proyecto si lo re-
chaza.
• Se debe escribir los documentos en
tercera persona o indicando cargos y
no nombres propios.
Gestión de proyectos - eje 4 propongamos 7
 Por último, se recomienda que el len-
guaje que se use en el documento sea
técnico pero sencillo, aclarando términos
confusos o particulares del proyecto, dado
que dentro del equipo no todos conocen los
términos o elementos técnicos particulares
del proyecto.
El cierre del proyecto
Cuando un proyecto tiene un plazo esta-
blecido o tiempo definido para su ejecu-
ción, debe realizarse un cierre del proyecto.
Dicho cierre debe realizarse de manera for-
mal ante las personas competentes (inver-
sionista, gerente, entidad de financiación,
etc.).
Lo anterior, a causa de trasladar o elimi-
nar la responsabilidad existente por parte
del gestor y su equipo de trabajo. Normal-
mente, los proyectos llevan consigo un
aspecto legal de responsabilidad civil con-
tractual, civil extracontractual y en algunos
casos responsabilidad penal.
El cierre del proyecto debe hacerse de
forma pública o internamente en la orga-
nización que así lo defina y debe entregarse
un documento de cierre.
Lectura recomendada
Modelo para la gestión del cambio organizacional en las PYMES
Ruiz, J., Ruiz, C., Martínez, I. y Peláez, J.
El documento de cierre debe llevar, en
esencia:
• Plan inicial del proyecto.
• Modificaciones del proyecto en su
desarrollo.
• Cumplimiento y desviaciones del
plan inicial y de las modificaciones.
• Cumplimiento y desviaciones presu-
puestales.
• Análisis del manejo de los recursos.
• Soluciones dadas a dificultades en la
ejecución del proyecto.
• Documentos y aprobaciones de adi-
ciones o modificaciones al proyecto.
• Equipo de trabajo y funciones reali-
zadas.
• Aspectos particulares del proyecto.
El cierre se realiza mediante una reu-
nión en la cual todo el equipo del proyecto
le presenta a los directivos el documento
anterior (en forma de presentación) y si
el proyecto fue exitoso se realiza (previa
aprobación) una celebración por los logros
obtenidos.
Gestión de proyectos - eje 4 propongamos 8
 Evaluación Expost
La evaluación Expost de un proyecto se
debe realizar de forma periódica durante
el desarrollo del mismo y posterior al cie-
rre (en el caso que aplique), dado que las
medidas de control que se tengan al inte-
rior del proyecto permiten identificar los
GAP (desviaciones) que puedan surgir y
poder tomar las medidas necesarias para
que se logren los objetivos con las decisio-
nes oportunas.
Lo más común, consiste en ver que un
proyecto se evalúa desde el punto de vista
financiero, identificando el valor presu-
puestado y comparándolo con el valor real
empleado tanto para los ingresos como
para los egresos.
Sin embargo, en cada etapa de un pro-
yecto debe realizarse revisiones adminis-
trativas, contractuales, cumplimiento y
calidad de las actividades realizadas, entre
otras.
Al realizar evaluaciones financieras cada
vez que termina una etapa del proyecto se
puede observar la generalidad de la ejecu-
ción del proyecto, dado que la información
financiera consolida, en general, el uso de
los recursos monetarios, pero no todo es
posible verlo desde lo financiero, en gran
medida porque algunos proyectos son rea-
lizados por una gran cantidad de activida-
des que financieramente no se registran o
su registro es insuficiente para evaluarlo.
La gestión del cambio en
las organizaciones
En la actualidad, el ambiente empresa-
rial es agresivo en el sentido de que cual-
quier compañía se ve enfrentada a compe-
tidores fuertes, grandes cambios a través
de proyectos de investigación, la perma-
nente globalización, entre otros factores.
Esto conlleva a que las organizaciones ges-
tionen el cambio de forma eficiente, dado
que el tiempo es un elemento que por lo
general es escaso.
Existen diferentes modelos de gestión
del cambio, los cuales por lo general están
directamente relacionados con la calidad.
Un ejemplo claro es el Circulo de Deming,
el cual fue denominado así por su ges-
tor el Estadístico Edward Deming (1900-
1993) y los trabajos realizados por el físico,
ingeniero y estadístico Walter A Shewarth
(1891-1967).
Deming señala dentro de su enfoque que
existen siete enfermedades mortales de la
gerencia:
1. “Falta de constancia en los propósi-
tos. Las empresas se suelen centrar
en los dividendos trimestrales en
lugar de la mejora continua de los
procesos, productos y servicios.
2. Énfasis en las ganancias a corto
plazo y los dividendos inmediatos.
Cuando se centran en los beneficios
a corto plazo se lleva al fracaso de la
constancia en el logro del propósito
y crecimiento a largo plazo.
Gestión de proyectos - eje 4 propongamos 9
3. Evaluación por rendimiento, clasifica-
ción de méritos o revisión anual de
resultados. La evaluación del com-
portamiento a través de la califica-
ción por méritos está centrada en el
producto final y no sobre el liderazgo
para ayudar a la gente. Se destruye
el trabajo en equipo y aumenta la
rivalidad.

4. Movilidad de los ejecutivos. El cam-

bio de la dirección hacia otras com-
pañías hace que los directivos no se
comprometan con la calidad y pro-
ductividad. Esta movilidad lleva a
crear una mala supervisión y gestión.

5. Gerencia de la compañía basándose

solamente en las cifras visibles. Com-
pañías que se centran únicamente en
las cifras o datos numéricos, dejando
de lado otros aspectos importantes a
tener en cuenta.

6. Costos médicos excesivos. Costes

adicionales que ha de enfrentar las
compañías por aspectos relaciona-
dos con la salud y atención, como
los días de baja. El incremento de
enfermedades y accidentes pueden
desembocar en mayores gastos para
las organizaciones.

7. Costo excesivo de garantías. Costes

excesivos de responsabilidad, hincha-
dos por los abogados que trabajan
por minuta” Recuperado de http://
ctcalidad.blogspot.com.co/2015/08/
las-7-enfermedades-mortales-de-la.
html

Gestión de proyectos - eje 4 propongamos 10

 Y por lo anterior el circulo de Deming que está definido como:

Imagen 1
Fuente: http://www.sbqconsultores.es/wp-content/uploads/2013/06/Infografia-ciclo-de-Deming-o-cir-
culo-PDCA.jpg

Gestión de proyectos - eje 4 propongamos 11

 Este modelo señala que la gestión del
cambio es un proceso cíclico, el cual parte
de la planeación, fuente de los elemen-
tos previos al hacer o ejecución del plan
de mejora continua y de allí se verifica de
forma tal que se puedan generar todas las
revisiones permitan conocer los elementos
necesarios para Actuar tomando las medi-
das correctivas del caso.
La mejora continua es una de las formas
sobre las cuales las organizaciones pueden
gestionar el cambio, dado que cada plan
corresponderá a un proyecto de mejora
que orienta los nuevos esfuerzos generando
unos resultados de mejora que cambia las
costumbres, acciones, planes y en generar
puede hasta cambiar la forma de un nego-
cio entero.
Otro ejemplo claro de los procesos de
gestión del cambio, son aquellos proyec-
tos que se orientan directamente con la
innovación.
Para ello, a nivel mundial el manual
Frascatti (ver https://www.oecd.org/sti/
inno/Frascati-Manual-2015-Flyer-EN.pdf)
y el Manual Oslo (ver http://www.dgi.ubio-
bio.cl/dgi/wp-content /uploads /2010/07/
manualdeoslo.pdf) son documentos clave
para los procesos relacionados con cam-
bios basados en la innovación de pro-
cesos, productos o de tecnología, este
tipo de proyectos que permiten generar
cambios en las organizaciones y gestio-
narlos en Colombia los vemos a través de
Colciencias.
Algunos teóricos señalan algunas prác-
ticas que son pertinentes para gestionar el
cambio en las organizaciones, las cuales
vemos a través de sus etapas.
Etapas en los procesos de gestión del
cambio
Según EFQM, señala que la etapa previa
o de planeación para la gestión del cambio
debe contener:
• Definir bien la necesidad del cam-
bio: lo que hemos llamado “cargarse
de razones”. Hacer el hincapié ne-
cesario en  las necesidades que nos
conducen a implantar este Proyec-
to de Gestión Excelente. Que todo el
mundo sepa “por qué nos metemos
en esto”.
• Que el Proyecto nazca con el respal-
do suficiente:    buscar y contar con
los “responsables” de liderar las ini-
ciativas más adecuados y que desde
el principio  dejen claro el respaldo
al proyecto, integrándolo en el día a
día de todos.
• Que haya una buena estrategia de
comunicación:  comunicar los men-
sajes clave necesarios para buscar
el  apoyo del mayor número de per-
sonas  posibles al proyecto. Desde
el principio se tiene que tener una
visión global del Proyecto, caracte-
rísticas, metodología, cronograma,
hitos a conseguir.
• Unir los cambios a la estructura de
la empresa:  crear formas de traba-
jo  adecuadas (trabajo en equipo,
delegación de responsabilidades, fo-
mentar la creatividad e innovación,
utilizar NTICS… y formar a las perso-
nas en su utilización).
• Para empezar,  designaremos el pri-
mer equipo de apoyo al Equipo Di-
rectivo.
Fuente: http://www.guiadelacalidad.com/ges-
tion-del-cambio/
Gestión de proyectos - eje 4 propongamos 12
 Instrucción
Lo invitamos a explorar el recurso infografía.
Por su parte, la ejecución del cambio
en las organizaciones y su gestión depen-
derán del enfoque y modelos que se sigan
correspondientes a lo definido en la etapa
previa, dado que de allí se desprenderán los
controles que se efectúen y todo aquello
elemento que permita a las organizacio-
nes adaptarse a los cambios del entorno e
internos que se desarrollen.
Lectura recomendada
Gestión del cambio en
programas y proyectos
Waissbluth, M.
Estrategias de cambio
organizacional
Frente al cambio organizacional en las
compañías y en los proyectos, se puede
resaltar:
• Estrategia del modelo de negocio:
definir el modelo de negocio a tra-
vés de herramientas como el modelo
Canvas, la cadena de valor, las fuer-
zas competitivas de Porter, el mode-
lo de planeación estratégica, entre
otros. Es una estrategia que le per-
mite a las organizaciones gestionar
el cambio de forma óptima. La es-
cogencia del modelo dependerá de
las características propias de cada
negocio o proyecto.
• Estrategia del enfoque de negocio:
personajes como Peter Drucker o Ru-
sell Ackof señalan que los enfoques
de la organización son importantes y
dependen de las escuelas del pensa-
miento administrativo, como señala
Koonts (2012, pág. 22-24). estos en-
foques son:
»» Enfoque empírico.
»» Enfoque funcional.
»» Enfoque de contingencia o situa-
cional.
»» Enfoque matemático o ciencia de
la administración.
»» Enfoque de la teoría de las decisio-
nes.
»» Enfoque de reingeniería.
»» Enfoque de sistemas.
»» Enfoque de sistemas sociotécnicos.
»» Enfoque de sistemas cooperativos
sociales.
»» Enfoque de comportamiento de
grupo.
»» Enfoque de comportamiento inter-
personal.
»» Enfoque de las S de Mckinsey.
Gestión de proyectos - eje 4 propongamos 13
 »» Enfoque de la administración de la
calidad total.
»» Enfoque de procesos.
• Estrategia basada en modelos de
control: en la actualidad científicos
como Norton & Kaplan, señalan que
los modelos de monitoreo y control
son estratégicamente elementos
que le permite a las organizaciones
verificar todos los proyectos y ac-
tuaciones enfocados en una serie de
niveles. Este modelo es denominado
el Balanced Scorecard o por su parte
los modelos de planeación estraté-
gica como el que señala Humberto
Serna Gómez en el cual el SIMEG es
una fuente estratégica de gestión
del cambio en las organizaciones al
indicar que debe existir un sistema
de medición estratégica de la ges-
tión para cualquier acción desarro-
llada a nivel empresarial, tecnológi-
co o de innovación.
• Varios autores, señalan que el apren-
dizaje o retroalimentación de las or-
ganizaciones y los estilos de lideraz-
go son estrategias en la medida en
la que los perfiles de los gestores de
los procesos de cambio sean planea-
dos.
En general, las estrategias o formas por
las cuales se ejecutan los objetivos planea-
dos, son de diversas formas y contextos.
En general, lo importante al momento de
escoger la estrategia que permite a una
organización o proyecto consiste en enten-
der a la organización y su contexto, ya que
es a través de las características externas
e internas que se puede visualizar el mejor
camino a seguir.
Aunque la administración es una cien-
cia, ésta dio inicio como ciencia en 1911 lo
cual conlleva a que en un siglo los avan-
ces científicos son tenues y actualmente
los elementos de estrategia, liderazgo,
innovación, proyectos y gestión de cam-
bio son altamente estudiados pero sus
resultados actualmente carecen todavía
de una estructura clara en su desarrollo.
Es por esto que ustedes encontrarán dife-
rentes enfoques, teorías, aspectos a tener
en cuenta y estructuras para la gestión de
proyectos y la gestión del cambio en las
organizaciones.
Lectura recomendada
Gestión del cambio organizacional.
Caminos y herramientas
Los proyectos como propiciadores
del cambio
Todo proyecto es un instrumento que
genera cambios en las organizaciones,
dado que los objetivos de un proyecto
consisten en generar los cambios perti-
nentes para dar solución a un problema
determinado.
Un problema a solucionar, por medio de
un proyecto, está directamente relacionado
a la ejecución de actividades que al final
tendrán como resultado un cambio: la solu-
ción del problema.
Gestión de proyectos - eje 4 propongamos 14
Instrucción
Desarrolle el control de lectura y a continuación deberá revisar el organizador gráfico sobre el
tema del cambio en las organizaciones, que le ayudarán a reflexionar sobre su importancia.
Algunos proyectos son cambios per se;
de hecho, un cambio no es nada diferente
a aquellos aspectos diferentes con respecto
a una práctica actual.
Las organizaciones actuales, deben
competir y para ello deben ser innovadores,
avanzar con el desarrollo de sus productos
y servicios, se debe mejorar la tecnología
para ser más productivos, tener canales
de comunicación con el entorno de forma
eficiente. Es por ello que las palabras efi-
ciencia, eficacia y calidad son hoy por hoy
aspectos que deben tenerse en cuenta en
cada paso y cada actividad a realizar. Pero
surge la gran pregunta ¿Cómo hace una
empresa para ser más competitiva?
La respuesta a esta pregunta resulta ser
confusa, sin embargo, la solución es simple:
Los proyectos. Un proyecto es la solución a
un problema determinado.
Los proyectos se crean para dar solución
a algo. Las soluciones de algo se realizan
por medio de actividades, las actividades
dan resultados de su actuación los cuales a
su vez permiten visualizar algunas fallas en
los sistemas en los cuales se mueven, razón
por la cual, si se tiene algo que cambiar y se
conoce como cambiarlo es responsabilidad
de la gerencia tomar la decisión y actuar.
Todo cambio se realiza por los resultados
obtenidos al cumplir algún objetivo o sim-
plemente por la ejecución de actividades
propias de un proyecto, es por esto que los
proyectos son generadores de cambios.
Cuando una organización adolece de
algún problema, el proyecto se convierte
en el gestor del cambio, dado que es o será
su naturaleza creada desde la etapa de
planeación.
Por otro lado, todo cambio es un pro-
yecto nuevo, es una nueva forma de ver
las cosas y de gestionarlas, ya sea porque
se planee un proyecto de investigación, de
innovación o de cualquier otra índole, sus
resultados, grandes o pequeños, son cam-
bios en las organizaciones, los cuales uni-
dos a través del tiempo generan empresas
altamente productivas, competitivas y de
altos niveles de calidad.
Por último, cabe resaltar que los macro-
procesos de las organizaciones y la cultura
de las mismas generan resistencia a los
proyectos y a los cambios. Ello conlleva a
que la etapa de planeación de un proyecto
es, tal vez, la etapa más compleja de un
proyecto, seguida de la gestión, el control
y la retroalimentación.
Y por último, es muy importante que se
tenga claro que en el ámbito empresarial
los proyectos son un medio para, no sola-
mente invertir y generar rentabilidad, sino
también para generar cambios al interior
de las organizaciones, con el fin de mejorar
procesos y aumentar productividad, razón
por la cual se debe preparar a todo el per-
sonal y demás grupos de interés (stake-
holders) para que no se genere descon-
cierto ni se entorpezcan el desarrollo de los
proyectos.
Gestión de proyectos - eje 4 propongamos 15
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