Está en la página 1de 11

Estudios Gerenciales

ISSN: 0123-5923
estgerencial@icesi.edu.co
Universidad ICESI
Colombia

Sandoval Duque, Jos Luis


Los procesos de cambio organizacional y la generacin de valor
Estudios Gerenciales, vol. 30, nm. 131, abril-junio, 2014, pp. 162-171
Universidad ICESI
Cali, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=21231108008

Cmo citar el artculo


Nmero completo
Sistema de Informacin Cientfica
Ms informacin del artculo Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y Portugal
Pgina de la revista en redalyc.org Proyecto acadmico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto
Estudios Gerenciales 30 (2014) 162171

ESTUDIOS GERENCIALES

www.elsevier.es/estudios gerenciales

Artculo

Los procesos de cambio organizacional y la generacin de valor


Jos Luis Sandoval Duque
Profesor Asociado, Colegio de Estudios Superiores de Administracin CESA, Bogot Colombia

informacin del artculo r e s u m e n

Historia del artculo: El objeto de este artculo es explorar, partiendo de reexiones conceptuales y de revisin bibliogrca,
Recibido el 23 de septiembre de 2012 algunos de los elementos inherentes a la generacin de cambios organizacionales como parte de la ges-
Aceptado el 20 de febrero de 2014 tin gerencial en la bsqueda de la creacin de valor. Existen muchos supuestos sobre el cambio, y las
On-line el 27 de mayo de 2014
organizaciones frecuentemente toman decisiones sustentadas en conceptos equivocados sobre lo que
esto signica, la manera como debe entenderse y enfrentarse, la necesidad de hacerlo en el momento
Cdigos JEL: que se requiere, y las consecuencias de actuar improvisadamente en este sentido. La gestin del cambio
M10
organizacional tiene muchas facetas que deben ser comprendidas previamente, si se quiere responder
Palabras clave: de manera adecuada a las necesidades de entenderlo y usarlo para crear valor en las organizaciones.
Cambio organizacional 2012 Universidad ICESI. Publicado por Elsevier Espaa, S.L. Todos los derechos reservados.
Gestin gerencial
Desarrollo organizacional
Creacin de valor

Organizational change processes and value creation

a b s t r a c t

JEL classication: The purpose of this paper is to explore, based on conceptual considerations and a literature review,
M10 some of the elements inherent to the generation of organizational changes as part of the management
in search of value creation. There are many assumptions made about change, and organizations often
Keywords:
Organizational change
make decisions based on misconceptions about what it really means, and on how to understand and
Management face the need to make decisions when required, plus the consequences of acting ad hoc in that direction.
Organizational development Organizational change management has many facets that must be understood before starting, particularly
Value creation if management wants to respond appropriately to the needs of understanding it and using it to create
value in organizations.
2012 Universidad ICESI. Published by Elsevier Espaa, S.L. All rights reserved.

Os processos de mudanca organizacional e a criaco de valor

r e s u m o

Classicaco JEL: O objectivo deste artigo explorar, partindo de reexes conceptuais e de anlise bibliogrca, alguns
M10 dos elementos inerentes criaco de mudancas organizacionais como parte da gesto administrativa
na procura da criaco de valor. Existem muitas hipteses sobre a mudanca, e as organizaces tomam
Palavras-chave: frequentemente decises sustentadas em conceitos errados sobre o que isto signica, a forma como se
Mudanca organizacional deve entender e enfrentar a necessidade de faz-lo no momento em que se requer, e as consequn-
Gesto administrativa
cias de agir improvisadamente neste sentido. A gesto da mudanca organizacional tem muitas facetas
Desenvolvimento organizacional
que devem ser compreendidas previamente caso se queira responder de forma adequada s necessidades
Criaco de valor
de a entender e usar para criar valor nas organizaces.
2012 Universidad ICESI. Publicado por Elsevier Espaa, S.L. Todos os direitos reservados.

Autor para correspondencia: Diagonal 34A No. 5A-57, Bogot, Colombia.


Correo electrnico: jose.sandoval@cesa.edu.co
http://dx.doi.org/10.1016/j.estger.2014.04.005
0123-5923/ 2012 Universidad ICESI. Publicado por Elsevier Espaa, S.L. Todos los derechos reservados.
J.L. Sandoval Duque / Estudios Gerenciales 30 (2014) 162171 163

1. Introduccin claridad y sin anlisis o enfoques que permitan asegurar los


resultados (Mantere, Schildt y Sillince, 2012). Es la intencin del
Las organizaciones de las primeras dcadas del siglo xxi cons- cambio por el cambio mismo sin considerar un enfoque claro hacia
tantemente estn bombardeadas por tensiones generadas a partir la creacin de valor.
de un ambiente competitivo cada vez ms dinmico y agresivo, que En tercer lugar, el concepto de creacin de valor medido a tra-
pone a prueba su capacidad de accin y reaccin desde la perspec- vs del economic value added (EVA)3 , que es el mecanismo ms
tiva de satisfacer mercados cambiantes y crecientemente exigentes. utilizado para la evaluacin de la gestin de las organizaciones
Es por eso que la capacidad de crear y mantener un sistema y en trminos de los resultados ligados a la generacin de riqueza
ms an, una cultura que facilite los cambios que se requieran, (Burksaitiene, 2009), no es un lenguaje manejado en general por los
no solo en sus procesos de operacin sino en su forma de percibir gerentes, los cuales se aferran en muchos casos a las tradicionales
y responder a las exigencias de sus stakeholders1 , se asume como mediciones nancieras de resultados, mediciones fundamentadas
una de las responsabilidades ms importantes de la direccin de sobre todo en indicadores tradicionales como utilidades netas y
las organizaciones (Minoja, 2012). tasa de rentabilidad. Los conceptos de EVA, net operating prot
Pero a diferencia de lo que pasaba hasta hace relativamente after tax (NOPAT)4 , weighted average cost of capital (WACC)5 , free
poco tiempo (15-20 anos), y sobre todo despus de la crisis eco- cash ow6 , value drivers7 y otros, a pesar de estar ntimamente
nmica mundial de los primeros anos del siglo xxi, las presiones no relacionados con los resultados de las organizaciones, colisionan
se enfocan solamente en la generacin de utilidades, sino espec- frecuentemente con los procesos de la contabilidad convencional
camente en la capacidad de las organizaciones para generar valor (Cachanosky, 2000) y pasan a formar parte del lenguaje de los
en forma sostenida como el nico camino para justicar su efec- expertos nancieros, lo que eventualmente genera temor, confu-
tividad, algo que argumentaba en su momento Koller (1994) y lo sin e incluso rechazo por parte de los responsables de la gestin.
retoman autores como Figge (2005). Ya no basta con ser eciente Si esto sucede, es ms difcil todava comprender la forma como
(gestin adecuada de recursos) ni framente efectivos (enfoque solo los procesos de cambio organizacional pueden afectar positiva o
hacia resultados); es necesario armonizar todos los procesos para negativamente la generacin de valor en las organizaciones.
lograr que las decisiones de gestin se basen en la generacin de En cuarto lugar, es comn en las empresas encontrar una men-
valor (value-based management)2 (Chari, 2009). talidad de corto plazo (CFA Institute, 2012)8 en la bsqueda de
Sin embargo, estos elementos que parecen tan sencillos tienen resultados, como consecuencia de sistemas de evaluacin que no
grandes problemas en la prctica, pues a pesar de que muchos eje- privilegian la sostenibilidad a largo plazo a pesar de que se supone
cutivos vaticinan cambios sustanciales en el mundo de los negocios que debera existir claramente esa correlacin, pues es parte de la
en el prximo futuro (Jrgensen, Owen y Neus, 2010), no es claro esencia lgica de la teora de la agencia (Baum, Sarver y Strickland,
que entiendan a cabalidad que las organizaciones deben adquirir 2004), donde se argumenta que la evaluacin de la gestin debe
las capacidades para lograrlo tanto desde sus estructuras y pro- estar ligada directamente al funcionamiento efectivo de las empre-
cesos como desde las personas que pueden contribuir con ello sas. Esta forma de pensar lleva a privilegiar las decisiones cotidianas
(Christensen y Overdorf, 2000). ligadas a los efectos inmediatos en los estados nancieros, a pesar
La expresin atribuida a Herclito de feso, todo est cam- de poder afectar la estabilidad a largo plazo, desconociendo las
biando continuamente y no hay en realidad nada que permanezca pausas y los tiempos que demandan los procesos de cambio.
igual en 2 momentos distintos. Ni en el mundo externo ni en nos- Por ltimo, cuando se trabaja sobre los conceptos de creacin de
otros mismos hay nada que pueda considerarse como permanente valor es frecuente encontrarlos centrados en una perspectiva bsi-
[. . .] la nica constante es el cambio (Garca Calvo, 1985, p. 47) camente nanciera, pues, preferencialmente, se incluyen dentro de
es muy usada por ejecutivos y organizaciones a travs del mundo sus impulsores (value drivers) aquellos ligados directamente con los
entero. El problema es que, a pesar de las buenas intenciones que costos y los ingresos. Esto deja de lado aspectos que pueden ser ms
puedan existir, muchos intentos de cambio fallan porque no gene- intangibles, como la cultura organizacional, la capacidad y el com-
ran los resultados esperados al no entender la necesidad de cambiar promiso de las personas frente a los objetivos y, por supuesto, la
desde la perspectiva de la generacin de valor (Senge et al., 2000); capacidad de la organizacin para generar y sostener una dinmica
es decir, no se trata de cambiar por cambiar, sino de focalizar los de cambio que le permita sostenerse activamente en mercados
cambios hacia la sostenibilidad competitiva. cambiantes.
Ante lo anterior, surge entonces una pregunta: cul puede ser En general, y esto es mucho ms grave, parecera que muchos
el origen del problema? En primer lugar, desde hace tiempo se ejecutivos creen que entienden la naturaleza del cambio y actan en
ha detectado que muchos ejecutivos no comprenden la necesidad consecuencia. Temas como la resistencia al cambio, el manejo de las
imperiosa de ajustar su organizacin a las circunstancias que deter- personas en ese proceso, las fases y modelos de cambio, entre otros,
mina el entorno (Ackoff, 1991). Parece una posicin ingenua, pero se asumen frecuentemente como actividades que forman parte del
existe y denitivamente puede condenar a las empresas tarde o ejercicio cotidiano de la gerencia que se resuelven simplemente con
temprano a tener grandes dicultades para permanecer en el mer- la publicacin de la misin, la visin y los objetivos de las empresas
cado (Ofek y Wathieu, 2010). adems de un manejo centrado en la implementacin de grupos de
En segundo lugar, a pesar de entender la necesidad del cambio,
frecuentemente se asume como una tendencia la transformacin
por presin y no por conviccin, sin objetivos denidos con 3
El EVA es una estimacin de la rentabilidad de las empresas por encima de lo
exigido por los accionistas.
4
El NOPAT hace referencia a la utilidad operativa de las empresas despus de
impuestos.
1 5
El trmino stakeholder se utiliza para referirse a los diversos grupos de inters El WACC es una tasa que mide el costo promedio incluyendo capital propio o
que rodean a las organizaciones y que de una u otra forma reciben el efecto de sus aportes de los socios y recursos externos.
6
operaciones. Normalmente se incluye en ellos a los duenos, clientes, colaboradores, Es la cantidad de efectivo que permanece en la empresa despus de cubrir todos
proveedores, a la sociedad en general y al gobierno. los gastos necesarios para su operacin.
2 7
El concepto value-based management es conocido tambin como gerencia basada Son todos los elementos que contribuyen positivamente a la generacin de valor
en el valor y hace referencia a un proceso integral que analiza el uso de los recursos, en las organizaciones.
la jacin de objetivos, el seguimiento a la gestin e incluso la remuneracin hacia 8
El CFA Institute (Chartered Financial Analyst ) es una organizacin mundial que
la el incremento de valor de las organizaciones. Se concentra en la dinamizacin de propende por el ejercicio tico de la profesin y el ejercicio de las inversiones en el
los inductores de valor en las organizaciones, llamados tambin value-drivers. mercado de capitales.
164 J.L. Sandoval Duque / Estudios Gerenciales 30 (2014) 162171

trabajo y el uso de tcnicas generales de gestin que no siempre Hay, en general, diferentes concepciones sobre el cambio orga-
estn enfocadas con claridad hacia la generacin de valor para los nizacional, pero existe un cierto acuerdo en que se presentan 2
accionistas y los restantes stakeholders (Beer, Eisenstat y Spector, aproximaciones dominantes: el concepto de cambio planeado y el
1990). Esta es una percepcin muy parcial y que puede llevar a la concepto de cambio emergente o sbito (Burnes, 2005).
organizacin a cometer grandes errores, dado que hay factores que El cambio planeado est determinado por la orientacin de los
se deben considerar para lograr que los procesos de transforma- procesos de transformacin como resultado de la reexin y el
cin funcionen adecuadamente, no solo para enfrentar los cambios ajuste gradual de las organizaciones. A su vez, el cambio emergente
actuales sino para anticiparse a los cambios futuros (Kerber, 2005). o sbito se relaciona con la capacidad de responder rpidamente a
Por todo lo anterior, es posible armar que el xito en los proce- las situaciones inesperadas que pueden presentarse en el entorno
sos de cambio como generadores de valor en las organizaciones organizacional.
requiere de una forma diferente de pensar, lo cual se inicia por En general, puede armarse que el cambio no debera asumirse
comprender ms profundamente su naturaleza. en las organizaciones como eventos que siempre las tomen por sor-
Por todo lo anterior se podra comprender que existen muchos presa, sino como fruto de procesos continuos que deben abordarse
temas interesantes para explorar en lo referente a la problemtica ordenadamente, pero mantenindose abiertos a la posibilidad de
del cambio en las organizaciones, y evidentemente vale la pena giros inesperados, situaciones no previstas y entornos fuertes y
hacerlo para entender este asunto con una mayor profundidad muchas veces agresivamente dinmicos (Buono y Kerber, 2010).
y adquirir las competencias para administrarlo adecuadamente. Eso implica que si una organizacin desea afrontar debidamente
Temas tan cruciales como el signicado mismo de la palabra cam- los procesos de cambio, es necesario que mantenga una cultura
bio, las razones por las cuales las organizaciones deben prepararse y exible y propicia a los mismos para poder conseguir los mejores
cambiar dinmicamente, la forma de operar del proceso, las fuerzas resultados. Tal y como arma Handy (1993, p. 74), como mnimo
que lo impulsan o lo detienen, la resistencia al cambio, la velocidad una cosa es clara para las organizaciones pblicas y privadas:
del cambio, la actitud de la gente frente a los cambios organiza- enfrentan un mundo mucho ms agresivo, donde sern juzgadas
cionales, la oportunidad o los plazos para el cambio, los niveles, ms duramente que antes sobre la base de su efectividad, y donde
las caractersticas y los principios que lo rigen, entre otros, son habr menos barreras para resguardarse.
parte de los temas en los cuales debe profundizar la direccin de La anterior armacin tena mucho sentido cuando la escribi
las organizaciones. Handy, y es mucho ms vlida en la segunda dcada del siglo xxi,
Podra pensarse que por lo general los gerentes y empresarios en la que la globalizacin es muy fuerte pero an est en proceso
tienen pleno conocimiento de los diversos conceptos que giran alre- de consolidacin (Vieira Posada, 2012, p. 15). Las organizaciones,
dedor del cambio organizacional, pero no es as (Buono y Kerber, sin importar su naturaleza u objetivo, enfrentan una increble tur-
2010). Por eso, y considerando la dicultad que a veces presenta bulencia en su entorno competitivo. Existen fuerzas que nunca
su comprensin, en este documento se realiza un aproximacin imaginaron y que las estn presionando hoy ms que nunca. En
a 5 de ellos que son cruciales para iniciar procesos consistentes muchos casos, poco importan las fortalezas que hicieron grandes
de transformacin a corto, mediano y largo plazo: qu signicado a las organizaciones en otras pocas y sobre las cuales se pudo
tiene el concepto de cambio organizacional desde la perspec- construir su desarrollo. De hecho, para muchas organizaciones que
tiva de la direccin, causas internas y externas que determinan han sido exitosas en el pasado, este puede convertirse en un las-
o impulsan el cambio en las organizaciones y cundo las orga- tre para su futuro. Las respuestas que brindaron soluciones en el
nizaciones deben abordarlo, cmo opera en general el proceso, y ayer ya no se acomodan a las preguntas de hoy, pues existen nue-
nalmente qu alcances puede tener y cul puede ser la velocidad vas reglas, nuevos actores, nuevos escenarios y nuevos retos. Como
de transformacin. Esta aproximacin se realiza mediante la iden- arma Prahalad (2010), en muchas organizaciones sus xitos pasa-
ticacin y la reexin crtica de cada elemento, de manera que dos les impiden ver los cambios obvios del presente y los retos del
se abra un camino que permita continuar este aprendizaje hacia el manana.
futuro. La dinmica de las transformaciones que se presentan en
las empresas en este principio de siglo tan complejo encajan
perfectamente en los planteamientos propuestos por Morrison
2. En principio, qu es el cambio organizacional? (1996) al armar que el mundo y sus organizaciones estn al
nal de la primera curva y en el inicio de la segunda curva9
Algunos de los problemas referentes al cambio estn relaciona- (Morrison, 1996, p. 13) segn las transformaciones que se estn
dos con las diferentes formas de entenderlo, desde las concepciones generando en todo tipo de sectores econmicos. Incluso, un gran
que se encuentran en los diccionarios, como dejar una cosa porcentaje de chief executive ofcers (CEO) arman que son cons-
o situacin para tomar otra, convertir o mudar algo en otra cientes del cambio pero ni siquiera estn seguros de poseer
cosa, dar o tomar algo por otra cosa, asumir una posicin, las habilidades para manejarlo correctamente (Jrgensen et al.,
curso o accin diferente (Real Academia Espanola, 2011; Merriam 2010).
Webster, 2011), hasta otras deniciones como la alteracin del Lo anterior puede parecer fruto de la imaginacin, pero no es
status quo (Hodge, Anthony y Gales, 1996, p. 338), hacer cosas as; es una realidad. De hecho, los gerentes deben modicar su per-
diferentes (Robbins, 1993, p. 668) o simplemente como el movi- cepcin sobre la forma como operan y van a operar los negocios,
miento de un punto o accin de un sistema a otro. desarrollar nuevas habilidades y aprender nuevas cosas para poder
En el contexto de las organizaciones, el concepto as considerado sobrevivir y ayudar a sus organizaciones en ese proceso (Prahalad,
puede generar mltiples confusiones, pues la palabra cambio no 1997).
hara ninguna diferencia entre la transformacin estructural de las
organizaciones, la modicacin de su cultura, los ajustes a los pro-
cesos, procedimientos y normas, la modicacin de orientacin
9
de sus mercados, o muchas otras consideraciones que son com- Segn los planteamiento de Ian Morrison (1996), la primera curva hace refe-
pletamente diferentes entre s (Marshak, 2002). Sin embargo, lo rencia a los elementos o procesos que hicieron exitosas o marcaron la vida de las
organizaciones en un momento de su historia pero que con el tiempo dejan de ser
importante es entender que despus de cualquier transformacin, su fuerza diferenciadora. Es cuando aparece la segunda curva, o sea aquellas trans-
pequena o grande, algunas o muchas cosas sern diferentes en las formaciones que deben surgir para encontrar un camino claro de supervivencia
organizaciones. competitiva.
J.L. Sandoval Duque / Estudios Gerenciales 30 (2014) 162171 165

3. Causas internas y externas y la oportunidad para el por su propia decisin. El panorama de los negocios cambia muy
cambio organizacional rpidamente y, de hecho, puede enfrentar a las organizaciones
a nuevos paradigmas que pueden ser desconocidos y a veces
Ante las presiones del entorno competitivo, vale la pena pregun- insospechados (Hodge et al., 1996).
tarse por qu una organizacin debe abordar transformaciones Pero todos los ejecutivos escuchan el sonido del cambio? Desa-
tanto superciales como profundas? fortunadamente, no. Como Barker (1995) anota, permanentemente
Al entender el cambio organizacional como una necesidad hay personas que dicen nuevas cosas y crean nuevas realidades,
impuesta por las circunstancias competitivas del entorno, es posi- pero muchos gerentes son incapaces de orlas y de verlas. Solo
ble comprender que la capacidad de transformacin y adaptacin los gerentes que entiendan y acten en consecuencia alcanzarn
competitiva puede convertirse en uno de los impulsores (drivers) resultados exitosos y consistentes.
ms importantes o uno de los obstculos ms grandes para la gene- Surge entonces una inquietud adicional: cundo se debe o
racin de valor. cundo se puede cambiar?
Por supuesto, hay muchas razones para necesitar el cambio en En la cultura griega, la palabra kayrs, kairos o kayros10 est
las organizaciones, y segn su origen es posible clasicarlas en ligada ntimamente al sentido de la oportunidad. La premisa fun-
2 tipos principales: causas externas y causas internas. damental es que las decisiones que pueden ser oportunas en un
Como causas externas para el cambio pueden encontrarse, entre tiempo dado pueden no serlo en otro, y que acertar con el tiempo
otras, nuevas tendencias de mercados, nuevos consumidores con oportuno es una condicin indispensable para conseguir el xito.
nuevas necesidades, innovaciones tecnolgicas, nuevos competi- Generar oportunamente los cambios en las organizaciones no es
dores, la evolucin de la sociedad con nuevos estilos de vida y sencillo por la gran cantidad de variables implicadas, pero es una
nuevas formas de pensar, la globalizacin y localizacin de los condicin crtica de supervivencia competitiva.
mercados, las presiones por la ecosostenibilidad, el desarrollo de Con esta perspectiva, y para responder a la pregunta de cundo
los sistemas de comunicacin e informacin, y muchos elementos cambiar, se puede deducir que hay 4 posibilidades:
que indudablemente demandan un nuevo estilo de direccin en las
empresas. Cambio por planeacin, cambio por anticipacin o cambio proac-
Considerando su naturaleza, es frecuente que las organizaciones tivo.
no tengan capacidad de inuir o controlar las causas externas. Por Cambio por inercia o por imitacin.
eso deben enfocarse en aprender a percibirlas, entenderlas y des- Cambio por reaccin o como respuesta a las circunstancias.
plegar acciones frente a ellas, bien sea para aprovecharlas o para Cambio por tensin nal o por crisis.
enfrentarlas.
No entender con claridad las senales externas que pueden Los cambios por planeacin, por anticipacin o proactivos pue-
afectar a las organizaciones ha ocasionado que muchas de ellas den ligarse a la necesidad de tomar decisiones con el tiempo
tropiecen duramente, e incluso que pierdan terreno y salgan del suciente para poder escoger las rutas de accin que mejor lle-
mercado. ven a las organizaciones a conseguir sus objetivos. Es el mundo de
Un ejemplo muy claro de lo anterior es el caso de Research in la planeacin estratgica, las acciones preventivas y el que trata de
Motion (RIM), la empresa productora de BlackBerry, que pas de ser jar los objetivos con claridad a medio y largo plazo. El escenario
uno de los iconos ms importantes en el mundo de los smartphones de futuro planteado de esta forma permite suponer que las orga-
a convertirse en un ejemplo de empresas que pierden su posicio- nizaciones podrn decidir la reorientacin de sus estrategias en la
namiento como lder y su participacin dominante en el mercado medida que cambien las circunstancias que les dieron origen.
debido a causas externas que no supieron entender y enfrentar El cambio por planeacin tipica lo que podra considerarse
a tiempo. Para entender la complejidad de la situacin basta con como ideal en los procesos de gestin organizacional, pero
recordar que en 2009 RIM tuvo un reconocimiento de la revista lamentablemente no es el ms comn, a pesar de que insisten-
Fortune como la empresa de ms rpido crecimiento en el mundo, temente se pide a la gerencia que tome las medidas necesarias
tal como Jonathan Hayward (2013) lo describi en CBCNews, y solo (Jrgensen et al., 2010). Posiblemente esto se deba a una falta de
3 anos despus se la catalogaba como un imperio perdido, gene- sentido sobre la necesidad de la planeacin o, igualmente grave,
rndose incluso el retiro de los co-CEO Jim Balsillie y Mike Lazardis un desconocimiento de las fuerzas que imperan en el entorno y
(Hicks, 2012). que presionan a las organizaciones al cambio.
Por otra parte, las causas internas pueden estar ligadas al de- El cambio por inercia o por imitacin tambin es muy comn,
sarrollo mismo de la organizacin, las nuevas visiones de futuro de y se reere a los procesos que se inician no como parte de una
la direccin, los cambios que se generen en la estructura o los pro- reexin profunda de la organizacin sino siguiendo una moda
cesos, nuevas estrategias competitivas u otras circunstancias como o tendencia gerencial. Es realmente difcil medir cuntas organi-
fusiones o alianzas. zaciones han iniciado sus procesos de cambio y transformacin
Las decisiones internas que generan cambios en las organizacio- simplemente por la inuencia de otras, pues no se encontraran
nes pueden tener impactos tan profundos como los que se dieron muchas personas dispuestas a reconocerlo. En realidad los proce-
en Xerox con los procesos de ajustes internos y la sucesin en los sos pueden funcionar si la intencin es clara y lo que se toma es un
niveles directivos (Tsiantar, 2006; Byrnes y Crockett, 2009) o, en el modelo de accin para lograr los propios objetivos organizaciona-
caso colombiano, los cambios estructurales realizados en el Grupo les; pero no es posible asegurar el xito si solo obedece a imitacin
Nutresa desde 2009 (Grupo Nutresa, 2012) y las decisiones de ajuste o a lo que se conoce popularmente como administracin por best
que han hecho posteriormente, como la compra de la empresa chi- seller (Hitt, 2006, p. 18).
lena Tresmontes Lucchetti S.A. (Revista Dinero, 2013). El cambio por reaccin tiene la gran ventaja de que demuestra
Independientemente del tipo de causas que motiven el cambio, que la organizacin no es indiferente ante los hechos cumplidos
las organizaciones deben tener muy claro por qu lo desean o lo en el entorno competitivo que la rodea, pero puede ser que
requieren, cules son los factores que las impulsan a ello y cules
los resultados esperados (Grouard y Meston, 1996).
Lo cierto es que las nuevas circunstancias de los mercados 10
 , que traduce: el momento justo, existe en la cultura griega, pero tambin
demandan nuevas formas de manejar las organizaciones. Las en la romana, ligadas en ambos casos a la temporalidad, al concepto del tiempo
empresas son forzadas a cambiar, pero sera mejor que lo hicieran oportuno, es decir, un concepto cualitativo del tiempo.
166 J.L. Sandoval Duque / Estudios Gerenciales 30 (2014) 162171

simplemente est generando una respuesta cuando el tiempo de Es difcil denir la velocidad del cambio, pues este depende de
tomar las decisiones ya ha pasado. As como en el cambio por pla- muchas circunstancias: el nivel de cambio deseado, la cultura orga-
neacin se escogen los caminos a seguir y eventualmente se cuenta nizacional, el compromiso de la gerencia, la cantidad de personas
con el tiempo para hacer los ajustes que se consideren necesarios involucradas, entre otras. No obstante, algunos cambios necesitan
a medida que se avanza, en el cambio por reaccin los caminos desplegarse lentamente, pues demandan ajustes organizacionales,
pueden ser ms limitados e incluso pueden haber desaparecido. y otros deben ser rpidos debido a las demandas y presiones del
El cambio por tensin nal o por crisis sucede cuando la organi- entorno, por ejemplo. Una de las tareas ms difciles para la alta
zacin no ha podido o no ha querido percibir las senales de cambio, direccin es aprender cundo y cmo acelerar o demorar el cambio
y se enfrenta a circunstancias complejas que ponen en jaque su de manera que pueda convertirse en un verdadero generador de
propia supervivencia. El cambio por crisis posiblemente permite valor.
encontrar la ruta correcta, pero tambin es probable que la tensin
que genera lleve a la organizacin a cometer errores que generen
5. El proceso de cambio organizacional
consecuencias indeseadas.
En resumen, si la organizacin no est preparada para afron-
No es fcil denir principios sobre el cambio comunes para todos
tar estructuralmente los cambios que se requieran o no posee una
los casos, debido a la heterogeneidad y a la complejidad que pueden
actitud proactiva que la lleve a moverse en el tiempo justo, puede
presentarse.
terminar cerrando sus vas de futuro.
Sin embargo, tras explorar modelos propuestos por varios auto-
res (Quinn, 1997; Grouard y Meston, 1996; Handy, 1993), pueden
4. Niveles y velocidad del cambio denirse 5 principios que estn presentes en muchos procesos exi-
tosos:
En general, pueden reconocerse 2 niveles de cambio: supercial
y en profundidad (Grouard y Meston, 1996) o, en la misma pers- Principio holstico.
pectiva, cambios de primer orden o transaccionales y cambios de Principio de rompimiento.
segundo orden o transformacionales (Burke y Litwin, 1992). Principio de constancia.
El trmino supercial puede sonar trivial, pero no es as. Signica Principio de no preferencia.
pequenos y continuos cambios que involucran estrategias, estruc- Principio de indeterminacin.
turas, procesos, algunas transformaciones fsicas y otras, fciles de
aplicar, rpidos para implementar y con costos limitados. Ejem-
El principio holstico signica que es necesario actuar integral-
plos de estas caractersticas se encuentran en muchas prcticas de
mente sobre todos los componentes que en la organizacin puedan
Kaizen11 .
tener inuencia en el proceso, si se desea que los cambios se realicen
No existe limitacin para la cantidad de cambios superciales
en forma consistente (Quinn, 1997).
que pueden existir, y es posible que algunos de ellos terminen por
Estos componentes pueden incluir los que integran las accio-
generar cambios en profundidad, pues pueden afectar reas crucia-
nes organizacionales (estrategias, estructura, equipos, servicios,
les en la organizacin. Este es un efecto bastante comn. De hecho,
productos y otros), o los que representan su losofa (valores, cul-
una de las recomendaciones ms importantes a tener en cuenta en
tura organizacional, motivacin). Si el proceso de cambio no los
los procesos de transformacin hacia los cambios de segundo orden
toma en consideracin de una manera integral buscando conse-
es que se necesita generar pequenas victorias para mantener el
guir sinergias, es factible que la organizacin no logre los objetivos
entusiasmo mientras la organizacin consigue resultados mayores
propuestos.
(Kotter, 1997).
El principio de rompimiento signica que en muchas oportuni-
Por otra parte, los cambios profundos o de segundo orden tie-
dades el cambio obliga a deshacerse de los paradigmas que generan
nen un gran impacto en las organizaciones, pues afectan su cultura,
equilibrio en las organizaciones, manteniendo el desbalance a tra-
posiblemente sus prcticas, su visin, sus estrategias, su estructura
vs del proceso (Grouard y Meston, 1996).
y otros elementos (Burke y Litwin, 1992). Sus principales caracters-
Este principio est fundamentado en la denicin de cambio
ticas son que generalmente cuestan ms, demandan mucho tiempo
como un movimiento de un punto a otro, pasar de una accin a
e impactan muchas reas dentro de las organizaciones, con conse-
otra o de un sistema a otro. Algunos autores denen su idea de
cuencias posiblemente a largo plazo. Los cambios en profundidad
cambio con este principio (Lewin, 1951; Kotter, 1997) y desarrollan
son riesgosos y, por supuesto, deben ser planeados y ejecutados
sus estrategias a partir del mismo. En esencia, el cambio genera
muy cuidadosamente debido a los efectos que pueden traer para
inestabilidad mientras se logra la transformacin.
las empresas.
El principio de constancia es esencial en los procesos de trans-
En esta misma lnea de anlisis, los niveles de cambios se pueden
formacin. Muchos procesos fallan porque la organizacin no es
clasicar como deductivos cuando se enfocan a las transforma-
constante en su esfuerzo para mantener el impulso (Senge et al.,
ciones estructurales ms profundas, e inductivos al referirse a
2000). El mejor camino para conseguir resultados es que la alta
elementos ms concretos de la organizacin. Estos conceptos tam-
direccin de las organizaciones brinde soporte permanente a las
bin hacen referencia a la forma como se despliega el cambio de lo
ideas de transformacin con la provisin de recursos para tal n, y
general a lo particular (deductivo) o de lo particular o especco a lo
sobre todo con la permanencia del espritu, la energa y la disposi-
general (inductivo); es decir, los que parten de modicaciones en la
cin para cambiar.
losofa de la organizacin (misin, visin, valores) y buscan llegar
Adicionalmente, si una organizacin inicia el proceso de cambio
a los cambios en la forma cotidiana de actuar, y los que se generan a
sin mantener la constancia, el proceso puede fallar y su gente puede
partir de elementos concretos (personas, procedimientos, equipos,
adquirir una actitud escptica que podra afectar futuros intentos.
infraestructura y otros) para lograr transformaciones estructurales
Es ms, algunos autores (Lucas, 1997; Kotter, 1997) insisten en el
(Mintzberg y Westley, 1992).
fomento de los cambios consistentes y anotan que esta es una de
las tareas ms difciles para la gerencia.
El principio de no preferencia est conectado con el concepto de
11
Kaizen. Trmino que se deriva de Kai, cambio, y Zen, bueno. Palabra japonesa universalidad del proceso de cambio (Grouard y Meston, 1996). En
que se traduce comnmente como mejora continua. general, el xito depende de cmo una organizacin compromete
J.L. Sandoval Duque / Estudios Gerenciales 30 (2014) 162171 167

en su implementacin a todas las personas afectadas por el pro- Cambio,


ceso. Si una empresa intenta iniciar cambios no con las personas Descongelar movimiento o Recongelar
(unfreezing) transformacin (refreezing)
que se vern afectadas por los mismos, sino desconocindolas o (change)
afectndolas, el proceso puede fallar.
El principio de indeterminacin explica que el cambio puede ser Figura 1. Proceso de cambio: modelo de Kurt Lewin.
dirigido, pero no totalmente dominado (Grouard y Meston, 1996). Fuente: adaptado de Lewin (1951).
La mayora de las veces el cambio es un proceso complejo y tiene
muchos elementos impredecibles. La organizacin y sus lderes de
cambio deben manejar diversas variables, pero es realmente impo-
sible dominarlas todas. Por tal motivo deben denirse muy bien los El modelo propuesto forma parte de lo que Lewin denomin la
objetivos, y los lderes deben asegurarse de controlar la direccin y aproximacin planeada al cambio12 y plantea una ruta clara para
la dinmica del proceso. lograr los resultados deseados.
Por supuesto, no todos los cambios tienen los mismos ritmos En este sentido, el descongelamiento ocurre cuando las personas
ni se desarrollan de la misma forma. Dependen de circunstancias u organizaciones se convencen del cambio y deciden ingresar al
inherentes a la cultura de la organizacin, la dimensin y ampli- proceso de transformacin. Esta etapa es la ms difcil de todas,
tud del cambio propuesto, el estilo de direccin, entre otros. Sin porque implica enfrentar la resistencia al cambio y superarla.
embargo, hay 2 enfoques generales que pueden reconocerse en Completando el esquema de Lewin, y asumiendo el plantea-
estos procesos: los cambios planeados y los cambios no planea- miento de Grouard y Meston (1996) y Schein (1996), es posible
dos. dividir el descongelamiento en 3 subfases: rompimiento, ansiedad
Los cambios planeados tratan de denir qu tipo de transforma- y seguridad.
cin desea la organizacin utilizando un proceso estructurado paso El rompimiento se genera cuando las personas adquieren con-
a paso. Esto es el campo de disciplinas como el desarrollo organi- ciencia de las circunstancias por las que atraviesa la organizacin,
zacional (organizational development). De hecho, algunos autores los cambios que generan y los nuevos escenarios que demandan
dicen que el desarrollo organizacional representa un proceso y nuevas acciones, y aceptan la necesidad de cambiar; es un rompi-
una tcnica que permite a las organizaciones dar forma a su cul- miento con los paradigmas vigentes.
tura, determinar cmo y cundo los cambios son tiles, hacerlos y La ansiedad es una sensacin que aparece cuando las personas
evaluar sus resultados (Marguiles, 1972, p. 78). Son los cambios entienden que sus antiguas y nuevas formas de accin o sus acti-
formales que, generalmente, emergen como estrategias de mejora- tudes necesitan ser cambiadas para conseguir nuevos resultados.
miento y desarrollo. La ansiedad es una sensacin de inestabilidad sobre las viejas prc-
Por otra parte, los cambios no planeados son aquellos que suce- ticas y la urgencia de encontrar nuevas formas de accin. Es una
den de forma inesperada, de una manera intuitiva, disruptivos y sin etapa ligada estrechamente a los componentes emocionales de las
un proceso estructurado. Pueden ser realmente peligrosos por los personas en la organizacin.
efectos potenciales que pueden tener en las organizaciones, pero La seguridad aparece cuando las personas perciben respuestas a
son muy comunes. su ansiedad, una seguridad psicolgica sobre la formas de enfrentar
En general no existe un proceso ideal; ante la sensacin de que las presiones o posibles soluciones a la necesidad de transforma-
lo deseable es tener cambios planeados, la realidad es que en una cin.
poca de cambios tan dinmicos las organizaciones deben estar Pero cmo iniciar el proceso de descongelamiento con xito?
preparadas para manejarlos ambos. Adems, es necesario enten- Tal y como sostiene John Kotter (1997), lo primero que se debe
der que debido a la complejidad inherente al concepto mismo, es hacer es generar un sentido de urgencia, una inestabilidad con el
realmente difcil tener el 100% de la informacin antes de iniciar los statu quo, basada en la visin organizacional. En este marco, los
cambios, y un 100% de certeza de xito. En resumen, los cambios gerentes deben desarrollar este trabajo utilizando comunicacio-
siempre tienen cierto grado de impredictibilidad. nes, persuasin, reuniones formales e informales y, si es necesario,
Hay mltiples aproximaciones para explicar el proceso de cam- manipulacin o amenazas explcitas o implcitas. Obviamente estas
bio, y si no se comprende adecuadamente pueden cometerse ltimas son las menos recomendadas porque no aseguran el man-
equivocaciones. Se estima que incluso debido a errores en el manejo tenimiento del compromiso por largo tiempo, pero puede ser el
de los procesos por falta de conocimiento de los mismos hay una nico camino en muchos casos.
alta tasa de fracasos del 80% o superior (Burnes, 2005) en los El segundo paso lleva a la organizacin hacia el estado deseado
intentos de transformacin organizacional. mediante la realizacin de los ajustes que se consideren necesarios.
Dentro de los diversos modelos para gestionar cambios organi- Desplegar el cambio demanda un intenso trabajo de la gerencia,
zacionales, y a partir de la necesidad de brindar elementos claros porque las personas necesitan nueva informacin, posiblemente
para facilitar a la gerencia de organizaciones la toma de decisio- nuevos modelos de comportamiento, una absoluta claridad sobre
nes que logren convertir los procesos de cambio en verdaderos la visin esperada con los nuevos procesos, ajustes en los valores y,
generadores de valor, para estas reexiones se han escogido algu- ante todo, una comprensin profunda de lo que se espera de cada
nos modelos que plantean principios claros de accin en cuanto una de ellas en la nueva forma de hacer las cosas. Todo esto debe
a su precisin, simplicidad y facilidad de comprensin, haciendo estar alimentado por un claro ejemplo de la gerencia acerca de las
hincapi en que no son las nicas propuestas en su campo. No nuevas formas de pensar y de actuar.
obstante, estas sirven para realizar una primera aproximacin Esta fase, absolutamente vital en el proceso, es una fase de
para entender cmo enfocar los procesos de cambio organizacio- aprendizaje (Kreitner y Kinicki, 1995) y determina la posibilidad
nal. de una transformacin exitosa. Hay muchos temas gerenciales que
Vale la pena en esta exploracin partir desde la propuesta pueden ser tiles para su despliegue ordenado, pero los elementos
realizada por Kurt Lewin, uno de los autores considerados como de reingeniera utilizados pensando en la gente y no solo en los
pioneros en la formulacin de modelos de cambio organizacional, procesos pueden ayudar convenientemente (Guzar, 1998).
pues estableci la base que ha sustentado por muchos anos las
investigaciones y los sistemas de accin en este campo, a travs
de su modelo de los 3 pasos (Lewin, 1951; Burnes, 2004) (g. 1): 12
Planned Approach to Change: Field Theory, Group Dynamics, Action Research and
descongelar, cambiar y recongelar. 3-Step Model (Burnes, 2004).
168 J.L. Sandoval Duque / Estudios Gerenciales 30 (2014) 162171

El tercer paso, denominado apropiadamente recongelamiento,


es la institucionalizacin de los cambios de manera que todas las Procesos
personas los conozcan, se ajusten a ellos y los adopten en sus acti- generales de Colaboradores
gestin
vidades cotidianas. Esta etapa es realmente importante, porque los
cambios necesitan estabilizarse y la gente necesita asumir los nue-
vos comportamientos por su propia cuenta. Es una etapa donde se Figura 2. Interaccin entre los procesos organizacionales y los colaboradores para
pretende que las personas integren las nuevas formas de pensar y el cambio.
Fuente: elaboracin propia.
de actuar dentro de su personalidad, valores y actitudes.
Algunas veces los gerentes olvidan la importancia de esta fase
nal y asumen que, cuando las personas conocen y entienden las
nuevas formas, las adoptan automticamente. Este es un gran error,
y la transformacin frecuentemente fracasa por tal motivo. Los lo deductivo a lo inductivo (Mintzberg y Westley, 1992), hasta la
cambios necesitan ser anclados para conseguir nuevos y consis- interaccin actitudes-tareas propuesta por Beer et al. (1990).
tentes comportamientos (Kreitner y Kinicki, 1995). Mintzberg y Westley (1992) plantean 3 formas de actuar en este
Entre los modelos de gestin del cambio que tambin buscan sentido: procedimientos planeados, es decir, cambios que se des-
ayudar a las organizaciones en la bsqueda de transformaciones pliegan deductivamente partiendo de ajustes de la cultura y de las
consistentes vale la pena destacar el sistema de cambio total de orientaciones estratgicas de las organizaciones; el liderazgo visio-
Kilmann (1989) y el modelo sistmico de cambio de Kreitner y nario que obedece a la capacidad del lder de impulsar los cambios,
Kinicki (1995). y el aprendizaje inductivo en el cual los cambios se generan desde
Un modelo amplio de cambio es el planteado por Ralph cualquier punto al interior de la organizacin y permea poco a poco
Kilmann (1989), puesto que especica los aspectos ms importan- a todos los niveles de la misma.
tes a manejar para lograr consistencia en el proceso. El modelo En el primer caso, los cambios generalmente responden a una
presenta 5 fases: a) inicio del programa; b) diagnstico de pro- planeacin general que incluye ajustes en la orientacin estratgica
blemas; c) planeacin de las trayectorias; d) implantacin de las de la organizacin, posiblemente alineacin de sus estructuras y sus
trayectorias, y e) evaluacin de resultados. procesos, y capacitacin de sus colaboradores. Se esperara que este
En este modelo, el foco central son las trayectorias, deni- tipo de aproximacin al cambio organizacional fuera el ms arm-
das por Kilmann (1989) como puntos claves de elementos crticos: nico y el mejor manejado, pero frecuentemente presenta grandes
a) cultura; b) habilidades gerenciales; c) construccin de equipos; improvisaciones debido a falta de seguimiento y compromiso de la
d) estrategia-estructura, y e) sistemas de recompensas. La cuida- alta direccin, o simplemente por deciencias en la planeacin del
dosa intervencin en estas 5 trayectorias asegurar mejores mismo.
resultados en el camino a la transformacin. El liderazgo visionario asume que existe un direccionamiento
Otra aproximacin interesante es el modelo sistmico de cambio proveniente de la alta direccin. Tiene como gran ventaja que hay
de Kreitner y Kinicki (1995), que asume una perspectiva general del una denicin clara del rumbo a seguir, pero como desventaja que
cambio organizacional, deniendo el proceso con una concepcin trabaja ms por adhesin personal al lder que por la racionalizacin
sistmica donde todos los elementos se inuencian mutuamente. El del cambio, es decir, depende de la habilidad que tenga la persona
modelo luce complejo pero en realidad es muy sencillo de entender para guiarlo con efectividad.
y abarca muchos elementos presentes implcita o explcitamente en El aprendizaje inductivo es muy interesante, pues nace en cual-
otras propuestas. El modelo se basa en el trabajo de otros autores quier punto de la organizacin como resultado del impulso de
(Nadler y Tushman, 1989) y tambin ha sido considerado como algunas personas que asumen el liderazgo, y crece por contagio
fundamento para otras propuestas modernas de transformacin o adhesin a las propuestas de transformacin. Una ventaja impor-
organizacional. tante es que no depende exclusivamente de la alta direccin,
En el modelo hay muchos elementos interesantes, pero es aunque tiene como desventaja que su capacidad de impactar y per-
importante destacar que los cambios se deben asumir partiendo mear a toda la organizacin es ms reducida y demanda mucho ms
de los planes estratgicos de la organizacin que a su vez tomen en tiempo y continuidad.
cuenta factores internos y externos, consideren muchos elemen- Independientemente del enfoque de accin que se adopte, para
tos que pueden ser cambiados y generen insumos en 3 niveles: de que los cambios en las organizaciones se consoliden debe estable-
organizacin, de grupos y de individuos. En este modelo es posible cerse un intenso proceso de interaccin entre 2 mbitos esenciales
entender que los esfuerzos de cambio demandan un fuerte compro- de las organizaciones: sus procesos generales de gestin y las per-
miso y objetivos muy claros por parte de los gerentes para conseguir sonas que laboran en ellas (g. 2).
resultados que generen competitividad. Los procesos generales de gestin incluyen todos los aspectos
formales de la organizacin, tales como su misin, visin, valores
y principios, objetivos y estrategias, estructura y todos los dems
6. Enfoques de accin para las transformaciones ligados a las funciones administrativas. En cuanto a los colaborado-
organizacionales res, se hace referencia a sus competencias, denindolas como las
actitudes, conocimientos y habilidades que logran que una persona
Independientemente del enfoque o modelo que decida utilizar sea capaz de realizar una actividad con estndares de calidad de-
la organizacin para producir los cambios, es importante enten- nidos y en un entorno determinado (Orr, Sneltjes y Dai, 2010). Esto
der que estos no ocurren por generacin espontnea, debido a la quiere decir que si los procesos de cambio solamente se circuns-
buena voluntad o solamente a las buenas intenciones. La posibili- criben a los elementos formales de la organizacin pero no logran
dad de los cambios depende de acciones claramente intencionadas permear a las personas, posiblemente no se puedan sostener. Igual
y est ligada a la forma como la organizacin se enfoca para generar ocurrira si solamente impactan a las personas pero los procesos
transformacin. permanecen sin modicacin.
Para el despliegue de los cambios en la organizacin pueden Sin importar el abordaje o la lnea de accin que se adopte
considerarse los diversos modelos anotados anteriormente, pero para gestionar los cambios, deben partir de un profundo cono-
para la puesta en accin es necesario comprender que ninguno tiene cimiento de la empresa y de sus colaboradores por parte de los
aplicacin lineal y que debe incluir diferentes vas que van desde impulsores de los mismos. Si esta condicin no se cumple,
J.L. Sandoval Duque / Estudios Gerenciales 30 (2014) 162171 169

Se inicia con... Cambios en las personas Se inicia con... Cambios en las procesos

Transformacin en la actitud y los Transformacin en las acciones


Eso genera... Eso genera...
comportamientos cotidianas

Se contina con... Cambios en los procesos Se contina con... Cambios en los personas

Se logra al final... Cambios en la organizacin Se logra al final... Cambios en la organizacin

Figura 3. Primera aproximacin para la generacin de cambios: de las personas a Figura 4. Segunda aproximacin para la generacin de cambios: de los procesos a
los procesos. las personas.
Fuente: adaptado de Beer et al. (1990). Fuente: adaptado de Beer et al. (1990).

difcilmente puede haber seguridad en el tipo de decisiones a tomar nuevas costumbres y actitudes. Esta aproximacin tiene su base
y en los resultados que se pueden lograr. en el poder de las reglas, procedimientos, control y estructuras
A partir de lo anterior, el despliegue de los procesos de cambio denidas, y deja en segundo plano la base de todo el desarrollo:
puede trabajarse conforme a las propuestas de Beer et al. (1990), las personas.
quienes combinan los cambios en los procesos con los cambios El modelo es vlido en la medida que obtiene resultados a corto
centrados en las personas. Para ello, esbozan 3 posibilidades: plazo, basndose en el uso de la autoridad y manteniendo una
estricta supervisin. El problema radica en que, al suponer a las
De las personas a los procesos. personas supeditadas a las normas, puede ocasionarse mucha resis-
De los procesos a las personas. tencia y los resultados pueden ser efmeros y no sostenibles a largo
Trabajo simultneo en ambas direcciones. plazo.
Algunas teoras de gestin organizacional se basan en este
Conforme a la primera, la transformacin puede iniciarse con concepto, y ello ha generado fuertes impactos en las organiza-
una evolucin de las competencias, habilidades, actitudes y com- ciones modernas. Un ejemplo es la aplicacin de la reingeniera
portamientos de las personas de la organizacin, sustentados en de procesos en todo el mundo como un mecanismo, equivocado
que son la esencia para los cambios consistentes e incrementales por cierto, para optimizar procesos priorizando la reduccin de
(Grouard y Meston, 1996) (g. 3). personal (Wilkinson, 2005), o la bsqueda de la calidad con cer-
Dado lo anterior, la pregunta central sera entonces: cmo ticaciones al estilo ISO 9000 partiendo de la suposicin de que la
puede generar una organizacin una consistente evolucin de las elaboracin de los manuales y procedimientos consigue automti-
actitudes y los comportamientos de sus colaboradores? Realmente camente resultados.
no basta con impartir seminarios, cursos, reuniones y establecer Existe una tercera aproximacin, que toma en consideracin los
contacto directo con las personas, pues la posibilidad de cambio se 2 modelos anteriores, la cual est enfocada en conseguir resultados
sustenta bsicamente en la voluntad y la emocin de las personas, si se trabaja en paralelo con la gente y las tareas (g. 5).
y es ah donde residen las principales resistencias al mismo (Beer Esta aproximacin reconoce la importancia de explorar nuevos
et al., 1990). caminos de accin como consecuencia de cambios en las actitudes
En lo primero que debe trabajar la gerencia para conseguir un
cambio de actitudes es en la denicin o redenicin de las
declaraciones de misin, visin y valores, el papel de los gerentes, Cambios en las personas
Se inicia con...
los objetivos y polticas individuales y organizaciones acerca de la Cambios en las procesos
importancia del factor humano en la organizacin. Una vez se tenga
esto claro, puede continuarse con los procesos de capacitacin y
mejoramiento de competencias.
Transformacin en las actitudes
Ante esto el modelo indica que, a travs de ese orden, se lograr Eso genera...
y formas de actuar
una evolucin en la forma como actan cotidianamente las perso-
nas, lo que puede facilitar los cambios en los procesos para llegar a la
transformacin organizacional. Esta propuesta tiene mucha fuerza
en su esencia, pues est centrada en las personas, pero por esa Se contina con...
Reafirmacin de los
misma razn puede demandar ms tiempo para su implantacin. Es cambios organizacionales
un modelo interesante para aplicar cuando la organizacin puede
actuar pausadamente para conseguir los resultados.
El segundo enfoque determina que las actitudes y com-
Cambios finales en la
portamientos estn fuertemente inuidos por las funciones, Se logra al final...
organizacin
responsabilidades y tareas asignadas a las personas (g. 4).
La esencia de este enfoque radica en la suposicin de que cuando
Figura 5. Tercera aproximacin para la generacin de cambio: de las personas y los
una persona ejecuta repetidamente tareas especcas terminar procesos a la organizacin.
adoptndolas como parte de su cotidianidad, y ello generar Fuente: adaptado de Beer et al. (1990).
170 J.L. Sandoval Duque / Estudios Gerenciales 30 (2014) 162171

y comportamientos y, al mismo tiempo, en el rediseno de procesos. Los temas tratados y otros en la misma direccin son retos per-
Es un modelo lgico, pero genera gran presin sobre la direccin: manentes en el campo de la gestin moderna de organizaciones. Los
demanda que los gerentes trabajen simultneamente sensibili- gerentes encontrarn en estos puntos algunos de sus principales
zando a los individuos y a los grupos y en los ajustes requeridos en compromisos hacia el futuro.
las operaciones del negocio, lo que implica una minuciosa labor de
control y seguimiento, con muchas posibilidades de error.
Como puede apreciarse en los enfoques presentados, cuando se Conicto de intereses
intentan procesos de cambio en las organizaciones, la gerencia debe
precisar cuidadosamente la forma como lo debe hacer, entendiendo Los autores declaran no tener ningn conicto de intereses.
por supuesto que muchas veces la decisin puede ser forzada por las
circunstancias. Por ejemplo, en culturas altamente complejas en las
que impera una gran burocracia lenta e inexible, posiblemente la
Bibliografa
nica opcin es cambiar directamente los procesos y despus traba-
jar con las personas, lo que pasa igualmente cuando, por las razones Ackoff, R. (1991). Redisenando el futuro. Ciudad de Mxico: Limusa.
que sean, deben enfrentarse procesos de downsizing organizacional. Baum, C. L., Sarver, L. y Strickland, T. (2004). EVA, MVA and CEO compensation:
Further evidence. American Business Review, 22(2), 8287.
Barker, J. A. (1995). Paradigmas: el negocio de descubrir el futuro. Bogot: McGraw-Hill
7. Conclusiones Interamericana.
Beer, M., Eisenstat, R. A. y Spector, B. (1990). Why change programs dont produce
Tal y como lo plantean Mintzberg y Westley (1992, p. 57), el change. In B. Grouard y F. Meston (Eds.), Reingeniera del cambio. Mxico, D.F.:
Alfaomega.
cambio en las organizaciones es un asunto complejo y multifac- Buono, A. F. y Kerber, K. W. (2010). Intervention and organizational change: Building
tico cuyos elementos deben ser claramente delineados si van a ser organizational change capacity. EBS Review, (27), 921.
entendidos en contexto y manejados efectivamente. Burke, W. y Litwin, G. H. (1992). A causal model of organizational performance and
change. Journal of Management, 18(3), 523545.
En este contexto, puede armarse sin lugar a dudas que, inde- Burksaitiene, D. (2009). Measurement of value creation: Economic value added and
pendientemente de las presiones del entorno, los cambios deberan net present value. Economics & Management, 14(1), 709714.
estar impulsados por la motivacin, la oportunidad y la capaci- Burnes, B. (2004). Kurt Lewin and the planned approach to change: A re-appraisal.
Journal of Management Studies, 41(6), 9771002.
dad de las organizaciones para lograrlos (Zhou, Tse y Li, 2006). Por Burnes, B. (2005). Complexity theories and organizational change. International Jour-
ello, los diversos conceptos inherentes a los procesos de cambio nal of Management Reviews, 7(2), 7390.
deben ser explorados en profundidad antes de iniciar acciones en Byrnes, N. y Crockett, R. O. (2009). Ursula Burns: An historic succession at Xerox.
Businessweek, 1822.
ese sentido.
Cachanosky, J. C. (2000). Las decisiones empresariales y las predicciones
En general, y retomando el sentido de la responsabilidad prima- en economa. Revista Libertas 32 Instituto Universitario ESEADE [con-
ria de la gerencia hacia la generacin de valor, el desconocimiento sultado 1 Ago 2011]. Disponible en: http://www.eseade.edu.ar/servicios/
de los procesos de cambio, la forma como operan, las decisiones que Libertas/12 9 Cachanosky.pdf
CFA Institute (2012). Escndalos nancieros y gobierno corporativo. Estrategia
llevan consigo y la prdida de oportunidad por iniciarlos cuando no y Negocios E&N [consultado 12 Ago 2013]. Disponible em: http://www.
corresponden pueden terminar afectando la capacidad de la orga- estrategiaynegocios.net/blog/2012/07/27/escandalos-nancieros-y-gobierno-
nizacin de responder a sus stakeholders, e incluso su estabilidad corporativo/
Chari, L. (2009). Measuring value enhancement through economic value added:
hacia el futuro. Evidence from literature. IUP Journal of Applied Finance, 15(9), 4662.
La gerencia en las organizaciones de hoy, inmersa en un entorno Christensen, C. M. y Overdorf, M. (2000). Meeting the challenge of disruptive change.
duramente competitivo, debe asumir un rol activo en el proceso, Harvard Business Review, 78(2), 6676.
Figge, F. (2005). Value-based environmental management. From environmental sha-
pues como lo plantea Molina Mogolln (2000, p. 24), el papel del reholder value to environmental option value. Corporate Social Responsibility &
agente de cambio en un cambio continuo se vuelve un lenguaje de Environmental Management, 12(1), 1930.
gerencia, dilogo e identidad, donde el agente de cambio es esen- Garca Calvo, A. (1985). Razn comn Herclito: edicin crtica, ordenacin, traduccin
y comentario de los restos del libro de Herclito. Madrid: Lucina.
cial por su capacidad para dar sentido a la dinmica del cambio que
Grouard, B. y Meston, F. (1996). Reingeniera del cambio. Mxico, D.F: Alfaomega.
se est dando. De esta forma, no es posible subsistir competiti- Grupo Nutresa (2012). Historia [consultado 29 Jul 2013]. Disponible en:
vamente si no se adopta una posicin proactiva frente al cambio http://www.grupochocolates.com/es/content/historia
Guzar, M. R. (1998). Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones. Mxico, D.F.:
organizacional.
McGraw-Hill Interamericana.
Por tal motivo, vale la pena que los ejecutivos de hoy com- Hayward, J. (2013). BlackBerry timeline: A tech titans roller coaster ride. CBC-
prendan que sus intenciones de desarrollo pueden fracasar si no News Canad [consultado 29 Jul 2013]. Disponible en: http://www.cbc.ca/
despliegan procesos que consideren a las organizaciones como news/interactives/timeline-rim/
Handy, C. (1993). La edad de la insensatez. Mxico, D.F.: Limusa.
sistemas integrados de gestin (Kaplan y Norton, 2008), cuyos Hicks, J. (2012). Research, no motion: How the BlackBerry CEOs lost an empire.
resultados nancieros son fruto de decisiones que no solo tie- THE VERGE [consultado 29 Jul 2013]. Disponible en: http://www.theverge.com/
nen que ver con los drivers o impulsores tradicionales ligados a 2012/2/21/2789676/rim-blackberry-mike-lazaridis-jim-balsillie-lost-empire
Hitt, M. A. (2006). Administracin. Mxico: Prentice Hall.
la gestin de recursos, sino que deberan incluir un nuevo tipo de Hodge, B., Anthony, W. P. y Gales, L. M. (1996). Organization Theory: A Strategic
impulsores, ligados al sentido mismo de la organizacin y a la forma Approach (2n ed.). Upper Sadde River, NJ: Prentice Hall.
en la que afrontan sus procesos de transformacin para lograr los Jrgensen, H. H., Owen, L. y Neus, A. (2010). Making change work. (I. Corpora-
tion, ed.) [consultado 26 Abr 2010]. Disponible en: http://public.dhe.ibm.com/
objetivos. common/ssi/ecm/en/gbe03100usen/GBE03100USEN.PDF
Esto lleva a entender que existen muchos elementos adicionales Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (2008). The Execution Premium. Barcelona: Deusto.
sobre los procesos de transformacin que vale la pena investigar Kerber, K. (2005). Rethinking organizational change: Reframing the challenge of
change management. Organization Development Journal, 3(23), 2338.
y profundizar. Algunos de ellos pueden ser los procesos de ajuste
Kilmann, R. (1989). Managing Beyond the Quick Fix. San Francisco: Jossey-Bass.
que se requieren en la cultura de las organizaciones para lograr Koller, T. (1994). What is value-based management? McKinsey Quarterly, (3), 87101.
cambios sostenibles, las actitudes y el impacto de las personas en la Kotter, J. P. (1997). El lder del cambio. Mxico, D.F.: McGraw-Hill Interamericana.
Kreitner, R. y Kinicki, A. (1995). In D. Richard (Ed.), Organizational Behavior. Boston:
organizacin frente a los cambios y cmo direccionarlas, los ritmos
Irwin Inc.
del cambio generados por las decisiones de estrategia y estructura Lewin, K. (1951). Field Theory in Social Science. New York: Harper.
organizacional, y otros temas que abren campos de gran inters. Lucas, J. R. (1997). Fatal illusions: Shredding a dozen unrealities that can keep your
Estos son temas vlidos, no solo desde la perspectiva acadmica organization from success. New York: Amacom.
Mantere, S., Schildt, H. A. y Sillince, J. A. (2012). Reversal of strategic change. Academy
sino desde el papel de la gerencia en la bsqueda de competitividad of Management Journal, 55(1), 173196.
organizacional. Marguiles, N. (1972). The Myth and the Magic in DO. Business Horizons, 15(4), 7782.
J.L. Sandoval Duque / Estudios Gerenciales 30 (2014) 162171 171

Marshak, R. J. (2002). Changing the language of change: How new contexts and con- Quinn, R. E. (1997). Sabidura para el cambio. Mxico, D.F.: Prentice-Hall Hispanoa-
cepts are challenging the ways we think and talk about organizational change. mericana.
Strategic Change, 11(5), 279286. Real Academia Espanola (2011). Real Academia Espanola [consultado 22 Mar 2011].
Merriam Webster (2011). Merriam Webster [consultado 22 Mar 2011]. Disponible Disponible en: http://lema.rae.es/drae/
en: http://www.merriam-webster.com/dictionary/ Revista Dinero (2013). Nutresa pone en su mesa a Tres montes Lucchetti.
Minoja, M. (2012). Stakeholder management theory, rm strategy, and ambidexte- Dinero.com [consultado 29 Jul 2013]. Disponible en: http://www.dinero.com/
rity. Journal of Business Ethics, 109(1), 6782. empresas/articulo/nutresa-pone-su-mesa-tres-montes-lucchetti/180024
Mintzberg, H. y Westley, F. (1992). Cycles of organizational change. Strategic Mana- Robbins, S. P. (1993). Organizational Behavior: Concepts, Controversies and Applica-
gement Journal, 13, 3959. tions (6th ed.). New Jersey: Prentice-Hall.
Molina Mogolln, H. (2000). El desarrollo organizacional como facilitador del cam- Schein, E. H. (1996). Kurt Lewins change theory in the eld and in the class-
bio. Estudios Gerenciales, (77), 1326. room: Notes toward a model of management learning. Systems Practice, 9(1),
Morrison, I. (1996). The Second Curve: Managing the Velocity of Change. New York: 2747.
Ballantine Books. Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., Roth, G. y Smith, B. (2000). La danza del
Nadler, D. y Tushman, M. (1989). Organizational frame bending: Principles for mana- cambio: los retos de sostener el impulso en organizaciones abiertas al aprendizaje.
ging reorientation. The Academy of Management Executive, 3(3), 194203. Bogot: Norma.
Ofek, E. y Wathieu, L. (2010). Are you ignoring trends that could shake up your Tsiantar, D. (2006). Keeping Xerox out of trouble. Time International (Canada edition),
business? Harvard Business Review, 88(7/8), 124131. 167(19), 7677.
Orr, J. E., Sneltjes, C. y Dai, G. (2010). Best practices in developing and Vieira Posada, E. (2012). La globalizacin en un mundo en transformacin. Bogot:
implementing competency models. The Korn/Ferry Institute [consultado CESA.
28 Jun 2011]. Disponible en: http://www.kornferryinstitute.com/reports- Wilkinson, A. (2005). Downsizing, rightsizing or dumbsizing? Quality, human
insights/best-practices-developing-and-implementing-competency-models resources and the management of sustainability. Total Quality Management,
Prahalad, C. K. (1997). Estrategias para el crecimiento. In R. Gibson (Ed.), Repensando 16(8-9), 10791088.
el futuro (3rd ed., pp. 7391). Bogot: Norma. Zhou, K. Z., Tse, D. K. y Li, J. J. (2006). Organizational changes in emerging econo-
Prahalad, C. K. (2010). Why is it so hard to tackle the obvious? Harvard Business mies: Drivers and consequences. Journal of International Business Studies, 37(2),
Review, 88(6), 36. 248263.