Clase 4 Herramientas ESTRATEGICAS

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL
FACULTAD REGIONALBUENOS AIRES
INGENIERÍA INDUSTRIAL
Materia : COMERCIALIZACIÓN
Herramientas Estratégicas
Profesor : Ing. FERNANDO LUIS GACHE

ESTRATEGIAS
CONCEPTOS BASICOS
La íntima conexión que existe entre pensamiento

y acción.
Las estrategias emergentes son las que aparecen
súbitamente, sin deliberación previa.
Las estrategias deliberadas facilitan el control.
Una estrategia deliberada imposibilita el
aprendizaje, la emergente lo promueve.
2
ESTRATEGIAS
CONCEPTOS BASICOS
La elaboración de estrategias se apoya sobre
dos columnas:
1.- las estrategias emergentes
2.- las estrategias deliberadas
Las estrategias más eficaces son las que

combinan la deliberación y el control con la
flexibilidad y el aprendizaje organizativo.
3
TIPO DE ESTRATEGIAS
La estrategia de paraguas
La Dirección define políticas de
productos amplias
(deliberadamente) y deja que la
estrategia emerja de las personas
del nivel medio y operativo de la
organización.
4
TIPO DE ESTRATEGIAS
La estrategia de proceso :
La Dirección controla el proceso de
formación de la estrategia,
ocupándose del diseño de la
estructura, el staff, el desarrollo de
procedimientos y otros procesos,
dejando el contenido real a otras
personas.
5
ESTRATEGIAS
Un dilema fundamental de la
elaboración de estrategias es la
necesidad de reconciliar las
fuerzas para la estabilidad y el
cambio, es decir, centrar las fuerzas
y ganar eficiencias operativas por una
parte, y adaptar y mantener la
actualidad con un entorno exterior
cambiante por otra.
6
ESTRATEGIAS
Saltos Cuánticos
Ante los cambios en el entorno,
especialmente los giros espectaculares, se
produce la revolución estratégica en la
organización, alterándose muchos de los
patrones establecidos y buscando
rápidamente la estabilidad a través de una
reorientación estratégica.
Por ejemplo el caso Ford: del Falcon
al Sierra.
7
ESTRATEGIAS
CICLOS DE CAMBIO
Particularmente las organizaciones
innovadoras, transitan por un período
de convergencia focalizando su
producción en determinados segmentos
del mercado para luego pasar a un
período de divergencia en el cual se lanza
a la búsqueda de nuevos segmentos de
mercado. Por ejemplo, los fabricantes de
computadores, IBM.
8
DIRIGIR LA ESTRATEGIA
es elaborar artesanalmente el:

Pensamiento y la Acción
El Control y el Aprendizaje
La Estabilidad y el Cambio
9
VARIABLES MÁS IMPORTANTES de
ATRACCIÓN DEL MERCADO
Tamaño del mercado

Crecimiento del mercado
Rentabilidad del sector
Flexibilidad de los precios
Estabilidad del área
10
VARIABLES MÁS IMPORTANTES de
FORTALEZAS DE LA EMPRESA
Participación del mercado

Posición competitiva relativa
Liderazgo
Tendencias de la participación
Rentabilidad relativa
11
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Oportunidades y
amenazas del medio
ambiente
Sistema OBJETIVOS ANÁLISIS DECISIÓN ACCIÓN

De valores Estratégico Estrategia Empresaria
de ejecutivos
Capacidades
de la
empresa
Revisión de los
resultados 12
MODELO
PORTER
Entorno
13
DATOS BÁSICOS DEL
MERCADO : ENTORNO
▪ Aspectos sociales:
▪ Tendencia de la sociedad, socioculturales, factores
que producen cambios, etc.
▪ Aspectos económicos:
▪ Perspectivas, estimaciones, tendencias, etc.
▪ Aspectos tecnológicos:
▪ Cambios previstos
▪ Aspectos legales:
▪ Nuevos controles, leyes, cambios en el sistema
impositivo, control de importación / exportación, etc.
14
MODELO DE PORTER
Amenaza de Nuevos ingresos Poder de
nuevos ingresos negociación de los
competidores
.- Competidores
del sector
industrial
Proveedores Compradores
Intensidad de la
rivalidad
Poder de Amenaza de
negociación de los sustitutos
proveedores Sustitutos
15
MODELO DE PORTER
Determinantes del poder del proveedor
• Número de proveedores importantes
• Diferenciación de insumos
• Disp. de sustitutos para los productos de los proveedores
• Dif. o costo de cambio de los productos de los proveedores
• Amenaza de los proveedores de integración hacia adelante
amenaza de la industria de integración hacia atrás
• Contribución de los proveedores a la calidad o el servicio de
los productos de la industria.
• Costo total de la industria contribuido por los proveedores
• Importancia de la industria para los beneficios de los
proveedores
16
MODELO DE PORTER
Disponibilidad de sustitutos
• Disponibilidad de sustitutos cercanos
• Costos de cambio del usuario
• Rentabilidad y agresividad del productor del sustituto
• Valor-Precio del sustituto
• Políticas gubernamentales
Protección de la industria
Regulación de la industria
Derechos aduaneros
Cambio de monedas extranjeras
Asistencia proporcionada a los competidores
• Retornos esperados
17
MODELO DE PORTER
Rivalidad entre competidores

• Concentración y equilibrio entre competidores
• Crecimiento de la industria
• Costos fijo (o de almacenamiento)
• Diferenciación del producto
• Incremento de la capacidad intermitente
• Costos de cambio
• Intereses estratégicos corporativos
18
MODELO DE PORTER
Barreras de salida
• Especialización de los activos
• Costo de salida que se realiza una sola
vez
• Interrelaciones estratégicas con otros
negocios
• Barreras emocionales
• Restricciones gubernamentales y sociales
19
MODELO DE PORTER
Barreras de entrada:
• Economías de escala
• Diferencias propias del producto
• Identidad de marca
• Costos intercambiables
• Requerimientos de capital
• Acceso a la distribución
• Ventajas absolutas de costo
Curva de aprendizaje de propietario
Acceso a los insumos necesarios
Diseño propio de productos de bajo costo
20
MODELO DE PORTER
Poder de los compradores
• Número de compradores importantes
• Disponibilidad de sustitutos para los productos de la
industria
• Costo de cambio de los compradores
• Amenaza de los compradores de integración hacia atrás
• Amenaza de la industria de integración hacia delante
• Contribución a la calidad o el servicio de los productos
de los compradores
• Costo total de los compradores contribuído por la
industria
• Rentabilidad de los compradores
21
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
PORTER
Competencia en Mercados
22
Ventaja estratégica
Objetivo Exclusividad percibida Posición de Bajo costo

estratégico por el consumidor
Todo el LIDERAZGO EN
sector
DIFERENCIACIÓN
COSTOS
A un CONCENTRACIÓN o
segmento
específico ALTA SEGMENTACIÓN
23
Existen dos maneras fundamentales de competir
con éxito y rentablemente en un mercado o (todo
el sector)
•Diferenciación:
•Se logra apelando a características muy exclusivas
del producto
•Liderazgo en costos:
•Se logra obteniendo los costos más bajos del sector
También se puede lograr dirigiendo a un segmento
específico.
Se debe evitar por todos los medios establecer
un posicionamiento indefinido o dudoso
24
CURVA
ABC
Distribución
25
CURVA ABC
% Ventas vs Nro. de productos
•Aunque la relación se
100
expresa en números
redondos en la
80 práctica no tienen
porque serlo.
60
% Ventas
•El gráfico muestra

40
una tendencia, no una
realidad matemática
20
•La realidad será
0
distinta en cada caso
0 20 40 60 80 100 pero siempre
Nro. de productos manteniéndose
alrededor de los
valores 80 - 20
26
CURVA ABC
•Representa la relación 20 : 80 <–> 80 : 20
•Un 20% de los productos representa el 80% de los ingresos
generados por las ventas.
Esto indujo a calificar a los productos con las letras
•A: para los productos de mayor venta (20% Prod.80% Vtas.)

•B: para el siguiente 20% de los prod. (20% Prod.15% Vtas.)
•C: para el 60% restante de los prod. (60% Prod.  5% Vtas.)
El mismo análisis se puede aplicar a los clientes ya que el 80%
de las ventas corresponde al 20% de los Clientes
27
MATRIZ
Igor Ansoff
MERCADO
vs
PRODUCTO
28
ESTRATEGIAS
ORGANIZACIONALES
PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS
ACTUALES
Penetración Desarrollo
del mercado del producto
CLIENTES
NUEVOS
Desarrollo
Diversificación
del mercado
29
MATRICES DE ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
Fue Igor Ansoff quien en 1975 presentó la

primera matriz de análisis estratégico.
La cual se define como una gráfica que permite
visualizar (generalmente) en dos dimensiones
las opciones estratégicas ofrecidas a las
empresas.
En la mayoría de los casos simplifican
demasiado la realidad. Por tanto, si el que la
utiliza no posee una cierta experiencia en su
manejo, puede llegar a obtener resultados o
conclusiones totalmente falsas.
30
UTILIDAD DE LAS MATRICES
✓ Resume gráfica y sencillamente situaciones o
alternativas de acción que serían difíciles de
entender si fueran presentadas en el lenguaje
escrito o cifrado
✓ Integra los problemas parciales relacionados con los
sectores estratégicos, a la problemática global de la
empresa
✓ Hace resaltar inconsistencias y despertar preguntas
y plantear problemas
✓ Simula el impacto de una determinada estrategia
sectorial dentro del marco de la estrategia global
✓ Sirve como instrumento de comunicación al utilizar
herramientas visuales de fácil comprensión
31
UTILIDAD DE LAS MATRICES
Cabe destacar que se trata de herramientas de
ANÁLISIS y NO de Decisión pues el que debe
decidir es el Gerente o Estratega
Las matrices pueden ser
➢ Matrices de desarrollo
Ejemplo: Igor Ansoff – Producto / mercado
➢ Matrices de cartera o portafolio
Ejemplo: Boston Consulting Group Crecimiento de la
demanda / participación relativa en el mercado
➢ Matrices de escenarios competitivos
Ejemplo: R.Bauron Tablero de juegos estratégicos
32
MATRIZ I. ANSOFF
Ej: Matrices de desarrollo
PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS
ACTUALES
MERCADO

NUEVOS
Desarrollo
Diversificación
del mercado
33
MATRIZ I. ANSOFF
1.- Incrementar consumo

o ventas de los
clientes/usuarios PRODUCTOS
actuales.
ACTUALES NUEVOS
2.- Captación de clientes
de la competencia.
ACTUALES
3.- Captación de no Penetración Desarrollo

consumidores actuales.
MERCADO
4.- Atraer nuevos clientes

del mismo segmento
aumentando publicidad
NUEVOS
Desarrollo
y/o promoción. Diversificación
del mercado
34
MATRIZ I. ANSOFF
PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS
ACTUALES
1.- Apertura de mercados
MERCADO
geográficos adicionales. del mercado del producto

2.- Atracción de otros
sectores del mercado.
NUEVOS
Desarrollo
3.- Política de distribución Diversificación
y posicionamiento del mercado
35
MATRIZ I. ANSOFF
PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS
ACTUALES
1.- Desarrollo Nuevos Penetración Desarrollo

Valores de Productos
MERCADO
2.- Diferencias de Calidad

(nuevas gamas –tiers-)
3.- Desarrollo nuevas
NUEVOS
Desarrollo
Presentaciones (Nuevas Diversificación
Lineas) del mercado
36
MATRIZ I. ANSOFF
PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS
ACTUALES
Nuevas Unidades de
MERCADO

Negocio independientes de
las anteriores
NUEVOS
Desarrollo
Diversificación
del mercado
37
MATRIZ
Posicionamiento
MERCADO
TECNOLOGÍA
NECESIDADES
38
DIAGRAMA DE DEREK F. ABELL
•Para definir el negocio con orientación al MERCADO
y no al producto SE DEBEN CONTEMPLAR TRES
DIMENSIONES básicas.
•CLIENTES : ¿A quién se satisface?

•NECESIDADES: ¿Qué se satisface?
•PRODUCTOS: ¿Cómo se satisfacen las necesidades
de los clientes?
39
No Marketing vs Marketing
orientada al orientada al
EMPRESA PRODUCTO MERCADO
Transporte Llevamos Proveemos de
mercadería Logística
Envases Fabricamos Desarrollamos

botellas de Vidrio envases para contención
de productos.
Informática Vendemos Pc`s Comercializamos Soporte y
procesamiento de
Información.
40
Tecnología Necesidades Clientes
Pc. -Ingeniería asistida. -Industrias
-Mainframes -Diseño asistido -Ingenieros
-Redes -Recolección -Arquitectos
de información -Oficina
-Terminales de -Educación -Hogares
Ingeniería / Diseño -Entretenimiento
-Kioscos de -Procesamiento
consulta de Información
-Notebooks -Soporte de
-Hand held información
41
Necesidades
Ingeniería/Diseño asistido.
Prod. -Mercado:
Recolección de información.
Es la intersección una
Educación
tecnología para una
Entretenimiento
necesidad y un grupo
de clientes Procesamiento de Información
Unidades de Soporte de Información

Actividad
Estratégica Pc. I I A O H Clientes
n n r f o
Mainframes
d g q i g
u e u c a
Redes
s n i i r
Terminales de Ingeniería / Diseño t i n e
Kioscos de consulta r e t a s
i r e s
Notebooks
a o c
Hand held s t
o
s
Tecnología
42
Necesidades
Mercado:
Cubre el conjunto de
las tecnologías para
una necesidad y un Educación
grupo de clientes Entretenimiento
Procesamiento de Información
Apunta a la
sustitución de Soporte de Información
productos /
I A O H Clientes
servicios Pc. I
n r f o
n
Mainframes
d g q i g
u e u c a
Redes
s n i i r
i r e s
Notebooks
a o c
Hand held s t
o
s
Tecnología
43
Necesidades
Industria:
Una tecnología para
varias necesidad y
varios grupos de Educación
clientes Entretenimiento
Debe existir Procesamiento de Información

homogeneidad Soporte de Información
de necesidades
y clientes Pc. I I A O H Clientes
n n r f o
Mainframes
d g q i g
u e u c a
Redes
s n i i r
i r e s
Notebooks
a o c
Hand held s t
o
s
Tecnología
44
MATRIZ
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
45
MATRIZ FODA o
Matriz de Análisis Competitivo
La VC ha sido la variable por excelencia
que ha podido explicar los “aciertos” de
unas empresas y los “fracasos” de otras,
aún cuando la mayoría de las veces
compartían las mismas oportunidades y
amenazas
Pero
¿Cómo se arma una ventaja competitiva?
46
MATRIZ FODA o
la VC está compuesta de dos elementos,
uno proviene del exterior de la firma y el
otro del interior de la misma.
La forma de lograrla surge de establecer
una conducta pensada o Estrategia, por
medio de la cual se tratará de obtener
una posición provechosa y sostenible
frente a las empresas competidoras en
función de las condiciones que presenta el
sector industrial. 47
MATRIZ FODA o
Fortalezas
Variables de Ventaja
Control Competitiva
Debilidades Oportunidades
Desventaja Variables
Competitiva Externas
Amenazas
49
Ventaja competitiva
La o las ventajas competitivas surgen cuando
una organización puede potenciar o
aprovechar mejor que los demás
competidores las oportunidades que
presenta el sector industrial por medio de
sus fortalezas.
Esta es la clave por la cual difícilmente dos
empresas puedan presentar iguales ventajas
competitivas ya que si bien se basan en las
mismas oportunidades, cada una de ellas,
por su idiosincrasia determinará un diferente
nivel de ventaja.
50
Desventaja competitiva
En este caso ocurre algo muy parecido a lo
expresado en el párrafo anterior, sólo que en
este caso las variables externas son las
amenazas, que si bien afectan a todos los
competidores en cada caso se van ver
potenciadas en diferentes magnitudes o
medidas de acuerdo con las debilidades que
cada firma posea.
Nuevamente se vuelve a establecer una
variable que si bien está compuesta por una
magnitud que es común a todos pero ni afecta
a todos, ni representa el mismo peligro para
todos los que comparten la arena 51
Variables de control
La combinación de las Fortalezas y las
Debilidades define el conjunto de las
variables de control, sobre las cuales
cada empresa deberá trabajar día a día
haciendo su mejor esfuerzo
Son las únicas variables con las que
puede hacer algo concreto. Es más, se
puede asemejar al punto de apoyo que
requiere la palanca para mover la gran
roca.
52
Variables externas
La combinación de estas variables
permite al empresario evaluar la
condición de agresividad de la
arena y si bien en principio no
puede hacer nada para
modificarlas, le permiten establecer
estrategias que tiendan a aumentar
las oportunidades y a disminuir las
amenazas.
53
Estrategia competitiva
La búsqueda de la ventaja competitiva
sostenida debe estar guiada por un proceso
de profundo análisis de las características
de cada organización en particular y en
especial de las PyME's, las cuales están muy
limitada en sus recursos.
Importante: cada organización desde el
momento de su creación posee
características que pueden ser explicitadas
como la suma de fortalezas y debilidades
que las hacen únicas.
54
MATRIZ
CICLO DE VIDA
DEL
PRODUCTO
55
CICLO DE VIDA
“ El mercado potencial mide la

importancia de la oportunidad económica
que representa un producto mercado.
Esta primera dimensión del atractivo,
esencialmente cuantitativa, debe
complementarse con una evaluación
dinámica, describiendo su tiempo de vida,
es decir la evolución de la demanda
potencial en el tiempo”
56
DETERMINANTES DE CVP
El CVP se aplicará a un PRODUCTO visto

como un conjunto específico de características,
destinado a un grupo determinado de
compradores (MERCADO)
A cada P-M le corresponde un CVP distinto
Por tanto el CVP refleja la evolución de ambos
PRODUCTO TECNOLOGÍA
MERCADO  DEMANDA GLOBAL Y SUS
DETERMINANTES
57
IDENTIFICACIÓN DE LA UNIDAD
DE ANÁLISIS
PRODUCTO - MERCADO: en este caso el
CVP es considerado como una variable
independiente accionada por factores del
entorno no controladas
El CVP determina las estrategias a adoptar en
las diferentes fases del ciclo
MARCA: el CVP se lo considera como una
variable dependiente determinada por las
acciones del marketing de la empresa
Las estrategias adoptadas son las que
modelan al CVP 58
CICLO DE VIDA DE UN
PRODUCTO MERCADO
Los factores determinantes de su evolución
Las variables del entorno no controladas
La evolución de la tecnología que favorece el
desarrollo de nuevos productos que hacen obsoletos a
los existentes
La evolución de los hábitos de consumo o de
producción, que hacen que algunos productos resulten
inadaptados al mercado, requiriendo nuevos
El esfuerzo de marketing de la industria
Es el dinamismo de las empresas existentes lo que
hace evolucionar un mercado, el desarrollo y
eventualmente el relanzamiento por modificaciones al
producto 59
EL CICLO DE VIDA DE UNA
MARCA
Los factores determinantes de su evolución
DEMANDA SELECTIVA la empresa puede accionar
por medio las variables del MIX
LOS ESFUERZOS de marketing de la marca respecto
de los esfuerzos de las marcas competidoras
El CVP de una MARCA está determinado por los
factores bajo control de la empresa
Estadísticamente se ha demostrado que en la
mayoría de los casos el CVP que mejor define el
escenario es el correspondiente a Prod.- Mercado
60
IMPLICACIONES ESTRATEGIAS
DEL CVP
Las implicaciones más importantes sobre la estrategia de
marketing causadas por la evolución diferenciada en el tiempo
de la demanda primaria son:
El entorno económico y competitivo es diferente en cada
fase del C.V.P.
El objetivo estratégico y prioritario debe ser redefinido en
cada fase
La estructura de costos y de beneficios es diferente en
cada fase del C.V.P.
El programa de marketing debe ser adaptado a cada fase
del C.V.P. 61
ESTRATEGIAS DEL CICLO DE
VIDA DEL PRODUCTO
62
DIVERSIDAD DE PERFILES
Demanda
El mejor ciclo
Desarrollo Introducción Tiempo

Madurez Declive
Crecimiento
Demanda
El peor ciclo
Introducción Tiempo
Madurez Declive
Crecimiento
Desarrollo
79
DIVERSIDAD DE PERFILES
80
EL CVP COMO HERRAMIENTA
Las empresas pueden incidir en la forma de la
curva tratando de:
Acortar la fase de introducción
Acelerar el proceso de crecimiento
Prolongar lo más posible la fase de madurez
Retardar la fase de declive
Las iniciativas tomadas por una empresa
innovadora pueden modificar el CVP por Ej.: con
relanzamientos sucesivos
“El CVP es un marco conceptual para analizar las
fuerzas que determinan el atractivo de un producto
mercado y que provocan su evolución” 81
EL CVP Y LA PLAZA
Etapa de introducción : Los productos o modas radicalmente
nuevos tienden a entrar en el mercado a través de canales especializados,
( como las tiendas que venden novedades, las boutiques ) que colocan las
tendencias y atraen a quienes se adaptan rápidamente
Etapa de crecimiento rápido :Al aumentar el interés de los
compradores, aparecen los canales de mayor volumen (cadenas
especiales, tiendas de departamento ) que ofrecen servicios pero no en la
cantidad que lo hacían los canales previos
Etapa de madurez :Al reducirse el crecimiento algunos
competidores mueven su producto a canales de menor costo
(comercializadores masivos)
Etapa de declinación: Al iniciarse la declinación surgen canales
de costo aún más bajo ( Empresas de pedidos por correo, ventas de
descuento )
82
MATRIZ
CADENA DE VALOR
83
CADENA DE VALOR
El valor de una compañía crea se mide
por la cantidad de compradores
dispuestos a pagar por un producto o
servicio
Las Actividades se dividen en:
Primarias: Creación física del producto

Apoyo: Las tareas que las facilitan o
que sirven de Apoyo 84
CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RR.HH.
DESARROLLO TECNOLÓGICO
Mercadotecnia
Logística extra
Operaciones
Logística
y ventas
Servicio
interna
85
CADENA DE VALOR
Lograr un grado de eficiencia superior
requiere que se alcancen los mejores
niveles de Calidad, Innovación y
Satisfacción del cliente
Una forma de obtener eficiencia superior
consiste en obtener:
Economías de Escala
Efectos del aprendizaje
86
MATRIZ
CURVAS DE EXPERIENCIA
87
Se refiere a las reducciones sistemáticas
de costos UNITARIOS observados en la
vida del producto / servicio
La relación se observó por primera vez en
la industria aeronáutica donde cada vez
que se duplicaba la producción acumulada
de armazones de aviones los costos
unitarios disminuían el 80% de su nivel
previo
88
Las economías de escala y los efectos del
aprendizaje son la base de las Curvas de
Experiencia
Donde, los costos unitarios caen con los
aumentos en la producción acumulada
Si una empresa desea ser eficiente debe
tratar de llegar a la curva de experiencia
Sin embargo una empresa no puede
conformarse con haber bajado al máximo
en la curva de experiencia pues… 89
CURVAS DE EXPERIENCIA vs
Ventaja Competitiva Sostenida
Las Curvas de Experiencia pueden ser
igualadas con el tiempo
Las ventajas en costos pueden volverse
obsoletas con el advenimiento de nuevas
tecnologías
NOTA:
El volumen alto no necesariamente
proporciona una ventaja en costos, pues
debe tratarse de un mismo producto
90
• Se concentra principalmente en determinar qué
variables tanto externas como internas a la
empresa tienen influencia en el Rendimiento Sobre
la Inversión (RSI) y el flujo de efectivo de la
empresa.
Algunas de las variables que influyen en RSI
• Posición competitiva
• Entorno de la industria/mercado
• Asignación de presupuesto
• Estructura del capital
• Procesos de producción
• Características de la organización
91
Incluyen todos los costos asociados a un

producto
“ EL COSTO UNITARIO DE UN
PRODUCTO DEBE DISMINUIR, EN
FUNCIÓN DE LA EXPERIENCIA
ACUMULADA, CONFORME AUMENTA
EL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN.”
92
Como consecuencia:
El líder en participación de mercado
puede ofrecer precios más baratos que
sus competidores
Desmotivar la entrada al mercado de
competidores potenciales
Lograr un Rendimiento Sobre la Inversión
acorde a lo esperado por los accionistas.
93
Curva de Curva de Beneficios
Experiencia basada en la Curva
Rendimiento de Experiencia
Costo Sobre la
Inversión
Participación Participación
de mercado de mercado
El número de horas/hombre que se requieren para producir una unidad

de producto concreto disminuye de forma predecible conforme aumenta
el número de unidades producidas
94
MATRIZ
BOSTON
CONSULTING
GROUP
95
ANÁLISIS DE LA CARTERA DE
ACTIVIDADES
Las matrices BCG y McKinsey ayudan a la
empresa MULTIPRODUCTO a asignar los
recursos escasos entre los diferentes productos
mercados en los cuales ella está representada
El procedimiento a seguir consiste en
caracterizar la posición estratégica de cada
actividad en referencia a dos dimensiones
independientes
El atractivo intrínseco de los segmentos de
mercado de referencia donde se ejercen las
actividades
La fuerza competitiva de la empresa en cada
producto-mercado considerado 96
MATRIZ BCG
El método del Boston Consulting Group fue
ideado en los años 60 como una forma de
representar las UEN de una empresa y se lo
conoce como matriz:
“crecimiento-cuota de mercado relativa”
Está construida en base a dos conceptos:
Tasa de crecimiento del mercado (indicador de
atractivo)
Participación relativa al competidor más
peligroso (Indicador de la competitividad
mantenida)
97
MATRIZ BCG
Portafolio o cartera de negocios : es el

grupo de negocios y productos/servicios
que constituyen la empresa.
Unidad Estratégica de Negocios : es
cada una de las unidades de la empresa
que posee un Negocio y objetivos propios
y puede ser planificada en forma
independiente de otros negocios.
98
UNIDAD ESTRATÉGICA DE
NEGOCIOS
U.E.N
- conjunto homogéneo de bienes y
servicios de la empresa, FUNCION
- destinado a un mercado especifico,
MERCADOS
- con competidores determinados
- para el cual es posible formular una
estrategia.
PRODUCTOS
PRODUCTOS
MERCADOS
REPRESENTACION REPRESENTACION
BIDIMENSIONAL TRIDIMENSIONAL
99
MATRIZ BCG
40x 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x
22% 22%
TASA DE CRECIMIENTO DE LA DEMANDA
20%
CU= 0 CU= - 20%
18% CC= + CC= + 18%
16% 16%
14% 14%
12%
10%
? 12%
10%
8% 8%
CU= + CU= 0
6% 6%
CC= - CC= -
4% 4%
2% 2%
Contribución a la utilidad = CU
40x 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x

Contribución al crecimiento= CC
PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
100
CICLO DE VIDA DE LA UEN
Ventas
1 2 3 4 5
1.- Introducción 3.- Estancamiento

Tiempo
2.- Crecimiento 4.- Madurez
5.- Decadencia
101
MATRIZ BCG - INTERROGANTE
Son productos con una escasa participación relativa

en un mercado de expansión rápida y que exige
importantes fondos para financiar el crecimiento
Hay que tratar de encontrar UEN con que puedan ser
promovidas con posibilidades de éxito
OBJETIVO:
“ desarrollar la participación en el mercado o
retirarse”
102
MATRIZ BCG - ESTRELLA
Son productos líderes en su mercado el cual

está en rápido crecimiento
Estas actividades exigen grandes aportes de
efectivo, pero por tener una gran ventaja
competitiva generan beneficios importantes y
serán las futuras vacas lecheras
OBJETIVO:
“ invertir para lograr su rápido desarrollo”
103
MATRIZ BCG – VACA LECHERA
Son productos cuyo mercado de referencia está en

débil crecimiento, pero la empresa posee una cuota
de mercado relativa elevada
Estas UEN deben en principio proporcionar liquidez
financiera importante y consumir poco
Constituyen una fuente de financiamiento para
sostener las actividades de diversificación o
investigación
OBJETIVO:
“ cosechar”
104
MATRIZ BCG – PERRO
Son productos cuya participación relativa en el

mercado de referencia es débil y el sector envejece
Aumentar la participación el mercado no tiene gran
sentido pues habría que hacerlo frente a
competidores con ventajas en costos y por tanto
resulta poco factible
Mantener viva tal actividad se traduce generalmente
en una sangría financiera sin esperanza de mejora
OBJETIVO:
“ retirarse o en todo caso subsistir”
105
MATRIZ BOSTON CONSULTING
GROUP
ESTRELLA INTERROGANTE
Alta
?
Con frecuencia requieren fuertes Requieren muchísimo dinero
Tasa inversiones para financiar su veloz paraconservar su parte y más aún para
crecimiento. Con el tiempo, este aumentarla. La gerencia debe pensar
crecimiento disminuirá y se muy bien cuáles son las interrogantes
de
convertirán en vacas de dinero. que debe convertir en estrellas y cuáles
debe eliminar.
crecimiento 10% VACA PERRO
Exitosas y bien establecidas requieren Pueden llegar a generar dinero como

del menos inversión para conservar su para mantenerse pero su situación es
parte del mercado. Producen mucho precaria
mercado dinero, usado por la empresa para
pagar cuentas y apoyar a otra UEN
Baja que requieren inversión.
Alta 2,0 1,0 0,5 Baja
Participación Relativa de Mercado
Participación relativa de mercado: sirve para ubicar las ventas de la empresa respecto de las de sus competidores
Tasa de crecimiento del mercado: Indica si se trata de un productocuyo potencial ha sido explotado (Bajo) o no (Alto)
106
GROUP
C
F O
M
I E
N INGRESOS= f (Participación relativa en el mercado) R
C
A I
N A
L
A EGRESOS= f (Crecimiento de la demanda) I
Z Z
A
A C
S Ó
N
107
GROUP
INTERROGANTE ESTRELLA
Alta
?
.
Generación de efectivo + Generación de efectivo +++
Tasa Necesidad de efectivo - - - Necesidad de efectivo - - -
Resultado -- Resultado 0
de PERRO VACA
Generación de efectivo + Generación de efectivo + + +

Necesidad de efectivo - Necesidad de efectivo -
Inversión Resultado 0 Resultado ++
Baja
Baja Alta
Tasa de rentabilidad
Visión financiera
108
BCG COMO HERRAMIENTA
Para convertir la BCG de un análisis conceptual

a una HERRAMIENTA se deben cuantificar los
ejes
Pasos a seguir:
Utilizar un grafico con escalas semilogarítmicas
Determinar el punto medio de las ordenadas
Graduar el eje vertical
Graduar el eje horizontal
Representar y posicionar las UEN
109
CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ
(EJE VERTICAL)
El punto medio del eje de ordenadas se ubica de
forma tal que coincida con el valor promedio del
crecimiento de la demanda (GD) para la industria en
la que opera la empresa.
Este valor se encuentra como resultado de
encuestas, investigación de los mercados, o el
análisis de los datos económicos publicados
Si el valor del punto medio es, por ejemplo, del 10%
se gradúa la escala hacia arriba (11, 12, 13, ...) y
hacia abajo (9, 8, 7, ...) en forma lineal
110
CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ
(EJE HORIZONTAL)
La participación relativa de la empresa,
definida como:
“ la razón de las ventas de la empresa y las del
competidor líder en el mismo sector”
La línea central se encuentra habitualmente
situada en 1 o 1,5. Por encima de este nivel de
referencia la participación relativa es fuerte y por
debajo débil
111
EJEMPLO DE CÁLCULO
Cálculo de la línea central para tres diferentes empresas
UEN Ventas Anuales Cálculos

$
3.000
0,3 x
X 3.000 10.000
10.000
Y (líder) 10.000 1,25 x
8.000
8.000
Z 8.000 0,8 x
10.000
112
EJEMPLO DE CÁLCULO
El líder se posiciona especto del segundo

competidor, y todos los demás respecto del
líder
A veces se coloca el límite entre alta y baja en
un punto a la izquierda de 1. Esto ocurre
cuando se representan portafolios de empresas
que tienen un alto autoconsumo, o mercados
cautivos
Una empresa que fabrica 1,2 veces más productos
que el segundo competidor, no quiere decir que sea
líder en el mercado si, consume la mitad de su
producción para satisfacer sus necesidades internas
113
PORTAFOLIO EQUILIBRADO
40x 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x
22% 22%
20% 20%
18% 18%
16% 16%
14% 14%
12%
10%
H ? 12%
10%
8% 8%
6% 6%
4% 4%
2%
$ N 2%
40x 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x
PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO 114

REPRESENTAR Y POSICIONAR
LAS UEN
Cada UEN está representada por un círculo cuya área
es proporcional a las ventas del mismo
La filmina anterior representa las UEN de una
empresa a simple vista permite emitir un diagnóstico
estático:
La empresa tiene un portafolios equilibrado, sus UEN
están repartidas en los cuatro cuadrantes
Las vacas responden a las necesidades de los ?, y
contribuyen a las utilidades
Los interrogantes son la garantía del crecimiento futuro
Las estrellas sostienen el crecimiento actual
115
Los perros permiten solamente mantener el nivel de ventas
PORTAFOLIO ANÉMICO
40x 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x
22% 22%
20% 20%
18% 18%
16% 16%
14% 14%
12%
10%
H ? 12%
10%
8% 8%
6% 6%
4% 4%
2%
$ N 2%
40x 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x

PORTAFOLIO ANÉMICO
Contiene sólo interrogantes y perros
Se puede suponer que con el transcurso del
tiempo los interrogantes siguen el ciclo del
fracaso y pasan directamente al estado de perro
Se encuentra ante un problema, no tiene vacas
para alimentar a los interrogantes y llevarlos por
el ciclo del éxito
Si continúa la subinversión en los interrogantes
está condenada a la quiebra o a ser absorbida
por una empresa que tiene liquidez pero busca
oportunidades de crecimiento
117
ESTRATEGIAS DE SALIDA
Liquidar los pesos muertos y apostar todos los

recursos en algunos interrogantes bien escogidos.
¿Es todavía posible?
Reestructurar financieramente la empresa, es decir
compensar con la inyección de patrimonio y deuda la
falta de capacidad de crecimiento interno
Fusionarse con una empresa que sufre de la segunda
enfermedad del portafolio OBESIDAD
118
PORTAFOLIO OBESO
40x 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x
22% 22%
20% 20%
18% 18%
16% 16%
14% 14%
12%
10%
H ? 12%
10%
8% 8%
6% 6%
4% 4%
2%
$ N 2%
40x 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x

PORTAFOLIO OBESO
La empresa obesa tiene superabundancia de vacas
lecheras
Es muy rentable a corto plazo, pero no tiene
crecimiento
Es generalmente una firma tradicional, conservadora,
prisionera del pasado, que reinvierte
sistemáticamente en los sectores que forjaron su
gloria hace 10 o 20 años
Si no se cuida seguirá el ciclo de vida de los sectores
que explota, envejecerá y morirá con ellos, a menos
que un competidor astuto se de cuenta que tiene
mucho dinero, la compre y la pague usando su propio
capital 120
ANÁLISIS DEL PORTAFOLIO
La matriz BCG es en cierta forma una radiografía
estratégica de la empresa
Mediante el balance de la misma se busca el
equilibrio de crecimiento sostenible de la empresa
De la comparación año a año de las diferentes UEN y
sus desplazamientos se puede emitir un diagnóstico
dinámico de su evolución
Si el mercado está definido estrechamente la empresa
se convierte en líder, de lo contrario se representa
como débil
121
INFORMACIÓN QUE SALE DE LA
LECTURA DE LA MATRIZ
La posición sobre la matriz supone
Una estrategia a seguir para cada UEN
Mantener el liderazgo  Estrellas
Abandono o perfil bajo  Perros
Desarrollo selectivo  Interrogantes
Rentabilización máxima  Vacas
Apreciar las necesidades financieras y el potencial de
rentabilidad  como función de
Beneficio  Posición competitiva
Financiación  Fase del ciclo de vida
Grado de madurez  Mercado de referencia
El reparto de las cifras de ventas permite evaluar el
equilibrio del portafolios
122
ANÁLISIS DINÁMICO
40x 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x
22% 22%
20% 20%
18% 18%
16% 16%
14% 14%
12%
10%
H ? 12%
10%
8% 8%
6% 6%
4% 4%
2%
$ N 2%
40x 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x

ESTRATEGIAS EMERGENTES
Construir escenarios de desarrollo para los

años futuros sobre la base de tasas de
crecimiento esperadas
Analizar el potencial del portafolio y calcular la
masa de cash-flows susceptible de ser
suministrada por cada UEN
Analizar la desviación estratégica (Resultado
esperado – resultado deseado)
Identificar los medios a poner en marcha para
absorber dicho desvió y reequilibrar la
estructura del portafolio o cartera
124
PRINCIPALES ESCENARIOS
Generación de liquidez
40x 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x
I&D 22% 22%
20% 20%
Desastre M
18% 18%
Necesidad de liquidez
e
16% 16%
14%
d 14%
i
12%
10%
o ? 12%
10%
8%
c 8%
6%
r 6%
4%
e 4%
s
2%
$ N 2%
40x 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x

125
PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
PRINCIPALES ESCENARIOS DE
DESARROLLO
Trayectoria del innovador: utiliza los recursos
financieros generados por las vacas para invertir en I&D y
penetra en un mercado con un producto nueva que va a
sustituir a los productos estrella existentes
Trayectoria del seguidor: con los recursos aportados por
las vacas entra como dilema en un mercado dominado por un
líder y adopta una estrategia agresiva de desarrollo de su cuota
de mercado
Trayectoria del desastre: por subinversión una UEN
estrella pierde cuota de mercado y pasa a interrogante
Trayectoria de mediocridad permanente: son las
UEN que no logran aumentar su participación en el mercado
126
EJEMPLO
Comparemos tres casos de empresas, en

cada caso, los círculos gruesos
representan la posición de los sectores al
final del año de referencia, mientras que
los círculos finos indican la posición de los
sectores al final del año siguiente
De esta forma se veremos la evolución de
los tres portafolios de un año al otro
127
CASO 1
40x 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x
22% 22%
20% 20%
18% 18%
16% 16%
14% 14%
12%
10%
H ? 12%
10%
8% 8%
6% 6%
4% 4%
2%
$ N 2%
40x 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x

CASO 1 - DIAGNÓSTICO
La empresa tiene un portafolio equilibrado

desde el principio, y lo mantiene
Invierte en los interrogantes con futuro, lo
suficiente como para que recorran el ciclo de
éxito. Sacrifica otros
Liquida varios perros y no invierte en ninguno
Tiene una tasa de inversión satisfactoria pues
nuevos interrogantes y estrellas surgen a
medida que desaparecen los perros
La empresa es fundamentalmente sana
129
CASO 2
40x 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x
22% 22%
20% 20%
18% 18%
16% 16%
14% 14%
12%
10%
H ? 12%
10%
8% 8%
6% 6%
4% 4%
2%
$ N 2%
40x 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x

Si bien al principio tenía un portafolio

equilibrado, Su situación va empeorando
Comete los dos errores estratégicos más
comunes
Subinversión en los sectores de alto crecimiento
(pensando que son rentables)
Sobre inversión en los sectores de bajo crecimiento
(más rentables a corto plazo)
La empresa no tiene estrategia, va
dilapidando sus recursos, hipotecando el
porvenir
131
CASO 3
40x 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x
22% 22%
20% 20%
18% 18%
16% 16%
14% 14%
12%
10%
H ? 12%
10%
8% 8%
6% 6%
4% 4%
2%
$ N 2%
40x 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x

La empresa es anémica. Sin embargo, vemos

que se desarrolla una estrategia para corregir
su estado
Liquida sistemáticamente los perros y algunos
interrogantes y apuesta todos sus recursos a
otros interrogantes bien escogidos. Gana
participación en ellos
Si un día alcanzan el cuadrante de vaca la
empresa habrá recuperado su equilibrio
133
PRINCIPALES MÉRITOS
Solidez del desarrollo teórico: que conduce a
establecer una relación rigurosa entre el
posicionamiento estratégico y el resultado financiero
El método se apoya en indicadores objetivos de
atractivo y de competitividad, reduciendo el riesgo
de subjetividad
La matriz aporta una síntesis visual y expresiva del
conjunto de actividades de la empresa
Las hipótesis de partida son ciertamente restrictivas,
que verificadas permiten formular un diagnóstico
preciso y unas recomendaciones de elevado valor
normativo 134
LÍMITES Y DIFICULTADES
La hipótesis sobre la relación participación relativa de
mercado – tasa de crecimiento está limitada a las
industrias de volumen
A pesar de la simplicidad aparente pueden
presentarse dificultades de medida
¿Con qué competidores compararse?
¿Cómo determinar la tasa de crecimiento?
¿Históricamente, o en base a previsiones?
Las recomendaciones del análisis son muy
generales y por tanto se las debe tomar como
orientación Por lo tanto 
135
REGLAS DE ORO
Asegurarse que la definición de cada UEN es
operacional y uniforme para todos los
competidores
Nunca utilizar la BCG como única herramienta
de análisis estratégico
Hacer un análisis comparativo antes de decidir si
la estrategia deseable en también factible
No pasar nunca en forma directa del análisis de
cartea a la decisión estratégica final
Como la BCG se basa en la doble relación de
equivalencia INGRESOS / EGRESOS
 136
LAS RELACIONES NO SE CUMPLEN SI
PREVALECE QUE:
Ingresos =f(part. Merc.) Egresos= f(crec. Deman.)
Hay poco efecto de la La intensidad de capital
experiencia y poco valor es baja
agregado
Existe un régimen de
Hay abastecimiento
privilegiado precios vigilados
Los competidores no La demanda es muy
utilizan sus capacidades estacionaria
por igual El ciclo de vida del
Hay efectos de moda en producto es corto
ciertos productos o
marcas 137
MATRIZ G.E (MACKINSEY)
El atractivo de un mercado puede depender
de otros muchos factores como:
Accesibilidad, tamaño, existencia de una red de
distribución organizada, ausencia de competidores
poderosos, legislación favorable, crecimiento, etc
La ventaja competitiva de una empresa
puede derivarse de:
Participación en el mercado, imagen de marca,
organización comercial, un adelanto tecnológico,
liderazgo, rentabilidad relativa, etc.
138
Propósito: Ayudar a identificar las
oportunidades y objetivos de inversión,
las que se constituyen en las Directrices
de los:
“OBJETIVOS de la COMERCIALIZACIÓN”
139
CRITERIOS PARA EVALUAR
Se cruzan dos elementos :
factores de atracción de la empresa
fortalezas de la empresa
Cada uno de estos elementos se
clasifican en Alto-Medio-Bajo, lo que
nos define 9 casilleros, cada uno de
los cuales nos dará una situación y
una estrategia específica
140
Los indicadores de competitividad
referentes a las posiciones de la empresa
no son absolutos sino que se los relaciona
Atractivo de con los competidores más peligrosos
la industria
Se pueden introducir ponderaciones si
A B C alguno de los indicadores parece más
importante que otros, aunque es
Fortaleza del
necesario que sean iguales para cada

D E F
actividad considerada
negocio
Las evaluaciones deben reflejar los

G H I valores esperados de los indicadores y no
solo su valor presente
Se puede agregar una nota atribuida al
atractivo global y a su capacidad
competitiva en este producto-Mercado 141
EJEMPLO DE APLICACIÓN
Se van a analizar los criterios

seleccionados para medir los
atractivos intrínsecos de productos
– mercados situados en la industria,
así como una serie de indicadores
que permitan evaluar las posiciones
de una empresa.
142
INDICADORES DE ATRACTIVO
Factores de Interés Peso Eval. Total
relativo relativa
Tamaño del mercado 0,2 2 0,4
Crecimiento del 0,3 3 0,9
mercado
Rentabilidad del sector 0,2 4 0,8
Flexibilidad de los 0,2 2 0,4
precios
Estabilidad del área 0,1 5 0,5
Totales Factores de interés 3,0
143
INDICADORES DE COMPETITIVIDAD
Fortalezas de la Peso Eval. Total
Empresa relativo relativa
Tamaño del mercado 0,3 5 1,5
Crecimiento del 0,2 4 0,8
mercado
Rentabilidad del sector 0,2 3 0,6
Flexibilidad de los 0,1 2 0,2
precios
Estabilidad del área 0,2 3 0,6
Totales Fortalezas de la Empresa 3,7
144
SEGÚN PHILIP KOTLER
Los cuadros A,B y D incluyen las
Atractivo de UEN fuertes aquellas en las que
la industria debería invertir y desarrollar la
Fuer Prom Débil empresa
A B C Los cuadros C, E y G incluyen las
Débil Prom Fuer
UEN que tienen un regular atractivo

Fortaleza del
D E F y por tanto debería mantener el

nivel de inversión y desarrollo
negocio
G H I Los cuadros H, I y F tienen poco

atractivo general y por tanto se
debería considerar seriamente su
conservación o desinversión
145
SEGÚN JEAN J. LAMBIN
Atractivo de En A los atractivos del producto mercado
la industria y la capacidad competitiva son elevados
Fuer Prom Débil Crecimiento ofensivo  Estrella
En I, los atractivos y las ventajas son
Débil Prom Fuer
A B C
débiles
Fortaleza del
Mantenimiento sin inversión  Perro

D E F
negocio
En C la ventaja competitiva es débil pero

hay un gran atractivo de mercado
G H I Desarrollo selectivo  Interrogante
En G se tiene la inversa a C hay una
Las demás zonas fuerte ventaja competitiva y un débil
corresponden a atractivo de mercado, (defender sin gastar
posiciones estratégicas mucho)
mal definidas y dificiles de
interpretar Perfil bajo  Vaca
146
LIMITACIONES
Problemas de medida: son más delicados y el
riesgo de subjetividad es mucho más importante
Cuando el número de criterios retenidos y el
número de actividades a evaluar son elevados
el procedimiento se vuelve pesado
Los valores de los indicadores son agregados
de factores, por tanto el resultado no será el
mimo según el método de agregación
utilizado
La relación con el rendimiento financiero no
está claramente establecida
147
BIBLIOGRAFÍA
Mercadotecnia – P. Kotler 7ma Edición

El Proceso Estratégico – H. Mintzberg
Marketing Estratégico – J. Lambin
Administración Estratégica – C.Hill –G. Jones
Administración – H. Koontz
Gerencia y Planeación Estratégica – J.Sallenave
Instrumentos y Análisis del Marketing Estratégico –
Ed. Díaz de Santos
148

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL

FACULTAD REGIONALBUENOS AIRES

Profesor : Ing. FERNANDO LUIS GACHE

La íntima conexión que existe entre pensamiento

Las estrategias más eficaces son las que

es elaborar artesanalmente el:

Tamaño del mercado

Participación del mercado

Sistema OBJETIVOS ANÁLISIS DECISIÓN ACCIÓN

Rivalidad entre competidores

Objetivo Exclusividad percibida Posición de Bajo costo

•El gráfico muestra

•A: para los productos de mayor venta (20% Prod.80% Vtas.)

Fue Igor Ansoff quien en 1975 presentó la

del mercado del producto

1.- Incrementar consumo

3.- Captación de no Penetración Desarrollo

4.- Atraer nuevos clientes

geográficos adicionales. del mercado del producto

1.- Desarrollo Nuevos Penetración Desarrollo

2.- Diferencias de Calidad

del mercado del producto

•CLIENTES : ¿A quién se satisface?

Envases Fabricamos Desarrollamos

Unidades de Soporte de Información

grupo de clientes Entretenimiento

Debe existir Procesamiento de Información

“ El mercado potencial mide la

El CVP se aplicará a un PRODUCTO visto

Desarrollo Introducción Tiempo

Primarias: Creación física del producto

Incluyen todos los costos asociados a un

El número de horas/hombre que se requieren para producir una unidad

Portafolio o cartera de negocios : es el

- destinado a un mercado especifico,

18% CC= + CC= + 18%

40x 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x

1.- Introducción 3.- Estancamiento

Son productos con una escasa participación relativa

Son productos líderes en su mercado el cual

Son productos cuyo mercado de referencia está en

Son productos cuya participación relativa en el

Exitosas y bien establecidas requieren Pueden llegar a generar dinero como

Alta 2,0 1,0 0,5 Baja

Participación Relativa de Mercado

Generación de efectivo + Generación de efectivo + + +

Para convertir la BCG de un análisis conceptual

UEN Ventas Anuales Cálculos

El líder se posiciona especto del segundo

40x 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x

PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO 114

40x 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x

PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO 116

Liquidar los pesos muertos y apostar todos los

40x 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x

PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO 119

40x 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x

PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO 123

Construir escenarios de desarrollo para los

I&D 22% 22%

40x 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x

Comparemos tres casos de empresas, en

40x 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x

PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO 128