Joselo TESIS MAESTRIA DICIEMBRE 2017 CONCLUIDA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
COORDINACIÓN GENERAL DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO EN CIENCIAS DE LA
EDUCACIÓN
PROGRAMA: MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MENCION: GERENCIA EDUCATIVA
PLAN DE FORMACIÓN PARA LÍDERES INDÍGENAS DENTRO DE LA

GERENCIA PARTICIPATIVA PARA EL PUEBLO PEMÓN DE
KUMARAKAPAY EN EL ESTADO BOLÍVAR, VENEZUELA.
Tesis para optar al Grado de Magíster en Gerencia Educativa.
Autor: José G. Hernández

Tutor: Arturo R. Franceschi
Ciudad Guayana, enero de 2018

VICERRECTORADO ACADÉMICO
COORDINACIÓN GENERAL DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO EN CIENCIAS DE LA
EDUCACIÓN
PROGRAMA: MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MENCION: GERENCIA EDUCATIVA
PLAN DE FORMACIÓN PARA LÍDERES INDÍGENAS DENTRO DE LA

KUMARAKAPAY EN EL ESTADO BOLÍVAR, VENEZUELA.
Autor: José G. Hernández

Tutor: Arturo R. Franceschi
Fecha: Ciudad Guayana, enero de 2018
RESUMEN
El presente Trabajo de Investigación se realizó con la finalidad de

proponer el desarrollo de un Plan de Formación de Líderes Comunitarios
desde el enfoque de la Gerencia Participativa, la cual se fundamenta
básicamente en la posibilidad de asumir responsabilidades compartidas y la
horizontalidad en la Toma de Decisiones, que precisamente pretende
desarrollarse en la Comunidad Indígena Kumarakapay (San Francisco de
Yuruaní), del Municipio Gran Sabana del Estado Bolívar. El Plan propuesto
dentro de sus bondades contiene la posibilidad de excluir o minimizar la
ambigüedad en las decisiones tomadas, teniendo como Objetivo General el
adiestramiento del liderazgo y las Vocerías Comunitarias a través del aporte
compartido y las propuestas sugeridas por los mismos actores miembros de
la comunidad, en vista de que ha sido aplicado como método investigativo de
la investigación-acción. Los Objetivos Específicos surgen de la necesidad de
diagnosticar el estilo gerencial implementado por los Líderes y Voceros de la
Comunidad Indígena de Kumarakapay, analizados a la luz de los
fundamentos teóricos que sustentan la Gerencia Participativa,
estableciéndose así los aspectos fundamentales de la Gerencia Participativa
en el Plan de Formación en los Líderes y Voceros de la Comunidad Indígena
de Kumarakapay.
Descriptores: Liderazgo, Vocerías, Gerencia Participativa, Plan de

Capacitación, Base Etnológica, Toma de Decisiones.
2
Ciudad Guayana, 17 de enero de 2018
APROBACIÓN DEL TUTOR
Ciudadana:
Dra. Pilar Flores
Coordinadora de Postgrado en Gerencia Educativa
Universidad Nacional Experimental de Guayana
Su Despacho.
Por medio de la presente me dirijo a usted con el fin de informarle que

apruebo la Tesis de Investigación para optar por el Título de Maestría en
Gerencia Educativa presentado por el ciudadano José Gregorio Hernández
Ortega, portador de la C.I. No. V-4.934.113, quien presenta el Trabajo de
Investigación Especial de Grado en su modalidad de Tesis titulado: PLAN
DE FORMACIÓN PARA LÍDERES INDÍGENAS DENTRO DE LA
KUMARAKAPAY EN EL ESTADO BOLÍVAR, VENEZUELA, del cual soy
Tutor, considerando que reúne los requerimientos y méritos suficientes para
ser sometida a la presentación pública, defensa académica y evaluación por
parte del Jurado Examinador.
Atentamente,
Dr. Arturo Franceschi

C.I. 4.035.004
Tutor Académico
3
Santa Elena de Uairén, 20 de enero de 2018
Dr. Alexander Manzutti

Miembro del Jurado Examinador
Reciba usted un afectuoso y solidario saludo. La presente es para

hacerle formal entrega de la Tesis para optar al Grado de Magister en
Gerencia Educativa titulada PLAN DE FORMACIÓN PARA LÍDERES
INDÍGENAS DENTRO DE LA GERENCIA PARTICIPATIVA PARA EL
PUEBLO PEMÓN DE KUMARAKAPAY EN EL ESTADO BOLÍVAR,
VENEZUELA, el cual sometido como fue a su consideración, tuvo usted a
bien hacerle algunas observaciones y recomendaciones, las cuales han sido
corregidas y modificadas conforme a lo indicado por usted.
Agradeciendo su sabia orientación, me suscribo en espera de que sea
señalada la fecha de su presentación y defensa pública, a objeto de ser
evaluado por el Jurado Examinador.
Atentamente,
JOSÉ GREGORIO HERNANDEZ ORTEGA

C.I. N° V-4.934.113
Cursante de Maestría
4
Santa Elena de Uairén, 20 de enero de 2018
Dr. José Carpio

Miembro del Jurado Examinador
Reciba usted un afectuoso y solidario saludo. La presente es para

hacerle formal entrega de la Tesis para optar al Grado de Magister en
Gerencia Educativa titulada PLAN DE FORMACIÓN PARA LÍDERES
INDÍGENAS DENTRO DE LA GERENCIA PARTICIPATIVA PARA EL
PUEBLO PEMÓN DE KUMARAKAPAY EN EL ESTADO BOLÍVAR,
VENEZUELA, el cual sometido como fue a su consideración, tuvo usted a
bien hacerle algunas observaciones y recomendaciones, las cuales han sido
corregidas y modificadas conforme a lo indicado por usted.
Agradeciendo su sabia orientación, me suscribo en espera de que sea
señalada la fecha de su presentación y defensa pública, a objeto de ser
evaluado por el Jurado Examinador.
Atentamente,
JOSÉ GREGORIO HERNANDEZ ORTEGA

C.I. N° V-4.934.113
Cursante de Maestría
5
Contenido
RESUMEN.........................................................................................................ii
APROBACIÓN DEL TUTOR............................................................................iii
INTRODUCCIÓN............................................................................................10
CAPÍTULO I....................................................................................................15
EL PROBLEMA...........................................................................................15
Planteamiento del Problema....................................................................15
Objetivos de la Investigación.......................................................................21
General....................................................................................................21
Específicos...............................................................................................21
Justificación...........................................................................................22
Alcance...................................................................................................22
CAPÍTULO II...................................................................................................23
MARCO TEÓRICO......................................................................................23
Antecedentes...........................................................................................23
Bases Teóricas........................................................................................27
Teoría de la Contingencia........................................................................30
La Planificación Estratégica.....................................................................31
Bases Legales.........................................................................................41
CAPÍTULO III..................................................................................................44
MARCO METODOLÓGICO........................................................................44
Experiencias del proceso Investigación-Acción................................46
Definición de la Unidad de Observación Población, Muestra y Grupo
de Estudio...............................................................................................47
Definición de la Unidad de Análisis, (variables/indicadores/
categorías)..............................................................................................49
Procedimiento y Técnicas de Recolección de Datos..............................49
6
Instrumentos utilizados para la recolección de datos en la
caracterización de la comunidad.............................................................50
Técnicas y Análisis de Datos....................................................................56
CAPÍTULO IV..................................................................................................57
TABULACIÓN, GRAFICACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE
RESULTADOS............................................................................................57
CAPITULO V...................................................................................................90
PROPUESTA...............................................................................................90
Programa de Formación de Líderes Indígenas.......................................90
PROGRAMA................................................................................................91
CAPÍTULO VI................................................................................................111
CONCLUSION Y RECOMENDACIONES.................................................111
CONCLUSIÓN.......................................................................................111
RECOMENDACIONES..........................................................................113
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................114
ANEXOS.......................................................................................................121
Glosario de Términos................................................................................122
7
ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS
Figura N° 1. Fuente: Plano de Grafico N° 17 de la Tabla 4........................................

continuidad Troncal 10. CVG- Grafico N° 18 de la Tabla 4........................................
Edelca (Corpoelec).....................................................................................
Grafico N° 2 de la Tabla 3..........................................
Gráfico N° 1 de la Tabla 2..............................................................................
Grafico N° 1 de la Tabla 3..............................................................................
Grafico N° 1 de la Tabla 4..............................................................................
Gráfico N° 1 de la Tabla 1.............................................................................
Grafico N° 10 de la Tabla 3............................................................................
Tabla Nº 1..................................................................
Tabla Nº 2..................................................................
Tabla Nº 3..................................................................
Tabla Nº 4..................................................................
Tabla Nº 5..................................................................
Tabla Nº 7..................................................................
Tabla Nº 8..................................................................
8
INTRODUCCIÓN
La gerencia en los tiempos modernos es clave para mejorar y

optimizar los procesos de cualquier organización. Ya que, si no se cuenta
con el conocimiento necesario para dirigir y administrar una institución, los
resultados logrados no van a ser los mejores.
En la actualidad existen diferentes postulados teóricos a nivel de la

gerencia que ofrecen la oportunidad de conocer aspectos vinculados a cómo
los líderes pueden utilizar esas herramientas para hacer mejor su trabajo. Sin
embargo, no todas cumplen esa función puesto que va a depender mucho
del contexto para su aplicación. Una de las teorías más apropiadas con
resultados satisfactorios en las organizaciones ha sido la Gerencia
Participativa, puesto que en su aplicación están involucrados los principales
actores de la organización.
El liderazgo es fundamental para tener resultados eficaces de allí que

sea necesario que los líderes puedan conocer diferentes corrientes
gerenciales para poder ejercer de manera satisfactoria su rol.
La Gerencia Participativa en Organizaciones Comunitarias ha tenido

resultados positivos. En este sentido se hace necesario aplicar este enfoque
gerencial en la comunidad, puesto que hay muchos miembros con deseos de
desarrollar sus condiciones de liderazgo y participación protagónica, al
ofrecer esta modalidad y herramientas necesarias para esa formación,
surgirá de allí que en ésta investigación se plantee la necesidad de
desarrollar un Plan de Formación para los miembros de la comunidad.
9
Haciendo un somero análisis etnológico del pueblo indígena Pemón
tanto Kamaracoto, como Arekuna o Taurepan, tenemos una estructura
familiar particular, cuyo núcleo se fortalece en la incorporación del varón que
se une a la hembra e integra la familia de esta última, estableciéndose
relaciones de obediencia, cooperación y en tiempos próximos constitución
del nuevo hogar frente a la ausencia del líder principal familiar, dándose una
especie de multiplicación colectiva a través del crecimiento por familias;
pudiéndose apreciar en el seno de estas comunidades algunos rasgos
característicos referidos al desarrollo del trabajo familiar, como son, conuco
común propio del uso familiar y uso colectivo de las herramientas empleadas.
La mayoría de la constitución matrimonial de las comunidades del

pueblo Pemón está caracterizada por la monogamia, aunque está
eventualmente permitida la poligamia. El esposo pasa a formar parte de la
familia de su mujer, teniendo además que servir, en parte, a los padres de
ella.
La Comunidad Indígena de Kumarakapay (San Francisco de Yuruaní)

esencialmente no es diferente a estos rasgos etnológicos, establecidos
también tiene dentro de su jerarquización a un Capitán o Cacique de poca
autoridad política; su agricultura está fundamentada en la tala y la quema
constituyéndose en la base de su alimentación la yuca amarga.
La subsistencia es un compromiso de todos los miembros del grupo

en comunidades reducidas, influenciadas por la religión, que en su mayoría
es adventista; que es aquel grupo cristiano que cree en la segunda venida de
Cristo o Parusía, donde tiene cabida decididamente la caridad mutua, la
solidaridad y el desplazamiento del egoísmo, la individualidad y la
mezquindad, sin ser el desarrollo de su vida un proceso particularmente
colectivo.
10
El presente Trabajo de Investigación tiene como propósito
fundamental, lograr la formación de líderes comunitarios indígenas a partir de
un Plan Formativo, bajo el enfoque de la Gerencia Participativa, que ofrezca
desarrollar los principales atributos gerenciales en los miembros que ejercen
funciones de liderazgo en la estructura social de la Comunidad Indígena
Kumarakapay (San Francisco de Yuruaní), ubicada en el kilómetro 71 de la
Carretera Nacional Troncal 10, entre las poblaciones de Santa Elena de
Uairén y San Rafael de Kamoirán, en el Municipio Gran Sabana del Estado
Bolívar.
En su estructura esta investigación está compuesta por seis,

Capítulos, siendo el primero, referido al Planteamiento del Problema, donde
se describe cómo es el desempeño de los líderes de la comunidad indígena
y cómo éste se ha visto afectado en la toma de decisiones a favor de la
comunidad. Igualmente, se trata el Objetivo General, los Objetivos
Específicos, la Justificación y el Alcance de la Investigación.
El Segundo Capítulo está referido a investigar sobre los fundamentos

teóricos de la gerencia moderna y de cómo ésta permite mejorar la eficiencia
en el manejo de las organizaciones y se investiga acerca de la importancia
que tiene la Gerencia Participativa en el liderazgo. Igualmente se indaga
acerca de los antecedentes, aspectos legales y las bases teóricas
relacionados con ésta investigación.
En el Capítulo III se desglosa el Marco Metodológico que permitirá

abordar la investigación, especificando el tipo y diseño de la investigación,
población, técnicas e instrumentos de recolección de datos e información,
siendo el enfoque cualitativo, el tipo de investigación más idóneo para
abordar este estudio.
11
En el Capítulo IV se analizan e interpretan los resultados obtenidos
por a través de todos y cada uno de los instrumentos que se aplicaron en
ésta Fase de Investigación, haciendo especial consideración en el
mecanismo de diálogo colectivo que se estableció al inicio del trabajo
investigativo que hoy abordamos. Pues la investigación se facilitó y se hizo
más auténtica y genuina mientras que los miembros de la comunidad
participaban, intervenían y desarrollaban Mesas de Trabajo en debate de los
puntos que fueron considerados en su oportunidad.
En el Capítulo V hemos considerado plantear el desarrollo de la

propuesta que consiste en la Capacitación de aquellos líderes constituidos
dentro de la comunidad y aquellos que dentro de su potencial innato han
manifestado disposición a asumir roles de liderazgo en los distintos sectores
que conforman la comunidad, dentro de la cual hacen vida los distintos
pobladores de Kumarakapay (San Francisco de Yuruaní).
El Capítulo VI está contenido dentro del aspecto conclusivo del

Trabajo de Investigación que nos ocupa, teniendo como elemento de máxima
importancia la comprobación precisa del Objetivo General pretendido en este
Trabajo Investigativo, cuyo colorario ha sido demostrado con suficiente
claridad, conllevándonos a las recomendaciones pertinentes en procura de
su eficacia, provecho y sostenimiento en el tiempo.
Como consideración de interés, señalamos que es muy importante en

el presente Trabajo de Investigación que el Plan de Trabajo se abordó desde
las propuestas que los distintos actores aportaron para su aprobación. Bajo
una práctica de consenso cada uno de los líderes intervinientes en las
Asambleas que se llevaron a cabo dentro de la Comunidad con el propósito
de ahondar en las expectativas que tenía cada uno de ellos respecto a la
12
elaboración e implementación de este Plan de Formación. Generándose una
dinámica muy interesante donde quien manifestaba su opinión respecto a
algún aspecto que consideraban necesario incluir dentro del Plan de
Formación, oída su opinión era de alguna manera evaluado por los
asistentes, aprobando o no, su incorporación al Plan.
Otras veces la opinión al respecto de algún punto específico, se

tomaba en forma directa y particular de algún líder dentro de la interacción
que sostenían con el investigador.
13
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Observado como ha sido el proceso de toma de decisiones en la

Comunidad Indígena Kumarakapay (San Francisco de Yuruaní), ubicada en
la Troncal 10 a la altura del kilómetro 71, en el Parque Nacional Canaima
Sector Oriental, concretamente el espacio de la Gran Sabana del Municipio
Gran Sabana del Estado Bolívar, se ha podido determinar que a partir de las
estructuras organizativas, para la coordinación y dirección de la vida
comunitaria no existen formas adecuadas que llenen los requisitos para
lograr un Proceso Gerencial Estratégico que permita la participación del
liderazgo comunitario en la Toma de Decisiones para afrontar situaciones
que afectan a la comunidad como un todo. Varios son los factores que
intervienen en situación inadecuada, se puede hacer mención de la falta de
una comunicación efectiva, sincera, legítima y genuina entre los líderes
estatuidos por su forma de organización ancestral, como son la Capitanía
Comunitaria Indígena y el Consejo de Ancianos Comunal, también la
ausencia de procesos idóneos que permitan consensuar y tomar en
consideración la opinión de los demás miembros comunitarios, así mismo la
falta de capacitación y formación de los lideres emergentes que se
correspondan con las nuevas tendencias de la Gerencia Participativa.
14
Ubicación geográfica de la Comunidad Indígena Kumarakapay (San
Francisco de Yuruaní).
Figura N° 1. Fuente: Plano de continuidad Troncal 10. CVG-Edelca

(Corpoelec).
Esa falta de capacitación y formación de los líderes, aunado a la

desmotivación participativa dentro de una comunidad de esta naturaleza, trae
como consecuencia ineficacia e ineficiencia en la ejecución de políticas que
conlleven beneficios y ventajas para ese colectivo étnico.
15
En la actualidad el Gerente, entendido como el coordinador o
supervisor del trabajo de otras personas requiere para el logro de los
objetivos en la organización, debería ir al ritmo que le impone la sociedad y
es por ello que, para afrontar esas responsabilidades, debe mantenerse
atento a todos los procesos que ocurren en su medio circundante, para eso
tiene que adquirir hoy las habilidades que le conferirán efectividad en el
futuro. Igualmente tiene la necesidad de desarrollarse como persona, aún
más de lo que necesita como Gerente.
La gerencia se ubica en un escenario cambiante por las

transformaciones económicas, políticas, tecnológicas y sociales, que ha
conducido a un proceso de búsqueda de nuevas herramientas de dirección
que permitan una respuesta de eficiencia y de alta productividad a los
nuevos desafíos que el entorno reclama.
En la Comunidad Indígena Kumarakapay (San Francisco de Yuruaní)

del Municipio Gran Sabana del estado Bolívar, la situación planteada no es
distinta a esa realidad, por cuanto se observa preocupación por la
participación de la ciudadanía en la gestión y la convivencia, lo cual se ha
convertido en eje fundamental de las organizaciones, como por ejemplo, los
Consejos Comunales que representan de manera novedosa las fuerzas vivas
del ámbito social local con responsabilidad y sentido democrático.
Más aún las organizaciones comunitarias indígenas a pesar de que

tengan un tipo de estructuras ancestralmente concebidas, tales como el
Consejo de Ancianos y la Capitanía Indígena, necesitan para afrontar los
modernos retos de la gerencia comunitaria aplanarse más hacia la
horizontalidad de la acción colectiva comunitaria, tomando cada uno de los
miembros, roles de liderazgos en el logro de los beneficios colectivos de su
población.
16
El común denominador de la organización de las comunidades
indígenas en el Municipio Gran Sabana, es la falta de unión para resolver
problemas vinculados a su entorno y medio ambiente, entendido este como
todos los factores externos y circundantes que afecten de alguna u otra
manera. el normal desarrollo de la vida comunitaria.
De continuar esta situación los elementos o situaciones que impacten

a las comunidades indígenas en su libre desarrollo, se irán incrementando, a
su vez se irá perdiendo la fortaleza interna necesaria, en cuanto a Toma de
Decisiones se refiere para enfrentar los obstáculos cotidianos y resolver
problemas culturales, educativos, alimenticios, institucionales, productivos,
de salud y ambientales.
El insumo fundamental para esta investigación, surge del problema

planteado por la Comunidad Indígena Kumarakapay (San Francisco de
Yuruaní), Municipio Gran Sabana, Estado Bolívar, involucrando la propia
experiencia del investigador, lo que se manifiesta en los siguientes aspectos:
1. No se ve una estructura organizativa comunitaria y de conjunto, entre los
liderazgos ancestrales estatuidos, que den viabilidad a una acometida
eficaz y eficiente a favor de una Gerencia Participativa en la toma de
decisiones y por sectores de los miembros de esa comunidad que
ejercen de una manera u otra, posiciones de liderazgo.
2. Ausencia de un programa de formación de líderes comunitarios para el
desarrollo de actividades de gestión participativa.
3. Falta de preparación y capacitación previa en políticas públicas, tanto
regionales como nacionales, para integrarse al desarrollo de su vida
comunitaria.
4. Necesidad de coexistencia entre las instituciones públicas y la estructura
organizativas comunitarias ya señaladas, para la implementación,
17
avances de proyectos comunitarios y el control social en la ejecución de
los mismos.
Desde la situación expresada anteriormente, se desprenden las
distintas causas que motivan la realización de esta investigación, siendo
algunos corroborados a través de entrevistas con informantes claves, líderes
comunitarios, participantes de la Comunidad Indígena Kumarakapay (San
Francisco de Yuruaní) del Municipio Gran Sabana del Estado Bolívar y que
revelaron los siguientes indicadores básicos:
1. Requieren de manera urgente la formación de líderes comunitarios en el

manejo de estrategias, que les permita ser más eficaces, en co-gerenciar
para el desarrollo de las distintas actividades que comprende su hábitat.
2. Demandan sus miembros comunitarios, políticas que promuevan una
mayor participación, negociación entre instituciones, control y
seguimiento en los procesos de toma de decisiones, sobre manera en
acuerdo y correspondencia, con las autoridades administrativas y
militares de la zona.
3. El desconocimiento por parte de los pobladores de la comunidad sobre
los problemas esenciales de los colectivos comunitarios, por falta de una
adecuada capacitación e información comunitaria.
4. Carencia de solidez de los grupos comunitarios debido al
desconocimiento por parte de los líderes y activistas de un
comportamiento adecuado, entendiendo que deben coordinar
conjuntamente con las instituciones públicas estrategias para el
resguardo y preservación del ambiente.
5. Necesidad de formación a los líderes y activistas en participación
comunitaria.
6. Tendencia apática a organizarse de una parte de los integrantes de las
comunidades.
18
7. Falta de mayor vocación de servicio hacia su comunidad y sector social
de los miembros de la comunidad.
De lo anteriormente planteado, se puede inferir que la gerencia
asumida por los que fungen como líderes comunitarios, no es del todo
asertiva; es decir, adolecen de las competencias en sus diferentes roles,
que posibilite el cumplimiento de una gestión participativa, centrada en
promover y facilitar los aprendizajes, con conciencia social
conservacionista.
Es por ello, la necesidad de fomentar la formación de líderes

comunitarios centrados en valores, capaces de asumir una Acción Gerencial
enfocada en relaciones de cooperación y basadas en la credibilidad;
orientando políticas públicas a la satisfacción de los intereses, necesidades y
expectativas del miembro de la comunidad, como valor emergente que
garantice la construcción de consensos entre los actores involucrados.
Para responder las inquietudes que surgen desde la experiencia de

vida en los actores sociales que son parte de la Comunidad Indígena
Kumarakapay (San Francisco de Yuruaní) del Municipio Gran Sabana,
Estado Bolívar, se formulan las siguientes interrogantes, que sirvan como
elemento motivador a las reflexiones, de apoyo y orientación al proceso
investigativo:
¿Cómo se toman las decisiones en la estructura organizativa de la
comunidad?
¿Cuál es el perfil de los diferentes tipos de liderazgo que tienen las
personas que ejercen responsabilidad social en la comunidad?
¿Qué puede ofrecer la Gerencia Participativa para fortalecer la gestión de
los Consejos Comunitarios en Kumarakapay (San Francisco de Yuruaní)?
¿Cómo se conceptualiza la Gerencia Participativa en el contexto de la
formación de líderes comunitarios indígenas?
19
¿Cuáles son las acciones gerenciales asumidas por los líderes de la
comunidad en la formación de líderes comunitarios indígenas emergentes?
¿Qué fundamentos teóricos permiten explicar los elementos e
interrelaciones para la formación de líderes comunitarios?
Estas interrogantes constituyen eventualmente, la vía que pueda
establecer un sistema de Gerencia Participativa para el logro de la Toma de
Decisiones consensuadas y de ésta manera mejorar la eficiencia en el
desempeño de los líderes comunitarios de Kumarakapay (San Francisco de
Yuruaní).
Objetivos de la Investigación
General
Formular un Plan de Formación para Líderes Indígenas dentro de la

Gerencia Participativa para el Pueblo Pemón de Kumarakapay en el Estado
Bolívar, Venezuela.
Específicos
1. Diagnosticar el estilo gerencial implementado por los líderes de la

Comunidad Indígena Kumarakapay (San Francisco de Yuruaní).
2. Analizar los fundamentos teóricos y legales que sustentan la Gerencia
Participativa.
3. Establecer los aspectos fundamentales de la Gerencia Participativa en el
Plan de Formación de los Líderes de la Comunidad Indígena
Kumarakapay (San Francisco de Yuruaní).
4. Establecer un Plan de Formación de Líderes y Voceros Comunitarios en
la Comunidad Indígena Kumarakapay (San Francisco de Yuruaní).
20
Justificación
La corresponsabilidad comunitaria en el desarrollo gerencial del

manejo de estrategias para la toma de decisiones por parte de los líderes de
la Comunidad Indígena Kumarakapay (San Francisco de Yuruaní), del
Municipio Gran Sabana del estado Bolívar, determina la necesidad de la
formulación de un Plan de Formación de Líderes Comunitarios Indígenas
desde el enfoque de la Gerencia Participativa, para lograr frente a la
exigencia comunitaria del líder inmediato que es su Capitán, formar y
capacitar a los miembros y líderes emergentes de la comunidad, para que de
manera eficaz y eficiente, cogestionen en las políticas públicas, programas
sociales y conservación de los espacios naturales donde desarrollan su vida
los miembros de esa comunidad.
Se hace impostergable la conformación de grupos, equipos o

comisiones de trabajos desarrollados bajo la óptica de la Gerencia
Participativa a través de un Plan de Formación del liderazgo de los miembros
de la comunidad que ejercen funciones de dirección.
Alcance
El proyecto comprende la elaboración de un Plan de Formación de un

liderazgo, con profundas raíces que sustenten la coparticipación entre los
líderes de las estructuras establecidas en la comunidad. Una vez
consolidada esta experiencia gerencial participativa, los líderes estarán en
condiciones de asumir el desarrollo de políticas públicas referidas a los
21
servicios, las obras y programas que mejoren la calidad de vida de su
comunidad.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes
Dentro de la literatura encontrada relacionada con la formación

indígena se encuentra, un Programa Andino para la Formación de Líderes
Indígenas en Países de Suramérica.
Algunos programas de capacitación cuya base poblacional sean

indígenas, ya se han establecidos en Venezuela. Como experiencia exitosa
en el marco de la Comunidad Andina de Naciones, se puede señalar el
Programa Andino, a través del Fondo Indígena dirigido a organizaciones
nacionales indígenas de países como Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú y en
Venezuela; el objetivo fundamental de ese programa andino para la
formación de Líderes Indígenas en países de Suramérica está dirigido a
líderes que se activen en la formulación de políticas públicas y un decidido
aumento de la participación en asuntos locales y regionales.
Fueron puntualizados como específicos, objetivos claros del

programa:
22
1. Concebir programas de capacitación en democracia, buen gobierno,
políticas públicas, gestión social, gobernabilidad, administración de
proyectos, liderazgos y otros temas.
2. Fomento del intercambio de experiencias y enfoque entre líderes
indígenas responsables de la formulación de las políticas, programas y
proyectos indígenas.
3. Promover el uso de nuevas tecnologías de información y comunicación
(TIC).
4. Establecer una red de instituciones orientadas a la formación de líderes
Indígenas.
Es de suma importancia las experiencias obtenidas en el desarrollo de

este programa, puesto que se convierten en un instrumento de reflexión
sobre su propio desarrollo sobre sus errores y éxitos, ofreciendo una
oportunidad para socializar y encontrar propuesta desde sus propias
realidades, los demás giran sobre su propia interculturalidad, la identidad, la
autogestión, y por supuesto la organización y ejercicio del liderazgo
comunitario compartido. Revista En Breve. Banco Mundial marzo (2005).
Nro. 65.
Otro de los programas establecidos que se acercan a la formación y

capacitación de los pobladores indígenas de América, es el encontrado en el
Programa de Formación de Jóvenes Líderes de Pueblos Originarios.
En Suramérica, en especial en las poblaciones de los países como

Argentina, Bolivia y Venezuela, se ha despertado con mucha fuerza un gran
movimiento, cuyo fin ha sido el de preparar y organizar desde el punto de
vista del liderazgo a los pobladores indígenas de la región, propósito al que
se ha abocado un gran número de instituciones públicas y privadas, a todos
los niveles, desde la preparación in situ en las comunidades de pobladores
23
originarios, hasta las universidades, cuyos programas de extensión van
dirigidos a ese tipo de organización comunitaria, donde la estrategia
gerencial ha sido la incorporación de actores miembros de la comunidad,
conjuntamente con los líderes identificables en esa comunidad para que
gerencien participativamente.
Muestra de ello es el Programa de la Facultad de Derecho de la

Universidad de Buenos Aires, Argentina, en su programa de Extensión,
teniendo como objetivo la preparación en aspectos como:
 La democracia plena.
 La tolerancia y la interculturalidad.
 El respeto por el medio ambiente.
 El desarrollo sostenible.
La iniciativa privada no ha estado ausente en este tipo de programas,

pues se puede evidenciar como ejemplo de la iniciativa privada en la
formación de Líderes Indígenas, tenemos también el Plan Propuesto por
Fundación SES, Iniciativa Latinoamericana, Uruguay 2002, cuyo propósito ha
sido la formación y capacitación de jóvenes líderes, emprendedores sociales
juveniles, animadores de organizaciones de jóvenes, con el objetivo de
contribuir a la actoría social y fortalecer el protagonismo, compromiso
ciudadano y el potencial de transformación social de los jóvenes de nuestros
países.
Es necesario en el marco de la Justificación del presente trabajo de

investigación, hacer notar que el liderazgo emergente en las comunidades
indígenas del Municipio Gran Sabana del Estado Bolívar, descansa en
hombros de los jóvenes y bajo el liderazgo representativo de las instituciones
establecidas en ellas, como las Capitanías y Consejos de Ancianos, pero en
las Capitanías y Vocerías, estaría la responsabilidad de fomentar una
24
Gerencia Estratégica Participativa, donde se tome en consideración la
actoría de esos líderes emergentes, concretamente en la Comunidad
Indígena Kumarakapay (San Francisco de Yuruaní), ubicada en la Troncal 10
a la altura del kilómetro 71, entre la población de Santa Elena de Uairén y
San Rafael de Kamoirán.
Muy a pesar de no haber existido una política sostenida y reiterada

dentro de las estructuras organizacionales de las comunidades indígenas del
sector que promuevan la cultura del liderazgo comunitario y la gerencia
compartida, ha sido de importancia capital en el enfoque del liderazgo
comunitario, tomar en consideración tres premisas importantísimas para el
desarrollo de los programas de formación, uno, es establecer claramente los
Contenidos del Aprendizaje propuesto, porque en base a su señalamiento
programático es que surgen los Lineamientos y Estrategias que van a
determinar la formación del líder futuro, dos, formular Técnicas y
Experiencias Innovadoras que permitan armar en un arquetipo propio de la
comunidad sujeta al estudio de una propuesta clara de gerencia comunitaria
compartida, y por último, un seguimiento permanente en la evaluación del
desempeño de la toma de decisiones y puesta en práctica de los programas.
En Venezuela se ha dado una experiencia interesante y necesaria

para la contribución formativa de ese líder emergente que tenga como
filosofía una visión integradora de factores circundantes, ánimo de
integración de los equipos conformados por personas capacitadas, como los
ha sido el Programa de Formación Intercultural Bilingüe. Año 1979.
La contribución que ha dado el Programa de Formación Intercultural

Bilingüe dentro de la población indígena venezolana ha sido determinante en
la capacitación, organización y funcionamiento de las comunidades
indígenas desde el punto de vista Gerencial Participativo. Precisamente
25
porque al aplicar las teorías, enfoques y métodos de naturaleza
organizacional previamente se deben caracterizar a la comunidad indígena
objeto de estudio donde se ha de materializar el desarrollo del Programa.
En dicho programa se elaboró un diseño curricular donde se

incluyeron las bases legales, históricas, geográficas, antropológicas,
demográficas, socioculturales, lingüísticas, religiosas, los conocimientos y
valores de los pueblos indígenas y su integración con la cultura y vida
nacional. En 1988 la Resolución 750 del Ministerio de Educación, en su
artículo 5 dispone el Plan de Estudio para el Nivel de Educación Básica
Indígena. Valorando sobremanera las condiciones socioculturales,
lingüísticas y valorativas de estas comunidades.
Bases Teóricas
Como apuntalamiento teórico que le dé sostenimiento a la propuesta

gerencial compuesta por la ideología organizacional y la ideología de los
actores que interactúan dentro de esa organización, es lo que se ha llamado
Teoría de la Gerencia Organizacional, como ya se planteó relaciona tanto la
filosofía y el aspecto ideológico de toda organización que comienza con el
enfoque de sus metas y objetivos, e inclusive una manera de proceder
particular y propio con el desempeño de sus funciones, pero que sin
embargo no desestima los aspectos sociales incidentes hacia ella y el
aspecto sociocultural de los actores o gerentes de la misma, Kast y
Rosenzweig (1970).
Hoy en día es poco menos que imposible encontrar cualquier gestión

o actividad gerencial puramente aislada o abstraída de la realidad social, en
la cual la organización se desempeñe o la institución se manifieste,
precisamente porque entorno a ellos se produce una suerte de simbiosis
social, de la cual se nutren una y otra.
26
La propuesta teórica de Galperín (1999), consiste en concebir el
proceso de asimilación de los conocimientos, como un proceso activo; en
este se forman las habilidades y las capacidades. No se concibe de forma
mecánica, sino como un proceso de producción de la actividad, de
enriquecimiento y transformación de los conocimientos y habilidades previas
del estudiante, incrementando sus capacidades reales y situándolo en
mejores posibilidades para recibir nuevos conocimientos, este proceso se
desarrolla en forma de actividad material a mental, permaneciendo
inalterable el contenido objetado, es lo que se conoce como la Teoría de la
Formación.
La relación que guarda esta teoría con la investigación objeto de esta

Tesis es que dentro de la propuesta de Gerencia Comunitaria Participativa,
es necesario implementar o tocar el aspecto formativo de los líderes que van
a gestionar por una parte, un conjunto de acciones encaminadas a tomar
decisiones colectivas o participativas, luego concretarlas y posteriormente
ejercer el control y seguimiento de las mismas, de allí que dentro de la
investigación planteada está previsto un curso de Formación de los
participantes de la Comunidad Indígena Kumarakapay (San Francisco de
Yuruaní), integrado por varios módulos propuestos desde el mismo seno de
la comunidad.
Como factor inicial en algún intento de explicar la relación de gerencia,

ya sea, institucional o comunitaria, es fundamental que se haga referencia a
las teorías de las organizaciones desde sus concepciones clásicas más
rígidas hasta la apertura de posibilidad de flexibilización e interactuación
horizontal del gerente o líder, con sus liderizados o gerenciados, donde la
visión organizacional debe tomar en consideración necesariamente el medio
ambiente donde se desarrolla. Entendiendo el medio ambiente como aquel
27
conjunto de factores y elementos, que inciden consciente o
inconscientemente en esa organización o estructura de naturaleza
comunitaria en la toma de decisiones frente a circunstancias en la que se
haga necesaria decidir.
Es por eso que en la concepción moderna organizacional se ha

mantenido como metodología de estudio de la Gerencia Organizacional una
secuencia histórica que está determinada por el surgimiento de las distintas
teorías en orden cronológico. Se puede tener entonces que los enfoques
iniciales de la Gerencia Organizativa vienen dados por bases científicas que
se ubican en la visión clásica tradicional de la administración, cuyos
postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras décadas de
este siglo en el panorama administrativo de las organizaciones.
El enfoque clásico de la administración puede desdoblase en dos

puntos de vista u orientaciones bastante diferentes, que, aunque opuestas
entre sí, son complementables con relativa coherencia.
1. Primera visión: El enfoque típico de la escuela de la administración
científica, es el énfasis en las tareas. El nombre Administración Científica
se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas
de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial.
Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la
administración son la observación y la medición. La escuela de la
administración científica fue iniciada al comienzo de este siglo por el
ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el
fundador de la moderna TGA, Teoría General de la Administración.
Su preocupación fundamental era aumentar la productividad de la
empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional,
esto es en el nivel de operarios.
28
2. De otro lado la corriente anatomista y fisiologísta de la organización,
desarrollada en Francia con los primeros trabajos de Henri Fayol (1841-
1925) conjuntamente con otros estudiosos del área, vienen a constituir la
corriente de la llamada Teoría Clásica. La preocupación básica era
aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición
de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de
sus interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en la
anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la
organización. En este sentido, el enfoque de la corriente anatómica y
fisiologísta es un enfoque inverso al de la administración científica: de
arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo
(organización) hacia sus partes componentes (departamentos).
Predominaba la atención en la estructura organizacional, con los
elementos de la administración, con los principios generales de la
administración, con la departamentalización.
Teoría de la Contingencia
Uno de los soportes fundamentales, teóricamente hablando, para

tener una visión participativa en la realización de un modelo gerencial que
permita la inclusión de actores en grado de horizontalidad, cogestionarios y
participativos es precisamente la Teoría de la Contingencia, estudiada por
Chiavenato, (2000, pág. 824), quien lo manifiesta así: “…La Administración
moderna requiere de flexibilidad, integración y correspondencia con el
entorno donde la institución opera.”
Como Base Teórica, el estudio de esta Teoría es la que

definitivamente considera los elementos propios que han de ser tomados en
cuenta en el estudio de esta propuesta de Formación de Líderes bajo la
óptica de la Gerencia Participativa, pues la esencia misma de la Teoría de la
29
Contingencia es la que intenta comprender las relaciones dentro y entre los
subsistemas, como entre la organización y su ambiente.
La expresión Contingencia (Morera Cruz, 2006, pág. 8) dice que es

"algo incierto y eventual que puede suceder o no, suele representar una
proposición cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o
por la evidencia y no por la razón". Es por esto que los teóricos de este
enfoque afirman que los modelos organizacionales adecuados surgen al
conocerse las características del entorno externo de la empresa, y no a partir
de consideraciones teóricas previas.
La visión Contingente está dirigida por encima de todo, hacia la

recomendación de Diseños Organizacionales y Sistema Gerenciales más
apropiadas a situaciones específicas. Toman en consideración, la
preparación de los individuos que interactúan en el entorno de cualquier
organización para diseñar Esquemas Gerenciales de Toma de Decisiones
incorporando al individuo o miembro de la comunidad como sujeto actor de
su propia conveniencia.
La Planificación Estratégica
Se ha de considerar que la Planificación Estratégica constituye un

Sistema gerencial que, de acuerdo a la visión de la organización, planifica
para cada departamento o sección de su estructura, un objetivo, realizable a
corto, mediano o largo plazo, de conformidad con las oportunidades y
fortalezas, sin dejar de considerar las amenazas y debilidades.
La Planificación Estratégica supone la existencia de problemas
superables, que en el fondo es la razón de ser del desarrollo de un trabajo de
investigación. Pues todo trabajo de investigación conlleva a la propuesta de
una o más soluciones que erradiquen, atenúen o minimicen la existencia de
esos problemas.
30
Con respecto a los problemas, es conveniente destacar que estos
constituyen el primer insumo del proceso de planificación; se planifica a fin
de que la presencia de estos problemas sea controlada, minimizada o
prevista por los actores que gobiernan los procesos organizacionales. Sin
problemas la planificación se hace innecesaria. Por otra parte, para
Rodríguez (1997) la Planificación Estratégica permite: “…Conocer la propia
organización, desarrollar la capacidad de análisis, fomentar el trabajo en
equipo, dotar a la gerencia de una visión integral, vincular el plan y el
presupuesto, elevar los niveles de efectividad, orientar, operacionalizar,
ejecutar, evaluar …” (pág.20). (En Sánchez, 2006).
A través de la Planificación Estratégica una organización define su

visión a largo plazo y las estrategias que debe seguir para alcanzarla, todo
ello a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, según Serna, H. (1999). Es importante señalar que en
administración no existen recetas únicas que se deben seguir, sino simples
orientaciones que se pueden ajustar de acuerdo a las necesidades de cada
organización.
En términos generales, la Planificación Estratégica se implementa en

al menos ocho pasos, de éstos los primeros seis describen la planificación
misma, su implementación, y los últimos señalan la evaluación del proceso.
1. Paso Uno. Identificación de la misión actual de la organización, sus
objetivos y estrategias.
2. Paso Dos. El análisis del entorno externo.
3. Paso Tres: Identificación de oportunidades y amenazas.
4. Paso Cuatro: Identificación de las fortalezas y debilidades.
5. Paso Cinco: Revalorización de la misión y objetivos de la organización.
6. Paso Seis: Formulación de estrategias.
31
7. Paso Siete: Implantación de estrategias.
8. Paso Ocho: Evaluación de resultados.
Para Serna (et al), el proceso de planeación consiste en responder las

siguientes preguntas: a) ¿Dónde queremos ir?; B) ¿Dónde estamos hoy?; c)
¿Adónde debemos ir?; d) ¿Adónde podemos ir?; e) ¿Adónde iremos?; f)
¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?
Lo anterior expuesto, plantea los pasos para realizar una Planificación
Estratégica.
Antes de continuar el desarrollo de cualquier propuesta teórica

inherentes al presente trabajo de investigación, es bueno que se pregunte,
una vez concluido dicho trabajo ¿para qué? ha de servir implementar un
modelo gerencial comunitario de corte participativo; y la respuesta no debe
ser otra que mediante la implementación de este sistema se logre
profundizar el desarrollo humano de esa comunidad indígena Kumarakapay
(San Francisco de Yuruaní), teniendo como concepción de desarrollo
humano “…como el proceso de expansión de las capacidades de las
personas que amplían sus opciones y oportunidades” (PNUD 2005, pág.1,
citado en Franceschi Bastardo. La Habana, 2007.
De acuerdo a esto, se puede citar la definición tradicional de gerencia

de Villegas (2002), donde explica que:
Es un proceso que se inicia con la determinación del propósito

básico de la organización, y se extiende a través de un
complejo proceso de planes, procedimientos y programas,
concebidos en forma integrada, y orientados al logro de los
objetivos de la organización. (pág. 38)
Lo antes descrito, demuestra que quedando centrada en la

concepción clásica de la gerencia que reside estrictamente en la
32
planificación, organización, coordinación, control, evaluación y seguimiento,
la gestión comunitaria se pudiera establecer con mayor fluidez, precisión y
efectividad, alcanzándose el logro de los objetivos de esa organización. En la
actualidad, se cuenta con técnicas de dirección y administración de
empresas, que contemplan la administración científica, desarrollada por los
aportes teóricos de tratadistas clásicos. Se tiene que se ha propuesto: “…
que la organización como cuerpo organizado de conocimientos, se ha de
equiparar al administrador con el entendimiento, el pensamiento, el
conocimiento y las habilidades del trabajador de hoy y de mañana.” Druker
(1997), y Elton Mayo (1942), quienes afirman que en las modernas técnicas
de dirección y administración no encuentran solución sino mediante el
análisis de relaciones humanas en el trabajo.
Las nuevas definiciones, toman en cuenta el factor humano, sus

sentimientos, motivaciones, defectos y otras virtudes; aparecen en todos los
espacios y adquieren igual importancia dentro de los objetivos
organizacionales de la empresa, porque como también dice Serna (1997): “el
gerente tendrá que ser un nuevo gerente” (pág. 14). Implica que su gestor
(gerente) no sólo debe ser una persona organizada y culta, sino que además
debe ser flexible, y debe estar preparado para actuar en un ambiente de
complejidad creciente, en el que además de diagnosticar situaciones con
acierto, sea capaz de gerenciar estratégicamente, implementando procesos
de toma de decisiones cada vez más exigentes, se le incorporará funciones
adicionales a sus responsabilidades, como son: capacidad de liderazgo,
trabajo en equipo, comunicación y una visión estratégica. De allí que el éxito
de una gerencia eficaz se traduzca en que quien dirige, supervisa, programa,
evalúa tareas, emprenda nuevas metas y se mantenga en sintonía con las
transformaciones de su entorno, será exitoso.
33
La modernización gerencial implica nuevas tendencias en cuanto a las
relaciones inter-organizacionales y a su vez de estas con el medio ambiente,
entendiendo éste como los factores externos y del entorno organizacional
que inciden directa o indirectamente en el logro de su objetivo. Teniendo que
ser tomada en consideración por quien pretenda gerenciar con las nuevas y
modernas tendencias.
La percepción del gerente interactuando conjuntamente con los

individuos de una comunidad es uno de los factores que lo extrae del
aislamiento organizacional en que hasta ahora había permanecido, en
anterior concepción de su rol.
Como se puede observar, la evolución del término Gerencia ha

dependido de los grandes movimientos históricos de la humanidad, por lo
cual, lograr una definición única es un poco difícil: “algunos lo identifican con
funciones realizadas por empresarios, gerentes ó supervisores; otros lo
refieren a un grupo particular de personas”. Juárez, J. (2007).
Intentan Chung y Megginson (1981) proponer una definición de trabajo

gerencial, analizándolo desde dos puntos de vistas:
1) Normativo; donde se espera del gerente el desarrollo de funciones
clásicas de la administración señaladas por Fayol en la década de los
veinte, a saber: planificación, organización, coordinación y control.
2) Descriptivo; desde este punto de vista el trabajo gerencial se ha de
ejecutar desde cuatro categorías propuestas: a) Personales: distribuir su
tiempo en manejar sus asuntos, b) De interacción: son las llamadas
también directivas y se agrupan en: directivas informacionales y
decisionales, c) Actividades administrativas: procesamiento de
documentación y administración del presupuesto, y d) Técnicas: que
implica el uso de habilidades técnicas para la solución de problemas.
34
Cuando se trata de comunidades, el espacio público es el lugar
imprescindible para gerenciar, pues, es el lugar natural donde debe darse
respuestas a los problemas locales. La gerencia allí es en un proceso
compartido responsablemente entre el gerente ó los gerentes y sus
colaboradores (en este caso otros líderes y Voceros comunitarios indígenas),
para que de una forma planificada y organizada alcancen los objetivos que
se propongan, lográndose diferentes y variadas satisfacciones para todos,
aumentado la productividad personal y colectiva.
En la gestión participativa las organizaciones más exitosas, serán

aquellas que aprovechen sus recursos para explotar áreas de oportunidades,
haciendo uso de los mecanismos legales que le otorgan a la gente formas de
participación en los asuntos públicos, lo que se traduce en un ambiente cada
vez más exigente y cambiante, en el que además son capaces de desarrollar
intensivamente sus cuadros gerenciales conjuntamente con los dirigentes y
Voceros comunales, para que actúen con sentido de estrategas de la
organización. Por eso, las organizaciones de estos días tienen que utilizar la
capacidad de su liderazgo para desarrollar la gerencia tanto como los otros
recursos operacionales con que cuentan.
De ahí, que esta investigación está centrada, en aplicar la Gerencia

Participativa como enfoque emergente gerencial, que coadyuve en la gestión
comunitaria, para lograr la eficiencia y la eficacia de los servicios que las
instituciones públicas proporcionan a la ciudadanía, lo cual amerita visualizar,
a grandes rasgos, la cogestión con la gerencia pública en lo que a
participación ciudadana se refiere, puntualmente en el disfrute de espacios
para el desarrollo de la actividad comunitaria.
35
La comunidad es un escenario social complejo, turbulento, es el
ámbito de procesos participativos en sus manifestaciones sociales, políticas,
colectivas y ciudadanas, de articulación y de confrontación entre actores
sociales. Se trata de promover una acción del hombre, que es intencional,
motivada a la necesidad de cambio, a la modificación de las
representaciones de su rol en el grupo social, inducidas mediante normativas
y mecanismos de participación a través de la puesta en marcha de nuevos
métodos y estructuras, es una forma de gerenciar a la comunidad más
dinámica y cónsona con los nuevos tiempos para la resolución de los
problemas.
La Gerencia Participativa tal como la define Velásquez: (2008) es un:

“estilo gerencial que hace hincapié en la participación de los empleados en
los procesos de evaluación y toma de decisiones”. (pág. 382), por lo que va
más allá de la asignación de tareas, donde es necesario compartir
responsabilidades sin presiones e imposiciones, que puedan limitar la
autonomía y toma de decisiones compartidas. El gerente participativo
distribuye cierto poder para recibir apoyo, esto genera acciones
sincronizadas y produce resultados productivos para la organización.
El poder del gerente participativo es compartido y resulta mucho más

amplio por la sinergia del trabajo en conjunto. Consiste en incluir a la
comunidad en la responsabilidad de toma de decisiones, la ciudadanía va a
participar activa y directamente de manera abierta, franca y transparente en
los procesos de transformación. De esta forma, se construye confianza y la
participación ciudadana ayuda a evitar conflictos en el período de ejecución
de las decisiones.
Para que la gerencia participativa funcione, es prioritario sembrar la

cultura de la participación ciudadana a través de mecanismos de formación
36
en los aspectos legales, sociales, filosóficos con la finalidad de crear en los
ciudadanos una actitud de interés por la Gerencia Colectiva, para sostener
los esfuerzos y la participación de las personas, así como el empoderamiento
que estos deben tener de manera favorable hacia todos los sectores y
actores sociales que intervienen en el desarrollo de las localidades, a la vez
constituirse en sí mismo en pilares fundamentales para la promoción, la
participación social como base indispensable de la descentralización y el
desarrollo local.
En Venezuela, ocurren dos fenómenos que inauguran las formas de

concebir la gerencia de Participación Ciudadana. El primero de ellos, está
matizado por dos eventos importantes en distintos lapsos. “A mediados de
los años 80, se impulsa la reforma político-administrativa del estado, siendo
el punto central la descentralización con apoyo participativo de las
comunidades, como recurso para aumentar la gobernabilidad del aparato
público” López y Añez, (2005, pág. 3).
Un segundo fenómeno de Participación Ciudadana, es promovido por
las organizaciones no gubernamentales y organizaciones vecinales que
plantean “…la necesidad de vincular la relación estado - sociedad civil -
participación ciudadana” Cartay (2003; pág. 9), con la intención de generar
cambios, actualizar y descentralizar el control y ejecución de políticas
públicas.
Los hechos que permiten el surgimiento de nuevos tipos de

movimientos y de expresiones de formación de líderes comunitarios para
ejercer la participación ciudadana, se pueden plantear en dos planos,
vinculados entre sí: el deterioro de un sistema político centralizado y la
ausencia de políticas relacionadas con la gerencia participativa dirigida a la
formación de líderes comunitarios eficaces.
37
Este sentimiento de una nueva colectividad integrada por ciudadanos
interesados y con deseos de participación promovida, ha obligado a
replantear nuevos horizontes, retos y dinámicas que marcarán la dirección
del país. Se han creado instituciones como los Consejos Locales de
Planificación Pública, los Consejos Comunales, Comunas, y leyes como la
de Participación Ciudadana, donde la corresponsabilidad es un deber y un
derecho irrenunciable de todo habitante. La Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela, Capítulo IV (artículo 62) “el derecho de todos los
ciudadanos a participar libremente en los asuntos públicos y la obligación del
estado de generar condiciones favorables a su práctica”.
La norma incluye la participación ciudadana como un factor clave en el

ejercicio de la democracia y la señala expresamente en la formación,
ejecución y control de la gestión pública. De igual manera, aboga hoy en día
en la búsqueda de mecanismos de Participación Ciudadana por parte de los
líderes comunitarios y en especial en las distintas organizaciones vecinales y
Concejos Comunales. Más aun, han sido aprobadas un conjunto de leyes
que consolidan tanto la planificación como la organización, coordinación,
control y evaluación de las políticas públicas, desde la perspectiva
comunitaria, ya sea que esas políticas han sido diseñadas y desarrolladas
por los entes de la administración pública en sus niveles o en aquellos casos
en que la comunidad ha tomado parte importante en su implementación.
Por todo lo que implica el espíritu de la ley, es imprescindible la

formación de ese ciudadano que está naciendo a raíz de la implementación
de los Principios Constitucionales, con el fin de sustituir los viejos
esquemas o los distintos modelos gerenciales utilizados en la formación de
líderes comunitarios.
38
La lógica de la participación es el de democratizar el ambiente de
trabajo e involucrar a los líderes en todas aquellas decisiones que los
afectan, para incrementar su autonomía y control sobre sus vidas laborales.
De esta forma, se sentirán más motivados y más comprometidos con la
organización y serán más productivos, pero en todo momento, observando y
motivando la llamada gerencia participativa, compartida o comunitaria. Es
decir; en términos reales, significa avanzar hacia la consecución de una
cogestión más humana, que trae beneficios como aumento de la actividad
comunitaria.
Para Orellana (2006), también se logra mayor disponibilidad hacia los

cambios, relaciones más pacíficas, compromiso con la organización,
confianza en la administración, facilidad en la dirección, calidad en las
decisiones, comunicación hacia arriba, trabajo de equipo, entre otros
aspectos.
En este sentido, se debe potenciar al nuevo habitante a través de una

gerencia verdaderamente participativa, que vincule la formación de líderes
comunitarios con los cambios y necesidades del país que viene
reorganizándose a partir de la Constitución de 1999. Esta debe ser la meta,
preparar a los líderes comunitarios para que se encarguen de asumir los
retos encomendados por la normativa legal vigente, tales como: promover el
uso de herramientas de control, mantener informada a la comunidad, vigilar
el cumplimiento del ordenamiento jurídico, luchar contra la corrupción,
realizar las funciones de supervisión, vigilancia, evaluación, seguimiento de
las obras, servicios, programas y proyectos, coordinar acciones para el
efectivo control social, proponer correctivos y realizar informes de denuncias
y seguimientos ante la Contraloría o Tribunales correspondientes.
39
Para que la formación de líderes públicos sea efectiva, se asume el
imperativo ético de los valores como una manera de afrontar el problema; se
les proporciona una dosis de capacidad para que fomenten una acción
gerencial enfocada, según Ferrer y Clemenza (2006), en: “relaciones de
cooperación, basadas en la credibilidad; orientando políticas públicas a la
satisfacción de los intereses, necesidades y expectativas del ciudadano,
como valor emergente que garantice la construcción de consensos entre los
actores involucrados” (pág. 3).
Es de importancia capital para el desarrollo de ésta investigación

hacer mención de la interesante propuesta teórica de Pierre Clastres (Obra:
La sociedad contra el Estado (1974) que plantea la negación de sociedades
estructuralmente jerarquizadas a partir de la evolución primitiva social, hasta
la creación necesaria del Estado, cuyos poderes de dirección se manifiestan
en un jefe o líder frente al cual el colectivo tiene una deuda por alguna razón
o cualidad personal; avizorando la posibilidad de la existencia de
sociedades no jerárquicas en las que se hace posible indudablemente
la horizontalidad y la reproducción de formas igualitarias en el ejercicio
del poder.
Bases Legales
La Bases Legales en las que debe soportarse la presente

investigación, van de lo general a lo particular, siguiendo la orientación
jurídico-positiva señalada por Hans Kelsen, quien señala que, en un
ordenamiento jurídico de un país, prevalece en orden descendente, con la
estructura piramidal, las normas más generales valorativas, programática o
principistas a los más concretos particulares y específicas, es por eso
atendiendo a la universalidad de las mismas, partiremos de:
40
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela de 1999
contiene las bases fundamentales de la participación, en el Artículo 6 dice
que el gobierno de la República Bolivariana de Venezuela y de las entidades
políticas que la componen es y será siempre democrático, participativo,
electivo, descentralizado, alternativo, responsable, pluralista y de mandatos
revocables. El Artículo 62, constituye una garantía de participación
ciudadana en los términos que allí mismo se establecen como derechos
políticos. En el Artículo 119 y siguiente, se consagran los derechos de los
Pueblos y Comunidades Indígenas, en especial sobre su organización y
participación.
La Declaración Universal de los Derechos Humanos, suscrita por

Venezuela el 10 de diciembre de 1948 en la Convención de Paris, contiene el
Principio de la Autodeterminación de los Pueblos, que contiene en sí
principios soberanos de la libertad de la actividad política, asociativa y
participativa. Es Ley nacional una vez que fue ratificada por el Parlamento
Nacional.
En la Ley Orgánica de la Administración Pública, 2001, en el

Artículo 135 garantiza, desarrolla y promociona La Participación Social en la
Gestión Pública, a partir de las organizaciones civiles y comunitarias.
La Ley Orgánica de Planificación Pública, 2002, prevé en aquellos

Municipio de fuerte incidencia demográfica indígena, tal como lo es el
Municipio Gran Sabana del estado Bolívar, las Comunidades Indígenas son
actores participativos y determinantes, en la formación de políticas públicas y
planificación de actividades, que en definitiva le pudiesen afectar.
La Ley Orgánica de Comunidades y Pueblos Indígenas, 2005, en

su Artículo 1 nos habla de la garantía de asegurar la participación activa en
41
la vida de la nación, la preservación de su cultura, el ejercicio de la libre
determinación en sus asuntos internos y las condiciones que la hacen
posible. En el Artículo 75, se garantiza la educación indígena de acuerdo al
sistema de socialización de cada pueblo y comunidad indígena. El Artículo
76 garantiza la implementación del sistema educacional Intercultural Bilingüe.
La Ley Orgánica del Servicio de Policía y del Cuerpo de Policía

Nacional, 2008, prevé la Participación Ciudadana a través de los Consejos
Comunales en resguardo de los intereses de la comunidad, pudiendo
proponer mecanismos o medidas que le sean propios para su seguridad.
La Ley Orgánica del Poder Popular, 2010, establece, en el Artículo

14 el Principio del Autogobierno Comunal y los sistemas de agregación que
surjan entre sus instancias, con un ámbito de actuación en el desarrollo de
su soberanía, mediante el ejercicio directo por parte de las comunidades
organizadas, de la formulación, ejecución y control de funciones pública de
acuerdo a la Ley que regula la materia. Y desarrolla la Planificación de
Políticas Pública en el Artículo 17 en concordancia con el Artículo 28.
La Ley Orgánica de Planificación Pública y Popular, 2010, en el

Artículo 7 permite la Planificación Participativa de todos a través de las
organizaciones comunitarias (dentro de ellas, por supuesto, las
Comunidades Indígenas).
La Ley Orgánica de Contraloría Social, 2010, convierte a la

Comunidad Indigna en una Instancia Contralora bajo la visión de
Participación e integración de las comunidades, en sus Artículos 7 y
siguientes.
42
La Ley Orgánica del Sistema Económico Comunal, 2010, es
aplicable en sus desarrollos y fines a las comunidades organizadas (dentro
de ellas las comunidades indígenas), señalados en su Artículo 3.
La Ley de los Consejos Comunales, 2006, es indudable que la

normativa de la presente Ley es aplicable a aquellas comunidades indígenas
que hayan conformado Consejos Comunales para fortalecer su tipo de
organización, debiendo cumplir con los preceptos legales allí señalados.
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
El Marco Metodológico, de acuerdo con Balestrini, (junio 2006) lo

define como:
43
El conjunto de procedimientos lógicos, tecno-
operacionales implícitos en todo proceso de investigación,
con el objeto de ponerlos de manifiesto y sistematizarlos; a
propósito de permitir descubrir y analizar los supuestos del
estudio, a partir de los conceptos teóricos
convencionalmente operacionalizados. (pág. 125)
Bajo esta perspectiva es necesario utilizar un abordaje metodológico

para la presente investigación, el cual consistió en una investigación de
campo de carácter descriptivo.
En lo que a la investigación de campo se refiere, Sabino (2007),

puntualiza que ésta se caracteriza cuando el investigador recurre a la fuente
primaria y los datos de interés se recogen en forma directa de la realidad
mediante el trabajo del investigador” (pág. 64). A los efectos se propone la
obtención de datos mediante la observación directa del investigador
aplicando instrumentos de recolección, que se constituye en una Entrevista y
una Encuesta para ser aplicada a los pobladores de la Comunidad Indígena
Kumarakapay (San Francisco de Yuruaní), con el fin de caracterizar dicha
comunidad, se indagó sobre la existencia de instituciones en la comunidad,
el nivel de aceptación de las autoridades en dicha comunidad, los servicios
públicos convencionales, en especial la existencia, periocidad,
funcionamiento y prestación de esos servicios en la comunidad, incluyendo
los prestados por las Misiones Sociales, por último se determinaron dos
aspectos fundamentales en esta investigación, como fueron, el área en que
le gustaría participar la población de adolescentes y adultos jóvenes, así
como sus competencias y conocimiento previos, de donde se infirió la
necesidad, tanto de líderes como actores, el deseo de recibir capacitación
para la gestión comunitaria.
44
En cuanto a los estudios descriptivos Hurtado (1996), señala que los
estudios descriptivos “tienen como objetivo central lograr la descripción o
caracterización del evento de estudio dentro de un contexto particular” (p.
213).
Para la UPEL (2006):

El proyecto factible comprende las siguientes etapas
generales: diagnóstico, planteamiento y fundamentación
teórica de la propuesta; procedimiento metodológico,
actividades y recursos necesarios para su ejecución; análisis y
conclusiones sobre la viabilidad y realización del proyecto; y en
caso de su desarrollo, la ejecución de la propuesta y la
evaluación tanto del proceso como de sus resultados (p.21).
En general, ésta investigación estratégicamente incluye trabajo de

campo, cuyos resultados se enmarcan en los tipos de investigación en la que
ella se delimita.
Con base en lo expuesto, en el presente estudio se abordó el

escenario tal como se presentaba en la realidad, contactando cada sujeto de
estudio, en el caso presente los líderes comunitarios indígenas, a quienes se
le aplicó el instrumento pertinente a la investigación, dentro de ellos.
La metodología usada en el presente estudio es cualitativa. Es

necesario destacar las características de este enfoque, y que le dan
pertinencia a esta investigación. La cual Martínez (2006) la define como… se
trata del estudio de un todo integrado de forma o constituye una unidad de
análisis y que hace que algo sea lo que es. Una persona, una entidad étnica,
social, empresarial, un producto determinado, etc.; aunque también se podría
estudiar una cualidad específica, siempre que se tenga en cuenta los nexos
y relaciones que tiene con el todo, los cuales contribuyen a darle su
significación propia. De esta manera, la investigación cualitativa trata de
45
identificar la naturaleza profunda de las realidades, su estructura dinámica,
aquella que da razón plena de su comportamiento y manifestaciones. De
aquí, que lo cualitativo (que es el todo integrado) no se opone a lo
cuantitativo (que es solo un aspecto), sino que lo implica e integra,
especialmente donde sea importante (p.7).
El método cualitativo a ser utilizado en esta investigación es el de

investigación-acción, que Martínez (2006) “define como… el único indicado
cuando el investigador no sólo quiere conocer una determinada realidad o un
problema específico de un grupo, sino que desea también resolverlo. En este
caso, los sujetos investigados participan como investigadores en todas las
fases del proceso... el fin principal de estas investigaciones no es algo
exógeno a las mismas, sino que está orientada hacia la concientización,
desarrollo y emancipación de los grupos estudiados y hacia la solución de
sus problemas” (p. 16).
Experiencias del proceso Investigación-Acción
En las Asambleas convocadas en la Churuata central, que es el sitio

acostumbrado para realizar reuniones de ésta naturaleza en la Comunidad
Indígena Kumarakapay, se dio un proceso interesante de intercambios y
aportes, de experiencias y propuestas a través de exposiciones individuales
donde de dinamizó ese proceso de investigación-acción, y como resultado
surgió una propuesta por iniciativa de los Líderes y Voceros intervinientes,
que consistió en registrar por escrito, dentro de un orden sistemático, en
cuáles aspectos la Vocería de la Comunidad y eventualmente los miembros
con estudios intermedios y superiores tendrían mayor fortalezas y
experiencias o más carencia y debilidades en el manejo de la gerencia.
Quedando pactado realizar posteriores asambleas de naturaleza similar. Así
mismo se dio espacio para que los actores intervinientes analizaran,
46
propusieran, sugirieran desde sus propias iniciativas consensual con sus
interesantes intervenciones surgió la necesidad de proponer un plan de
formación gerencial para los lideres actuales y potenciales de la comunidad.
Definición de la Unidad de Observación Población, Muestra y

Grupo de Estudio.
Población.
Su acepción más genérica es el conjunto de elementos que son objeto
de estudio estadístico; dependiendo de su condición cuantitativa o cualitativa.
Precisamente nuestro estudio está referido a la condición cualitativa del
grupo humano de la Comunidad Indígena de Kumarakapay, cuya integridad
constituye nuestro propósito investigativo.
Muestra.
Es una parte de esa Población determinada o determinable con la que
realmente se hace el estudio, la cual debe ser representativa y cumplir con
las condiciones de ser fidedigna, integra, pertinente y oportuna.
Grupo de Estudio.
Como Grupo de Estudio nos pareció adecuado visualizar la posibilidad
de un análisis de estudio de conjunto, de una integración colectiva; más que
individual y aislada, pues de la interacción grupal de los elementos que la
integran, precisamente surge la riqueza en el aporte dinámico de sus
miembros.
Como el propósito investigativo incluye a toda la Población de la
Comunidad Indígena Kumarakapay (San Francisco de Yuruaní), Municipio
Gran Sabana del Estado Bolívar, que son en total 1.200 habitantes
aproximadamente (referencia tomada del libro La Historia de los Pemones de
Kumarakapay. Roroimökok Damük (2010) Nosotros la gente del Roraima,
47
Rodríguez I., Gómez J., Fernández Y.), de los cuales el Universo está
determinado por:
1) Muestra “A”, que son líderes estatuidos, dicha Muestra está

conformada por líderes educativos, deportivos, ancianos y el
Capitán de la Comunidad, que arroja una cantidad de 28 personas,
más 6 miembros activos por cada Consejo Comunal (los cuales
son 9 en total), serían 54 más 28 determinando la cantidad de 82,
que será nuestro Universo, y del cual tomaremos el 30% como
Muestra, que serán 25 personas.
2) Muestra “B” representada por el liderazgo emergente no instituido,

de distintas dimensiones y con el mismo Universo, puesto que para el
análisis y caracterización de la Comunidad que ha sido objeto de
investigación en ésta Tesis, este grupo tiene relación fundamental y directa
con el análisis de los servicios públicos en cuanto a su periocidad, calidad y
mejoramiento. A los efectos, este contingente estará determinado por
adolescentes y adultos jóvenes, que en definitiva constituye la generación de
relevo que dará un paso adelante para la conducción del desarrollo social en
la Comunidad Indígena de San Francisco de Yuruaní (Kumarakapay), en tal
sentido, se consideró que el 20% de la población total, entre adolescentes y
jóvenes adultos, nos daría un Universo de 240, cuyo 30% como Muestra será
la cantidad de 72 personas, que serán objeto de entrevistas y encuestas.
Definición de la Unidad de Análisis, (variables/indicadores/

categorías).
Corbeta, P. (2003:87) nos dice que “la unidad de análisis es una

definición abstracta, que domina el tipo de objeto social al que se refieren las
48
propiedades. Esta unidad se localiza en el tiempo y en el espacio, definiendo
la población de referencia de la investigación”
Considera el investigador que el registro inicial y apreciativo, con el

cual se tuvo el propósito de formar el arquetipo básico de esta investigación,
debió ser registrado a través de diferentes aspectos que pudiesen
caracterizar la comunidad; la existencia de servicios básicos, servicios
prestados por las Misiones, instituciones comunitarias, grado de aceptación
de la autoridad en la organización comunitaria, determinación de
preferencias para la participación en la organización comunitaria,
determinación de competencias y conocimientos previos para la participación
en la organización comunitaria.
Como el propósito investigativo incluye a toda la población de la

Comunidad Indígena Kumarakapay (San Francisco de Yuruaní), Municipio
Gran Sabana del Estado Bolívar, se tomará una Muestra probabilística
estratificada, un elemento de un estrato excluye su presencia en otro. (Op.
Cit. P 177), siendo los estratos:
Procedimiento y Técnicas de Recolección de Datos.
Dada la naturaleza de los objetivos trazados, y por estar considerado

el comportamiento humano (Tamayo, 2001), lo más recomendable es aplicar:
a) La técnica de la observación participante y no participante. Es
participante porque el investigador juega un papel determinado dentro
de la comunidad donde se realiza la investigación y no participante
porque el investigador hace uso de observación directa sin ocupar un
determinado nivel o función dentro de la comunidad donde se realiza
la investigación (Tamayo, 2001). De esta manera se puede captar la
realidad de los entes de la comunidad en su medio natural de trabajo
49
(conuco y el proceso de mayú o cayapa). Para el momento de inicio
de la obtención de los datos se procedió con la observación no
participante, se apuntaron en un cuaderno de trabajo, en una segunda
fase se pasará a la observación participante.
b) Se implementó el uso del cuestionario, con ítems cerrados para evitar
la ambigüedad, como técnica concreta de la investigación científica
con la finalidad de obtener información concreta y precisa relacionada
con lo que se investiga. Las preguntas estarán estructuradas tomando
en consideración el marco teórico aquí planteado. Éste recurso será el
soporte fundamental de la propuesta que se hará en esta
investigación.
c) Se entrevistaron y aplicaron encuestas a los Líderes y Voceros de la
Comunidad Indígena de Kumarakapay (San Francisco de Yuruaní).
d) Se entrevistaron y aplicaron encuesta a los Líderes emergentes
adolescentes y jóvenes adultos
Instrumentos utilizados para la recolección de datos en la

caracterización de la comunidad.
Fecha: _____/_____/______
Muestra “A” (Líderes Instituidos)
Tabla Nº 1. ¿Existen las siguientes Instituciones en su comunidad?
Si No No sabe Observación
Capitanía Comunal
Consejo de Ancianos
Consejos Comunales
Policía Comunal
Milicia Bolivariana
50
Fecha: _____/_____/______
Tabla Nº 2. ¿Cuál es el Nivel de Aceptación de Autoridad en la Organización
Comunitaria?
Nivel de aceptación
No
Institución Mucho Poco Observación
sabe
Consejo de Ancianos
Capitanía Comunitaria
Consejos Comunales
Milicia Bolivariana
Policía Comunitaria
Instituciones Educativas
Iglesia
Fecha: _____/_____/______
Tabla Nº 3. ¿Existencia, periocidad, funcionamiento y prestación de estos
Servicios básicos en la comunidad?
SERVICIOS PÚBLICOS COLECTIVOS

Funcionamiento y
Existencia Periocidad
prestación
Algunas
Si No Siempre
veces
Nunca Satisfactorio Ineficiente
AGUA POTABLE
Acueducto
Cisterna
Manantial
Tanque de agua
Embalse
ELECTRICIDAD
Planta eléctrica
Tendido eléctrico
AGUAS SERVIDAS
Red de cloacas
51
Pozo séptico
Biodigestor
SANEAMIENTO
Aseo urbano
Relleno sanitario
Aceras y
brocales
SEGURIDAD
Policía Comunal
Fecha: _____/_____/______
Tabla Nº 4. Presencia, periocidad y funcionamiento de Servicios prestados
por las Misiones
Existen Funcionamiento y
Periocidad
cia prestación
Algunas
Si No Siempre
veces
Nunca Satisfactorio Ineficiente
EDUCACIÓN ACADÉMICA
Misión Robinson I
Misión Robinson II
(Productiva)
Misión Ribas
Misión Sucre
CAPACITACIÓN PARA OFICIOS
Misión Saber y
Trabajo
Misión Música
Misión Ciencias
Misión Cultura
(Corazón Adentro)
Misión Che Guevara
Misión Hijos de
Venezuela
SALUD
Misión Barrio
Adentro I
Misión Barrio
52
Adentro II
Misión Barrio
Adentro III
Misión Sonrisa
Misión José
Gregorio Hernández
ALIMENTACIÓN
Abastecimiento
Soberano
Gran Misión Agro
Venezuela
INFRAESTRUCTURA
Gran Misión
Vivienda Venezuela
Misión Barrio Nuevo
Barrio Tricolor
MISIONES SOCIALES
Misión en Amor
Mayor
Misión Jóvenes de
la Patria
Misión Barrio
Adentro Deportivo
Misión Madres del
Barrio
Misión Niño Jesús
Misión Guaicaipuro
Misión Negra
Hipólita
Fecha: _____/_____/______
Muestra “B” (Adolescentes y adultos jóvenes)
Tabla Nº 1. Señale ¿En cuál actividad comunitaria le gustaría participar?
(Entre la población adolescente y adultos jóvenes, de uno u otro sexo en la
comunidad)
Actividades Si No Observación
53
Deportivas
Culturales
Religiosas
Educativas
De salud
Ambientalistas
Otro. (Señale)
Fecha: _____/_____/______
Tabla Nº 2. Determinación de Competencias y Conocimientos previos

para la Participación en la Organización Comunitaria. (En la población
adolescente y adultos jóvenes de la comunidad)
Competencias Si No Observación
¿Conoce usted las Teorías de la Gerencia
Participativa Comunitaria?
¿Tiene usted conocimiento de Legislación
venezolana sobre la Participación
Comunitaria?
¿Conoce usted los conceptos básicos del
Liderazgo en su Teoría y práctica?
¿Maneja usted Principios de la Educación
Intercultural Bilingüe?
¿Conoce usted la normativa de la
Legislación Indígena de Venezuela?
¿Tiene conocimiento usted de Planificación
Estratégica?
¿Ha recibido usted formación para la Toma
de Decisiones?
¿Tiene usted destreza en el manejo de
Estrategias de Seguimiento y Control?
54
Fecha: _____/_____/______
Tabla Nº 3. ¿Desea recibir Capacitación Comunitaria?

(En la población adolescente y adultos jóvenes de la comunidad)
Si No
¿Desearía recibir Capacitación para la Participación y
gestión Comunitaria?
Fecha: _____/_____/______
Tabla Nº 4. De recibir Capacitación Comunitaria, ¿En cuál área específica

desearía ser capacitado?
Si No
Preservación Ecológica
Liderazgo Comunitario
Contexto y procesos comunitarios
Organización Comunitaria
Herramientas para el trabajo comunitario
Ley Orgánica de Pueblos y Comunidades Indígenas
Planificación Territorial del Área Comunitaria
Marco Jurídico de la Gestión Pública Participativa
Seguridad y Defensa de la Comunidad
Organización de Asambleas, Foros, Reuniones y
Ponencias temáticas Comunitaria.
Contraloría Social comunitaria
Formulación de proyectos de desarrollo comunitario
Técnicas y Análisis de Datos
55
Para el Análisis de los Datos se utilizó una Tasa de Referencia
Porcentual surgida de las opiniones emitidas por los entrevistados y
encuestados, en relación a las opciones seleccionadas, de acuerdo a los
instrumentos presentados ante ellos.
CAPÍTULO IV.
TABULACIÓN, GRAFICACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE

RESULTADOS
1. Análisis de los Resultados
Tabla Nª 1. ¿Existen las siguientes Instituciones en su comunidad?

Nombre del participante: _______________________________________
Muestra “A” (Líderes instituidos)
Si No No sabe Observación
Capitanía Comunal 25 0 0
Consejo de Ancianos 25 0 0
56
Consejos Comunales 17 6 2
Policía Comunal 25 0 0
Milicia Bolivariana 8 7 10
Resultados en números absolutos.
Resultado porcentual de la Muestra tomada
¿Sabe si existen las siguientes Instituciones en su comunidad?

Si No No sabe
Capitanía Comunal 100% 0% 0%
Consejo de Ancianos 100% 0% 0%
Consejos Comunales 68% 24% 8%
Policía Comunal 100% 0% 0%
Milicia Bolivariana 32% 28% 40%
Resultados en cifras porcentuales.
Sabe si existen las siguientes Instituciones en su Comunidad

120%
100% 100% 100%

100%
80%
68%
Si
60% No
No sabe
40%
40%
32%
28%
24%
20%
8%
0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
Capitanía Consejo de Consejos Policía Comunal Milicia Bolivariana
Comunal Ancianos Comunales
Gráfico N° 1 de la Tabla N° 1.
57
A fin de conocer el Nivel de conocimiento acerca de la autoridad estatuida
dentro de la Comunidad Indígena Kumarakapay (San Francisco de Yuruaní),
se ha hecho necesaria tal medición a través de una Encuesta aplicada con el
instrumento de entrevista.
Para la caracterización de la Comunidad Indígena de Kumarakapay
(San Francisco de Yuruaní) se hace necesario conocer las instituciones que
se han establecido en la comunidad, considerando el investigador que medir
el conocimiento de su existencia por parte de los líderes, es de utilidad
capital para la gestión el en desempeño de su rol; por lo que se aplicó el
instrumento de la Encuesta para así determinarlo, tomando cinco (5) de las
Instituciones fundamentales en la vida comunitaria y su quehacer.
Preguntando al encuestado si tiene o no conocimiento de la existencia
de 1) la Capitanía Comunal, 2) Consejo de Ancianos, 3) Consejos
Comunales, 4) Policía Comunal, y 5) Milicia Bolivariana, siendo el resultado
de la medición de la siguiente manera:
- Dando como resultado que el cien por ciento (100%) de los

encuestados saben y conocen la existencia en la comunidad de la
Capitanía Comunal, el Consejo de Ancianos que son las dos (2)
instituciones ancestrales en la comunidad dada su organización
sociocultural, aunado también a la existencia de la Policía Comunal de
reciente creación, siete (7) años atrás.
- Mientras que el sesenta y ocho por ciento (68%) de los encuestados
conocen la existencia de los Consejos Comunales, el veinticuatro por
ciento (24%) manifiestan que no existen, y el ocho por ciento (8%) no
saben de su existencia.
- Nada más que el treinta y dos por ciento (32%) manifiesta que, si
existe la Milicia Bolivariana, el veintiocho por ciento (28%) dice que no,
y el cuarenta por ciento (40%) no sabe de su existencia.
58
La Observación más generalizada que se manifestó, es que tanto los
Consejos Comunales, la Milicia Bolivariana y la Policía Comunal, son
instituciones que dentro de la comunidad son extraños a su cultura, pero las
personas los va conociendo poco a poco y conviviendo con ese nuevo tipo
de instancia social.
Tabla Nª 2. ¿Cuál es el Nivel de Aceptación de Autoridad en la Organización

Comunitaria?
No
Institución Mucho Poco Observación
sabe
Consejo de Ancianos 25 0 0
Capitanía Comunitaria 21 4 0
Consejos Comunales 2 18 5
Milicia Bolivariana 2 7 16
Policía Comunitaria 14 8 3
Instituciones Educativas 25 0 0
Iglesia 23 2 0
Resultados en Números Absolutos
Resultado porcentual de la Muestra tomada

Institución Mucho Poco No sabe
Consejo de Ancianos 100% 0% 0%
Capitanía Comunitaria 84% 16% 0%
Consejos Comunales 8% 72% 20%
Milicia Bolivariana 8% 28% 64%
Policía Comunitaria 56% 32% 12%
Instituciones Educativas 100% 0% 0%
Iglesia 92% 8% 0%
Resultados en cifras porcentuales
59
Nivel de Aceptación
120%
100% 100%
100% 92%
84%
80% 72%
64%
60% 56%
40% 32%
28%
20%
20% 16%
12%
8% 8% 8%
0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
Consejo de Capitanía Consejos Milicia Policía Instituciones Iglesia
Ancianos Comunitaria Comunales Bolivariana Comunitaria Educativas
Mucho Poco No sabe
Gráfico N° 1 de la Tabla 2.
Se hace de mucho interés conocer el grado o nivel de aceptación de la
Autoridad en el ambiente comunitario para su desarrollo socio-económico,
sociopolítico y cultural, de tal manera que, en aras de medir dicha
aceptación, en base a la Muestra tomada dentro del universo de líderes
comunitarios, se pudo apreciar que casi en el cien por ciento (100%) hay
mucha aceptación, tanto para la Consejería de Ancianos como para la
Capitanía Comunitaria. Sin embargo, el nivel de aceptación de la Policía
Comunitaria como autoridad estatuida ronda el cincuenta por ciento (50%)
solamente.
- No existe mucha aceptación hacia los Consejos Comunales, sólo en
un ocho por ciento (8%); poca aceptación, en un setenta y dos por
ciento (72%) y no saben, en un veinte por ciento (20%).
- Para la Milicia Bolivariana se percibe un alto desconocimiento, en un
ocho por ciento (8%), y con ello también baja aceptación como
autoridad.
- El comentario más común dentro de las observaciones hechas por los
entrevistados es que existen también dentro de la comunidad, dos
60
instituciones que les son propias a la Comunidad Indígena de
Kumarakapay (San Francisco de Yuruaní) que son de un alto
reconocimiento como Autoridad Institucional, más que todo ético,
social y moral (como son las Instituciones Educativas, Escuela Básica
y Técnica) y la Iglesia.
Tabla Nº 3. ¿Existencia, periocidad, funcionamiento y prestación de los

Servicios básicos en la comunidad?
Funcionamiento y
prestación
Algunas
Si No Siempre
veces
Nunca Eficiente Ineficiente
AGUA POTABLE
Acueducto 20 5 20 3 2 24 1
Cisterna 4 21 3 19 3 1 24
Manantial 2 23 3 22 0 23 2
Tanque de agua 13 12 19 6 0 15 10
Embalse 0 25 0 0 0 0 0
ELECTRICIDAD
Planta eléctrica 23 2 20 5 0 23 2
Tendido eléctrico 25 0 24 1 0 25 0
AGUAS SERVIDAS
Red de cloacas 7 18 5 10 10 3 22
Pozo séptico 6 19 6 12 7 6 19
Biodigestor 0 25 0 0 0 0 0
SANEAMIENTO
Aseo urbano 3 22 2 20 3 2 23
Relleno sanitario 3 22 20 2 3 24 1
Aceras y
2 23 1 4 20 2 23
brocales
SEGURIDAD
Policía Comunal 25 0 24 1 0 24 1
61
Funcionamiento y
prestación
Algunas
Si No Siempre Nunca Eficiente Ineficiente
veces
AGUA POTABLE
Acueducto 80% 20% 80% 12% 8% 96% 4%
Cisterna 16% 84% 12% 76% 12% 4% 96%
Manantial 8% 92% 12% 88% 0% 92% 8%
Tanque de agua 52% 48% 56% 44% 0% 60% 40%
Embalse 0% 100% 0% 0% 100% 0% 0%
ELECTRICIDAD
Planta eléctrica 8% 92% 80% 20% 0% 92% 8%
Tendido eléctrico 100% 0% 96% 4% 0% 100% 0%
AGUAS SERVIDAS
Red de cloacas 28% 72% 20% 40% 40% 12% 88%
Pozo séptico 24% 76% 24% 48% 28% 24% 76%
Biodigestor 0% 100% 0% 0% 0% 0% 0%
SANEAMIENTO
Aseo urbano 12% 88% 8% 80% 12% 8% 92%
Relleno sanitario 12% 88% 80% 8% 12% 96% 4%
Aceras y brocales 8% 92% 4% 16% 80% 8% 92%
SEGURIDAD
Policía Comunal 100% 0% 96% 4% 0% 96% 4%
62
Exitencia del servicio de Agua Potable
Si No
100%
92%
84%
80%
52%
48%
20%
16%
8%
0%
Acueducto Cisterna Manantial Tanque de agua Embalse
Grafico N° 1 de la Tabla 3.
Aquí se confirma que la infraestructura para la prestación del servicio de
Agua Potable en la comunidad, realmente existe.
Periodicidad del servicio de Agua Potable

Siempre Algunas veces Nunca
100%
88%
80% 76%
56%
44%
12% 8% 12% 12% 12%

0% 0% 0% 0%
63
La Periocidad del Servicio de Agua es aceptable, pues en un alto porcentaje
manifiestan que siempre funciona el acueducto.
Funcionamiento y Prestación del servicio de Agua Potable

Satisfactorio Ineficiente
100%
96% 96%
92%
60%
40%
8%
4% 4%
0%
El funcionamiento y la prestación del servicio de Agua potable es muy
aceptable por el acueducto.
Existencia del Servicio de Electricidad

120% SI NO
100%
100%
92%
80%
60%
40%
20%
8%
0%
0%
Planta eléctrica Tendido eléctrico
64
Confirmado está la existencia del servicio eléctrico, de cuyas dos (2) fuentes
principales, tanto la planta eléctrica de combustible, como la que proviene del
tendido eléctrico se encuentran totalmente operativas.
Periocidad del Servicio de Electricidad

100% 96%
90%
80%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
20%
10% 4%
0%
Planta eléctrica Siempre Algunas veces Nunca
Tendido eléctrico
La periocidad de la prestación de servicio de electricidad es de ochenta por
ciento (80%) a cien por ciento (100%) en ambos casos.
Funcionamiento y Prestación del servicio de Electricidad

92%
8%
0% 0%
Planta eléctrica Tendido eléctrico
65
El funcionamiento del servicio de electricidad es satisfactorio en un cien por
ciento (100%).
Existencia del servicio de Aguas Servidas

Si No
100%
76%
72%
28%
24%
0%
Red de cloacas Pozo séptico Biodigestor
Las aguas servidas, a pesar de la existencia de Cloacas y Pozos Sépticos,
funcionan de mejor manera y en un cien por ciento con descarga hacia el
biodigestor.
Periocidad del servicio de Aguas Servidas

48%
40% 40%
28%
24%
20%
0% 0% 0%
66
El servicio de aguas servidas siempre, en descarga hacia el biodigestor,
mientras que algunas o muy pocas veces la red de Cloacas o el Pozo Séptico
satisfacen la necesidad de este servicio.
Funcionamiento y prestación del servicio de Aguas Servidas

100%
90% 88%
80% 76%
70%
60%
50%
40%
30% 24%
20%
12%
10%
0% 0%
0%
Eficiente Ineficiente
Comparados entre unos y otros de los Sistemas para recibir y tratar las
Aguas Servidas, el Biodigestor alcanza un cien por ciento (100%) de
eficiencia.
Existencia del servicio de Saneamiento

Si No
92%
88% 88%
12% 12%
8%
Aseo urbano Relleno sanitario Aceras y brocales
67
En el tema de Saneamiento, tanto el Aseo Urbano, el Relleno Sanitario y el
precario Sistema de Aceras y Brocales, aunque separadamente un nivel de
eficiencia, considerados todos en su conjunto cumplen con el propósito de
Saneamiento.
Periocidad del servicio de Saneamiento

80% 80% 80%
16%
12% 12%
8% 8%
4%
En su conjunto se logra el propósito con Periocidad.
68
Funcionamiento y Prestación del servicio de Saneamiento
96%
92% 92%
8% 8%
4%
Los tres Sistemas son complementarios entre sí, funcionan, y se presta el
Servicio.
Existencia de la Policía Comunal

Si No
100%
0%
Policía Comunal
Los Líderes, en su totalidad, conocen la existencia de la Policía Comunal.
69
Periocidad del servicio de Policía Comunal
96%
4%
0%
Policía Comunal
En un alto porcentaje la opinión liderativa coincide con que es muy Periódica
la prestación del Servicio Policial.
Funcionamiento y Prestación de la Policía Comunal

96%
4%
Policía Comunal
A grandes rasgos el funcionamiento de la Policía Comunal satisface
eficientemente, en opinión de los Líderes.
70
Dentro de los saberes colectivos y de cada miembro por separado, en
la Comunidad Indígena de Kumarakapay (San Francisco de Yuruaní) se
hace necesario que se tenga conocimiento con qué tipo de Servicio Público
se cuenta en el desarrollo de la vida comunitaria, estando reflejado en la
información obtenida 1) ¿Qué tipo de Servicio Público se tiene?; 2) Si existe
o no; 3) ¿Con qué frecuencia se presta?; 4) Si es eficiente o ineficiente su
prestación.
Los cuadros estadísticos y gráficos se establecieron por tipo de
Servicio Público.
Tabla Nº 4. Presencia, periocidad y funcionamiento de Servicios prestados

por las Misiones Gubernamentales.
Funcionamiento y
prestación
Algunas
Si No Siempre
veces
Nunca Eficiente Ineficiente
Misión Robinson I 0 25 0 0 0 0 0
Misión Robinson II
0 25 0 0 0 0 0
(Productiva)
Misión Ribas 3 22 17 6 2 14 11
Misión Sucre 4 21 16 5 4 16 9
Misión Saber y
0 0 0 0 0 0 0
Trabajo
Misión Música 0 0 0 0 0 0 0
Misión Ciencias 0 0 0 0 0 0 0
Misión Cultura
0 0 0 0 0 0 0
(Corazón Adentro)
Misión Che Guevara 0 0 0 0 0 0 0
Misión Hijos de
0 0 0 0 0 0 0
Venezuela
SALUD
Misión Barrio
14 11 22 3 0 23 2
Adentro I
Misión Barrio 22 3 16 5 4 21 4
71
Adentro II
Misión Barrio
0 0 0 0 0 0 0
Adentro III
Misión Sonrisa 0 0 0 0 0 0 0
Misión José
0 0 0 0 0 0 0
Gregorio Hernández
ALIMENTACIÓN
Abastecimiento
9 16 9 14 2 4 21
Soberano
Gran Misión Agro
0 0 0 0 0 0 0
Venezuela
INFRAESTRUCTURA
Gran Misión
4 21 6 11 8 20 5
Vivienda Venezuela
Misión Barrio Nuevo
8 17 5 14 6 19 6
Barrio Tricolor
MISIONES SOCIALES
Misión en Amor
0 0 0 0 0 0 0
Mayor
Misión Jóvenes de
0 0 0 0 0 0 0
la Patria
Misión Barrio
17 8 11 9 5 20 5
Adentro Deportivo
Misión Madres del
11 14 9 10 6 19 6
Barrio
Misión Niño Jesús 0 0 0 0 0 0 0
Misión Guaicaipuro 0 0 0 0 0 0 0
Misión Negra
0 0 0 0 0 0 0
Hipólita
Funcionamiento y
prestación
Algunas
Si No Siempre Nunca Eficiente Ineficiente
veces
Misión Robinson I 0% 100% 0% 0% 0% 0% 0%
Misión Robinson II
0% 100% 0% 0% 0% 0% 0%
(Productiva)
Misión Ribas 12% 88% 68% 24% 8% 56% 44%
Misión Sucre 16% 84% 64% 20% 16% 64% 36%
72
Misión Saber y
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Trabajo
Misión Música 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Misión Ciencias 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Misión Cultura
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
(Corazón Adentro)
Misión Che
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Guevara
Misión Hijos de
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Venezuela
SALUD
Misión Barrio 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Adentro I
Misión Barrio
22% 3% 16% 5% 4% 0% 0%
Adentro II
Misión Barrio
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Adentro III
Misión Sonrisa 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Misión José
Gregorio 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Hernández
ALIMENTACIÓN
Abastecimiento
36% 64% 36% 56% 8% 16% 84%
Soberano
Gran Misión Agro
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Venezuela
INFRAESTRUCTURA
Gran Misión
Vivienda 16% 84% 24% 44% 32% 80% 20%
Venezuela
Misión Barrio
Nuevo Barrio 32% 68% 20% 56% 24% 76% 24%
Tricolor
MISIONES SOCIALES
Misión en Amor
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Mayor
Misión Jóvenes de
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
la Patria
Misión Barrio
68% 32% 44% 36% 20% 76% 24%
Adentro Deportivo
Misión Madres del
36% 64% 8% 84% 8% 76% 24%
Barrio
Misión Niño Jesús 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
73
Misión Guaicaipuro 36% 64% 8% 84% 8% 28% 72%
Misión Negra
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Hipólita
Existencia de la Educación Académica

Si No
100% 100%
88%
84%
16%
12%
0% 0%
Misión Robinson I Misión Robinson II (Productiva) Misión Ribas Misión Sucre
Actualmente no existen ni Misión Robinson I ni Misión Robinson II, pues ya
ocurrió la Etapa de Alfabetización. Existe un bajo porcentaje la Misión Ribas
y la Misión Sucre para dar paso al ingreso de la Educación Universitaria.
74
Periocidad de Educación Académica
68%
64%
24%
20%
16%
8%
0% 0% 0% 0% 0% 0%
La Periocidad se mantiene prácticamente constante en su incidencia.
Funcionamiento y prestación Educación Académica

64%
56%
44%
36%
0% 0% 0% 0%
A través de la Misión Ribas y Misión Sucre, eficientemente se mantiene el
Programa que casi siempre se complementa con profesores formados en
Educación Intercultural Bilingüe.
75
Existencia de Servicios para la Salud
Si No
56%
44%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Tanto Barrio Adentro I como Barrios Adentro II, hasta ahora han sido los
Programas de Salud que se han mantenido a través del tiempo, prestando
una labor útil, ya que lo reconocen los Líderes, tanto en su existencia,
Periocidad y Eficiencia.
Existencia Infraestructura
Si No
84%
68%
32%
14%
Gran Misión Vivienda Venezuela Misión Barrio Nuevo Barrio Tricolor
Tanto en la Gran Misión Vivienda Venezuela como en la Misión Barrio Nuevo
Tricolor ha sido muy escasa su incidencia dentro de la comunidad. Así lo
aprecian los Líderes.
76
Periocidad de Infraestructura
56%
44%
32%
24% 24%
20%
Ambos Programas al ser de bajo impacto, tiene una baja periocidad en su
implementación.
Funcionamiento y prestación de Infraestructura

80%
76%
24%
20%
A pesar de su baja incidencia, el poco funcionamiento que ha tenido, se
percibe de manera eficiente.
77
Existencia Misiones Sociales
Si No
68%
56%
44%
32%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
De las Misiones Sociales sólo se percibe la existencia de la Misión Barrio
Adentro Deportivo y la Misión Madres del Barrio, siendo la primera de estas
la de mayor permanencia en la comunidad.
Periocidad Misiones Sociales

44%
40%
36% 36%
24%
20%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Son coincidentes los Líderes en que la Periocidad de las Misión Barrio
Adentro Deportivo y la Misión Madres del Barrio, necesidad de mayor empuje
para prestar servicio esperado.
78
Funcionamiento y Prestación Misiones Sociales
80% 76%
20% 24%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Ambas Misiones, a pesar de su exiguo contingente ha prestado un servicio
eficiente que debe ser fortalecido por los miembros de la comunidad una vez
capacitados.
Es importante señalar que las aplicaciones del instrumento dirigido a

los principales líderes de la comunidad indígena permitieron hacer un
diagnóstico de los principales servicios que presta la comunidad indígena,
esta información sirvió de insumo fundamental que utilizaran estos dirigentes
para mejorar su práctica gerencial al frente de la estructura socio
administrativa de la organización comunitaria.
Igualmente es necesario hacer hincapié que los líderes de la

comunidad manifestaron en reuniones de trabajo junto con el investigador la
necesidad de recibir las herramientas necesarias para desarrollar su trabajo
79
de manera eficaz y eficiente en la organización comunitaria y que fueron
recogidas de manera sistemática.
Dentro de las propuestas concretas para superar estas deficiencias los

líderes de la comunidad plantearon la necesidad se recibir formación en
temas gerenciales, donde se contemple entre otras las siguientes áreas:
a. Técnicas de negociación.
b. Análisis de problema y toma de decisiones.
c. Principios básicos de la administración.
d. Tipos de liderazgos.
e. Cultura organizacional e identidad indígena.
f. Planificación Estratégica.
g. Formulación de políticas públicas.
h. Gestión social.
i. Administración de proyectos y programas indígenas.
j. Utilización de las nuevas tecnologías de información comunicación en
la elaboración de proyectos indígenas.
De igual manera la medición del interés para formar parte de las

distintas organizaciones dentro de la comunidad, se aplicó el instrumento de
entrevista.
Para lo cual se escogió una Muestra representativa de 65
adolescentes y adultos jóvenes para percibir su inclinación para su
participación en las distintas actividades comunitarias. Igualmente, dentro de
esa misma Muestra se determinaron los conocimientos previos en las
distintas áreas de formación comunitaria.
80
En el marco de los servicios públicos y sociales se ha observado en a
lo largo de nuestra geografía nacional, unas profundas falencia y debilidad
sentida en gran parte motivada por la anquilosada burocracia institucional,
que de manera lenta ocasiona ausencia de la prestación de servicio en las
zonas y los grupos socio-comunitarios más vulnerables de nuestra sociedad,
en especial en las poblaciones indígenas y grupos étnicos ancestrales.
De allí que, en aras de la eficiencia, oportunidad y de mayor alcance,
se ha creado en el país Programas y Misiones para atender esos sectores
más vulnerables; de tal manera que se ha hecho necesario conocer y
determinar su presencia, periocidad y evaluación de su funcionamiento.
Diseñándose un Cuestionario dirigido a conocer primero, su
existencia, luego su periocidad y su percepción y aceptación de
funcionamiento, agrupando los sectores por Educación Académica,
Capacitación para Oficios, Salud, Alimentación, Infraestructura y Atención
Social.
En gran medida la comunidad Indígena de Kumarakapay (San
Francisco de Yuruaní) no accede a las ventajas y beneficios brindados por
todas esas Misiones socio-políticas establecidas en el país, debido a la falta
de conocimiento y preparación por parte de sus habitantes,
desaprovechándose recursos que redunden en beneficios colectivos a la
comunidad. En muchos casos no existen Misiones y en otros aun existiendo
no son aprovechados en profundidad, atención y alcance.
Tabla Nº 1. Señale ¿En cuál actividad comunitaria le gustaría participar?

(Entre la población adolescente y adultos jóvenes, de uno u otro sexo en la
comunidad)
Actividades Si No Observación
Deportivas 61 4
Culturales 28 37
Religiosas 46 19
81
Educativas 46 19
De salud 39 26
Ambientalistas 15 50
Otro. (Señale) 52 13
Actividades Si No
Deportivas 94% 6%
Culturales 43% 57%
Religiosas 71% 29%
Educativas 71% 29%
De salud 60% 40%
Ambientalistas 23% 77%
Otro. (Señale) 80% 20%
¿En cuál actividad comunitaria le gustaría participar?

Si No
94%
80%
77%
71% 71%
60%
57%
43%
40%
29% 29%
23%
20%
6%
Deportivas Culturales Religiosas Educativas De salud Ambientalistas Otro. (Señale)
Por otra parte, se hace necesario percibir y medir las competencias
que tienen los adolescentes y adultos jóvenes, en cuanto al manejo de
82
principios y conocimientos teóricos en las áreas de Gerencia Participativa
comunitaria, legislación venezolana sobre la Participación Comunitaria,
Liderazgo, Educación Intercultural Bilingüe, Legislación Indígena de
Venezuela, Planificación Estratégica, Toma de Decisiones, Estrategia de
Seguimiento y Control. A los efectos se diseñó un instrumento de medición a
través de la entrevista.
Conocer el aspecto vocacional es de capital importancia, de allí que se
hace muy útil saber dentro de la población juvenil, determinar hacia qué área
los participantes orienta sus preferencias y percepción personal al respecto.
Es notorio que per se, la comunidad cuenta con fortalezas previas en las
áreas deportivas, culturales, religiosas, educativas, de salud y ambientalistas,
pero el propósito fundamental es optimizar esas cualidades desarrollando un
Plan de Formación de sus Líderes Comunitarios desde el enfoque de la
Gerencia Participativa.
Tabla Nº 2. Determinación de Competencias y Conocimientos previos

para la Participación en la Organización Comunitaria.

6 59
venezolana sobre la Participación 3 62
Comunitaria?
2 63
38 27
¿Conoce usted la normativa de la 55 10
83
7 58
Estratégica?
4 61
de Decisiones?
5 60
9% 91%
venezolana sobre la Participación 5% 5%
Comunitaria?
3% 97%
58% 42%
¿Conoce usted la normativa de la
85% 15%
11% 89%
Estratégica?
6% 94%
de Decisiones?
8% 92%
84
Competencias y Conocimientos previos para la Participación en la Organización Comunitaria
Si No
91% 95% 97% 85% 94% 92%
58% 59%
42%
9% 5% 3% 15% 11% 6% 8%
El Cuestionario N° 6 se nos hace muy útil para precisar los

conocimientos obtenidos por estudios, experiencias previas o actuales, acerca
de tópicos de mayor incidencia en el seno de la comunidad, por lo cual se
expresó dentro de la población juvenil con vocación de servicio, para las
distintas áreas del conocimiento y sus opiniones personales.
Tabla Nº 3. ¿Desea recibir Capacitación Comunitaria?

85
Si No
60 5
gestión Comunitaria?
Si No
gestión Comunitaria? 92% 8%
¿Desearía recibir Capacitación para la Participación y gestión Comunitaria?

Si No
92%
8%
¿Desearía recibir Capacitación para la Participación y gestión Comunitaria?
Gráfico N° 3 de la Tabla 3 .
Es de suma importancia conocer el deseo de la población juvenil de la

comunidad en involucrarse en la participación y gestión comunitaria, para el
servicio y desarrollo en las distintas actividades sociales, de allí que medimos
su decisión al respecto.
86
Más del noventa por ciento (90%) manifestaron estar dispuestos a
recibir capacitación para la Participación y Gestión Comunitaria. Estos
resultados demuestran la necesidad de desarrollar un plan de formación que le
suministre las herramientas gerenciales a los potenciales líderes de la
comunidad indígena al igual que los líderes adultos, insumo que se tomará en
cuenta para la elaboración del plan de formación gerencial.
Tabla Nº 4. De recibir Capacitación Comunitaria, ¿En cuál área específica

desearía ser capacitado?

Si No
Preservación Ecológica 52 13
Liderazgo Comunitario 63 2
Contexto y procesos comunitarios 60 5
Organización Comunitaria 60 5
Herramientas para el trabajo comunitario 59 6
Ley Orgánica de Pueblos y Comunidades Indígenas 64 1
Planificación Territorial del Área Comunitaria 52 13
Marco Jurídico de la Gestión Pública Participativa 57 8
Seguridad y Defensa de la Comunidad 60 5
61 4
Contraloría Social comunitaria 57 8
Formulación de proyectos de desarrollo comunitario 64 1
Si No
Preservación Ecológica 80% 20%
Liderazgo Comunitario 97% 3%
Contexto y procesos comunitarios 92% 8%
Organización Comunitaria 92% 8%
Herramientas para el trabajo comunitario 91% 9%
Ley Orgánica de Pueblos y Comunidades Indígenas 98% 2%
Planificación Territorial del Área Comunitaria 80% 20%
87
Marco Jurídico de la Gestión Pública Participativa 88% 12%
Seguridad y Defensa de la Comunidad 92% 8%
94% 6%
Contraloría Social comunitaria 88% 12%
Formulación de proyectos de desarrollo comunitario 98% 2%
¿En cuál área específica desearía ser capacitado?

Si No
97% 92% 92% 91% 98% 88% 92% 94% 88% 98%
80% 80%
20% 20% 12% 12%

3% 8% 8% 9% 2% 8% 6% 2%
Visto el comportamiento que se refleja de la información obtenida a
través del instrumento aplicado, ciertamente podemos inferir que en general
88
la población juvenil con disposición a capacitarse está en el rango del 80% al
98%, lo que demuestra un alto interés en ese sector poblacional y que hace
alentador el presente Trabajo de Investigación, ya que el mismo ha sido
concertado, debatido y complementado con la intervención y aporte de cada
uno de los intervinientes en la Asamblea Comunitario previa; tomando muy
en cuenta los puntos de vista y aporte hechos por los participantes.
CAPITULO V
PROPUESTA
Programa de Formación de Líderes Indígenas
En el clima cultural del presente, el líder comunitario, independiente

del espacio geográfico donde desarrolla su actividad, tiene el reto y la
responsabilidad implícita, de ser creativo e innovador, para establecer la
armonía en el logro de los objetivos que beneficien a los espacios
comunitarios.
El liderazgo ha sido objeto estudio de múltiples investigaciones
sociales a lo largo de la historia, siendo un común denominador de las
definiciones el término “INFLUENCIA” que ejerce una persona sobre un
grupo determinado y esta influencia se ejerce mediante un proceso que tiene
como fin el cumplimiento de las metas propuestas.
Este programa de formación, es una estrategia cuyo objetivo es el de
formar líderes comunitarios con la finalidad de crear un espacio de diálogo e
integración de saberes en beneficio de los pueblos indígenas.
El programa tiene una duración de (192) horas y está estructurado en
seis módulos.
89
OBJETIVO
Desarrollar herramientas metodológicas en los líderes comunitarios
indígenas para fortalecer sus capacidades de análisis y de acción en los
contextos comunitarios y organizacionales de los cuales forman parte.
PROGRAMA
Módulo Nro. de horas

Liderazgo Comunitario 32
Contexto y procesos comunitarios 32
Herramientas para el trabajo comunitario 32
Marco Jurídico de la Gestión Pública Participativa 32
Contraloría Social comunitaria 32
Formulación de proyectos de desarrollo comunitario 32
Total de horas 192
LIDERAZGO COMUNITARIO
OBJETIVO: Formar a los participantes con herramientas teóricas y
metodológicas para la promoción de un liderazgo comunitario que
promueva la participación para el fortalecimiento del modelo de gestión
participativa comunitaria.
DURACIÓN: 32 horas
CONTENIDOS
1.- El proceso de liderazgo
1.1.- Ideas asociadas
- Influencia
- Autoridad
- Poder
- Dirección
1.2.- Conceptos y definiciones de liderazgo
1.3.- Funciones del líder
- Organizador
- Estratega
90
- Experto
- Vocero
- Fuente de aprobación o improbación
- Árbitro y mediador
- Modelo de conducta
- Símbolo del grupo
- Ideólogo
- Figura paterna o materna
- Chivo expiatorio
1.4.- Componentes del proceso de liderazgo
- Contexto
- Organización
- Sujetos
1.5.- Tipos de liderazgo
- Liderazgo Público
- Liderazgo grupal u organizacional
- Liderazgo Autocrático
- Liderazgo Participativo
1.6.- ¿El líder nace o se hace?
- Factores genéticos
- Factores aprendidos
- Factores derivados de la socialización
1.7.- Las tres tareas del líder
- Comprender
- Formarse
- Promover
2.- El liderazgo comunitario
2.1.- Tipología del líder comunitario
2.2.- Fortalezas y debilidades del liderazgo comunitario
2.3.- El líder comunitario y la relación con la comunidad
91
2.4- El líder comunitario y la relación con las instituciones públicas
2.5.- El rol del liderazgo comunitario en la gestión pública participativa
3.- Concluido el presente módulo:
El participante estará en capacidad de tener sólidos conocimientos
sobre los distintos enfoques del Liderazgo, su proceso, concepto y
definición a su vez manejar características que le son propios y los
factores que influyen en su formación. Entendiendo sus tareas
fundamentales y básicamente el proceso de relación del líder
comunitario con la comunidad a la cual pertenece o de alguna manera
influye.
EL CONTEXTO Y LOS PROCESOS COMUNITARIOS
OBJETIVO: Promover en los participantes la reflexión y el análisis crítico
sobre el contexto y los procesos que ocurren en las comunidades
populares.
DURACIÓN: 32 horas
CONTENIDOS
1.- Las comunidades
1.1.- Conceptos y definiciones

1.2.- Los tipos de comunidades
- Comunidad urbana
- Comunidad rural
- Comunidad planificada
- Comunidad autoconstruida
- Comunidad Indígena
1.3.- La comunidad como lugar
1.4.- La comunidad como mundo de vida
1.5.- La dimensión histórica de las comunidades
2.- El sentido de comunidad
2.1.- Membresía
2.2.- Pertenencia
2.3.- Identidad de lugar/Identidad Comunitaria
92
2.4.- Satisfacción Conjunta de Necesidades
2.5.- Inversión Personal
2.6.- Seguridad Emocional
2.7.- Conexión Emocional Compartida
2.8.- Sistema de Símbolos Compartidos
3.- La Organización Comunitaria
3.1.- Concepto de Organización
3.2.- Los Grupos en la Comunidad
3.3.- Antecedentes e Historia
3.4.- El contexto actual de la organización comunitaria
- Las Misiones
- Las Mesas Técnicas
- Los Comité de Tierra Urbanos
- Las Cooperativas
- Los Consejos Comunales
- Las Comunas
- Los Comités Locales de Abastecimiento y Producción
4.- La Participación
4.1.- Conceptos afines
4.2.- Los tipos de participación
4.3.- Los niveles de participación
4.4.- El voluntariado
4.5.- La participación y la organización
4.6.- La relación con el agente externo
4.7.- Elementos facilitadores
4.8.- Elementos obstaculizadores
5.- La violencia en las comunidades indígenas
5.1.- Causas de la violencia en el barrio
- La indiferencia del Estado y la ciudad
- Circunstancias internas y externas que promueven la
93
violencia
- La droga
- Las armas
- La impunidad
- Los medios de comunicación
5.2.- Patrones culturales violentos en las comunidades indígenas
- Violencia en el entorno familiar
- Violencia doméstica
- Violencia de género
- Familias abandonadas y abandonantes
- Embarazo precoz
- Familias delincuentes
- El machismo
- La delincuencia en el barrio
- El duelo en el barrio
5.3.- Mirar el barrio con nuevos ojos
- Prevenir la violencia: un largo camino por recorrer
- Promover una cultura de paz
- El rol del sujeto
- El rol de la familia
- El rol de la escuela
- El rol de las organizaciones comunitarias
- El rol de las instituciones públicas y otros actores sociales
El participante al concluir el presente Módulo manejará
fundamentalmente los conceptos y definiciones de los distintos tipos de
comunidades, sus rasgos y características intrínsecas y elementales,
hasta los más complejos aspectos de la comunidad y su forma de
organizarse. Para poder así facilitar los canales y niveles de
participación que se hagan necesarias entre sus miembros, haciendo
94
énfasis en su vinculación con la institucionalidad representativa del
Estado. Los patrones culturales del entorno son de muchísima
importancia, logrando así que se tenga desde los participantes una
nueva percepción de la comunidad y sus elementos constitutivos, tales
como el sujeto, la familia, la escuela, las organizaciones comunitarias y
otras instituciones públicas y actores sociales.
HERRAMIENTAS PARA EL TRABAJO COMUNITARIO
OBJETIVO: Capacitar a los participantes con herramientas metodológicas
para el quehacer comunitario con la finalidad de fortalecer su rol como
líderes en los procesos de desarrollo comunitario.
DURACIÓN: 8 horas
CONTENIDOS
1.- Técnicas para obtener información
1.1.- Introducción a los instrumentos de recolección de información

1.2.- Encuestas
- Aéreas de información
- Diseño del instrumento
- Inducción a encuestadores
- Pilotaje
- Ajuste final del instrumento
- Planificación logística
- Aplicación del instrumento
- Procesamiento de la información
- Análisis y elaboración de reportes
- Difusión y discusión de resultados
1.3.- Grupos focales
- Aéreas de información
- Diseño del guion de discusión
- Inducción a facilitadores
- Planificación logística
- Facilitación de las sesiones grupales
95
- Procesamiento de la información
- Análisis y elaboración de reportes
- Difusión y discusión de resultados
2.- Planificación de actividades
2.1.- Los modelos de planificación
2.2.- La planificación de la gestión pública
2.3.- La planificación de la gestión comunitaria
2.4.- Actividades, objetivos y resultados
2.5.- Distribución de tareas
2.6.- Manejo del tiempo y recursos
2.7.- Cronograma de ejecución
2.8.- Seguimiento y evaluación
3.- Coordinación de reuniones y asambleas
3.1.- Difusión y convocatoria
3.2.- Logística
3.3.- Elaboración de la Agenda
3.4.- Elaboración de material de exposición / difusión / distribución
3.5.- Facilitación
3.6.- Reglas para la participación
3.7.- Registro de asistencia
3.8.- Exposición
3.9.- Mantenimiento del clima grupal
3.10.- Neutralización de conflictos
3.11.- Establecimiento y registro de acuerdos y compromisos
3.12.- Cierre
3.13.- Evaluación
4.- Uso de medios de información comunitarios
4.1.- Difusión y comunicación en el contexto comunitario
4.2.- Reglas para una difusión y comunicación efectiva
4.3.- Introducción a medios y canales:
96
- Carteleras comunitarias
- Trípticos
- Periódicos comunitarios
- Radios comunitarias
- Material audiovisual
- Informes y rendición de cuentas
- Telefonía celular
- Internet
5. Concluido el presente módulo:
Estará el participante en capacidad de manejar por una parte las
estrategias y técnicas de información comunitaria, donde toma un
carácter preponderante la planificación y la logística, conjuntamente con
el procesamiento de la información. Sobre todo, en las discusiones que
surjan de manera espontánea y necesaria dentro de los distintos grupos
focales que puedan integrar la comunidad.
A su vez el estudio de la planificación en la gestión comunitaria sustenta
el área de conocimiento sobre el manejo y coordinación de reuniones y
asambleas, que va desde la difusión y convocatoria hasta la conclusión
y evaluación de éstas.
De igual manera el uso de medios de información comunitaria debe ser
manejados, interiorizados y puestos en prácticas para difundir los logros
y acuerdos que se vayan obteniendo en la comunidad.
MARCO JURÍDICO DE LA GESTIÓN PÚBLICA PARTICIPATIVA

OBJETIVO: Familiarizar a los participantes con una perspectiva histórica
acerca de la evolución de los modelos de gestión pública y con conceptos,
criterios y contenidos que le permitan conocer y manejar aspectos del
marco jurídico que regula la función pública.
DURACIÓN: 32 horas
CONTENIDOS
97
1.- Historia y balance de la Gestión Pública en Venezuela
1.1.- La evolución de la Gestión Pública
- Los inicios de la democracia: hacia el Estado Benefactor
- El Plan de Emergencia y las Juntas Pro-Mejora
- La década del setenta: el Desarrollo Comunitario
- La década de los ochenta: iniciativas vecinales, la academia y
organismos multilaterales.
- La década de los noventa: la intermediación
- Las experiencias autogestionarias
1.2.- Balance del modelo tecnocrático-asistencialista.
- Desarticulación entre las políticas públicas y las necesidades de
la gente
- Desarticulación entre el conocimiento técnico y el conocimiento
popular
- Promoción del asistencialismo y el “clientelismo”
- Exclusión de los derechos ciudadanos
- Aislamiento de las instituciones públicas y del poder político
2.- La gestión participativa: un nuevo enfoque para las políticas públicas
2.1.- La comunidad organizada es actor fundamental de la gestión
pública
2.2.- La participación comunitaria como instrumento de la gestión
pública
2.3.- Marco jurídico como regulador de la relación entre institución y
comunidad
2.4.- La ciudadanía como fundamento de la gestión pública
participativa
2.5.- Articulación entre necesidades normativas y sentidas
2.6.- Diálogo de saberes
2.7.- Promoción del fortalecimiento de capacidades
2.8.- Constitución de un nuevo modelo de poder
98
2.9.- Retos y posibilidades
3.- Marco jurídico de la gestión pública
3.1.- El Derecho y sus ramas
3.2.- Derecho Objetivo
3.3.- Natural
3.4.- Positivo
- Público
Constitucional
Administrativo
Penal
Procesal
Financiero
- Privado
Civil
Mercantil
3.5.- Función pública
3.6.- Gestión pública
3.7.- Poder público:
- Distribución vertical
Nacional
Estatal
Municipal
- Distribución horizontal:
Legislativo
Ejecutivo
Judicial
Ciudadano
Electoral
3.8-. La Administración Pública
3.9.- Los Órganos del Estado y los Funcionarios Públicos
99
3.10.- Naturaleza Jurídica de la Función Pública
3.11.- Las Normas Jurídicas
3.12.- Definiciones y características:
- Generalidad.
- Racionalidad
- Obligatoriedad
- Coercibilidad
3.13.- Áreas o materias de gestión pública
3.14.- El contexto actual
3.15.- Leyes que regulan la gestión pública
3.16.- Categorías de análisis
- Gestión Pública
- Recursos Humanos / funcionarios
- Régimen presupuestario
- Control interno
- Información y Transparencia
- Participación
- Descentralización de competencias y responsabilidades

La visión general y amplia que el participante logra obtener al realizar este
Módulo, debe ser una que sustentado en el rol protagónico y participativo
que desde la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela del
año 1999 ha permitido al ciudadano, que por vocación se aventure en
asumir el rol participativo que en nuestra Legislación se permite; deberá
manejar las distintas conceptualizaciones del Estado, de su gestión, los
distintos modelos de gobierno, la elaboración, propuestas y gestión de las
políticas públicas y las verdaderas necesidades de la comunidad. Su
Marco Jurídico está fundamentado en todas aquellas Leyes que permiten y
100
faciliten la participación del ciudadano en la promoción y control de la
gestión pública.
CONTRALORÍA SOCIAL COMUNITARIA
OBJETIVO: Capacitar a los participantes con herramientas conceptuales y
metodológicas para el ejercicio de la contraloría social comunitaria como
mecanismo de participación en la gestión y seguimiento de proyectos
comunitarios.
DURACIÓN: 32 horas
CONTENIDOS
1.- La Contraloría Social Comunitaria

1.2.- La evolución histórica
1.3.- El rol de las comunidades y las instituciones en la Contraloría
Social Comunitaria
1.4.- Objetivos de la contraloría
1.5.- Marco Político de la Contraloría Social Comunitaria
1.6.- ¿Quiénes pueden ejercer la contraloría?
1.6.- El rol de la Contraloría Social Comunitaria en el marco de las
políticas públicas
2.- Fundamentos legales: Ley Orgánica de Contraloría Social
2.1.- Título I. Disposiciones generales
- Artículo 1: objeto
- Artículo 2: definición
- Artículo 3: propósito
- Artículo 4: ámbito de aplicación
- Artículo 5: finalidad
- Artículo 6: principios y valores
2.2.- Título II. Del ejercicio y los medios de la contraloría social
- Artículo 7: ejercicio
- Artículo 8: deberes
- Artículo 9: medios de ejercicio
101
- Artículo 10: requisitos
- Artículo 11: carácter ad honoren
- Artículo 12: facilidades de desempeño
2.3.- Título III. Del procedimiento
- Artículo 13: Procedimiento
Notificación
Elaboración de acta
Remisión del acta a las autoridades
Seguimiento de los procedimientos iniciados
2.4.- Título IV. Responsabilidades
- Artículo 14: de las responsabilidades
- Artículo 15: respuesta del poder público
2.5.- Título V. De la formación del ciudadano en las funciones de
contraloría social
- Artículo 16: de la formación
- Artículo 17: de la política de formación ciudadana
- Artículo 18: programa de estudio
3.- Metodología para la Controlaría Social
3.1.- Los pasos de la contraloría social
- Capacitación
- Planificación
- Observación y registro
- Análisis y preparación de informes
- Difusión de conclusiones
- Gestiones para que se adopten medidas pertinentes
3.2.- Las posibles áreas del ejercicio de la contraloría
3.3.- Los actores vinculados a la contraloría
3.4.- La construcción del procedimiento para la contraloría social
3.5.- Ejercicios prácticos con un proyecto comunitario
102
Dejará en el participante la consiente necesidad de que como ciudadano
debe de estar inmiscuido desde la necesidad sentida, en una comunidad
determinada, pasando por la propuesta de solución a través de la
formulación por mayoría aceptada de un o los proyectos que
implementándose soluciones la problemática comunitaria presentada. La
gestión irá desde los aspectos técnicos, financieros, laborales, funcionales,
y sobre manera un aspecto de altísima relevancia como es el seguimiento
permanente que se le dé a la obra o gestión, para luego concluir con el
control de la gestión por parte de la comunidad, que es lo que ha venido a
llamarse la Contraloría Social.
FORMULACIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO COMUNITARIO

OBJETIVO: Capacitar a los participantes con herramientas teóricas y
prácticas para la construcción de proyectos de desarrollo comunitario en el
marco de la gestión pública participativa.
DURACIÓN: 32 horas
CONTENIDOS
1.- Proyectos Sociales

1.2.- Importancia, características y tipos
1.3.- Los proyectos en el marco del proceso de planificación de
políticas públicas
1.4.- El proyecto comunitario como proceso de construcción colectiva
1.5.- Metodologías participativas para la formulación de proyectos
sociales:
- Planificación Estratégica por problemas.
- Metodología ZOPP.
- Marco Lógico.
2.- El diseño de proyectos dentro del ciclo del Poder Comunal
2.1.- Diagnóstico comunal
2.2.- Plan comunal
103
2.3.- Presupuesto comunal
2.4.- Ejecución comunal
2.5.- Contraloría social comunal
3.- Ciclo de vida de un proyecto
3.1.- Diagnóstico
3.2.- Identificación y caracterización del problema
3.3.- Formulación del proyecto
3.4.- Gestión y seguimiento del proyecto
3.5.- Evaluación
4.- Componentes de un proyecto
4.1.- Nombre
4.2.- Justificación: articulación con planes de desarrollo
4.3.- Descripción del contexto donde se inserta el proyecto
4.4.- Objetivo general
4.5.- Objetivos específicos
4.6.- Actividades y estrategias
4.7.- Actores, roles y responsabilidades
4.8.- Cronograma de ejecución
4.9.- Presupuesto
5.- Etapas de formulación de un proyecto social.
5.1.- Diagnóstico comunitario
- Definición e importancia
- Tipos de diagnóstico
- Herramientas para el diagnóstico comunitario
5.2.- Identificación del problema
- Planificación estratégica por problemas
- Tipos necesidades: sentidas y normativas
- Identificación y jerarquización de problemas comunitarios
5.3.- Formulación de objetivos
- Criterios para enunciar objetivos
104
- Árbol de objetivos
- Análisis del árbol de objetivos
5.4.- Selección de alternativas de acción y elaboración del plan
- Selección de alternativas
- Criterios para el análisis de viabilidad
- Formulación de plan de actividades.
- Formulación de metas
- Elaboración de cronograma de ejecución. Tiempo y
responsables
5.5.- Indicadores
- Conceptos y definiciones
- Criterios para construir indicadores
- Tipos de indicadores
Indicadores de Ejecución Física
Indicadores de Ejecución Presupuestaria
Indicadores de Eficacia y Eficiencia
- Construcción de indicadores
5.6.- La formulación del presupuesto
- Importancia del presupuesto
- Criterios para la construcción del presupuesto
- Construcción del presupuesto
5.7.- Validación y presentación ante la comunidad
5.8.- Búsqueda de financiamiento
- Fuentes de financiamiento
- Agenda interinstitucional
Debe de estar presente en todo momento en la visión y precepción del
participante aspectos que sin lugar a duda deben de ser más técnicos
y racionalmente cambiar el modo de diagnosticar una realidad que se
presente en una situación determinada en la comunidad.
105
Hay que armarse con un bagaje básico pero bien fundamentado en
cuanto a las herramientas teóricas y prácticas con qué y cómo se
deben abordar las distintas problemáticas que se presentan en una
comunidad, manejando fundamentalmente tres aspectos: Planificación
Estratégica por problema, Metodología ZOPP y Marco Lógico, aunado
a un componente de mucha transversalidad en los siguientes
elementos: Diagnostico Comunal, Plan Comunal, Presupuesto
Comunal, Ejecución Comunal y Contraloría Social Comunal, donde se
hace necesario vincular íntimamente éstos elementos con los factores
característicos de un Proyecto, que son el Diagnostico, la Identificación
y Caracterización del problema, Formulación propiamente dicha del
Proyecto, Gestión y seguimiento del Proyecto y Evaluación de ese
ciclo.
Es necesario e indispensable la validación y presentación del Proyecto
ante la comunidad, para ir entonces en pos del financiamiento en una
agenda interinstitucional.
GESTIÓN SOCIO-PRODUCTIVA
OBJETIVO.
Una vez que el participante sea formado a través del módulo de Gestión
Socio-Productiva, estará capacitado al respecto, obteniendo conocimientos
teóricos y prácticos, amén de la destreza organizacional que impulse la
participación comunitaria en la socio-productividad.
DURACIÓN: 32 horas.
CONTENIDOS:
1. El Proceso Socio-Productivo
1.1. La concepción de la Socio-productividad.
- Concepción teórica.
- Necesidad.
- El momento histórico.
106
- La asociación de participantes.
1.2. Definiciones de Socio-productividad.
- Definición propia de la comunidad que interactúa.
Lluvia de ideas.
1.3. El líder como elemento socio vinculante para la socio-productividad.
- Elementos favorables.
- Recursos humanos.
- Recursos materiales.
- Insumos.
- Infraestructura y energía.
- Capacitación cuando sea necesaria.
- Determinación de mercado.
1.4. Tipos de productos.
- Necesidades reales.
- Necesidades aparentes.
- Necesidades superfluas.
- Necesidades inmediatas.
- Necesidades mediatas.
- Necesidades colectivas o generales.
- Necesidades particulares.
1.5. Tipos de consumidores
- Consumidores potenciales
- Consumidores actuales
- Consumo masivo.
- Capacidad económica del consumidor.
- Consumidor con potencial intercambio.
- Consumidor adulto mayor
- Consumidor adulto contemporáneo.
- Consumidor juvenil.
- Consumidor infantil.
107
1.6. Organización de Productores y Consumidores.
1.7. Factores incidentes en la producción.
1.8. Embalaje, transporte, almacenaje y distribución del producto.
1.9. Retorno de inversión y reposición del producto.
2. La mano de obra
2.1. Mano de obra calificada.
- Tecnológicamente preparada.
- Destreza adquirida por experiencia.
- Destreza asociada
2.2. Mano de obra no calificada.
- Necesidad de capacitación.
- Inicio del primer empleo.
- Mano de obra de la propia comunidad.
3. Concluido el presente módulo
El participante estará en capacidad de desarrollar procesos colectivos
comunitarios de socio-productividad para beneficio interno y beneficio
externo, con ideas claras de productos excedentarios, una vez satisfecha
las necesidades que se hayan detectado en la comunidad que gestiona y
promover la vinculación en redes con otras unidades socio-productivas,
tanto interna como del entorno.
108
CAPÍTULO VI
CONCLUSION Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIÓN
Al inicio del presente Trabajo de Investigación fue mucha la
incertidumbre acerca del abordaje en el propósito del tema escogido para
investigar. Debía de conjugar dos aspectos esenciales en su estudio, uno era
la utilidad práctica que se lograría; luego de transitar por el camino de la
observación, el diagnóstico y la caracterización de la comunidad que se
consideró para la investigación, su tipo, su oportunidad y tiempo, el otro
aspecto dentro de la modalidad deseada era la factibilidad del mismo, que es
en fin de cuenta, lo que permitiría la utilidad práctica del mismo una vez
obtenido el resultado favorable del Objetivo General y los Específicos que se
hubieron planteado desde el inicio y dentro de la estructura del mismo,
adecuándose a las pautas exigidas por la Normativa de la Investigación
109
Académica aceptada por la Universidad Nacional Experimental de Guayana
(UNEG).
El propósito fundamental del presente Trabajo de Investigación ha
sido, desde el inicio del mismo, la Formación de Líderes Comunitarios
Indígenas a partir de un Plan Formativo, bajo el enfoque de la Gerencia
Participativa, que permita desarrollar los principales atributos gerenciales de
los miembros que ejercen funciones de Liderazgo dentro de la estructura
social de la Comunidad Indígena Kumarakapay (San Francisco de Yuruaní),
ubicada en el Kilómetro 71 de la Carretera Nacional Troncal 10, entre las
poblaciones de Santa Elena de Uairén y San Rafael de Kamoirán, en el
Municipio Gran Sabana del Estado Bolívar.
En el Planteamiento del Problema, se hizo menester primero que todo,
conocer los principales atributos gerenciales en los miembros comunitarios
que ejercen funciones de Liderazgo dentro de la Comunidad.
Soportados en los fundamentos teóricos modernos para el manejo
gerencial participativo hubo que indagar en orden cronológico, más o menos
actualizado, la literatura accesible y disponible dentro de una amplia gama de
teorista al respecto.
Necesario ha sido diseñar un Plan de Trabajo, relacionándose la
actividad, el propósito, la estrategia, el tiempo y, definitivamente, el logro de
lo planteado, permitiéndose persuadirnos de que había un conocimiento
impreciso de los problemas colectivos que se presentan en la comunidad,
una necesidad profunda de formación dentro de sus habitantes que pudiesen
permitirles obtención de herramientas al momento de asumir un rol de
liderazgo, necesidad de interiorizar que toda actividad comunitaria e
individual conlleve a una conservación ambiental, que había que desarrollar
la vocación de servicio que se ha de impulsar y promocionar la participación
ciudadana en la comunidad y establecer los perfiles de los diferentes tipos de
liderazgo, por lo tanto se realizaron diferentes encuestas y entrevistas como
110
instrumento de Recolección de opiniones y determinación de aspectos de
común dominio en el conocimiento de sus habitantes.
Luego de la indagación de los aspectos fundamentales, sobre todo el
diagnóstico y el análisis, establecimiento de un Plan de Acción, que en su
conjunto determinaron los objetivos específicos de este trabajo, dándole
confirmación al Objetivo General del mismo, que consiste en establecer un
Plan de Formación para Líderes Indígenas dentro de la Gerencia
Participativa para el pueblo Pemón de Kumarakapay en el Estado Bolívar.
RECOMENDACIONES
 Se debe desarrollar el Plan de Formación dentro de la propia
comunidad la cual ha sido objeto de este Trabajo de Investigación.
 El Plan de Formación debe de estar dirigido en principio a los líderes
identificados en este Trabajo de Investigación y a los jóvenes con
disposición a participar en los mismos.
 El contenido de cada Módulo deberá ser impartido por Profesores
capacitados y con dominio del tema a desarrollar.
 En los Módulos que se dicten ha de estar incluido el Investigador.
 En el desarrollo del Plan de Formación ha de sistematizarse y llevar
un registro de intervenciones y apartes de los participantes a fin de
enriquecer el mismo.
 Los participantes deben de estar sujetos a una evaluación de los
aprendizajes y de las competencias adquiridas.
 Desarrollar charlas, conversatorios o Asambleas permanentes que
motiven la Participación Ciudadana, los conocimientos de los
problemas cotidianos de la Comunidad, una conciencia
111
conservacionista y todo mecanismo o estrategia que conlleve a la
participación y vocación de servicios.
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República Bolivariana de Venezuela. Nº 6.011. Extraordinario,
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Quehacer Comunitario, Número 4. Fundación Centro Gumilla.
118
Toro, L. (2010). El marco jurídico de la gestión pública participativa.
Seminario Buen Gobierno. Fundación Centro Gumilla.
ANEXOS
119
Glosario de Términos
Para el desarrollo de la presente investigación a ser presentada como

Tesis de Grado, se hace de vital importancia de antemano la definición legal
de Pueblo Indígena, Comunidad Indígena, Indígena, Autoridad Legítima e
Integridad Cultural, teniendo entonces que:
Autoridades Legítimas: se consideran Autoridades Legitimas a las

personas o instancias colectivas que uno o varios pueblos o comunidades
indígenas designen o establezcan de acuerdo con su organización social y
políticas, y para las funciones que dichos pueblos o comunidades definan de
acuerdo con sus costumbres y tradiciones.
Pueblos Indígenas: son grupos humanos descendientes de los

pueblos originarios que habitan en el espacio geográfico que corresponde al
territorio nacional, de conformidad con la Constitución de la República
120
Bolivariana de Venezuela y las leyes, que se reconocen así mismo como
tales, por tener uno o algunos de los siguientes elementos: identidades
étnicas, tierras, instituciones sociales, económicas, políticas, culturales, y
sistema de justicia propio, que los distinguen de otros sectores de la
sociedad nacional y que están determinados a preservar, desarrollar y
transmitir a las generaciones futuras.
Comunidades Indígenas: son grupos humanos formados por familias

indígenas asociadas entre sí, pertenecientes a uno o más pueblos indígenas,
que están ubicados en un determinado espacio geográfico y organizado
según las pautas culturales propias de cada pueblo, con o sin modificaciones
provenientes de otras culturas.
Indígena: es toda persona descendiente de un pueblo indígena, que

habita en el espacio geográfico que corresponda, y mantiene la identidad
cultural, social, y económica de su pueblo o comunidad, se reconoce a sí
misma como tal y es reconocida por su pueblo y comunidad, aunque adopte
elementos de otras culturas.
Integridad Cultural: es el conjunto armónico de todas las creencias,

costumbres, modos de conducta, valores y toda manifestación social,
familiar, espiritual, económica y política de los pueblos y comunidades
indígenas, que le permiten identificarse a sí mismo y diferenciarse entre sí y
de los demás. Todos estos elementos son transmitidos de generación en
generación y poseen un carácter colectivo.
121

Joselo TESIS MAESTRIA DICIEMBRE 2017 CONCLUIDA

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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA

PLAN DE FORMACIÓN PARA LÍDERES INDÍGENAS DENTRO DE LA

Tesis para optar al Grado de Magíster en Gerencia Educativa.

Autor: José G. Hernández

Ciudad Guayana, enero de 2018

PLAN DE FORMACIÓN PARA LÍDERES INDÍGENAS DENTRO DE LA

Autor: José G. Hernández

El presente Trabajo de Investigación se realizó con la finalidad de

Descriptores: Liderazgo, Vocerías, Gerencia Participativa, Plan de

APROBACIÓN DEL TUTOR

Por medio de la presente me dirijo a usted con el fin de informarle que

Dr. Arturo Franceschi

Santa Elena de Uairén, 20 de enero de 2018

Dr. Alexander Manzutti

Reciba usted un afectuoso y solidario saludo. La presente es para

JOSÉ GREGORIO HERNANDEZ ORTEGA

Santa Elena de Uairén, 20 de enero de 2018

Dr. José Carpio

Reciba usted un afectuoso y solidario saludo. La presente es para

JOSÉ GREGORIO HERNANDEZ ORTEGA

Figura N° 1. Fuente: Plano de Grafico N° 17 de la Tabla 4........................................

La gerencia en los tiempos modernos es clave para mejorar y

En la actualidad existen diferentes postulados teóricos a nivel de la

El liderazgo es fundamental para tener resultados eficaces de allí que

La Gerencia Participativa en Organizaciones Comunitarias ha tenido

La mayoría de la constitución matrimonial de las comunidades del

La Comunidad Indígena de Kumarakapay (San Francisco de Yuruaní)

La subsistencia es un compromiso de todos los miembros del grupo

En su estructura esta investigación está compuesta por seis,

El Segundo Capítulo está referido a investigar sobre los fundamentos

En el Capítulo III se desglosa el Marco Metodológico que permitirá

En el Capítulo V hemos considerado plantear el desarrollo de la

El Capítulo VI está contenido dentro del aspecto conclusivo del

Como consideración de interés, señalamos que es muy importante en

Otras veces la opinión al respecto de algún punto específico, se

Planteamiento del Problema

Observado como ha sido el proceso de toma de decisiones en la

Figura N° 1. Fuente: Plano de continuidad Troncal 10. CVG-Edelca

Esa falta de capacitación y formación de los líderes, aunado a la

La gerencia se ubica en un escenario cambiante por las

En la Comunidad Indígena Kumarakapay (San Francisco de Yuruaní)

Más aún las organizaciones comunitarias indígenas a pesar de que

De continuar esta situación los elementos o situaciones que impacten

El insumo fundamental para esta investigación, surge del problema

1. Requieren de manera urgente la formación de líderes comunitarios en el

Es por ello, la necesidad de fomentar la formación de líderes

Para responder las inquietudes que surgen desde la experiencia de

Formular un Plan de Formación para Líderes Indígenas dentro de la

1. Diagnosticar el estilo gerencial implementado por los líderes de la

La corresponsabilidad comunitaria en el desarrollo gerencial del

Se hace impostergable la conformación de grupos, equipos o

El proyecto comprende la elaboración de un Plan de Formación de un

Dentro de la literatura encontrada relacionada con la formación

Algunos programas de capacitación cuya base poblacional sean

Fueron puntualizados como específicos, objetivos claros del

Es de suma importancia las experiencias obtenidas en el desarrollo de

Otro de los programas establecidos que se acercan a la formación y

En Suramérica, en especial en las poblaciones de los países como

Muestra de ello es el Programa de la Facultad de Derecho de la

La iniciativa privada no ha estado ausente en este tipo de programas,

Es necesario en el marco de la Justificación del presente trabajo de

Muy a pesar de no haber existido una política sostenida y reiterada

En Venezuela se ha dado una experiencia interesante y necesaria