Segmentación e insights

Hoy en día, en las empresas, es normal desarrollar actividades de segmentación, pero no todas
lo hacen con el nivel de rigurosidad y entendimiento que deberían.

Muchas empresas, especialmente las micro y pequeñas aun tienen un enfoque de marketing
en el producto (entendido como cualquier bien o servicio), mientras que las medianas y grandes
han venido evolucionando en un marketing relacional. Las que van más allá, desarrollan
estrategias de mercadeo experiencial.

Estas dos últimas (relacional y experiencial) requieren de conocimientos y estrategias

fundamentales para identificar, diferenciar, interactuar y entregar el valor que el cliente espera
de cada marca y sus productos. Es entonces que se hace sumamente relevante el concepto
de Segmentación.

Una de las definiciones más sencillas de segmentación es “el proceso, por medio del cual, se
divide el mercado en porciones menores, de acuerdo con características predeterminadas”. De esto
se desprende que segmentar es agrupar (o reagrupar) a nuestros clientes que poseen
características similares u homogéneas.

Lo que muchas empresas no entienden es que segmentar también es renunciar. Es identificar

aquellos clientes que no son atractivos para nosotros y dejándolos de lado con el fin de
concentrar todos nuestros esfuerzos en aquellos que sí lo son. Kotler y Keller (2008)
establecen que los procesos de segmentación se realizan con el fin de:

• Identificar a nuestros clientes

• Entender sus necesidades
• Homogenizar preferencias
• Adecuar ofertas y precios
• Llegar a ellos más fácilmente (multi /omni canalidad)

Al realizar estas acciones es que se pueden identificar nuevas oportunidades para la empresa
con el fin de ampliar la ventaja competitiva de la empresa e incrementar el valor que se entrega
al mercado.

Para ello, las empresas deben saber las cinco condiciones para segmentar:

1. Medible: El tamaño (volumen y crecimiento), sus propiedades y poder adquisitivo.

2. Sustancial: El segmento debe ser grande y rentable para nuestra organización.
3. Accesible: El segmento debe poder ser alcanzado y atendido efectivamente.
4. Diferenciable: El segmento responde en forma distinta a diferentes acciones.
5. Accionable: Debe ser posible atraer y atender al segmento.

Es importante mencionar que, en el punto 4, el que establece que el mercado debe ser
diferenciable, es donde se reconoce que existen diferentes subsegmentos dentro de un
segmento. Por ejemplo, para el caso de Leonisa, en la categoría de vestidos de baño, las
necesidades, gustos o preferencias de una mujer de edad entre los 18 y 24 años posiblemente
sean diferentes de aquellas de una mujer entre los 40 y 44 años.

También es normal que las empresas o miembros de la comunidad académica asignen nombres
para identificar más fácilmente estos segmentos y sus características predominantes. Es de
ahí que se obtienen segmentos como los bien conocidos Baby boomers o los pertenecientes
a las generaciones X, Y o Z. Pero aparte de estas, existen diferentes segmentos que cada vez
son más analizados y descritos por las empresas como son:

• Green • Extremers
• Well-being • Fresi-rockers
• Young • Healthy eaters
• Homomobilis • Hogares unipersonales – lats
• Snackcult • Kidults
• Stressedout • Lohas consumers
• Singles • Metro / Über sexuales
• Realfact • Neoyuppies
• Premium • Net generation
• LTE (Living the experience) • Nómadas urbanos
• Hiperconectado • Transumers
• Boca a boca • Tweens
• Changing role • Vegetarianos
• Global • Vital sexuales
• Customization • Workaholics
• Security • Zen
• Lateteen • Prosumer
• No-Mo • Entre muchos otros.

Una vez entendido esto es que podemos comenzar a analizar los diferentes segmentos y
subsegmentos a los que llega nuestra organización. Para facilitar la comprensión para el núcleo
de Generación y entrega de valor, separaremos el mercado en dos variables principales: Los
mercados de consumo y los organizacionales.

Los mercados de consumo son personas o unidades familiares que adquieren bienes y servicios
para su uso o consumo. Obviamente las empresas también pueden entrar en esta categoría,
pero no representan una porción tan grande como lo hacen las personas.

Tenemos que recordar que, para realizar una adecuada segmentación de los mercados de
consumo, se deben describir 4 variables.

1. Geográfico: describe aspectos como continente, país, departamento/estado, área,

ciudad, comunas, factores climáticos, etc.
2. Demográfico: analiza factores como pueden ser el sexo, edad, nivel de ingresos,
ocupación, nivel socio-cultural, religión/doctrina, nacionalidad, raza, etc.
3. Psicográfico: Determina lo relacionado con las necesidades del cliente, sus actitudes,
actividades que realiza, intereses, opiniones, conveniencia, funcionalidad, entre otros.
 4. Conductual: tipo de usuario, lealtad a la marca, frecuencia de uso/consumo, beneficios
esperados, ocasión de compra, condiciones de compra, posición de los usuarios por
mencionar algunos.

Es entonces, donde autores como Kotler y Keller, establecen las principales variables que las
empresas deberían entender relacionadas con el comportamiento del consumidor en procesos
de compra.

Adicional a lo anterior, diferentes autores describen los factores influyentes en los procesos
de compra, como son:

Para el caso de los mercados Organizacionales, descritos como aquellas empresas que
adquieren bienes y servicios para la producción de otros (Mercado Industrial) o que obtienen
utilidades al revender o rentar bienes y servicios (revendedor). Como en el caso anterior, las
personas también pueden entrar en este tipo de mercado, pero no es tan representativo.

Para el caso de las organizaciones, se deben describir 3 variables de segmentación, las cuales
son:

1. Geográfica: Al igual que en el caso anterior, describe el continente, país,

departamento/estado, área, ciudad, comunas, factores climáticos, entre otros.
2. Tipológica: Establece los tipos de empresas que son de interés para nuestra
organización, en aspectos como sector en el que se encuentra (primario, secundario o
terciario), industria, actividad económica, capital, forma jurídica, tamaño, etc.
 3. Otros criterios relevantes: Factores notables para nuestra organización como pueden
ser sus características operativas, enfoques de compra, factores situacionales,
características personales, clientes a los que llegan, etc.

Al igual que en los mercados de consumo, en los mercados organizacionales existen diferentes
factores influyentes para la toma de decisiones en un proceso de compra. Estos factores son
descritos por Kotler y Keller como:

Retomando las variables de segmentación de los mercados de consumo (geográfica,

demográfica, psicográfica y conductual) y las de los mercados organizacionales, es en las
primeras dos (geográfica y demográfica para el primero y geográfica y tipológica para el
segundo) en donde se pueden hacer las estimaciones cuantitativas iniciales.

Se pueden consultar diferentes fuentes de información confiable (de pago o no) para estimar
el tamaño máximo del mercado una vez hayan sido definidas estas variables. Para el caso de
los mercados de consumo se puede analizar las proyecciones poblacionales realizadas por el
DANE o las encuestas calidad de vida desarrolladas por algunas alcaldías. Para el caso de los
mercados organizacionales. Una herramienta clave puede ser el directorio estadístico
empresarial (DANE) o las diferentes Cámaras de Comercio para determinar la cantidad de
empresas que cumplen con esos criterios definidos.

Uno de los principales problemas que se presenta con esas estimaciones es que las empresas
deben entender que es una cuantificación holística (mercado potencial) y no da cuenta del
tamaño real del mercado.

Otro problema grande que se presenta es que analiza globalmente al segmento y no puntualiza
en las necesidades, situaciones, gustos y/o preferencias del cliente.

Por otra parte, se presenta el problema que la información que se analiza es totalmente
cuantitativa y, aunque es de gran utilidad para realizar estimaciones de tamaño de mercado,
potencial de ventas, entre muchos otros, no estudia la parte cualitativa (podría llamarse la parte
emocional) de la persona que se encuentra del otro lado.

Por estas razones, cada vez son más as empresas que, al analizar a sus clientes, también
desarrollan un estudio cualitativo de la persona para entender estos aspectos implícitos en la
toma de decisiones de los clientes.
Una excelente herramienta para profundizar en estos aspectos (los psicográficos y
conductuales) es el Mapa de empatía, la cual analiza a la persona y no al segmento. Es una
herramienta de Design thinking la cual permite, en 7 sencillos pasos, profundizar en aquellos
aspectos que inciden emocionalmente en el cliente y sobre los cuales las empresas deben
trabajar para mejorar el valor que se entrega a ellos.

Analicemos cada uno de los componentes a desarrollar:

1. A QUIEN queremos entender mejor; una descripción de la persona (buyer / shopper)

a la que queremos entender (muchas veces como resultado de nuestra propia
segmentación)
2. Qué necesita HACER busca entender que es lo que este cliente está intentando
realizar o lograr. Las empresas deben entender que, una salida a comer no es
simplemente satisfacer la necesidad de hambre.
3. Qué es lo que VE describe las ofertas que el cliente ve en el mercado, un anuncio
en televisión, la forma y lugares de los cuales absorbe información y el
comportamiento de personas cercanas que es evidente para ellos.
4. Qué es lo que DICE relata las cosas que el cliente manifiesta o que, desde la
empresa, los hemos escuchado decir.
5. Qué es lo que HACE analiza su comportamiento al momento de enfrentarse a la
situación, ya sea de manera general o específica, cuando compra, pero también en
su vida cotidiana.
6. Qué es lo que ESCUCHA de todas aquellas personas que influyen en su entorno y
en su toma de decisiones, las cosas que escuchan de otros y la diferencia en las
cosas que escuchan dependiendo de la fuente o persona que les habla.
7. Qué es lo que PIENSA y SIENTE; aquello que motiva su comportamiento. Este
segmento dividido en DOLORES y GANANCIAS; aquellos que les molesta o les hace
 falta y aquellos que podría sorprenderlos de formas positivas o agregarles felicidad
en su vida.

El éxito de esta herramienta radica en que, toda la información que se ingrese debe ser
veraz. No se debería colocar afirmación que sea asumida por los participantes ya que se
generaría un sesgo en los resultados y futuras recomendaciones.

Cabe recordar que siempre se debe desarrollar un mapa de empatía para un cliente en una
situación puntual. No es el mismo comportamiento de un cliente al momento de adquirir
productos por medio de un canal virtual que al momento de encontrarse en el punto de
venta.

Adicional a esto es fundamental desarrollar tantos mapas como sea posible con el fin de
encontrar nuevos patrones psicográficos y conductuales que nos permitan desarrollar una
adecuada resegmentación. Por “resegmentación” se entiende la definición de variables
geográficas, demográficas, psicográficas y conductuales junto con los hallazgos del mapa de
empatía que nos permitan tener una mayor comprensión del cliente, sus objetivos, gustos
y necesidades de manera mucho más completa.

Una vez que se han desarrollado los estudios cualitativos y cuantitativos es que se puede
encontrar aquellos insights del cliente (de suma importancia para la empresa) y desarrollar
las estrategias que permitan la ampliación de la ventaja competitiva.

Un insight, definido por Swahney, es “una comprensión fresca y no todavía obvia de las creencias,
valores, hábitos, deseos, motivos, emociones o necesidades del cliente, que pueden convertirse en
base para una ventaja competitiva”.

En una definición un poco más simple, se podría afirmar que un insight es un detonante, una
mirada perspicaz, una nueva visión, una revelación o algo sorprendente que la empresa no
había contemplado previamente.

Para ello es necesario saber que un insight representa una forma de sentir, pensar o actuar del
consumidor. Establece una forma distinta de mirar la relación consumidor-producto y que, en
muchas ocasiones, es información latente, inconsciente, inconfesable y oculta del consumidor.
También puede ser considerada como una verdad compartida, fraseada tal y como el
consumidor lo diría.

Si bien muchas empresas utilizan el concepto de insight abiertamente, este se encuentra

uniendo información cuantitativa y cualitativa para comprender, de manera diferente, lo que
el cliente, piensa, siente o busca y que, en muchas ocasiones no manifiesta.
Para encontrar insights de manera adecuada se comienza con los datos. Estos son recabados
de estudios (de la empresa o realizados por terceros) y que nos permiten soportar
cuantitativamente los hallazgos.

Luego, se pasa a los hallazgos cualitativos, usualmente encontrados en el Mapa de empatía y

que nos permiten comprender, desde una perspectiva más emocional – y no tan racional – lo
que el cliente (o segmento) busca.

Al combinar estos dos es que se llega al hallazgo. Este es información nueva y que no había
sido analizada previamente o sobre la cual no se tenia una visión tan clara. Cabe recordar que
este hallazgo es desde el punto de vista de la empresa.

Ahora bien, desde el punto de vista del cliente, es que se describe el insight. Es una forma de
escribir lo que el cliente manifestaría si pudiera hacerlo. Es un momento en que la empresa
asume el rol de cliente (se pone en sus zapatos) y manifiesta lo que el cliente le quiere decir a
la empresa.

Por último, es que se llega a la recomendación, la cual es la propuesta que la empresa desarrolla
para satisfacer aquellos dolores del cliente (o el segmento dentro del cual se encuentra)
buscando incrementar el valor que este percibe y, de igual manera, ampliar la ventaja
competitiva sobre todas las demás empresas.

Un ejemplo sencillo de este ejercicio podría ser el siguiente:

En palabras de Erwin Schrödinger, al desarrollar insights, “La tarea no es ver lo que nadie ha visto,
sino pensar lo que nadie ha pensado sobre aquello que todos vemos”.