Trabajo Completo Susana Marin 2018 DEFINITIVA

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD BICENTENARIA DE ARAGUA

VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN EXTENSIÓN Y POSTGRADO
SAN JOAQUÍN DE TURMERO – ESTADO ARAGUA
EL LIDERAZGO GERENCIAL EN LA MICROPOLITICA EDUCATIVA
TRABAJO FINAL DE INVESTIGACIÓN PARA OPTAR AL TÍTULO DE

MAGISTER EN EDUCACIÓN MENCIÓN GERENCIA EDUCATIVA
AUTORA: Susana Marín

TUTOR: Gustavo Ruiz
San Joaquín de Turmero, Junio 2018
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TRABAJO FINAL DE INVESTIGACIÓN PARA OPTAR AL TÍTULO DE

MAGISTER EN EDUCACIÓN MENCIÓN GERENCIA EDUCATIVA
AUTORA: Susana Marín
San Joaquín de Turmero, Junio 2018
ii
San Joaquín de Turmero, 30 de Junio de 2018.
Ciudadano
Coordinador y demás miembros del
Concejo de Estudios de Postgrado
Su Despacho.-
En mi carácter de Tutor del Trabajo de Grado presentado por la

ciudadana Susana Marín, cédula de identidad Nro. V-13.253.981, para
optar al Grado de Magister en Educación, Mención Gerencia Educativa,
considero que dicho Trabajo: EL LIDERAZGO GERENCIAL EN LA
MICROPOLITICA EDUCATIVA, reúne los requisitos y méritos suficientes
para ser sometido) a la presentación pública y evaluación por parte del
Jurado examinador que se designe.
Línea de Investigación: Estado, Sociedad y Desarrollo.
iii
ÍNDICE GENERAL
pp.
PORTADA............................................................................................ i
PORTADA INTERNA ........................................................................... ii
CARTA DE APROBACIÓN DEL TUTOR ............................................. iii
INDICE GENERAL............................................................................... iv
LISTA DE CUADROS .......................................................................... vi
LISTA DE GRÁFICOS ......................................................................... vii
RESUMEN ........................................................................................... viii
INTRODUCCIÓN ................................................................................. 1
CAPÍTULO
I PERSPECTIVA DE LA REALIDAD .......................................... 4
Caracterización ......................................................................... 4
Objetivos de la Investigación ..................................................... 11
Justificación de la Investigación ................................................ 12
II PERSPECTIVA TEÓRICA ........................................................ 15
La Gerencia y Administración Educativa Transformadora ....... 15

Liderazgo del Directivo en la gerencia Educativa .................... 19
Estilos de Liderazgo del Directivo ............................................ 21
La Micropolítica Educativa ....................................................... 25
III METODOLOGÍA .......................................................................... 32
Método .................................................................................... 32
Procedimiento ......................................................................... 33
IV CONTEXTO CRÍTICO ..................................................................... 38
Análisis e Interpretación de los Resultados ............................. 38

Aportes ................................................................................... 43
Recomendaciones ................................................................... 47
REFERENCIAS ................................................................................... 50
iv
ANEXOS…………………………………………………………………. 55
A Cuestionario…………………………………………………… 56
B Validación……………………………………………………… 62
C Confiabilidad………………………………………………….. 66
v
LISTA DE CUADROS
CUADRO pp.
1 Operacionalización de Variables ............................................... 35

2 Variable Liderazgo directivo ...................................................... 39
3 Variable Micropolítica educativa ............................................... 41
vi
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO pp.
1 Variable Liderazgo directivo ...................................................... 38

2 Variable Micropolítica educativa ............................................... 40
vii
Autor: Susana Marín

Tutor: Gustavo Ruiz
Año: 2018
RESUMEN
El trabajo de investigación constituye una reflexión acerca de los

planteamientos desarrollados en el escenario de la escuela pública desde una
perspectiva micropolítica y la importancia de cómo el liderazgo inmerso en la
gerencia educativa está asumiendo las relaciones de poder y desafíos que
desempeñan las políticas estatales en busca de la calidad educativa. Teniendo
como objetivo explicar el impacto del liderazgo gerencial en la micropolítica
educativa de la Escuela Nacional “Víctor Ángel Hernández” de Villa de Cura,
estado Aragua. Desde el punto de vista metodológico se realizó a través de una
investigación de campo con un nivel explicativo. Para recabar la información se
empleó la técnica de la encuesta y como instrumento un cuestionario, el cual fue
sometido a la validez de juicio de expertos, y la confiabilidad, se determinó a
través del coeficiente Alfa de Cronbach obteniendo α 0,97. El instrumento fue
aplicado a la muestra seleccionada conformada por 04 directivos y 26 docentes,
para una población total de 30 individuos. Para el análisis de la información, fue
procesada mediante la estadística descriptiva mediante frecuencias y
porcentajes, reuniendo los datos en cuadros y gráficos obteniendo como
resultados, en relación a la variable Liderazgo directivo, un 53% desfavorables y
un 47% favorables, en el desarrollo de cambios y mejoras educativas y para la
variable Micropolítica Educativa, un 57% desfavorables y un 43% favorables.
Concluyendo que la micropolítica de la Unidad Educativa Nacional “Víctor Ángel
Hernández” no esta íntegramente relacionada con la ideología, la diversidad de
metas, los intereses, las estrategias, las luchas por el poder, el control, la toma
de decisiones y el liderazgo efectivo de los directivos de la organización.
Recomendando estudiar el papel que cumplen los subdirectores, en la medida
que constituyen una pieza fundamental en la gestión escolar y principal nexo
entre la dirección y los docentes.
Palabras Claves: Gerencia educativa, liderazgo gerencial, micropolítica
educativa
viii
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones educativas y su gestión directiva, están vinculadas

al manejo de grupos, a través del liderazgo del gerente escolar. Por ello,
éste debe fomentar la ayuda mutua, la comprensión, tomar decisiones,
orientar, acompañar al profesor en el aula, ejercer un proceso de
comunicación eficaz, tendiente a propiciar un clima favorable para el
mejoramiento del desempeño de los docentes.
En ese sentido, la estructura organizativa del Ministerio del Poder

Popular para la Educación en lo concerniente a la gestión directiva le
asigna la responsabilidad de conducir las instituciones educativas con
miras a mejorar la calidad ofrecida al estudiantado mediante un proceso a
través del cual oriente y conduzca tanto a la labor docente como la
administrativa para mejorar la aplicación del Currículo Bolivariano,
ejerciendo un liderazgo acorde con las exigencias de la nueva realidad
venezolana y micropolítica local.
Lo antes expuesto ha motivado que el Ministerio del Poder Popular

para la Educación manifieste un interés cada vez mayor en la gestión del
gerente educativo, al cual se le exige poseer un liderazgo que le permita
llevar a cabo sus funciones, procesos inherentes a su cargo, motivando al
personal de su institución a participar en el logro de los objetivos
propuestos.
Se debe entender que las escuelas y los sistemas escolares son

organizaciones políticas en las que el poder es una característica
organizativa. Ignorar las relaciones de poder y el sistema existente sería
1
como entrar a cambiar las dinámicas que son propias de los grupos
humanos presentes en la institución escolar.
Es decir, la micropolítica se refiere al uso del poder formal e informal

por los individuos y los grupos, a fin de alcanzar sus metas en las
organizaciones. En gran parte, las acciones políticas resultan de las
diferencias percibidas entre los individuos y los grupos, unidas a la
motivación por usar el poder para ejercer influencia y/o proteger. Aunque
tales acciones están motivadas conscientemente, cualquier acción,
consciente o inconscientemente motivada, puede tener una relevancia
política en una situación dada. Tanto las acciones cooperativas y
conflictivas como los procesos forman parte del dominio de las
micropolíticas.
Sin embargo, en la Unidad Educativa Nacional “Víctor Ángel

Hernández” de Villa de Cura, estado Aragua se observa el ejercicio de un
liderazgo inadecuado como resultado de un desconocimiento de los
enfoques gerenciales actuales donde se promueve que el director
se conduzca mediante un liderazgo participativo el cual permita al
personal incorporarse a la toma de decisiones de la institución. Esto ha
ocasionado descontento en el personal docente quien ha disminuido su
desempeño por cuanto no están conformes con la forma de conducción
del plantel.
Por esa razón, la presente investigación tiene como objetivo Explicar el

impacto del liderazgo gerencial en la micropolítica educativa de la Escuela
Nacional “Víctor Ángel Hernández” de Villa de Cura, estado Aragua. Para
ello se fundamentará en los aportes de diversos autores, los cuales están
referidos al liderazgo de directivos y docentes en instituciones educativas
2
y a la micropolítica imperante en el plantel objeto de estudio. Se utilizó
una metodología de tipo descriptiva, de campo, con diseño no
experimental.
El trabajo Final de Investigación está enmarcado por capítulos, de

forma tal, que se desglosa cada uno de ellos de la siguiente manera:
Capítulo I: Perspectiva de la Realidad, integrado por Caracterización

de la Realidad, Objetivos de la Investigación y Justificación del Estudio.
El Capítulo II: Perspectiva Teórica, conformado por Temas y

Subtemas. Durante su desarrollo se establecieron las teorías, los
antecedentes y la fundamentación legal en que se sustenta el estudio. En
el Capítulo III: Metodología. Se integra con Método y Procedimientos,
donde se incluye: Población y muestra, instrumentos de recolección de la
información y sistema de variables.
Seguidamente se presenta el Capítulo IV que corresponde a las

consideraciones finales donde se presentan los resultados obtenidos al
aplicar el instrumento a la muestra seleccionada, los hallazgos obtenidos
y los aportes a los cuales se llegó. Finalmente, las referencias y anexos
pertinentes.
3
CAPÍTULO I
PERSPECTIVA DE LA REALIDAD
Caracterización de la realidad
La educación a nivel mundial, ha sufrido cambios y transformaciones

significativas, convirtiéndose en un verdadero reto para la nueva gerencia,
tomando en cuenta que se debe aprender cómo trabajar efectivamente en
equipo, intermediar para solucionar un problema, desarrollar una buena
reputación con los colegas, todo lo cual constituye actualmente los
aspectos más importantes de un gerente.
Dado que en la actualidad, explica Castillo (2008:12), las instituciones

escolares se conciben como:
Una empresa o institución, con micropolíticas definidas donde

su modelo de gestión debe dirigir sus acciones hacia el logro
de los objetivos propuestos, pues se considera a sus
directivos como gerentes, quienes deben reunir un conjunto
de requisitos y cualidades, entre las que cabe mencionar el
desarrollo de un liderazgo que le permita no sólo cumplir con el
ejercicio de las funciones gerenciales básicas como
planificación, organización, dirección, control, sino también
conducir al talento humano de su organización educativa para
la optimización de su desempeño laboral como elemento
esencial para lograr las metas propuestas.
En tal sentido, países como Argentina, Costa Rica, México, dirigen los
cambios necesarios para conformar el gerente de la actualidad,
obligándoles a no permanecer aferrados a los viejos esquemas, sino a
ejercer un liderazgo en sus instituciones, el cual les permita conducir al
4
personal de la organización escolar hacia el logro de las metas
propuestas.
Es por ello que, la acción directiva debe sustentarse en un estilo de

liderazgo capaz de dar respuesta a todas las situaciones presentes en la
institución, el cual se adapte a los cambios producidos continuamente en
el ámbito educativo. Por esa razón, la gestión escolar debe estructurarse
en torno a una acción directiva que conozca y utilice un conjunto de
técnicas necesarias para alcanzar los objetivos educacionales, las cuales
han de ponerse en práctica por todos aquellos a quienes les corresponde
dirigir una institución.
Visto de esta forma, la acción gerencial del director debe estar

sustentada en un liderazgo capaz de dar respuesta a todas las
situaciones presentes en la institución, el cual se adapte a los cambios
producidos continuamente en el ámbito educativo, así como generar
estrategias efectivas para propiciar la optimización del desempeño laboral
del personal. En consecuencia, el papel del director sería el de intervenir
en la planificación y ejecución de estrategias, encaminadas no sólo a
obtener el máximo beneficio, produciendo resultados con individuos
autónomos, para lo cual requiere asumir un liderazgo apropiado a las
diferentes situaciones laborales, propiciando así la optimización del
desempeño laboral del personal.
Así lo plantea la Red de Observatorio de la Educación Iberoamericana

para la Educación, la Ciencia y la Cultura (OEI, 2007), quien orienta su
acción hacia la idea de suministrar, formas de conocimiento,
pensamiento sobre la educación latinoamericana, a través de la
construcción conjunta y progresiva del diagnóstico de la realidad
5
educativa con el objeto de ampliar el panorama acerca de la manera
cómo se vienen conduciendo las organizaciones escolares en los países
de América Latina.
Lo anteriormente expuesto se realiza, según el organismo

mencionado, con la finalidad de tomar acciones conducentes no sólo a
optimizar los procesos, sino a generar un estilo de gestión gerencial
basado en un liderazgo capaz de conducir a la institución al logro de las
metas previstas, tomando como pilar fundamental al personal que dirige, a
través de la optimización de una micropolítica educativa que se conjugue
con la cultura social del plantel y de la comunidad.
Por tal razón, señala Finol (2007), en Latinoamérica la educación

manifiesta un interés cada vez mayor en la gestión del gerente educativo,
al cual se le exige dominar un conjunto de competencias y habilidades
específicas que le permitan desarrollar las funciones, procesos inherentes
a su cargo. Desde esa perspectiva, se ha hecho imperiosa la necesidad
de mejorar la acción gerencial en el sistema educativo, por ser esta
encargada de planear, organizar, direccionar, controlar lo concerniente a
la organización escolar.
Por otra parte, la micropolítica constituye un enfoque en el estudio de

las organizaciones escolares que trasciende el análisis de las estructuras
formales y ve a las organizaciones como espacios donde los sujetos
utilizan una serie de estrategias para influir sobre los otros. Es decir, que
estudia la dinámica de poder que se vive en lo cotidiano de la vida
escolar, incluso fuera de los espacios formales. Los conflictos, las
negociaciones, los acuerdos, los grupos de interés, la diversidad de
metas, la participación, entre otros.
6
Evidentemente, toda institución escolar debe ser dirigida por un
director, quien es el responsable de operacionalizar el desarrollo de la
acción educativa con el propósito de alcanzar la excelencia en el proceso
que ésta lleva a cabo. Por esa razón, es preciso reconocer que las
diversas actividades del gerente educativo son fundamentales en el
desarrollo de las instituciones escolares por cuanto el funcionamiento de
ellas descansa en la adecuada labor del personal.
En ese contexto, considera Medina (2010), que resulta prioritario de

quienes ocupan cargos directivos el conocimiento necesario en materia
gerencial y muy particularmente en el liderazgo democrático de su
desempeño, el cual le proporcionen las herramientas necesarias para
conducir adecuadamente la organización de manera de propiciar un
mejoramiento institucional. El directivo debe estar capacitado para tomar
las decisiones más pertinentes, ser apto y capaz de motivar, accionar,
gerenciar, asignar responsabilidades e inspirar respeto, confianza,
cooperación, elementos claves para influir en el comportamiento de los
docentes y comunidad educativa en general.
Al respecto, Laval (2014:23) señala en el “campo educativo se han ido

insertando estos conceptos buscando un punto de encuentro entre
funciones gerenciales y procesos educativos, esta cohesión ha permitido
que los autores que se han dedicado al estudio de procesos gerenciales
en el campo educativo”. La situación en Venezuela no es muy diferente a
la del resto de los países latinoamericanos, ya que las exigencias
educativas, están caracterizadas por los cambios de paradigmas e
innovaciones que se producen día a día, las cuales reclaman una
adecuación de la estructura y funcionamiento de las organizaciones
escolares.
7
Para ello, el Ministerio del Poder Popular para la Educación viene
implementando todos los cambios estructurales y de fundamentación de
las políticas educativas dirigidas a modernizar el sistema educativo en
pleno. Dentro de ese contexto, se expresa la exigencia de un gerente
educativo con habilidades de liderazgo y competencias, capaz de
enfrentar los retos planteados al mismo, es decir, su interés no solo debe
enfocarse en dirigir, sino responsabilizarse por la institución mediante una
sólida formación que le permita interpretar los procesos relacionados con
su cargo.
Esta modernización ha transformado progresivamente la gestión de la

dirección y el conjunto de interacciones que se establece en las
instituciones educativas, la cual según Graffe (2015:487), “ejerce la
dirección y orientación de los diferentes actores de la comunidad
educativa, así como la administración de los recursos con el fin de
asegurar la calidad del servicio”. Dentro de ese panorama, la gerencia en
el nivel secundario venezolano viene presentando, de acuerdo con
Naranjo (2012), una notable debilidad relacionada a la organización y
dirección de los centros educativos al no dar una respuesta adecuada a
las necesidades educativas de la sociedad.
Es por esa razón, señala la autora mencionada, que este subsistema

requiere de directivos con conocimientos gerenciales que le permitan el
logro de acciones para conducir con acierto las instituciones guiando al
personal a interpretar la micropolítica, así como poseedor de una actitud
positiva ante los cambios educacionales y con disposición a una
formación permanente.
8
Esto se sustenta en lo expresado por Sambrano y Steiner (2007:19),
“la educación exige profesionales capaces de continuar su actualización.
Aprendices permanentes con habilidades para aprender-aprender,
capacidad de producir o utilizar conocimientos”. Los señalamientos
anteriores permiten inferir que la gestión gerencial del directivo es una
pieza clave para una excelente práctica educativa, al configurar un
proceso educativo el cual cumpla con las exigencias sociales de las
organizaciones, pues según Alles (2016:27):
El análisis del desempeño o de la gestión de una persona es un

instrumento para dirigir o supervisar al personal. Entre sus
principales objetivos podemos señalar el desarrollo personal y
profesional de colaboradores, la mejora permanente de
resultados de las organizaciones y el aprovechamiento
adecuado de los recursos humanos.
No obstante, en el estado Aragua, especialmente en el Municipio

Zamora, actualmente existe una gran preocupación por las debilidades
demostradas en el ámbito gerencial, hecho que puede estar afectando
directamente el proceso educativo, pues muchos directivos parecen
desconocer las funciones inherentes a su cargo, no demostrando un
liderazgo democrático, lo cual según lo señala Morales (2015),
comenzando por su rol de gerente, que impide adaptarse a los cambios
de paradigmas, donde aún persisten directivos quienes parecieran no
haber asumido una gestión renovadora, acorde con los enfoques
administrativos actuales.
Dentro de ese contexto, se ubica la Unidad Educativa Nacional “Víctor

Ángel Hernández” de Villa de Cura, estado Aragua, en donde pareciera
que quienes asumen la conducción de esa organización carecen de los
conocimientos necesarios en materia gerencial y no denotan el liderazgo
9
fundamental para llevar a cabo una adecuada gestión. En ese sentido,
existe la presunción de que el directivo no está asumiendo sus funciones
adecuadamente en cuanto al cumplimiento de su gestión gerencial, pues
las opiniones expresadas de manera informal por el personal señalan la
ausencia del mismo a la institución durante varios días de la semana,
anarquía en el desempeño del cargo, ausencia de planificación
actualizada repitiéndose la misma todos los años sin tomar en cuenta las
necesidades de la institución, elaborando los proyectos educativos
integrales comunitarios sin consenso del personal ni de la comunidad
educativa, construyéndolo sólo para cumplir el requerimiento
administrativo.
Asimismo, se evidenció que no se realiza el correspondiente control

de las actividades ejercidas por los docentes, por lo cual no se toman las
medidas correctivas necesarias para ofrecer un servicio educativo eficaz y
eficiente. Además, los directivos parecieran no delegar funciones, ni
responsabilidad al personal, generando malestar en éste quien asume
una actitud apática ocasionando su falta de liderazgo y una inadecuada
micropolítica educativa.
De igual manera, se presume que por la situación existente los

docentes no llevan a cabo su praxis docente de manera adecuada, por
cuanto los directivos no acompañan pedagógicamente su labor
académica, conduciendo un proceso educativo desfasado de la realidad,
donde se desconoce la verdadera construcción de los aprendizajes de
sus estudiantes.
Visto de esa forma, se infiere que de persistir la situación planteada

pudiera conducir a la institución seleccionada a disminuir la calidad del
10
servicio educativo ofrecido a la colectividad, lo cual incidirá en el egresado
de la misma, pues probablemente no reunirá las competencias requeridas
por el perfil del subsistema. Con base en los planteamientos anteriores,
esta investigación pretende analizar el liderazgo del directivo y el impacto
que pudiese acarrear en la micropolítica de la Unidad Educativa Nacional
“Víctor Ángel Hernández” de Villa de Cura, estado Aragua.
En atención a lo expuesto anteriormente surgen las siguientes

Interrogantes de la Investigación ¿Cómo es el liderazgo de los directivos
en la Unidad Educativa Nacional “Víctor Ángel Hernández” de Villa de
Cura, estado Aragua?
¿Cuál es el impacto del liderazgo gerencial en la micropolítica

educativa de la Escuela Nacional “Víctor Ángel Hernández” de Villa de
Cura, estado Aragua?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Explicar el impacto del liderazgo gerencial en la micropolítica educativa

de la Escuela Nacional “Víctor Ángel Hernández” de Villa de Cura, estado
Aragua
Objetivos Específicos
- Diagnosticar el liderazgo directivo imperante en la Unidad Educativa

Nacional “Víctor Ángel Hernández”.
11
- Caracterizar la micropolítica educativa que identifica la institución
educacional objeto de estudio
- Determinar el impacto del liderazgo gerencial de los directivos en la

micropolítica de la institución educativa.
Justificación de la Investigación
La realización de este estudio se considera conveniente, por cuanto

se concibe el liderazgo del gerente educativo como elemento primordial
para el buen funcionamiento de las instituciones y su adecuación a la
micropolítica educativa que debe caracterizar a los planteles educativos.Al
respecto, según explica Robbins (2008:164), el liderazgo es un proceso
de influencia en el que el director, mediante sus actos, facilita el
movimiento del personal hacia una meta común, siendo por tanto
fundamental para conducir a los docentes a ejercer un adecuado
desempeño laboral e interpretar la cultura imperante en las instituciones.
De allí que la investigación sea de carácter relevante para

la colectividad no solo local sino regional, porque permite conocer
de manera clara y detallada el liderazgo ejercido por los directivos de la
institución seleccionada, afianzando su rol protagónico al momento de
aplicarla dentro de su organización escolar. Por tanto, se justifica desde
los siguientes puntos de vista:
Teórico, porque pretende reflejar la conceptualización del liderazgo

del personal directivo, tomando en cuenta su cumplimiento para el manejo
eficaz de la organización, siguiendo los lineamientos emanados del ente
rector, así como el desempeño laboral del profesorado según los roles
12
asignados para el nivel de educación secundaria, ofreciendo información
veraz que podrá ser considerada por quienes deseen ampliar sus
conocimientos al respecto.
De la misma manera, la concepción de micropolítica referida al uso

del poder formal e informal tanto por los individuos como por los grupos
para conseguir sus propios objetivos y finalidades en una organización.
En la definición se alude, entre otras cosas, a todos los tipos de
estructuras y procesos para la toma de decisiones en los centros: el
consenso conflictivo y cooperativo, tanto a niveles individuales como
grupales, formales e informales.
Trata el comportamiento patente como procesos sutiles y sumergidos

y las estructuras como fenómenos políticos. La perspectiva de Blase
(2012) sobre la micropolítica es especialmente relevante para comprender
la reestructuración escolar, diseñada para la creación de estructuras de
gestión participativas.
Práctico, por cuanto permitirá a la institución seleccionada mejorar

el servicio que ofrecen al introducir cambios en la gestión gerencial de
los directivos y propiciar un mejoramiento del desempeño laboral del
profesorado, como resultado del análisis de los datos aportados por la
población.
Social, por cuanto contribuirá al fortalecimiento de las organizaciones

educativas con el apoyo del ejercicio de una acción directiva la cual
permita mejorar el desempeño laboral del profesorado, redundando en
beneficio del proceso enseñanza aprendizaje.
13
Metodológica, porque prevé el uso de un cúmulo de información
mediante un instrumento de recolección de datos, el cual podrá aplicarse
en diferentes instituciones educativas con problemas similares a la
investigación planteada. En ese sentido, los resultados servirán de guía
utilizando diferentes enfoques sobre el liderazgo del directivo y el
desempeño laboral del profesorado, en función de ello, ordenar un
conjunto de documentos bibliográficos, sistematizado, actualizado, los
cuales pueden servir de referencia para futuros estudios.
De la misma manera, presenta un valioso aporte a la Línea de

investigación: Estado, Sociedad y Desarrollo, al ubicarse frente a un
redescubrimiento del Estado, que trae consigo un proceso de redefinición
de las relaciones de poder y coexistencia entre Estado y Sociedad, por lo
que se hace necesario caracterizar y comprender las particularidades que
dicho proceso conlleva, haciendo abstracción de las recetas genéricas y
de las soluciones homologables que han tenido éxito en otras regiones de
diferente idiosincrasia y concentrado los esfuerzos en la producción de
conocimientos propios y pertenecientes para la elaboración de
diagnósticos, así como para la formulación y análisis de políticas públicas
que constituyan una respuesta acorde a la realidad nacional.
14
CAPÍTULO II
PERSPECTIVA TEÓRICA
La Universidad Bicentenaria de Aragua (2016:32), establece que “este

capítulo es en sí el cuerpo del trabajo se refiere a la concreción de las
ideas analizadas, discutidas y propuestas en la temática investigada. Se
dividirá en temas y subtemas, según las características del trabajo”. A
través de este capítulo se efectúa el avance y demostración de la idea
central que orienta la investigación. De allí su importancia en el desarrollo
de todo el proceso investigativo.
Para la ejecución de las Investigaciones se hace indispensable

conocer las teorías sobre las cuales se ejecuta en la práctica lo que
conlleva a la revisión bibliográfica de todo tipo de información, por cuanto
existen autores que definen los puntos bajo diversos criterios logrando
complementarlos con la revisión de cada uno de ellos.
Para llevar a cabo un cambio en una institución educativa,

particularmente en la U.E.N. “Víctor Ángel Hernández”, donde hay que
realizar modificaciones o ajustes, se determina qué requiere y lo qué
necesita, por ende las instituciones educativas que desean ser exitosas,
crecer y desarrollarse soportan mejor lo planeado, diagnosticando la
situación o los problemas que los afectan, cómo sería vencer la
resistencia al cambio e incorporación a los docentes a las
transformaciones que demanda la sociedad actual y dar uso a un
liderazgo efectivo en la micropolítica educativa.
15
La gerencia y administración educativa transformadora
Toda organización se mantiene en constantes cambios, de los cuales

el más importante es, quizás, el referido al talento humano, por cuanto
exige de sus gerentes gran capacidad de respuesta y adaptación, quienes
deben poseer un liderazgo visible reflejado en la manera de dirigir ese
talento hacia el logro de los objetivos institucionales. Por esta razón el
gerente debe ser capaz de analizar las variables contingentes
correspondientes a situaciones específicas, así como también la
capacidad para crear, inventar y aplicar estrategias administrativas
efectivas, ante las situaciones presentadas integrando teoría/práctica por
la vía más útil, pues cada profesional actúa en forma coherente con una
teoría en acción.
En tal sentido, la gerencia puede entenderse de dos maneras, la

primera como una de las partes o secciones de una organización y la
segunda como la actividad de gerenciar, así como llevar adelante el
trabajo de organización/planificación en cualquier tipo de espacio. Al
respecto, Chiavenato (2008:30), señala que la palabra gerencia está hoy
en día estrechamente vinculada con el espacio laboral, organizacional,
debido a su relación específica con la posesión de actitudes, capacidades,
las cuales tienen como fin la obtención de resultados apropiados para el
funcionamiento de una institución u organización.
Tal como se plantea, el término gerencia tiene dos utilidades

principales, es decir, al hablar de gerencia como sección o departamento
de una organización, se está haciendo referencia a la actividad de
gerenciar o poner en práctica todo tipo de técnicas y métodos que puedan
organizar el funcionamiento de una institución. Normalmente, la gerencia
16
es la encargada de coordinar a las diferentes secciones a su cargo, para
lograr la existencia de una dinámica, una comunicación apropiada entre
ellas.
Asimismo, el término gerencia es aplicado para describir este tipo de

actividades más que para hacer referencia a una sección de la
organización. En este orden de ideas, Chiavenato (2008:31) expresa
“para llegar a ocupar un puesto de gerente, la persona debe contar con
ciertas aptitudes, las cuales pueden adaptarse en mayor o menor medida
a cada situación particular, pero, son por lo general bastante similares”.
Entre ellas, pueden citarse: buena presencia, trato respetuoso hacia

los colegas, una actitud de liderazgo, autoridad, seriedad, entre otras.
Todas estas características tienden a facilitar la generación de espacios
de trabajo adecuados en donde los gerentes pueden encontrar mejores
resultados a sus pedidos y sugerencias.
Indudablemente, las definiciones anteriores permiten vislumbrar y

hacer realidad escenarios donde lo relevante es el talento humano,
capacitado, creativo, con competencias para desempeñarse exitosamente
en su puesto de trabajo, bien sea a nivel gerencial o subalterno. Al
respecto, Fernández (citado por Finol, 2007), opina que hasta ahora,
nunca el capital humano de una organización había adquirido tanto
protagonismo como fuente de diferenciación de una organización frente a
otra.
Cabe destacar, lo acotado por Montiel (2015), en su Trabajo de Grado

para optar al título de Magíster Scientiarum en Educación, Mención
Gerencia de Organizaciones Educativas, para la Universidad del Zulia,
titulada: Gerencia Estratégica Educativa y los Conflictos Organizacionales
17
en el Subsistema de Educación Primaria Bolivariana. La investigación
tuvo como finalidad establecer la relación entre la gerencia estratégica
educativa y los conflictos organizacionales en el subsistema de Educación
Primaria de las escuelas Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála
Wakuaipa, del Municipio Jesús Enrique Lossada.
La misma se enmarcó en la línea de investigación gerencia educativa

y estuvo soportada en los fundamentos teóricos de Belcher (2006),
Avellano (2006), Chiavenato (2007), Méndez (2006), para la variable
Gerencia Estratégica y para los Conflictos Organizacionales se tomó a
Hannan (2007), Robles (2006), entre otros. Por su naturaleza, la
metodología es descriptiva, correlacional, con diseño de campo, no
experimental – transeccional.
Los resultados estadísticos en el estudio permitió obtener una

correlación entre las variables gerencia estratégica educativa y conflictos
organizacionales a través de una prueba de Correlación de Pearson de
0.634 a un nivel de significación de 0.01, lo cual indica que hay una
relación moderada significativa entre las variables, significando con ello
que a medida que aumentan los valores de la gerencia estratégica
aumenta de forma media o moderada los valores de la variable conflictos
organizacionales en las instituciones objeto de estudio. Lo cual permite
inferir, que la gerencia estratégica educativa tiene un alto grado de
consolidación en las instituciones educativas de estudio, impactando
positivamente en los conflictos organizacionales que en ellas se
desarrolla.
De la investigación se adoptaron muchos criterios gerenciales, que aun

trasladándolo a la gerencia educativa, permite aceptarla como una
18
herramienta fundamental para el logro y funcionamiento efectivo de la
estructura organizativa. Por lo tanto se puede apreciar, que la gerencia
educativa es el proceso de organización y empleo de recursos para lograr
los objetivos preestablecidos a través de una eficiente organización donde
el gerente educativo debe dirigir su equipo hacia el logro de los objetivos
de la organización pero durante una continua motivación donde estimule
inspeccione oriente y premie constantemente la labor desarrollada a la
vez de ejecutar la acción y función de gerenciar.
Visto de esa forma, una institución puede aplicar las mismas técnicas
de dirección, usar la misma tecnología e infraestructura, pero solo la
excelencia de las personas integrantes de la misma logran marcar la
diferencia. Pero, esa excelencia se hace presente en las competencias,
tanto organizativas como personales de sus trabajadores responsables,
junto a la organización del desarrollo de sus capacidades conocimientos y
habilidades, producto de una adecuada gestión gerencial.
Liderazgo del directivo en la gerencia educativa.
Entender lo que es liderazgo y el estilo de liderazgo de un gerente

educativo, es un paso importante en la solución de problemas de las
instituciones educativas. Hasta ahora no existe una definición universal de
este, dada la complejidad del tema. En ese sentido, Ivancevich (2009),
define el liderazgo como el proceso de influir en otros para facilitar el logro
de objetivos pertinentes para la organización, los cuales producen efectos
significativos de efecto directo sobre las metas difíciles.
Por su parte, Robbins (2008:78), define el liderazgo como “un proceso

de influencia en el que algunos individuos, mediante sus actos, facilitan el
19
movimiento de un grupo hacia una meta común o compartida”. Por lo
antes expuesto, puede concebirse el liderazgo como las características de
quienes dirigen y orientan a otros mediante sus habilidades, así como sus
conocimientos para lograr su participación voluntaria en el logro de los
objetivos.
Puede inferirse que el liderazgo es una característica imprescindible

de todo gerente de cualquier organización, porque a través de ella se va
a generar un proceso dinámico, competitivo e interactivo, dispuesto a
satisfacer las necesidades y los requerimientos de la vida, tanto individual
como colectiva, buscando influir en la suma de esfuerzos, disfrutando el
trabajo mancomunado, dirigido a evidenciar, alcanzar el logro de las
metas organizacionales.
Cabe destacar el estudio de Pineda (2013), titulado: Liderazgo

efectivo y toma de decisiones en gerentes de Educación Inicial cuyo
propósito fue determinar la relación entre las variables planteadas en el
Municipio Escolar Maracaibo Nº 3 del estado Zulia. Los resultados dieron
como resultado de correlación Rho Spearman de 0.819 lo cual indica una
relación alta, estadísticamente significativa entre las variables objeto de
investigación, concluyendo con ello que si incrementan los valores del
liderazgo efectivo, lo hacen los de la toma de decisiones y viceversa.
En ese sentido, el líder impulsa, cataliza, une, apoya para que todos
se sientan confiados, seguros, dispuestos al trabajo, sirviendo de modelo,
guía para establecer adecuadas relaciones entre el personal de cualquier
institución. En otras palabras, el liderazgo es la condición básica de todo
gerente, la cual le permite influir, atraer al personal para conducirlo por el
camino correcto hacia el éxito, así como la efectividad de los procesos en
20
cuanto a lo administrativo, académico, comunitario, abarcando al personal
docente, administrativo, obrero, estudiantes, comunidad en general.
Estilos de Liderazgo del Directivo
Los estilos de liderazgo representan una combinación coherente de

filosofía, habilidades, rasgos y actitudes que se manifiestan en el
comportamiento de una persona, en este caso el directivo de las
instituciones educativas. Al patrón general de acciones explícitas e
implícitas desde la perspectiva de los empleados se le conoce como
estilos de liderazgo, definidos por Davis y Newstrom (2009:221),
como “patrones de conductas y acciones explícitas e implícitas de los
gerentes”.
Es decir, cada estilo refleja las convicciones de un administrador

acerca de las capacidades de un subordinado. Por ello, de acuerdo a los
patrones antes mencionados, los líderes se centran en diferentes formas
de ver, tratar y dirigir el trabajo, existiendo, por tanto, varios estilos
diferentes entre sí con base en la motivación, el poder o la orientación,
bien sea a las tareas o a los empleados.
Es importante destacar que el estilo de liderazgo es el patrón de

conducta que establece un líder para llevar a los miembros de la
organización en la dirección apropiada. En ese sentido, los gerentes de
las instituciones educativas deben tomar en cuenta el estilo de liderazgo
propicio para un mejor desempeño en su cargo, así como tratar de
satisfacer las necesidades y expectativas de sus empleados con el
propósito de motivarlos en forma efectiva, adoptando diferentes patrones
de comportamiento en su gestión.
21
Liderazgo Autocrático del Directivo
Para Chiavenato (2009), este tipo de estilo de liderazgo se caracteriza

porque el gerente fija las directrices sin participación alguna del grupo,
ordenando la ejecución de tareas, es decir, centraliza el poder así como la
toma de decisiones en sí mismos, concentrando totalmente la autoridad a
la par de asumir por completo la responsabilidad. Asimismo Dessler
(2008:159), señala “el gerente autocrático ejerce mayor autoridad sobre
el grupo de trabajo y toma unilateralmente la mayor parte de las
decisiones”.
De acuerdo con lo anterior, puede afirmarse que este estilo de

liderazgo es negativo, por cuanto el directivo actúa de forma dominante,
ocasionando inconformidad, sentimientos agresivos en el personal a su
cargo, además de conflictos en el entorno. En este estilo, opina
Chiavenato (2009), el directivo posee una orientación hacia el trabajo,
caracterizándose por: mostrar un comportamiento orientado a terminar la
labor, planear y establecer cómo se realizará la tarea, atribuir
responsabilidades específicas a cada individuo, definir claramente los
patrones laborales, vigilar los resultados del desempeño, mostrar
preocupación por los métodos, los procesos, las reglas, los reglamentos.
Visto de esta forma, en las instituciones educativas, el gerente

concentra sus funciones en asignar las actividades a realizar por los
docentes, así como vigilar el cumplimiento de todas sus especificaciones,
es decir, se presentan como jefes solamente, este comportamiento
genera conflictos en el personal quien alega la inexistencia de una
comunicación efectiva entre ellos y la dirección.
22
En este marco de ideas, el investigador concibe la gerencia educativa
con estilo autocrático como aquella que convierte el trabajo en el hecho
de obedecer órdenes, por lo cual, no cubre las expectativas del personal
por cuanto su acción se concreta en la ejecución de tareas y el logro de
resultados sin considerar sus individualidades o necesidades.
Liderazgo Democrático del Directivo
De acuerdo con Stoner y Freeman (2008:159), el gerente democrático

se caracteriza por “delegar gran parte de su autoridad al grupo y permite a
sus subalternos mucha amplitud para tomar sus propias decisiones”.
Al respecto, Robbins y De Cenzo (2008:247), expresan “el gerente con
liderazgo democrático descentraliza la autoridad, da participación a los
subordinados en la toma de decisiones mediante consultas”.
Al analizar las definiciones anteriores, se infiere que el gerente

democrático utiliza la discusión en grupo, en la cual se aprovechan las
ideas de este para la toma de decisiones compartidas; asimismo, estimula
a los empleados a expresar sus ideas, formular sugerencias para la
solución de problemas.
En este marco de ideas, Ivancevich (2009), plantea que este estilo de

liderazgo se centra en el empleado, cree en la delegación de la toma de
decisiones, la ayuda a los empleados para la satisfacción de sus
necesidades, en un ambiente de apoyo, interesándose por el progreso,
crecimiento, así como los logros personales de sus subalternos,
fomentando, de esta manera, el desarrollo individual, grupal para alcanzar
un desempeño laboral eficiente.
23
Por ello, se infiere que el gerente educativo con estilo democrático se
caracteriza por el personal como seres humanos, aceptando sus
individualidades, necesidades personales, brindándoles confianza,
amistad, apoyo, respeto, cordialidad. Asimismo, adopta una política de
participación en donde se involucra el personal en la gestión escolar, de
tal manera de convertir esta en un trabajo cooperativo e integrado en
donde estos se identifiquen positivamente con la institución. Por tanto, el
estilo gerencial democrático permite al director tomar decisiones
participativas, las cuales surgen de la consulta al personal y de su
participación. Los docentes son informados de las condiciones que
afectan a sus labores, siendo alentados a expresar sus ideas, así como a
hacer sugerencias.
Liderazgo Laissez Faire del Directivo
El liderazgo laissez faire o liberal se percibe como inadecuado para

las instituciones educativas, por cuanto éstas requieren de la conducción
del director para que se lleven a cabo todos los procesos
correspondientes a su función, y este estilo permite al docente llevar a
cabo sus actividades sin el correspondiente control y guía del gerente, lo
cual la mayoría de las veces genera descontrol en la realización de las
mismas, conformándose grupos inadecuados dentro del personal. Para
Hall (2006:247), el gerente laissez faire adopta una manera de dirigir en la
cual evita el poder, así como la responsabilidad dependiendo en “gran
medida del grupo para establecer sus propias metas y resolver sus
problemas”.
Según lo anteriormente expuesto, se considera que este estilo de

liderazgo considera al gerente con un desempeño menor pues este no
24
participa en la toma de decisiones ni supervisa la forma como sus
empleados desempeñan su trabajo; esto implica una dirección sin
controles adecuados ocasionando un menor rendimiento en la
organización.
Todos estos estilos de liderazgo son utilizados por los directivos, sin
embargo, el estilo dominante establece la diferencia en la manera de
dirigir las instituciones. Por esta razón, el gerente educativo debe poseer
un estilo propio, en el cual se equilibren sus cualidades para lograr un
balance en su desempeño laboral. Visto de esta forma, todo director debe
asumir un estilo de liderazgo que le permita promover los cambios
necesarios dentro de la institución, así como relacionarse con el entorno
de la misma para desarrollar actividades adecuadas logrando con ello un
óptimo desempeño.
La Micropolítica educativa
El modelo político en las instituciones educativas recibe cada día

mayor reconocimiento por parte de teóricos y prácticos. Para reconocer y
comprender la dimensión política de las instituciones escolares es
necesario relacionar dos enfoques que generalmente se presentan
disociados. Por una parte, el enfoque interno, que persigue estudiar y
analizar las escuelas como sistemas de actividad política, en cuyo caso se
estaría hablando de micropolítica educativa, y por otra, el
enfoque estructural, que presenta a la escuela como un aparato del
Estado, responsable sobre todo de la producción y reproducción
ideológica.
25
Esta visión macropolítica de la escuela es necesaria, a su vez, para
comprender su relación con el sistema económico, la justificación del
currículo oficial, el juego de intereses políticos e ideológicos que existen
en la sociedad y en el sistema político en torno a la educación y a sus
instituciones. Es necesaria la superposición de ambos enfoques para
lograr un conocimiento más aproximado de la realidad.
La imagen política de la escuela se centra en los intereses en conflicto

entre los miembros de la organización. Estos, para lograr sus intereses,
emplean diferentes estrategias, como, por ejemplo, la creación de
alianzas y coaliciones, el regateo y el compromiso para la acción. La
identificación de las estrategias y la selección de las más adecuadas para
cada situación conflictiva requieren diversas habilidades en los actores.
Por ejemplo, para el caso concreto de dirigir un cambio en las
organizaciones escolares, Glatter (2014), identifica como tales a la
percepción de las motivaciones políticas que están detrás y las
consecuencias probables de los cambios previstos; ejercicio de presiones;
suministrar incentivos; convencer a los grupos de interés; manejo de los
conflictos; negociación de compromisos.
Estas estrategias pueden ser fácilmente identificables por los teóricos

de las organizaciones, pero, en cambio, en líneas generales, los actores
de las instituciones educativas no reconocen que en las escuelas se
construyan escenarios de actividad política, aunque acepten, eso sí, que
la política afecta a la escuela como parte del sistema de gobierno que rige
a la sociedad. Esta falta de visión impide entender lo que ocurre en la
escuela y por qué ocurre. Considerar a la escuela como un sistema
político permite entenderla como una institución menos racional y
burocrática de lo que tradicionalmente se ha creído que era.
26
Para Morgan (2015), la política organizativa surge cuando la gente
piensa y actúa de modo diferente. Por eso, reconocer a sus miembros
como agentes políticos supone aceptar la complejidad y la incertidumbre
en la vida escolar, y el empleo por parte de sus actores de diversas
estrategias de lucha para poder alcanzar sus fines particulares o grupales.
Se puede realizar un análisis de la política organizativa de forma
sistemática considerando las relaciones entre interés, conflicto y poder,
aunque hay que reconocer que resulta difícil delimitar la frontera entre las
acciones políticas y las culturales que aparecen en las prácticas
escolares.
Se destaca el trabajo de investigación realizado por Suarez (2014),

realizado en la Universidad de Carabobo, bajo el título: La Cohesión
Social desde la micropolítica de la escuela, donde se concluye
reconociendo la importancia de la institución escolar como protagonista de
las políticas públicas, lo cual implica considerar a los centros educativos
como niveles de responsabilidad en la provisión de justicia educacional y
al mismo tiempo de cohesión social. Por supuesto que esto no implica
desconocer la importancia de los otros niveles de gobierno de los
sistemas educativos. Aunque este trabajo se basa fundamentalmente en
pensar la cohesión social en el nivel micropolítico, el punto de partida
supone que solo si se concibe la cohesión social como un problema
político en todos los niveles: macro, intermedio y micro, se puede pensar
soluciones para que el sistema educativo contribuya más y mejor con la
construcción de sociedades cohesionadas.
Por su parte, considera Hoyle (2014), que la micropolítica de las

escuelas ha recibido poca atención de teóricos e investigadores, ocupa
poco espacio en las teorías de la organización, y menos todavía en las de
27
gestión. Es un tema tabú en los debates serios, mientras que lo es de
cotilleo en los encuentros informales, en los que se habla de juego
político, de agendas ocultas, de mafias organizativas y de maquiavelismo.
Son temas que se abordan en la sala de profesores, en la cafetería y en
los pasillos de la escuela, y, raramente, en un contexto más académico
que propicie un análisis riguroso. Ello hace que se sepa poco de ese lado
de la organización, que permanece oscuro.
Por otra parte, tal como ocurre en otros ámbitos de las teorías
organizativas, la micropolítica no tiene bien establecido su campo de
estudio. No existe una clara distinción entre el análisis de las
organizaciones, la gestión y la micropolítica, y es objeto de estudio de una
variedad de disciplinas: educación, psicología, antropología, sociología,
economía, política. Quizás esta misma dispersión, esta variedad de
enfoques desde los que se mira la vida cotidiana de las escuelas, ha
impedido que emerja un enfoque interdisciplinar.
La perspectiva micropolítica representa un cambio respecto a los

modelos estructuralistas (económicos y sociológicos) que destacan lo más
formal y predictivo, enfatizando el orden en las escuelas. La micropolítica
reconoce el valor que tiene el contexto organizativo en la redefinición de
las dimensiones estructurales y normativas que se establecen sobre las
instituciones educativas.
Esta perspectiva difiere también del modelo menos formal y

descriptivo, defendido por los psicólogos sociales, que destacan
el desorden en las escuelas. La perspectiva micropolítica plantea que el
orden en las escuelas está siendo siempre negociado políticamente, y que
por debajo de esa negociación hay una lógica interna. El análisis
28
micropolítico pone el acento en la dimensión política de la escuela,
caracterizada en su interior por la presencia de intereses diferentes, por el
intercambio, la influencia y el poder.
Al respecto González (2016), en su trabajo de investigación “La

micropolitica escolar: algunas acotaciones”, analiza que la escuela no es
una organización racional, apolítica y aconflictiva, como muchas teorías la
han mostrado, y por el contrario devela como en la institución existen
tensiones emanadas del manejo del poder y todo lo que ello implica; como
lo son las estrategias, ideologías, intereses, luchas, confrontaciones,
acuerdos, bandos, pactos, negociaciones etc., y que hacen parte de las
dinámicas propias de la micropolitica inmersa en organización cotidiana
de la escuela que involucra a todos sus actores.
Cada parte en la lucha intenta establecer la unanimidad alrededor de

un sistema concreto de significado o lógica de acción. Para conocer la
política educativa es primordial reconocer que las instituciones escolares
son campos de lucha, que los conflictos que se producen son vistos como
algo natural y no patológico, y que sirven para promover el cambio
institucional, lo cual no significa que las escuelas presenten una situación
de conflicto permanente.
Ball (2015), en su propuesta de análisis organizativo sobre las

escuelas, contrapone los conceptos claves procedentes de la ciencia de la
organización a los descritos por él para comprender la micropolítica de la
vida escolar, entre los que destaca: poder, diversidad de metas, disputa
ideológica, conflicto, intereses, actividad política y control. En este nivel de
análisis se identifica a los actores de las escuelas como actores sociales
29
con protagonismo sobre la organización, en vez de verlos desvinculados
de las estructuras organizativas.
Las escuelas son particularmente propicias a la actividad micropolítica

por dos razones: porque, como ya se ha apuntado, son organizaciones
débilmente articuladas, entre cuyos espacios o intersticios puede florecer
mucha actividad, y porque las formas de legitimación compiten en la toma
de decisiones. Esto último se debe a que la legitimidad formal del director
es desafiada por formas profesionales y democráticas alternativas, que
son especialmente válidas para las escuelas. Tal situación coloca a los
directores ante el problema de equilibrar su responsabilidad con las
expectativas de la colegialidad.
En definitiva, la micropolítica está relacionada, entre otros elementos,

con la ideología, la diversidad de metas, los intereses, las estrategias, las
luchas por el poder y el control, la toma de decisiones y los objetivos y
significados de la organización. De este modo se reconoce el papel
político e ideológico que desempeñan las escuelas en un entorno social
más amplio, en el que las dimensiones sociales, culturales y económicas
se tienen en cuenta.
La perspectiva crítica dirige sus análisis en esta dirección. Recorre en

un viaje de ida y vuelta las dinámicas micropolíticas desarrolladas en las
escuelas, para dirigirse después hacia coordenadas más amplias desde
las que comprender los mecanismos de dominación, las ideologías, las
relaciones sociales, políticas y económicas, que explican también por qué
la escuela es como es. Trata de cuestionar y promover el cambio por los
actores institucionales de aquellas dimensiones explícitas y de las que
permanecen ocultas, que están enraizadas en la estructura y en las
30
interacciones dentro de la organización, y que se proyectan en el modo de
ver sus relaciones con la sociedad.
31
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
La metodología en una investigación es la que incluye el tipo de

investigación, las técnicas y los procedimientos que fueron utilizados para
llevar a cabo la investigación. Es según Arias (2000:94), el “...cómo se
realizará el estudio para responder al problema planteado”. Es decir, la
metodología es la que orienta al investigador en el método o
procedimientos a seguir para llevar a efecto el desarrollo de los objetivos
de una investigación y lograr su ejecución de la mejor manera posible.
Método
El estudio responde a una investigación no experimental de campo

de nivel explicativo. Al respecto Hernández, Fernández y Batista (2015),
señalan que en la investigación de campo los datos se recogen
directamente de la realidad de estudio, teniendo como objeto esencial, el
modelo de investigación explicativo, ir más allá de la descripción de
conceptos o fenómenos o del establecimiento de relaciones entre
conceptos; están dirigidos a responder a las causas de los eventos físicos
o sociales. Como su nombre lo indica, su interés se centra en explicar por
qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se da éste, o por qué dos o
más variables están relacionadas.
32
Procedimiento
Para el desarrollo de esta investigación, fue importante cumplir con

las siguientes fases: fase de revisión bibliográfica, fase de recolección de
información y fase de análisis.
-Fase de Revisión Bibliográfica
Atendiendo a la situación problemática o tema seleccionado para el

estudio a explicar el impacto de las relaciones interpersonales en el clima
organizacional de Educación Media General, fue necesario efectuar una
revisión bibliográfica apoyada en diversas fuentes con sus respectivos
autores, relacionados con la temática planteada, tales como: clima
organizacional, relaciones interpersonales, entre otros, que conformaron
los elementos teóricos que sirvieron de sustento al estudio.
-Fase de Recolección de Información
En esta fase se procedió a establecer la población y la muestra de

estudio. Una población según Hachman y Montero (2010:65), “es un
conjunto finito o infinito de unidades de análisis, individuos, objetos o
elementos que se someten a estudio; pertenecen a la investigación y son
la base fundamental para obtener la información”. Para los efectos de la
investigación se consideró como población al personal directivo y docente
que labora en la Unidad Educativa Nacional “Víctor Ángel Hernández” de
Villa de Cura, estado Aragua. De esta manera la población estuvo
conformada por 04 directivos y 26 docentes, para una población total de
30 individuos.
33
En cuanto a la muestra es definida por Sabino (2006:51), como un
“subconjunto representativo de un universo o población”... Asimismo,
Tamayo y Tamayo (2006:320), señala a la muestra como “una reducida
parte de un todo, de la cual se sirve el investigador para describir las
principales características de éste”. En este sentido, para llevar a cabo la
investigación se tomó una muestra representada por el personal directivo
y docentes en su totalidad, por ser un grupo pequeño de individuos
(muestra censal).
Las variables son características de la realidad que en un momento

dado pueden llegar a cambiar. De acuerdo con esto, Arias (2000:45),
señala que “una variable es una cualidad susceptible de sufrir cambios,
por lo que se hace necesario definirla operacionalmente”. De esta forma
las variables que se pretenden medir en la investigación, están
representadas por: El Clima Organizacional y las relaciones
interpersonales.
Para Hernández, Fernández y Baptista (2015), una definición

operacional constituye el conjunto de procedimientos que describen las
actividades u operaciones que deben realizarse para medir una variable,
conformándose así el sistema de variables de la investigación. En este
sentido, Arias (2000:45), señala que “un sistema de variables consiste en
una serie de características por estudiar, definidas de manera
operacional, es decir, en función de sus indicadores o unidades de
medida”. De esta forma para llevar a cabo la investigación se plantea el
sistema de variables que se muestra en el Cuadro 1, expuesto a
continuación:
34
Cuadro 1.
Operacionalización de las Variables
Objetivo Variable Indicadores Items
Especifico
Describir el -Dirección del grupo 01 al 05
liderazgo Liderazgo para la consecución
directivo directivo de metas.
imperante en la - Motivación y 06 al 10
Unidad Educativa compromiso
Nacional “Víctor - Expectativas 11 al 14
Ángel laborales
Hernández”.
Caracterizar la -Valores 15 al 18
micropolítica Micropolítica organizacionales
educativa que educativa - Escuela y cohesión 19 al 23
identifica la social
institución -Uso y manejo del 24 al 27
educacional poder.
objeto de estudio -Dinámica de control 28 al 32
y dominación
Fuente: Marín (2017)
Para recoger la información necesaria a fin de medir las variables y

lograr los objetivos propuestos en el estudio, se utilizó la técnica de la
encuesta, para lo cual se tomó como instrumento el cuestionario. En la
investigación se diseñó un cuestionario, dirigido a los directivos y a los
docentes. El mismo se elaboró con respuestas cerradas bajo un formato
tipo Likert, es decir con cuatro alternativas de respuestas; Siempre, casi
siempre, algunas veces y nunca. Al respecto, Hernández y Otros
(2007:256), señalan que este tipo de escala “consiste en un conjunto de
ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se
pide la reacción de los sujetos eligiendo uno de los cuatro puntos de la
escala”.
35
Una vez elaborado el instrumento fue validado por expertos. Según
Morles (2004), la validez del instrumento se refiere a la revisión
exhaustiva del mismo antes de ser aplicado, con la finalidad de evitar
errores. Dicha revisión fue realizada por un panel de tres expertos o
especialistas conocedores del tema en estudio y con experiencia en
metodología de la investigación. Representado por un Magíster en
Gerencia Educativa, uno en Planificación Educativa y un experto en
metodología los cuales evaluaron a través de un instrumento de
validación, la claridad, coherencia, correspondencia y tendenciosidad de
los ítems contenidos en el cuestionario. En este sentido, Hernández y
Otros (2010), señalan que el instrumento es válido si mide realmente lo
que se pretende medir, es decir, mide las variables o aquello que se
presupone medir.
En cuanto a la confiabilidad según Arias (2000), permite determinar

hasta qué punto los resultados de una prueba son adecuados y
reproducibles. En tal sentido, existen varios métodos cuya aplicación
determina que tan confiable puede ser un instrumento de medición de
datos, además todos ellos utilizando fórmulas que producen índices de
confiabilidad que oscilan entre 0 (mínima confiabilidad o nula) y 1 (máxima
confiabilidad o total); por lo tanto, cuando ese índice o coeficiente se
acerque a cero (0) mayor será el error que hay en la medición, y si el
coeficiente se acerca a uno (1) será menor dicho error de medición.
En el caso que compete a este estudio, la confiabilidad del

instrumento se determinó por medio de la aplicación de una prueba piloto
a una pequeña porción de la muestra total para el instrumento. Luego, se
procedió a someter los resultados de esta prueba a través del Coeficiente
36
Alpha de Cronbach, el cual se calcula con la siguiente fórmula: (Se anexa
cálculos estadísticos)
k   Si 
2
 . 1
Donde: k  1  St 
2
 Coeficiente Alpha de Cronbach.

k Número de ítems del instrumento utilizado.
S Sumatoria de la Varianza de los ítems
2
i
S t Varianza total del instrumento.

2
α = 0,97
-Fase de Análisis
Una vez aplicado el instrumento a los docentes y directivos

integrantes de la muestra en estudio se procedió a tabular los datos,
procesarlos y calcular mediante la estadística a las frecuencias y
porcentajes de respuesta, para luego recoger los resultados en cuadros y
representarlos en gráficos para su mejor visualización. Hecho esto se
procedió a analizarlos e interpretarlos, relacionando los hallazgos con los
supuestos teóricos del estudio. Posteriormente, partiendo de estos
hallazgos se establecieron los resultados y aportes del estudio.
37
CAPÍTULO IV
CONSIDERACIONES FINALES
Análisis e Interpretación de los Resultados
En este capítulo se presentan los resultados obtenidos mediante la

aplicación del instrumento a Treinta (30) docentes que conformaron la
población y muestra observadas en esta investigación, pertenecientes a la
Unidad Educativa Nacional “Víctor Ángel Hernández” de Villa de Cura,
estado Aragua. La tabulación de los datos se realizó sobre la base del
cálculo de la frecuencia y el porcentaje de respuestas dadas a cada uno
de los ítems. El proceso de análisis y discusión de los resultados se
realizó acorde con los objetivos de la investigación.
Los resultados obtenidos de la investigación se presentan de una

forma detallada en cuadros y gráficos; el análisis se realizó de forma
cualitativa y cuantitativa. De igual manera, se exponen las conclusiones
y recomendaciones a las cuales se llegó al aplicar el instrumento de
recolección de datos. (Anexo A) para los docentes de la institución que
consta de treinta y dos (32) ítemes, tomando en cuenta los objetivos de la
investigación.
Cada ítem se presenta cuatro (4) alternativas de respuesta Siempre

(S), Casi Siempre (CS) como respuestas favorables; A Veces (AV) y
Nunca (N) como respuestas desfavorables. Los análisis se realizaron por
variables con sus respectivos ítemes, para luego representarlos en
38
cuadros y gráficos con respuestas favorables y desfavorables aplicando la
interpretación descriptiva de frecuencia (f) y porcentaje (%).
Variable: Liderazgo Directivo
Esta variable fue estudiada por medio de tres (3) indicadores:

Dirección del grupo para la consecución de metas con cinco (5) ítemes,
Motivación y compromiso y Expectativas laborales estudiados en cuatro
(4) ítemes cada uno, observándose el resultado del mismo en el cuadro
2, gráfico 1.
Cuadro 2
Variable Liderazgo Directivo
Indicadores Favorable Desfavorable
f % f %
- Direccionalidad del grupo en
la consecución de metas 12 40 18 60
- Motivación y Compromiso 16 53 14 47
- Expectativas laborales 15 50 15 50
Total 14 47 16 53
Fuente: Datos obtenidos al aplicar el instrumento Marín (2018).
53%
54%
52%
50%
47% Favorable
48%
46% Desfavorable
44%
Promedio
Gráfico 1. Variable Liderazgo Directivo
39
En el cuadro 2, Gráfico 1, se pudo evidenciar en relación a la variable
Liderazgo directivo, según los indicadores estudiados que las respuestas
generales dadas por los encuestados corresponden a un 53%
desfavorables y un 47% favorables, pero se percibe una diferenciación
entre las respuestas de los directivos, enrumbándose hacia lo favorable
con la de los docentes cuya percepción es desfavorable. Lo cual sugiere,
en la gestión de la dirección, el liderazgo al considerarse, de forma
reiterada, en la literatura científica como la labor de mayor importancia y
complejidad por ser quien permite el alcance de los estándares
esperados. Esta idea se refleja de manera muy clara y certera en la
siguiente cita de Cortes (2005:2)
Los directivos tienen una alta responsabilidad en determinar el
clima psicológico y social que impere en sus organizaciones. Sus
actividades y comportamientos tienen y liderazgo tienen un efecto
determinante sobre la motivación de los individuos en todos los
niveles de la organización, por lo que cualquier intento para
mejorar el clima institucional debe partir de un conocimiento de la
organización y de quienes crean y ejercen el principal control
sobre ella (…) el empleado de una organización es un ser que
busca dentro de la organización tanto recibir reconocimiento como
la satisfacción de sus necesidades; si estos dos objetivos son
satisfechos, su motivación se convierte en un importante impulsor
para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral a
lograr metas que permitirán a la organización el alcance de su
razón de ser con altos niveles de eficacia.
Para los docentes encuestados no se facilita un liderazgo práctico por

parte de los directivos del plantel, por lo que no acarrea un impacto
significativo en la micropolítica educativa, el cual no se corresponde con lo
planteado por Medina (2015), cuando señala que el liderazgo es eficaz,
a veces hasta carismático, con el que se aprende a ser buenos directivos,
a trabajar en equipo, a cooperar, a orientar a objetivos y resultados y, en
definitiva, a desarrollar el liderazgo en la organización. Asimismo, no se
estimula el cambio organizacional, debido a que la institución educativa
40
como organización debe tener la capacidad de adaptarse a las diferentes
transformaciones que sufra mediante el aprendizaje de cada uno de sus
miembros.
Variable Micropolitica educativa
Esta variable fue estudiada por medio de cuatro (4) indicadores:

Valores organizacionales que constó de cuatro (4) ítemes, Escuela y
cohesión social estudiados en cinco ítemes, Uso y manejo del poder por
cuatro (4) ítemes y Dinámica de control y dominación por cinco (5) ítemes
observándose el resultado del mismo en el cuadro 3, gráfico 2.
Cuadro 3
Variable Micropolítica Educativa
Indicadores Favorable Desfavorable
f % f %
- Valores organizacionales 12 40 18 60
- Escuela y cohesión social 13 43 17 57
- Uso y manejo del poder 16 53 14 47
- Dinámica de control y dominación 11 37 19 63
Total 13 43 17 57
Fuente: Datos obtenidos al aplicar el instrumento Marín (2018).
57%
60%
43%
50%
40%
30% Favorable
20%
Desfavorable
10%
0%
Promedio
41
Gráfico 2. Micropolítica Educativa
En el cuadro 3, Gráfico 2, se pudo detectar en relación a la variable

Micropolítica educativa, según los indicadores: Valores organizacionales,
Escuela y cohesión social, Uso y manejo del poder y Dinámica de control
y dominación que las respuestas dadas por los encuestados son un 57%
desfavorables y un 43% favorables, con insignificante variaciones entre
directivos y docentes, lo cual permite considerar la imagen política de la
institución se centra en los intereses en conflicto entre los miembros de la
organización. Estos, para lograr sus intereses, emplean diferentes
estrategias, como, por ejemplo, la creación de alianzas y coaliciones, el
regateo y el compromiso para la acción. La identificación de las
estrategias y la selección de las más adecuadas para cada situación
conflictiva requieren diversas habilidades en los actores.
Por lo que dirigir un cambio en la organización escolar objeto de

estudio, Glatter identifica como tales: “percepción de las motivaciones
políticas que están detrás y las consecuencias probables de los cambios
previstos; ejercicio de presiones; suministrar incentivos; convencer a los
grupos de interés; manejo de los conflictos; negociación de compromisos”
(Glatter, 2014:178).
Estas estrategias pueden ser fácilmente identificables, pero los

actores de la institución educativa no reconocen que en las escuela se
construyan escenarios de actividad política, aunque acepten, eso sí, que
la política afecta a la escuela como parte del sistema de gobierno que rige
a la sociedad. Esta falta de visión impide entender lo que ocurre en la
institución y por qué ocurre. Por lo que, considerar a la escuela como un
42
sistema político permite entenderla como una organización menos
racional y burocrática de lo que tradicionalmente se ha creído que era.
Por eso, reconocer a sus miembros como agentes políticos supone

aceptar la complejidad y la incertidumbre en la vida escolar, y el empleo
por parte de sus actores de diversas estrategias de lucha para poder
alcanzar sus fines particulares o grupales. Se puede realizar un análisis
de la política organizativa de forma sistemática considerando las
relaciones entre interés, conflicto y poder, aunque hay que reconocer que
resulta difícil delimitar la frontera entre las acciones políticas y las
culturales que aparecen en las prácticas escolares.
Por tanto, en la institución educativa se desarrollan parcialmente,

dinámicas micropolíticas (repartos de poder, conflictos, negociaciones,
coaliciones), por cuanto “la escuela desempeña, a través de sus prácticas
y relaciones, un papel ideológico dentro del contexto sociocultural en el
que está inmersa” (González, 2015:39).
Aportes
En relación a la variable: Liderazgo directivo:
El impacto del liderazgo educacional en la micropolítica del plantel

demuestra los conflictos existentes en el centro, de manera oculta, que
escapan del control macro, y son los que ayudan a interpretar la política
institucional; esta última, contiene una gran diversidad de intereses entre
sus protagonistas: docentes, para quienes el aula es su espacio de
dominio, padres y madres de familia con escasa representatividad, y
director o directora como órgano de gobierno unipersonal con autoridad
43
formal para la toma de decisiones, junto a un equipo directivo cuyos
miembros suelen distribuirse el poder.
La reflexión en torno al tema pone el conflicto y el liderazgo como

factores que influyen en el tejido social de una comunidad educativa. El
primero es inherente a la dinámica diaria de toda organización, incluso la
escolar, pues surge de la interacción entre las personas, cada una con
ideologías y formas de leer la realidad de manera diferente; situación que
da lugar a la diversidad de metas sobre las cuales hay que ponerse de
acuerdo. Por tanto, la negociación que conduce a las partes a llegar a
acuerdos, requiere el ejercicio de un liderazgo desde la función directiva
para evitar la polarización de ideas y al final trabajar por el bien común.Es
decir, el liderazgo en la función directiva juega un papel importante para
impulsar el dialogo en los centros, para motivar a los miembros de la
comunidad educativa a participar en futuros cambios en beneficio de
todos y no de unos pocos y lograr consensos sin que esto suponga
blindar la democracia
Los directivos como entes ejecutores de los programas trazados por

esta, la fuerza del liderazgo en sus funciones se hace necesaria para
afrontar las desigualdades internas. Estas desigualdades aparecen como
producto de un gobierno normativo de la organización educativa en el cual
quien dirige, más que líder, guía y figura motivadora, representa
un dirigente que toca el tambor para una comunidad educativa en la que
la totalidad rema hacia una dirección impuesta y con un ritmo no sentido
por todos sus miembros.
Ahora bien, el liderazgo educativo de la institución objeto de estudio

no potencia la mejora educativa. La transformación que implica esta
44
mejora no es movida por la fuerza de autoridad directiva sino por la fuerza
de su liderazgo, pues no ve, en los actores educativos subordinados
(docentes, familias, estudiantes), otra cosa que no sea un equipo de
trabajo movido por un proyecto común. A pesar de todo, el conflicto surge;
sin embargo, será utilizado como una herramienta para mejorar y avanzar
hacia la búsqueda de un consenso basado en acuerdos colectivos y no
individuales.
Los conflictos no solucionados en la organización objeto de estudio

son cancerígenos. La ausencia de búsqueda de acuerdos impide la
cohesión entre sus protagonistas; y esta última se genera cuando las
partes implicadas construyen proyectos con visión y metas comunes sin
mediar imposición alguna. Para que esto suceda, es necesario un
liderazgo en la acción directiva que motive, impulse y cree canales de
participación y debate social.
Con respecto a la variable: Micropolítica educativa
La micropolítica en los planteles educacionales debe recibir una

atención preponderante de teóricos e investigadores. Ocupa poco espacio
en las teorías de la organización, y menos todavía en las de gestión. Es
un tema tabú en los debates serios, mientras que lo es de cotilleo en los
encuentros informales, en los que se habla de juego político, de agendas
ocultas, de mafias organizativas y de maquiavelismo. Son temas que se
abordan en las oficinas de la dirección, coordinación, en la cantina y en
los pasillos de la institución, y, raramente, en un contexto más académico
que propicie un análisis riguroso. Ello hace que se sepa poco de ese lado
de la organización, que permanece oscuro.
45
El análisis micropolítico y su impacto en la institución objeto de
estudio pone el acento en la dimensión política de la misma, caracterizada
en su interior por la presencia de intereses diferentes, por el intercambio,
la influencia y el poder. Cada parte en la lucha intenta establecer la
unanimidad alrededor de un sistema concreto de significado o lógica de
acción. Del estudio se desprende, como aporte, que para conocer la
política educativa es primordial reconocer que la institución escolar es un
campo de lucha, que los conflictos que se producen son vistos como algo
natural y no patológico, y que sirven para promover el cambio
institucional, lo cual no significa que las escuelas presenten una situación
de conflicto permanente.
La escuela debe ser particularmente propicia a la actividad

micropolítica por dos razones: porque, como ya se ha dicho, es una
organización débilmente articulada, entre cuyos espacios o intersticios
puede florecer mucha actividad, y porque las formas de legitimación
compiten en la toma de decisiones. Esto último se debe a que la
legitimidad formal de los directivos es desafiada por formas profesionales
y democráticas alternativas, que son especialmente válidas para la
escuela. Tal situación coloca al directivo ante el problema de equilibrar su
responsabilidad con las expectativas de la colegialidad.
Al igual que el deber ser de las instituciones educativas, la

micropolítica de la Unidad Educativa Nacional “Víctor Ángel Hernández”
está relacionada, entre otros elementos, con la ideología, la diversidad de
metas, los intereses, las estrategias, las luchas por el poder y el control, la
toma de decisiones y los objetivos y significados de la organización.
46
La micropolítica es un escenario donde el poder adopta diferentes
contrastes y toma distintas direcciones. Esto da sentido a su dinámica
social y muestra que la escuela, como cualquier otra organización, es un
centro político de juegos de intereses, ambiciones frustradas, alianzas
creadas y acuerdos destruidos, en el que la lealtad puede ser traicionada
y, al mismo tiempo, confundida con la sumisión.
Los centros son fiel reflejo de la sociedad, pues están envueltos en un

armazón de conocimiento e influencia política que otorga poder, y en el
que la desigualdad derivada de la estratificación de autoridad continúa
perpetuándose. Esto origina un juego entre personas favorecidas y
desfavorecidas, privilegiadas y excluidas, interesadas y carentes de
interés, conformistas y rebeldes, fuertes y débiles, encarnado en una
comunidad como la escuela.
Recomendaciones
Desde el punto de vista del campo de la investigación, se puede

precisar que hay procesos no explorados de manera suficiente, por tal
motivo es importante plantear los siguientes encargos:
A nivel de las autoridades educacionales:
- El rol que cumple el sindicato de profesores en la escuela, a fin de

esclarecer su participación en los ámbitos de la gestión escolar. Se
sugiere en adelante, considerar este elemento en los estudios de caso
desde la perspectiva micropolítica.
47
- También, teniendo en cuenta que la presente investigación ha
permitido visualizar la actuación política del director y docentes para un
análisis más completo, se recomienda en adelante el empleo de
observaciones directas de campo y el acercamiento al estamento de los
padres de familia en la misma magnitud que los actores mencionados.
- Queda también el interés de plantear una investigación para

profundizar en el significado conceptual y contextual del director como
“líder amigo”, término que ha sido expresado por docentes y alumnos
como parte de una necesidad urgente en la escuela.
A nivel de la dirección del plantel
- De igual forma, es importante estudiar el papel que cumplen los

subdirectores, en la medida que constituyen una pieza fundamental en la
gestión escolar y principal nexo entre la dirección y los docentes.
- Los directores asumen el reto de conducir una escuela solo después

de haber sido docentes y sin contar una formación específica en las
tareas y situaciones que implica la dirección escolar. Entonces, se puede
decir que aunque las normas requieran en la práctica diaria un directivo
que comulgue con lo “participativo”, en la realidad hace falta una política
para formar a los directores desde este enfoque, que contribuya a superar
las tensiones entre lo macro y lo micro.
– Promover condiciones para desarrollar en los alumnos, docentes y

padres de familia, la capacidad de participar, teniendo en cuenta que se
requiere de un proceso que implica niveles de información, conocimiento,
48
actitud de apropiación de esta como un derecho, de ejercicio pleno de
convivencia, entre otros.
49
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los Programas de Postgrado. Vicerrectorado Académico. Decanato
de Extensión y Postgrado. Venezuela: San Joaquín de Turmero.
54
ANEXOS
55
ANEXO A
CUESTIONARIO
56
VICERRECTORADO ADACÉMICO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN, EXTENSIÓN Y POSTGRADO
Estimado(a) Colega:
El presente instrumento ha sido diseñado con el objetivo de

recabar información necesaria para el desarrollo de un trabajo de
investigación que lleva por título: Liderazgo Gerencial en la Micropolítica
Educativa de la Escuela Nacional “Víctor Ángel Hernández” de Villa de
Cura, estado Aragua
Su aporte será de mucha utilidad para con esta investigación. De

antemano se le agradece el interés que muestres al responder, con
sinceridad , las preguntas señaladas. Cabe indicar que no es
necesario que en los datos incluyas tu nombre, además, las
respuestas serán de estricta confidencialidad.
Atentamente,
Prof. Susana Marín
57
CUESTIONARIO
INSTRUCCIONES
El presente instrumento consta de una serie de items, usted

seleccionará la alternativa que más se corresponde con su opinión, de
acuerdo a los siguientes criterios y valoraciones:
CRITERIOS VALORACIÓN
SIEMPRE 4
CASI SIEMPRE 3
A VECES 2
NUNCA 1
1.- Lea detenidamente el cuestionario.
2.- Marque con una equis (X) en el recuadro correspondiente al

enunciado respectivo.
3.- Se agradece responder todas las preguntas o ítems.
4.- Se agradece que las respuestas sean objetivas, de acuerdo a su

experiencia y conocimiento.
5.- Para mayor confiabilidad del estudio, no se requiere de la

identificación del encuestado.
58
INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS DIRECTIVOS Y DOCENTES
CUESTIONARIO
Variable: Liderazgo Directivo
Indicador: Direccionalidad del grupo en la consecución de metas
Nº ITEM S CS AV N
El personal directivo se preocupa por su evolución
1 profesional y su actualización de conocimientos y
destrezas investigativas.
2 Disfruta del carisma con los que le rodean,
transmitiendo sus ganas de hacer, expresando su
ilusión e interés por las cosas importantes.
3 Recibe estímulo del personal directivo para ser puntual
y responsable en el trabajo.
Nadie es marginado o rechazado por los directivos. Al
4 contrario, saben actuar de tal forma que cada uno se
sienta importante y necesario en el grupo.
5 Los miembros del grupo gozan de total libertad y
cuentan con el apoyo del líder en todo momento.
Indicador: Motivación y compromiso
6 Recibe estímulo de la gerencia del plantel para ser
puntual y responsable en el trabajo.
7 Se esfuerza por desarrollar actividades encaminadas a
la consecución de las metas y objetivos a fin de
satisfacer sus expectativas.
8 Se motiva al personal reconociendo su esfuerzo a
través de algún estimulo.
9 Mantiene un comportamiento inequívoco con los
valores de la Institución
10 Se esfuerza por desarrollar actividades encaminadas a
la consecución de las metas y objetivos a fin de
satisfacer los requerimientos institucionales.
Indicador; Expectativas laborales
11 Existe una comunicación franca y abierta en la
Institución Educativa.
12 Se considera una persona de principios sólidos
comportándose en coherencia a sus valores y
creencias.
13 Existen espacios donde discute con directivos,
docentes, empleados y obreros los objetivos y
problemas de la institución educativa.
14 Son adecuados los recursos (humanos, financieros, de
dotación e información) que la Institución pone a su
disposición para el desempeño de su trabajo.
59
Variable: Micropolítica educativa
Indicador: Valores organizacionales
15 En la institución se respeta la autoridad, la autonomía,
la profesionalización y la toma de decisiones
determinando un equilibrio constante en la estructura y
los procedimientos escolares logrando así soluciones
a las situaciones que se presentan.
16 Se presenta en el plantel una democracia equilibrada,
como principal función de la micropolitica, para
promover el cambio en las personas, la estructura, las
relaciones y entender que es lo que ocurre en el
entorno escolar
17 Existe interacción entre los miembros de la institución
educativa mediante una transacción de conocimientos,
de sentimientos, de actitudes, de discurso y de
prácticas
18 Se toma en cuenta lo que sucede en las
organizaciones en general para comprender lo que
pasa en la escuela.
Indicador: Escuela y cohesión social
19 La visión macropolítica de la escuela es necesaria
para comprender su relación con el sistema
económico, la justificación del currículo oficial, el juego
de intereses políticos e ideológicos que existen en la
sociedad y en el sistema político en torno a la
educación y a sus instituciones.
20 La actividad política afecta a la escuela como parte del
sistema de gobierno que rige a la sociedad.
21 Se delimitan la frontera entre las acciones políticas y
las culturales que aparecen en las prácticas escolares.
22 Se desarrollan dinámicas micropolíticas representadas
en repartos de poder, conflictos, negociaciones,
coaliciones.
23 La institución educativa se constituye en un aparato
del Estado, responsable sobre todo de la producción y
reproducción ideológica.
Indicador: Uso y manejo del poder
Se reconoce el valor que tiene el contexto organizativo
24 en la redefinición de las dimensiones estructurales y
normativas que se establecen sobre la escuela.
La actuación institucional está relacionada, entre otros
25 elementos, con la ideología, la diversidad de metas,
los intereses, las estrategias, las luchas por el poder y
el control, la toma de decisiones y los objetivos y
significados de la organización.
26 Se reconoce el papel político e ideológico que
60
desempeña la escuela en un entorno social más
amplio, en el que las dimensiones sociales, culturales
y económicas se tienen en cuenta.
27 La conjugación social está impregnada de una
ideología y de una dimensión política y ética
Indicador: Dinámica de control y dominación
La visión de la escuela se presenta como una entidad
28 política, más que como una organización racional.
En la organización surgen coaliciones de actores que
29 identifican objetivos comunes e idean estrategias para
lograrlos, y sus acciones están constreñidas por las
estructuras, tecnologías e
Ideologías
30 Las metas organizativas se establecen en un proceso
de negociación que ocurre entre los miembros de las
coaliciones dominantes, a lo largo del cual cada
coalición, cuyos intereses han de
ser tenidos en cuenta, ayuda a definir las metas de la
organización
31 La micropolítica abarca todas aquellas estrategias
a través de las cuales los individuos y los grupos en
contextos organizativos tratan de usar sus recursos de
poder e influencia para promover sus intereses.
32 En la organización educativa está presente: la
diversidad ideológica, la diversidad de intereses, los
conflictos y el poder
61
ANEXO B
VALIDACIÓN
62
DECANATO DE INVESTIGACIÓN, EXTENSIÓN Y POSTGRADO
San Joaquín de Turmero; de Abril de 2018.
Ciudadana (o):
Lic.
Presente.
Me es grato dirigirme a usted, para solicitar su colaboración en la

validación del contenido de los instrumentos que se presentan, para
recabar información respecto a EL LIDERAZGO GERENCIAL EN LA
MICROPOLITICA EDUCATIVA.
En tal sentido se anexa la presente, lista de los ítems con la
respectiva hoja de validación en la cual indicará con una “X”, si tiene
claridad en cuanto a la redacción de los ítems, si hay congruencia entre
los objetivos del estudio y los ítems presentados, así mismo realizar las
observaciones respecto al registro de la medición de un criterio, ya que
necesita ser ajeno a cualquier otro factor que no sea el rendimiento real
en el criterio
Además sus observaciones y recomendaciones como juez
competente de la validación serán de gran ayuda para la elaboración final
del instrumento, por lo que le agradezco altamente su colaboración. Sin
otro particular a que hacer referencia se suscribe de usted.
Atentamente y Gracias
La Autora
63
64
65
66
Validación de Ítems del Cuestionario
Tendenciosidad Claridad Congruencia Puntaje Observaciones
Ítems
1 0 -1 1 0 -1 1 0 -1
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
+1=bueno
0= Regular
-1 = Corregir Mejor
Apellido y Nombre del Validador:_________________________________

Titulo:
__________________Fecha:_________________________________
Firma:
________________________________________________________
67
ANEXO C
CONFIABILIDAD
68
Confiabilidad del Instrumento
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 4 4 4 4 3 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4
2 4 4 1 3 1 1 4 4 4 4 4 2 2 4 3
3 4 4 4 2 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 2
4 4 4 4 4 1 3 4 4 4 2 4 4 4 2 4
5 4 4 4 2 1 3 4 4 4 2 4 4 2 1 1
X 20 20 17 15 10 13 20 20 20 14 20 18 16 15 14
2
St 0,000 0,000 1,800 1,000 2,000 1,300 0,000 0,000 0,000 1,200 0,000 0,800 1,200 2,000 1,700
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 Total
1 4 2 2 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 2 4 74
2 4 3 4 4 4 4 4 1 3 1 1 4 4 4 4 4 66
3 4 2 2 2 4 4 4 4 2 4 2 4 4 4 4 4 71
4 2 2 4 4 4 4 4 4 4 1 3 4 4 4 2 4 72
4 4 4 1 4 4 4 4 4 2 1 3 4 4 4 2 4 65
14 18 13 14 18 20 20 20 17 15 10 13 20 20 20 14 20 348
1,700 0,800 0,200 0,200 0,200 0,000 0,000 0,000 1,800 1,000 2,000 1,300 0,000 0,000 0,000 1,200 0,000
K= 32 K 1- S2i
N= 5 K-1 S2t
S2t 14,00
0,97
2
Si 13,00
69

Trabajo Completo Susana Marin 2018 DEFINITIVA

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Trabajo Completo Susana Marin 2018 DEFINITIVA

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Formatos disponibles

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD BICENTENARIA DE ARAGUA

EL LIDERAZGO GERENCIAL EN LA MICROPOLITICA EDUCATIVA

TRABAJO FINAL DE INVESTIGACIÓN PARA OPTAR AL TÍTULO DE

AUTORA: Susana Marín

San Joaquín de Turmero, Junio 2018

EL LIDERAZGO GERENCIAL EN LA MICROPOLITICA EDUCATIVA

TRABAJO FINAL DE INVESTIGACIÓN PARA OPTAR AL TÍTULO DE

AUTORA: Susana Marín

San Joaquín de Turmero, Junio 2018

En mi carácter de Tutor del Trabajo de Grado presentado por la

Línea de Investigación: Estado, Sociedad y Desarrollo.

I PERSPECTIVA DE LA REALIDAD .......................................... 4

II PERSPECTIVA TEÓRICA ........................................................ 15

La Gerencia y Administración Educativa Transformadora ....... 15

III METODOLOGÍA .......................................................................... 32

IV CONTEXTO CRÍTICO ..................................................................... 38

Análisis e Interpretación de los Resultados ............................. 38

1 Operacionalización de Variables ............................................... 35

1 Variable Liderazgo directivo ...................................................... 38

EL LIDERAZGO GERENCIAL EN LA MICROPOLITICA EDUCATIVA

Autor: Susana Marín

El trabajo de investigación constituye una reflexión acerca de los

Las organizaciones educativas y su gestión directiva, están vinculadas

En ese sentido, la estructura organizativa del Ministerio del Poder

Lo antes expuesto ha motivado que el Ministerio del Poder Popular

Se debe entender que las escuelas y los sistemas escolares son

Es decir, la micropolítica se refiere al uso del poder formal e informal

Sin embargo, en la Unidad Educativa Nacional “Víctor Ángel

Por esa razón, la presente investigación tiene como objetivo Explicar el

El trabajo Final de Investigación está enmarcado por capítulos, de

Capítulo I: Perspectiva de la Realidad, integrado por Caracterización

El Capítulo II: Perspectiva Teórica, conformado por Temas y

Seguidamente se presenta el Capítulo IV que corresponde a las

La educación a nivel mundial, ha sufrido cambios y transformaciones

Dado que en la actualidad, explica Castillo (2008:12), las instituciones

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