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INGENIERA DE

INFORMACIN

Las 5 Fuerzas de Porter

Ing. Mirko Manrique Ronceros

5 FUERZAS DE PORTER
Introduccin
La esencia de formular estrategia competitiva es
relacionar a una empresa con su ambiente. La
estructura de una industria tiene un efecto muy
importante en la definicin de las reglas de
competencia y las estrategias potencialmente
disponibles para cada empresa.
El estado de competencia de una industria
depende de cinco fuerzas competitivas. La
fuerza colectiva de stas determina los beneficios
potenciales de la industria.
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5 FUERZAS DE PORTER
Las cinco fuerzas competitivas de la industria son:
I.1 Amenazas de posibles entrantes
I.2 Rivalidad entre competidores existentes
I.3 Productos sustitutos
I.4 Poder de negociacin de los compradores
I.5 Poder de negociacin de los vendedores

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Entrantes
potenciales
Amenazas de nuevos
entrantes
Poder de negociacin
de los proveedores

Proveedores

La industria
Rivalidad
entre firmas
existentes

Compradores

Poder de
negociacin de los
compradores

Amenazas de
productos sustitutos

Sustitutos
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El objetivo de la estrategia competitiva de una
empresa es posicionarla dentro de su industria, tal
que, pueda defenderse de la mejor manera contra
estas fuerzas o pueda influenciarlas a su favor.
Para llevar a cabo este objetivo es necesario
conocer a detalle las fuerzas de la industria y de
esta manera identificar las fortalezas y debilidades
de la empresa.
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I. DETERMINANTES ESTRUCTURALES
DE LA INTENSIDAD DE COMPETENCIA
EN LA INDUSTRIA

Conforme aumenta la INTENSIDAD DE LA


COMPETENCIA de una industria disminuye el
margen de ganancia (la tasa de retorno sobre
el capital invertido) hasta llegar al margen de
competencia perfecta. En este margen las
empresas no tienen incentivos para seguir
produciendo en el largo plazo.
La intensidad de la competencia depende de
las cinco fuerzas de la industria.
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I.1 Amenaza de nuevos entrantes
Nuevas empresas en una industria traen nueva capacidad
y el deseo de ganar participacin de mercado, lo que
puede reducir el margen de ganancia de la industria.
Las amenazas de entrada depende de:
a)Barreras a la entrada
b)Respuesta esperada de los competidores
establecidos

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a) Barreras a la entrada
Hay seis principales fuentes de barreras a la entrada
a.1) Economas de escala. Las economas de
escala pueden detener la entrada de nuevos
competidores al forzarlos a producir a gran
escala o a entrar a pequea escala con un costo
unitario ms alto.(ejemplo: produccin de
motores automotrices)

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a.2) Diferenciacin del producto. Esta barrera
significa que la empresa establecida tiene una
marca
reconocida
y
lealtad
de
sus
consumidores.
Para
que
los
nuevos
competidores roben consumidores de la
empresa establecida, necesitan realizar grandes
inversiones iniciales (ejemplo, Microsoft).
a.3) Requerimientos de capital. La necesidad de
invertir grandes recursos financieros para poder
competir.
(ejemplo,
IyD
en
industria
farmacutica)
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a.4) Acceso a los canales de distribucin. (ejemplo, la
entrada de algn producto a los estantes de un
supermercado)
a.5) Ventajas en costos independientes de escala.
stas aparecen porque los competidores establecidos
tienen una ventaja en: know-how, curva de aprendizaje,
patentes, acceso favorable a insumos, localizacin
favorable, subsidios gubernamentales, etc.
a.6) Poltica gubernamental. Derechos asignados por el
gobierno a empresas para limitar la oferta de un
producto.
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b) Respuesta esperada de los competidores
establecidos
Si nuevas empresas esperan una respuesta agresiva de
las empresas establecidas en la industria, las primeras
pueden decidir no entrar. Las expectativas de los
posibles entrantes dependen de:

Una historia de respuesta agresiva a nuevos


entrantes.

Las empresas establecidas tienen los recursos


necesarios para llevar a cabo respuestas agresivas.

Crecimiento de la industria bajo, tal que, las empresas


existentes pelearn por su participacin de mercado.
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Para dimensionar la importancia de la respuesta de las empresas
establecidas ante la amenaza de nuevos entrantes es conveniente
hacer una aclaracin acerca del papel de las economas de escala
y experiencia como barreras a la entrada.
Si una empresa establecida tiene economas de escala puede no
tener diferenciacin de producto. En algunas ocasiones las
empresas que gozan de economas de escala producen un bien
homogneo (commodity product).
Las grandes empresas con economas de escala pueden estar muy
especializadas y tener dificultades en incorporar nueva tecnologa.
(En trminos intuitivos lo que sugiere este argumento es que en
ocasiones las empresas pequeas son ms flexibles para incorporar
innovaciones).

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Las economas de aprendizaje deben ser
exclusivas (proprietary) para que sean efectivas
como barreras a la entrada, ya que las nuevas
empresas pueden obtener el know-how por
medio de: copias, atraccin de empleados de
las firmas establecidas o adquisicin de
tecnologa de los proveedores.
Asumir una estrategia centrada en las
economas de aprendizaje por una empresa
establecida puede ser peligroso por la
posibilidad de desarrollo de nuevos productos
en el mercado o el cambio en las preferencias
de los consumidores.
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I.2 Rivalidad entre competidores existentes
La rivalidad entre los competidores puede tomar las siguientes formas:
competencia en precios y/o cantidades, introduccin de nuevos
productos, servicio post-venta, garantas, etc.
La intensidad de la rivalidad entre los competidores depende de :
a) Nmero y tamao de los competidores. Entre ms concentrada
est la industria, la intensidad de la competencia disminuye. Sin
embargo, como lo vimos en el modelo de Bertrand, an pocas
empresas de igual tamao en una industria pueden generar una
competencia feroz.

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b) Bajo crecimiento de la industria. Si el
crecimiento de una industria es bajo, las
empresas se enfocan en ganar participacin del
mercado, lo que genera un aumento en la
intensidad de la competencia.
c) Altos costos fijos. Altos costos fijos obligan a
las empresas a producir grandes cantidades, lo
que puede generar un aumento en la oferta y
una disminucin en el precio de mercado.
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d) Productos homogneos. Cuando el mercado est
caracterizado
por
productos
homogneos,
lo
consumidores basan sus decisiones principalmente en
precio y servicio, lo que aumenta la intensidad de
competencia.
e) Switching costs. Estos son los costos de los
consumidores asociados al cambio de marca y/o
proveedor. Si los switching costs de los consumidores
son altos, los nuevos competidores deben de ofrecer
una mejora en costo y desempeo para que stos
cambien. (por ejemplo: los nmeros telefnicos
residenciales de Telmex tienen switching costs altos)
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f) Grandes aumentos en capacidad. Al aumentar la
oferta considerablemente, el precio de mercado
disminuye.
g) Las estrategias de los competidores son diversas.
Entre ms diversas son las estrategias, mayor es la
intensidad de competencia.
h) Objetivos estratgicos altos. Entre ms altos sean los
objetivos estratgicos mayor es la intensidad. (ejemplo:
posicionamiento de Sony en el mercado de Estados
Unidos).
i) Altas barreras a la salida. stas se deben a: activos
especficos, contratos a largo plazo, restricciones
gubernamentales.
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Por ltimo, conforme una industria madura
su tasa de crecimiento disminuye, lo que
genera un incremento en la rivalidad y una
disminucin de beneficios.

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I.3 Productos Sustitutos
Los productos sustitutos limitan el potencial de una
industria fijando un techo de precios. stos se
caracterizan por realizar la misma funcin que los
productos originales.
Los productos sustitutos que merecen una atencin
especial son aquellos que estn sujetos a tendencias
que mejoran su relacin de precio-desempeo
respecto a los productos originales.
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I.4 Poder de negociacin de los compradores
Los compradores influyen en el margen de ganancia de la
industria, ya que tienden a incrementar la rivalidad entre
los vendedores va disminuciones en precios.
Un grupo de compradores es poderoso si:
1.Est concentrado o compra grandes volmenes en
relacin a las ventas del vendedor.

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2. Los productos comprados son una parte importante de
sus gastos, es decir, son ms sensibles a los precios.
3. El producto que compran es estndar.
4. Enfrentan switching costs bajos.
5. Si amenazan con integrarse hacia atrs y convertirse en
productores.
6. Cuando el producto de los vendedores no es muy
importante para los compradores. Por el contrario,
cuando el producto es muy importante para los
compradores, stos ltimos son menos sensibles al
precio y su poder de negociacin disminuye (ejemplo:
gasolina).
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I.4 Poder de negociacin de los vendedores
Este poder surge de aumentar precios o disminuir la
calidad. Un grupo de proveedores es fuerte si:
1. Es dominado por algunas compaas y est ms
concentrado que la industria a la que vende.
2. No tienen muchos sustitutos para competir.
3. La industria a la que atienden no es importante en
trminos de sus ventas totales.
4. Los proveedores estn diversificados y han creado
switching costs.
5. Amenazan con la integracin hacia adelante.
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II. Anlisis estructural y estrategia
competitiva
Una vez que las empresas han identificado las
causas de la competitividad de su industria, y
han determinado la atractividad de la misma, las
empresas deben de identificar sus fortalezas y
debilidades respecto a estas causas.
La estrategia competitiva se trata de tomar
ofensiva o defensiva respecto a las cinco fuerzas
competitivas de la industria.
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Este ejercicio se trata de desarrollar lo siguiente:
Posicionar a la empresa, tal que, sus capacidades
provean la mejor defensa respecto a las cinco
fuerzas o influencien el balance de las mismas por
medio de movimientos estratgicos.
Anticipar los cambios en el arreglo de las fuerzas
dentro de la industria para tomar ventaja ante el
escenario futuro de la misma.

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EJEMPLO
EMPRESA: MADRID INGENIEROS

Modelo de Negocio
Existente: es una
empresa
peruana,
desarrollada
con
capitales
peruanos
dedicada
al
desarrollo
de
proyectos
inmobiliarios. Cuenta
con tres divisiones:
inmobiliaria corretaje
y
ventas
y.
edificaciones

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EJEMPLO
EMPRESA: MADRID INGENIEROS

Misin: generar proyectos y servicios inmobiliarios de manera


profesional, ser muy rigurosos con los tiempos de entrega y
esforzarnos da a da para lograr la satisfaccin de nuestros
clientes.
Visin: ser una empresa inmobiliaria altamente productiva, que
ofrezca productos y servicios de calidad a precios competitivos.

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EJEMPLO
EMPRESA: MADRID INGENIEROS
Valores: Nuestros valores son la base del xito complementados con el compromiso
de nuestro equipo humano, su motivacin, competencias y espritu de colaboracin.
Confianza
Valoramos fuertemente el respeto y amabilidad en las relaciones humanas
y laborales, trasmitiendo dicho valor hacia nuestros clientes.
Orientados al cliente
Enfocamos toda la atencin en superar las expectativas de nuestros
clientes ya que su beneficio es nuestro xito.
Creatividad y flexibles
Adaptacin constante a las innovaciones tecnolgicas, los desafos que
impone el mercado y a los requerimientos de nuestros clientes.
Pro actividad y Productividad
Buscamos con dedicacin el mximo rendimiento propio y de eficiencia en
todas nuestras tareas, orientndonos a realizar bien las cosas.
Meta: ser la empresa lder en el mercado inmobiliario peruano, con
altos estndares de calidad y servicio al cliente.
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EJEMPLO
EMPRESA: MADRID INGENIEROS
ANLISIS FODA
ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
FORTALEZA: la empresa se caracteriza por tener caractersticas las cuales le estn
ayudando a crecer y ser reconocidas.
Capital Humano, este cuenta con la experiencia necesitara en el rubro inmobiliario para
realizar los proyectos ms exigentes que se le expone al cliente.
Equipos, cuenta con equipos propios para desarrollar las distintas actividades de obra
como son: Martillos demoledores, amoladoras, mescladoras de 7- 9-12 y 17 pies,
Bomba estacionaria y tuberas de impulsin de 50ml, elevadores plataforma y equipos
pequeos.
Tecnologa, la empresa siempre se encuentra renovando los equipos que tiene en obra
y cuenta con software de ingeniera los cuales ayudan a optimizar procesos.
Servicio de Post Venta, la empresa se dedica ha generar confianza en su producto y
dndole un valor extra al brindar un servicio de post venta.
Prestigio, Madrid ingenieros ha ganado un prestigio en su entorno de clientes, los cuales
hablan muy bien sobre los plazos de entrega y servicios realizados durante y despus a
la entrega del proyecto.
Organizacin, al ser an una empresa pequea, Madrid ha generado reas de
desarrollo por las cuales pasan los proyectos, siendo de esta manera una forma
escalonada de mejoramiento, supervisin, y retroalimentacin
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EJEMPLO
EMPRESA: MADRID INGENIEROS
DEBILIDADES: Madrid al ser una empresa joven aun tiene algunas
debilidades que aun no le permiten dar mayores saltos.
Planificacin. Si bien es una empresa organizada aun le falta tener una
planificacin de los proyectos que realiza puesto que sus servicios de
personalizacin suelen llegar a destiempo ocasionando inconvenientes en
obra y perdidas de dinero.
Falta de Identificacin, el staff de obra no cuenta con un uniforme adecuado
a su altura, pues no cuenta con botas de calidad y no se encuentra
uniformada dando esto una falta de imagen desde personal propio.
Perdidas, al no contar con un presupuesto detallado desde inicio de obra la
empresa pierde casi un plus del 10% en adicionales, originados desde los
servicios de personalizacin.
Personal Voltil. Si bien cuenta con personal calificado esta muchas veces
no es el mismo en todos los proyectos pues otras empresas se los llevan por
mejores ofertas y la empresa no equipara el costo, retirndose el profesional
y perdindose la retroalimentacin de errores frecuentes de obra.
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EJEMPLO
EMPRESA: MADRID INGENIEROS
ANLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA BAJO LAS CINCO FUERZAS DE
PORTER

Riesgo de Ingreso de Competidores Potenciales.


En el sector inmobiliario en el que se
desarrolla Madrid Ingenieros (MI) esta
direccionado a la clase C-B, poniendo su
mayor inters de mercado en el distrito de
Surco; sus competidores potenciales
suelen ser empresas grandes como
Imagina, JE,GYM; y ante esta amenaza MI
logra competir posicionando costos por
debajo de estos amparndose en su buen
manejo de operaciones de productividad y
buen control de insumos, logrando con
esto competir a la par y teniendo una
oportunidad de venta ante cualquier
empresa que enmarque en su entorno.
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EJEMPLO
EMPRESA: MADRID INGENIEROS

Rivalidad Entre las Empresas Establecidas.


MI ante los competidores
cercanos
logra
establecer
precios competitivos de venta,
los
cuales
incluyen
los
beneficios de servicios muy
flexibles de personalizacin y
post venta; y se encuentra
acentuado en un distrito donde
la demanda es creciente por lo
tanto tiene una oportunidad de
colocar un producto con
facilidad de venta.

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Ing. Mirko Manrique Ronceros

EJEMPLO
EMPRESA: MADRID INGENIEROS

Poder de Negociacin de los Compradores.


Puesto que el comprador
potencial de Madrid es el
mismo
que
de
otras
empresas Inmobiliarias, este
pide reducir
precios del
producto haciendo parte de
un concurso para ganar su
oferta, ocasionando bajas
utilidades.

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Ing. Mirko Manrique Ronceros

EJEMPLO
EMPRESA: MADRID INGENIEROS

Poder de Negociacin de los Proveedores.


MI maneja un sistema de
concurso con sus proveedores
siendo
estos
de
insumos
sustitutos, a los cuales los analiza
sistemticamente
y
genera
buenos precios,
logrando con
esto economizar en la elaboracin
del producto y transmitiendo
dichos costos a sus clientes.

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EJEMPLO
EMPRESA: MADRID INGENIEROS

Amenaza de Sustitutos.
MI se dedica a la venta
exclusiva de departamento en
edificios cuya estructura es de
albailera convencional, en el
mercado se puede presentar
productos sustitutos como
edificaciones prefabricadas y
con unidades de Draywall, y el
mercado de viviendas propias
siendo esto una amenaza en el
tipo de mercado en donde se
desarrolla MI.

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