84 - Neurociencias Aplicadas Al Liderazgo - Unidad 4 (Pag88-119)

Unidad 4
Temario
I. Neuroliderazgo.
II. Creación de ambientes de trabajo psicológicamente seguros.
III. Generación de condiciones para el desempeño óptimo.
IV. Neuroeconomía. Definición.
V. Toma de decisiones y Nudge
VI. Neurocoaching.
VII. Gestión del cambio.
VIII. Neurociencia y creatividad.
IX. Neurociencia y comunicación.
X. El papel de la tecnología.
NEUROCIENCIAS APLICADAS AL LIDERAZGO · UNIDAD 4 ·
· Prof. Lic. Paola Filgueira y Lic. Oscar Yciz · 89 ·
Introducción
El Neuroliderazgo corresponde a un campo de estudio en pleno
desarrollo. En la Unidad se analizan dos modelos basados en el
reconocimiento de las diferencias, los estímulos emocionales, el análisis
de los procesos de cambio y donde el concepto de feedback o
retroalimentación positiva cobra especial relevancia.
La Unidad trabaja el concepto de ambientes de trabajo psicológicamente

seguros, se presenta la definición de Neuroeconomía y se despliega el
concepto de Nudge, evidenciando que es posible cambiar la conducta de
los ciudadanos modificando el entorno en el que se toman ciertas
decisiones, que “empujar sutilmente” hacia el comportamiento deseado
cambiando dicho ambiente puede lograr más que leyes llenas de
prohibiciones, amenazas y castigos.
Se analiza cómo los procesos de cambio tienen que ver, entre otros
aspectos, con la conducta, la regulación emocional y la toma de
decisiones, siendo que los avances en diversas tecnologías, han creado
condiciones para medir y comprender las reacciones del cerebro ante los
estímulos e interacciones sociales con su entorno. Finalmente, en la
Unidad se presenta brevemente la relación de las Neurociencias con la
creatividad, las comunicaciones y la tecnología.
Objetivo General
Brindar herramientas para consolidar un estilo de liderazgo que potencie

el logro de objetivos con personas motivadas a partir de los avances de
la Neurociencia.
Objetivos Específicos
• Sensibilizar acerca de cómo liderar los procesos de cambio con el
aporte de las Neurociencias.
• Analizar cómo las Neurociencias han aportado información valiosa

a las teorías sobre la creatividad y las comunicaciones.
• Reflexionar sobre el papel de la tecnología y el desarrollo de las

Neurociencias.
· UNIDAD 4 · NEUROCIENCIAS APLICADAS AL LIDERAZGO
· 90 · Prof. Lic. Paola Filgueira y Lic. Oscar Yciz ·
I. Neuroliderazgo
El mundo de las organizaciones requiere de flexibilidad para poder

adaptarse a entornos cada vez más cambiantes. Por ende, las personas
que trabajan en ellas tienen que contar con una mentalidad “ágil” que
permita actuar de acuerdo a los requerimientos de las circunstancias.
En este contexto, el liderazgo es un factor clave para facilitar dinamismo

y agilidad.
Por otro lado, en el mundo laboral conviven personas distintas en

términos de edad, género, capacidades, etcétera, y el liderazgo se
relaciona con la capacidad de lograr efectividad y satisfacción en personas
de características diferentes.
Dentro de las “respuestas” u orientaciones en cuanto al liderazgo en un

contexto incierto e interdependiente se encuentra el Neuroliderazgo, cuyo
objetivo es conocer cómo funciona el cerebro de los líderes y sus equipos
con la finalidad de optimizar su rendimiento y lograr grandes resultados
con personas motivadas.
Los aportes del Neuroliderazgo apuntan a que los líderes sean conscientes
de los aspectos que intervienen en los procesos de toma de decisiones,
de tal manera de generar impactos positivos en sus equipos y
ecosistemas en general (clientes, proveedores, comunidad, etcétera).
Principios del Neuroliderazgo
David Rock y Jeffrey Swartz plantean un modelo de Neuroliderazgo

basado en:
• Cada cerebro es distinto: no hay recetas para el liderazgo ya que

cada profesional presenta características distintivas.
• Estímulos emocionales: en la vida profesional no solo existen

intercambios “técnicos”, de hecho, el cerebro reacciona en general
con mayor rapidez ante un estímulo emocional, propiciando un
aprendizaje más significativo y sustentable.
• Cooperación: el cerebro es social, busca la colaboración, sobre todo

cuando existe interdependencia, o no se puede resolver un
problema en solitario.
• Las expectativas modelan la realidad: los mapas mentales,

expectativas, emociones y actitudes de las personas tienen un
efecto en sus percepciones y acciones. Esto se comprueba en el
denominado “efecto placebo”: ante una medicación y/o

tratamiento, y más allá de sus efectos positivos “reales”, el
optimismo y confianza de la persona en los mismos ayudan a que
se logren dichos efectos.
• El cambio es doloroso: aún ante una transformación deseada, el

cerebro resiste ya que recibe una señal de alarma y se genera una
situación de displacer.
• El sistema de “premio y castigo” no funciona en el largo plazo, aún

siendo un modelo utilizado en muchas organizaciones. El desafío
del Neuroliderazgo es tratar la causa raíz y no sólo el “síntoma”.
• Un enfoque puramente humanista basado en la empatía es

necesario y limitado a la vez ya que las organizaciones deben lograr
resultados (económicos, sociales, etcétera).
• Focalizar estabiliza el sistema: estos aportes se basan en la Física

Cuántica. Explicado de manera simple, el prestar atención a un
determinado evento (interno o externo a la mente) sella el circuito
asociativo que se produce, y facilita su utilización a posteriori. Es
decir, abre la oportunidad de cambio y comportamiento flexible.
• El ser humano busca acercarse y maximizar las recompensas y

minimizar, evitar las amenazas. De hecho, trata las amenazas y
recompensas sociales como si fueran físicas (Liberman y
Eisenberg, 2009). Sin embargo, los cerebros reaccionan
positivamente frente al refuerzo positivo.
Por ende, en el Neuroliderazgo el concepto de feedback o

retroalimentación positiva cobra especial relevancia. T. Cizner menciona
que el mensaje, si bien es el camino, lleva a anclar el comportamiento y
favorecer su repetición y por ende, nuevo hábito.
En un sentido más profundo, este estilo de liderazgo

focaliza en las soluciones en lugar de los problemas. Esto
se relaciona con la importancia de favorecer procesos de
“aprender a aprender” en complemento al desarrollo de un
expertise técnico en un dominio determinado.
El modelo de Neuroliderazgo de D. Rock Scarf se compone de 5 (cinco)

pilares:
S (Estatus, Status en inglés): es la percepción que cada persona tiene

de dónde está en relación con su ambiente. En base a lo ya mencionado,
una amenaza en el estatus, como por ejemplo el “downsizing” (bajar de
nivel a una persona en la estructura organizacional) se equipara a un
dolor físico, así como un reconocimiento formal genera placer y es

altamente motivador.
Por este motivo, el Neuroliderazgo promueve procesos de auto-

evaluación donde la persona tome conciencia y pueda tomar decisiones
con respecto a su propio desarrollo profesional. Nuevamente, surge la
necesidad de solicitar y brindar feedback de manera continua. Esto se
acompaña de procesos de clarificación de expectativas y delegación
paulatina de responsabilidades de tal manera de brindar oportunidades
de crecimiento en entornos contenidos.
C (Certeza): el cerebro está programado para buscar certeza. La

incertidumbre es un factor estresor -fuente que genera estrés-. Esto se
relaciona con el concepto de seguridad psicológica que veremos más
adelante.
A (Autonomía): otro gran estresor es la percepción de falta de control

y capacidad de decisión. Por ende, el “micro-management”, es decir estar
en cada detalle y comportamiento diario de los colaboradores atenta
contra el liderazgo efectivo. S. Jobs dijo: “No tiene sentido contratar
personas inteligentes para decirles luego lo que tienen que hacer”. Por el
contrario, el liderazgo participativo: escuchar e integrar las opiniones del
equipo en la toma de decisiones, refuerza la percepción de autonomía.
R (Relaciones sociales): cuando establecemos conexiones emocionales

positivas con los colaboradores, se logra mayor motivación y compromiso
con el trabajo. Esto abarca desde conocer a los colaboradores (historia,
realidad actual, preferencias) hasta ejercer un liderazgo flexible. Este
punto cobra especial relevancia en equipos virtuales donde las personas
pueden sentirse aisladas y requieran que el/la líder los conecte
regularmente y se interese por su trabajo y vida en general.
F (Justicia, Fairness en inglés): la percepción de injusticia activa el

sistema de amenaza y respuesta de ataque-fuga. Por ende, es muy
importante que los líderes comuniquen abierta y honestamente, así como
velen por la equidad interna y transparencia en las oportunidades de
desarrollo. Esto se ve reflejado en la tendencia de las organizaciones
modernas a “postear” sus búsquedas internas y realizar procesos de
selección con criterios de “igualdad de oportunidades” y reglas claras.
II. Generación de condiciones para el

desempeño óptimo
El liderazgo es, en parte, ayudar a que las personas encuentren su punto

óptimo de productividad y efectividad. Para esto, es necesario
comprender qué necesita cada uno para lograr este estado.
Yerkes y Dodson explicaron este fenómeno a partir del cruce de la

variable desempeño versus estrés. Para ellos, el punto óptimo de
productividad está en la zona donde el nivel de estrés permite
concentrarse y tener foco. Si es demasiado bajo puede existir
aburrimiento y si es demasiado alto el riesgo es el pánico o fuerte
ansiedad, colapso, etcétera.
Para mayor información acerca de la Ley de Yerkes y

Dodson ver:
https://lamenteesmaravillosa.com/la-ley-de-yerkes-
dodson-la-relacion-entre-el-rendimiento-y-la-motivacion
F. Frabritius y H. Hageman profundizaron este modelo a partir de la

descripción de los neurotransmisores que tienen que estar presentes en
lo que denominaron el “ADN del desempeño óptimo”.
Dentro de éste, la dopamina juega un rol clave ya que sirve para

actualizar la información y focalizar, generando un sentimiento de
entusiasmo. Este neurotransmisor es el que favorece el disfrute en la
tarea, factor determinante del alto desempeño sustentable.
La noradrenalina permite reaccionar rápidamente como protección frente

al peligro y en este caso, favorece la atención, alerta y detección de
errores. En su nivel justo puede generar un sentimiento de desafío
controlado.
La acetilcolina permite estar receptivos/as a los estímulos y prestar

atención a algo nuevo o curioso. Los autores mencionan que dicho
neurotransmisor opera en los bebés de manera natural llevándolos a ser
grandes observadores del mundo.
La cuestión que se plantea en el liderazgo es qué nivel de estrés necesita

cada uno/a para estar en su “mejor versión”. Y la respuesta es que es
sumamente individual y puede variar enormemente entre una persona y
otra y en una misma persona en diferentes situaciones, tareas y/o
momentos de su vida. Por este motivo, es muy importante el auto-
conocimiento y el conocimiento del líder acerca de las fortalezas y factores
estresantes que afectan a sus colaboradores y a sí mismo/a.
Por este motivo, los líderes deben generar las condiciones para que las
personas se sientan seguras, ni se aburran ni entren en pánico. Por ende,
en algunos casos habrá que elevar el nivel de desafío si la persona pierde
interés y en otros casos, disminuir el nivel de demanda o hacer algún
cambio en la tarea y su grado de dificultad si la situación supera la
capacidad de la persona de asimilar el estrés en ese momento.
También queda claro que no se puede estar en el “tope” del desempeño

de manera constante. Esto puede llevar a un estado de “burnt out” o
“quemazón mental”. Para esto, es necesario encontrar un ritmo que
permita alternar momento donde el ADN del alto desempeño esté en su
máxima expresión con momentos de relajación, actividad física y/o ocio.
Axel Kowlaski menciona que la clave del éxito reside en el concepto de

Flexibilidad cognitiva, tema desarrollado en la Unidad 2.
Por otro lado, también es necesario combinar dicha flexibilidad con una
auto-regulación emocional y control inhibitorio adecuado.
Como conclusión, F. Frabritius y H. Hageman recomiendan:
• Divertirse: es importante que el trabajo sea fuente de disfrute.

• Desafiarse: también que dispare un proceso de aprendizaje y
curiosidad.
• Foco: hacer una cosa a la vez, con concentración.
• Encontrar el ambiente óptimo para cada persona, según su edad,
género, capacidades, estados de ánimo, etcétera.
III. Creación de ambientes de trabajo

psicológicamente seguros
“Tener un espacio psicológicamente seguro donde uno puede ser como

es y decir las cosas sin miedo marca la diferencia entre equipos de alto y
de bajo rendimiento” dice un empleado de Google. Paul Santagata, su
Director de Industria agrega: “no hay equipo sin confianza ni seguridad
psicológica”.
Lencioni menciona las disfunciones que pueden surgir en el anhelo de un

grupo en transformarse en equipo. La primera de ellas es la falta de
confianza. Uno de los antídotos ante la misma es la creación de seguridad
psicológica.
Esta implica la creencia compartida por los miembros de un equipo de

que es posible expresar sus opiniones, ideas y cometer errores, sin temor
a ser castigado/a y/o humillado/a. Más bien, se requiere que el entorno
de trabajo fomente el aprendizaje a partir de dichos errores.
Los estudios muestran que la seguridad psicológica permite creatividad y

una toma de riesgos moderada. Por el contrario, un entorno
descalificador, amenazante, hace desplegar el sistema de ataque-fuga
(secuestro de la amígdala), atentando contra las capacidades
estratégicas, analíticas, y las funciones ejecutivas en general.
A. Edmondson dice que los/a líderes debe tener la “capacidad de escucha

y sensibilidad social, invitando a la gente a expresarse, a hablar de sus
emociones, no interrumpir, anticiparse a las reacciones y tenerlas en
cuenta” en la creación de un ambiente seguro de trabajo.
Hay una conferencia TED muy interesante, donde Amy

Edmondson menciona que los líderes necesitan ser
humildes, curiosos, y tomarse tiempo para conocer a sus
colaboradores.
https://www.ted.com/talks/amy_edmondson_how_to_t
urn_a_group_of_strangers_into_a_team#t-774454
Por otro lado, plantea que la seguridad psicológica debe cruzarse con el
concepto de responsabilidad. En el cruce de una alta seguridad y una alta
responsabilidad se encuentra la zona de aprendizaje, aquella donde es
posible el alto desempeño.
La zona baja-baja es el área de la apatía, nada pasa; si solo hay seguridad

psicológica, el riesgo es estar en la zona de confort y más riesgoso aún
es una alta responsabilidad, sin seguridad psicológica, que sería la zona
“ansiógena” o dicho con las palabras del modelo de Yerkes y Dodson de
alto estrés improductivo.
ZONA DE APRENDIZAJE
SEGURIDAD PSICOLÓGICA
ZONA DE CONFORT ZONA DE APRENDIZAJE
ZONA DE APATIA ZONA DE ANSIEDAD
RESPONSABILIDAD
Otros autores mencionan que para lograr seguridad psicológica se

requiere de reciprocidad. En este caso, es necesario un comportamiento
altruista por parte del líder con la probabilidad de obtener un compromiso

similar en los colaboradores. Esto implica tomar el primer paso hacia la
confianza y modelizar a partir del ejemplo. Es decir, que los líderes
construyan y confíen en sus colaboradores. Esto se relaciona con el poder
de las neuronas espejo que facilitan que uno copie un determinado
comportamiento y son la base de la empatía.
También la comunicación abierta y transparente, junto con objetivos

claros aporta a crear un entorno psicológicamente seguro. Edmonson
asienta que en un mundo incierto e interdependiente no hay otra opción
más que crear equipos de alto desempeño donde la seguridad psicológica
sea el encuadre.
Las preguntas que son útiles para evaluar el liderazgo “seguro” son:
• ¿Escuchas activamente?
• ¿Respondes activa y conscientemente a tus colaboradores?
• ¿Detectas cuando tus colaboradores están desanimados?
• ¿Penalizas los errores o generas aprendizaje a partir de los
mismos?
• ¿Existe tolerancia en las opiniones?
• ¿Aprovechas las experiencias de todos?
• ¿Recibes e integras las propuestas de los miembros del equipo?
A continuación, se mencionan varias recomendaciones para generar un

ambiente con seguridad psicológica:
• Dar confirmación y/o reconocimiento cuando alguien comenta u

opina acerca de un tema relacionado con el trabajo.
• Tratar a los demás como quieras ser tratado.
• Evitar las respuestas automáticas bloqueadoras: por ejemplo,

ofrecer soluciones, dar órdenes, advertir o amenazar, sermonear,
distraerse, retirarse cuando alguien habla, el sarcasmo o ironía.
• Ser humilde, no ser arrogante cuando se trate de un tema de tu

conocimiento, aceptar cuando no sabes y pedir ayuda.
• Evitar chismes. Esto se refiere a que cuando tengas algo que te

moleste con otra persona evitar hablar mal de ella con los demás,
es mejor hacerlo directamente. Asimismo, cuando alguien expresa
alguna crítica de alguien, cortar la comunicación y recomendar que
lo hable personalmente.
• Llegar a acuerdos y respetarlos.

IV. Neuroeconomía. Definición
Según Kikipedia, la Neuroeconomía es un campo interdisciplinario que

busca explicar la toma de decisiones humanas, esto es la habilidad de
procesar múltiples alternativas y además seleccionar un curso de acción.
La neuroeconomía estudia la conducta económica para entender de mejor
forma la función del cerebro, y estudia el cerebro para examinar y
complementar modelos teóricos acerca de la conducta económica.
V. Toma de decisiones y Nudge
Durante muchas décadas la toma de decisiones ha sido uno de los temas

de estudio dentro del campo del liderazgo, con énfasis en su naturaleza,
tipos, condiciones y estilos de elección de los líderes. A través de la
neurociencia cognitiva se trata de comprender y explicar los mecanismos
biológicos que están inmersos en la toma de decisiones (Hecht, Walsh, y
Lavidor, 2011).
El estrés ha sido particularmente estudiado en su efecto sobre el cerebro.

Estudios recientes muestran cómo un individuo, al ejercer el control sobre
el estrés, genera un efecto de apagado sobre la amígdala, cambiando el
flujo de hormonas.
Desde una perspectiva distinta, otros trabajos concluyeron que la

actividad cerebral es afectada por la observación o atención en una
actividad específica (Rock y Schwartz, 2006), lo que lleva a remodelar
patrones del cerebro.
Se puede confirmar la relación entre la parte física y la psicológica, dado

que los diferentes conocimientos requeridos en el proceso de toma de
decisiones llegan al individuo a través de circuitos bioquímicos que llevan
las señales al cerebro (A. Damasio, 1994).
Las investigaciones también se han realizado respecto al insight, un

componente clave en la toma de decisiones. Los resultados han arrojado
hallazgos frente al momento previo de la toma de decisiones y el
momento en que se ejecuta la acción.
Tomar decisiones supone escoger una opción entre varias alternativas de

acciones, sabiendo que las consecuencias de nuestras decisiones
conllevan riesgo e incertidumbre. En la selección previa del curso de
acción se evalúan, consciente o inconscientemente los beneficios y costos
asociados a cada alternativa.
Las neurociencias ofrecen un apoyo a la psicología al extender el

conocimiento y las evidencias empíricas sobre la complejidad del
funcionamiento mental, al explicar cómo funcionan millones de células
nerviosas en el encéfalo para producir la conducta, y cómo a su vez, estas
células están influidas por el medio ambiente.
Supone un profundo cambio en la manera de entender

nuestras conductas y lo que es más importante aún: cómo
aprende, cómo guarda información nuestro cerebro, y
cuáles son los procesos biológicos que facilitan el
aprendizaje.
El concepto del "nudging" es la manera de "empujar" a las personas a

tomar decisiones que las beneficien a largo plazo, algo que tiene
influencia tanto en la economía como en la política y en los equipos de
trabajo.
La palabra nudge se popularizó con la publicación, en el año 2008, del

libro Nudge: improving decisions about health, wealth, and
happiness del economista Richard H. Thaler y el jurista Cass R. Sunstein,
Thaler obtuvo el Premio Nobel de Economía en el año 2017.
La obra se editó en español con el título Un pequeño empujón: el impulso

que necesitas para tomar las mejores decisiones en salud, dinero y
felicidad.
El libro se basa en diversas investigaciones aplicadas sobre

psicología y economía del comportamiento y señala cómo las políticas
públicas pueden ser más eficaces si a las personas que son objeto o
destinatarios de las mismas se les da un ligero empujón.
Su innovación consistió en demostrar, con evidencia empírica, que es

posible cambiar la conducta de los ciudadanos modificando el entorno en
el que se toman ciertas decisiones, que “empujar sutilmente” hacia el
comportamiento deseado cambiando dicho ambiente puede lograr más
que leyes llenas de prohibiciones, amenazas y castigos.
Empezaron con experimentos de corto alcance, por ejemplo, qué hacer

para motivar el consumo de comida saludable en las escuelas y combatir
así la obesidad infantil.
La solución de política pública tradicional había consistido en prohibir las

gaseosas, las pizzas, las hamburguesas, las tortas de chocolate, las
galletas, las costillas de cerdo, los perros calientes, etcétera.
La solución, usando la teoría nudge, modifica el orden y la forma como

se presentan los alimentos en la cafetería de las escuelas: las verduras y
el resto de la comida saludable primero y en la primera línea de visión de
los niños, dejando la comida poco saludable al final y en la parte alta de
la vitrina, con el notable resultado de un aumento del 25% en el consumo
de comida saludable.
El objetivo principal de estas acciones es alterar el

ambiente en el que se toma una decisión, induciendo y
facilitando una conducta deseada.
Otra gran ventaja de las intervenciones de este tipo en el diseño de las

políticas públicas es que tienen un costo mínimo, no sólo económico sino
también político, ya que, tratándose de medidas administrativas o de
proceso, no requieren de la promulgación de nuevas normas, con el costo
político y las demoras que eso implica.
Esto nos demuestra como un simple cambio, de la mano de la originalidad

y de la creatividad puede modificar un comportamiento y hasta solucionar
un problema profundo como son los accidentes de tránsito. Quizás la
clave sea dar al usuario la posibilidad de elegir y no obligar a un
determinado comportamiento.
Observe, por favor, el siguiente video dónde se expone

cómo ayudar a la gente a tomar decisiones que los lleven
a una vida más sana, próspera y feliz.
www.youtube.com/watch?v=AC5UoZfomU8&feature=em
b_title
Según el Behavioural Insights Team, si se busca promover un

comportamiento, hay que hacerlo de manera Simple, Atractiva, Social y
a Tiempo (EAST). Estos cuatro sencillos principios posibilitan resultados
notables.
1. Hazlo SIMPLE
Se basa en utilizar el poder de los “defaults” u opciones predeterminadas.

Como hemos visto con los sesgos cognitivos, las personas tenemos la
tendencia a elegir o preferir una opción predeterminada. Así, transformar
una cierta alternativa como predeterminada incrementa las posibilidades
Convertir una opción en la opción predeterminada hace que sea más
probable que esta sea adoptada.
El esfuerzo que requiere llevar a cabo una acción con frecuencia

desalienta a las personas. Por esto, reducir el esfuerzo necesario para
llevar algo a cabo, puede incrementar su adopción o la tasa de respuesta
de los ciudadanos.
Para ello, el Behavioural Insights Team recomienda simplificar los

mensajes.
Hacer que los mensajes sean claros a menudo resulta en un incremento

significativo en la tasa de respuesta deseada a las comunicaciones. En
particular, es útil identificar cómo una meta compleja puede ser dividida
en acciones más simples y fáciles de llevar a cabo.
Lo anterior puede redundar en aplicaciones concretas para

el liderazgo y las negociaciones ya que el líder puede
orientar el comportamiento de su equipo mediante
instrucciones que apliquen este enfoque.
2. Hazlo ATRACTIVO
Según el Behavioural Insights Team es necesario Atraer la atención. Las

personas somos mucho más propensas a hacer algo que atrae nuestra
atención. Algunas formas de hacer esto incluyen el uso imágenes, colores
o personalización.
Diseñar recompensas o sanciones para maximizar los efectos.
3. Hazlo SOCIAL
Es conveniente mostrar que la mayoría de las personas están llevando a

cabo el comportamiento deseado.
Usar el poder de las redes. Estamos inmersos en una red de relaciones

sociales y aquellos con los que entramos en contacto influyen en nuestras
acciones. Los gobiernos pueden promover estas redes para facilitar la
acción colectiva, proveer apoyo mutuo y promover la difusión de
comportamientos entre pares.
Facilitar los compromisos entre las personas. Con frecuencia las personas
usamos mecanismos de compromisos para “amarrarnos” de antemano a
llevar a cabo una acción. La naturaleza social de estos compromisos suele
ser fundamental.
O: Atraer la atención de quienes no pagan el impuesto de
4. Hazlo a TIEMPO
Para ello, el Behavioural Insights Team recomienda contactar a las

personas cuando es más probable que sean receptivas.
La misma oferta hecha en distintos momentos, puede tener niveles de

éxito drásticamente diferentes. Por lo general, es más fácil modificar
comportamientos cuando los hábitos ya han sido interrumpidos, por
ejemplo, cuando suceden eventos importantes en la vida de las personas.
1. Considerar los costos y beneficios inmediatos
Las personas nos vemos más influenciadas por los costos y beneficios que
surten efecto de manera inmediata, que por aquellos que suceden más
adelante. Los responsables de la política pública deberían siempre
considerar si los costos y beneficios inmediatos pueden ser ajustados (así
sea sutilmente), dado que son tan influyentes.
2. Ayudar a las personas a planear su respuesta a ciertos eventos

Hay una brecha importante entre las intenciones y el comportamiento
real de las personas. Una solución que ha demostrado resultados es
promover que las personas identifiquen las barreras que evitan que
actúen y desarrollar un plan para contrarrestarlas.
El marco EAST está en el centro de esta metodología, pero no puede ser

aplicado de manera aislada, sin un buen entendimiento de la
naturaleza y el contexto del problema.
Por esta razón, se ha desarrollado un método más completo para

implementar proyectos, el cual cuenta con cuatro etapas:
1. Definir el resultado.
2. Identificar exactamente cuál es el comportamiento que se busca
influenciar y cómo se puede medir de manera confiable y eficiente.
3. Establecer cuál es el tamaño del cambio que hará que el proyecto
valga la pena y en qué periodo de tiempo esperamos observar este
cambio.
4. Entender el contexto.
Para más información, puedes descargar el documento

completo en inglés, dando click en el siguiente link:
www.behaviouralinsights.co.uk/
Cuando a Daniel Kahneman, el padre de la economía del comportamiento,

le preguntaron en un reportaje qué sesgo (error sistemático) eliminaría
de la conducta humana si pudiera, señaló sin dudar al "exceso de
autoconfianza". Para el psicólogo y Nobel de Economía, es el responsable
de que líderes históricos con ego grande (Napoleón, entre otros) se hayan
aventurado a guerras alocadas que le costaron la vida a millones de
personas. El exceso de autoconfianza, responsable de que el 90% de los
humanos estemos convencidos de que manejamos el auto mejor que el
promedio de la población, o de que el 95% demos por sentado que
tenemos mejor sentido del humor que el promedio, es el sesgo más
estudiado de la economía del comportamiento. Le pisa los talones, en
segundo lugar, la "aversión a la pérdida", por la cual las derrotas o
fracasos nos duelen en mayor proporción de lo que disfrutamos un
resultado exitoso.
Insight es un término utilizado en psicología proveniente

del inglés que se puede traducir al español como "visión
interna" o más genéricamente "percepción" o
"entendimiento". Mediante un insight el sujeto "capta",
"internaliza" o comprende, una "verdad" revelada. Puede
ocurrir inesperadamente, luego de un trabajo profundo, o
mediante el empleo de diversas técnicas afines.
Un insight provoca cambios en la conducta de los sujetos,

ya que no solo afecta la conciencia de sí, sino su relación
con respecto al resto, sobre todo, tomando como base la
mirada holística gestáltica, la cual dice que el todo es más
que la suma de las partes. La mayoría de las secuelas
psicológicas, coinciden en que es más importante la
realidad percibida que la realidad efectiva (lo que
realmente acontece). Wikipedia.
También:
…“Posiblemente en más de una ocasión hemos estado

cavilando profundamente sobre una situación o problema
al que no logramos dar una solución, generalmente
pasando largo tiempo intentando dar con la solución sin
éxito, y de repente esta ha acudido a nuestra mente de
forma súbita (a veces siendo dicha solución mucho más
sencilla y simple que todo el proceso que estábamos
realizando). Esta situación no es rara, existiendo en todos
nosotros e incluso en otras especies animales.
Se considera como insight a aquella capacidad o facultad

a través de la cual podemos tomar conciencia de una
situación, conectando la situación que estamos viviendo o
pensando en una solución o su comprensión”...
https://psicologiaymente.com/psicologia/insight
VI. Neurocoaching
El coaching está basado en el descubrimiento de que cuando una persona

resuelve un problema por sí mismo, se liberan neurotrasmisores que
permiten consolidar cambios significativos. Esto se produce gracias a un
estilo de liderazgo denominado Neurocoaching.
El mismo apunta a generar “insights, momentos aha, eureka” a partir de

preguntas y escucha activa y empática. El insight se traduce en
conexiones neuronales que facilitan el despliegue de otros recursos
mentales y la superación de las adversidades y adaptación activa a los
cambios.
Por ende, el insight es un proceso que va de adentro hacia afuera.
Es importante que en este estilo, el líder no tenga una “receta” o trate de

convencer de manera encubierta acerca de un camino a seguir. Es decir,
que el proceso de cuestionamiento, en el sentido de preguntas abiertas,
debe ser genuino y tolerante a las respuestas diversas. Sino, el cerebro
detecta coerción y rechaza o resiste.
También en el Neurocoaching se puede indicar una determinada

ejercitación o práctica. Es interesante mencionar una investigación
realizada por M. Seligman, fundador de la Psicología Positiva donde
solicitó a un grupo de personas deprimidas que enumeren diariamente “3
bendiciones”: escribir 3 cosas positivas que pasaron durante el día y
compararon los resultados con otro grupo donde la consigna fue
encontrar las causas de su malestar. Efectivamente, el primer grupo logró
cambios significativos en su optimismo y redujo los síntomas depresivos.
Por ende, se pueden sugerir técnicas como la mencionada anteriormente

así como el Mindfulness, explicado en la Unidad 3.
Queda comprobado que el cambio requiere de las funciones ejecutivas y

abandonar el piloto automático y las rutinas. En esta línea de
pensamiento el Neurocoaching busca fortalecer un concepto muy antiguo
en Psicología, denominado “tolerancia a la frustración”.
En conclusión, un modelo de liderazgo basado en

preguntas facilitadoras de insight tiene mayores
probabilidades de generar cambios sostenidos que un
sistema directivo o de consejo o mentoría.
VII. Gestión del cambio
Los procesos de cambio tienen que ver, entre otros aspectos, con la
conducta, la regulación emocional y la toma de decisiones, siendo que los
avances en tecnologías de imagen, han creado condiciones para medir y
comprender las reacciones del cerebro ante los estímulos e interacciones
sociales con su entorno.
…”El cambio puede asemejarse a una amenaza, y el ser humano, al

evolucionar, ha generado mecanismos para contrarrestar las amenazas.
El cerebro, desde el nivel límbico, realiza una evaluación instantánea de
la situación y envía a la corteza prefrontal señales de alerta; y luego, a
través de los pensamientos y comportamientos, la hace
predeterminada”…(Vorhauser‐ Smith, 2011).
Así, propiciar cambios enfrenta el desafío de interpelar la manera en que

los integrantes de un equipo, en una organización, realizan sus tareas, ya
que sus cerebros han adoptado una forma predeterminada de ejecutar la
tarea y han establecido conexiones cerebrales para esa ejecución.
Instrumentos como el coaching, la formación y los programas de

capacitación in company, entre otros, pretenden mostrar cómo es posible
ayudar a los miembros de la organización a asimilar el cambio desde una
perspectiva positiva, centrándose en la comunicación, la autonomía y la

resolución de la incertidumbre para facilitarlo, reforzando en especial las
facetas del pensamiento estratégico, creativo y colaborativo.
El empleo de las neurociencias puede contribuir a facilitar procesos de

cambio dentro de las organizaciones. Un ejemplo de ello, a partir de un
caso ficticio, ha sido desarrollado por el equipo de Value Experience,
apoyándose en el libro de Caroline Web, How to Have a Good Day:
Harness the Power of Behavioral Science to Transform Your Working,
publicado en español por Ediciones Paidós bajo el título: Cómo tener un
buen día. Pensar en grande, sentirse mejor y transformar tu vida laboral.
En el ejemplo mencionado un líder utiliza los principios del doble sistema

cerebral para conseguir que los integrantes de su equipo usen de forma
correcta su atención y el sistema cerebral que se ajuste más a la tarea
que se proponían hacer. También a tomar descansos con más frecuencia
y otros pequeños cambios para optimizar el funcionamiento grupal.
…”En resumen, cuando los líderes de un equipo escogen la

neurociencia como método de mejora se produce un
aumento considerable en la productividad, la innovación y
la moral. Y se consigue renovar hábitos mediante el uso
consciente de ejercicios basados en la naturaleza de
nuestra mente”...
Los conflictos deberán ser mediados a través del ejemplo personal, la

construcción visual de los nuevos escenarios, con relatos prolijos,
atractivos y emotivos sobre los nuevos niveles –estándares- y la
optimización de la comunicación.
El líder debe generar confianza a través de su actitud sincera, despojada

de vanidades o egoísmos y reconociéndose en las limitaciones propias de
la naturaleza humana.
El liderazgo debe evitar caer en la manipulación. …”La manipulación se

produce cuando un individuo o grupo de individuos ejerce una toma de
control del comportamiento de una persona o de un grupo, utilizando
técnicas de persuasión o de sugestión mental, en busca de eliminar las
capacidades críticas o de autocríticas de la persona, esto es, su capacidad
de juzgar o de rehusar informaciones u órdenes mentales”... Wikipedia
Veremos más adelante al analizar las neurociencias y la

tecnología, que es necesario delimitar con precisión el
alcance y las mejores prácticas para que la utilización de
ciertos instrumentos no se transforme en control social.
VIII. La creatividad desde la neurociencia
Se acostumbraba relacionar la creatividad con una cualidad propia de

pocas personas, y al acto creador con el arte o las expresiones artísticas
pero ya desde la década de los años sesenta, los científicos de diversas
disciplinas colocaron en tela de juicio la idea de la creatividad como un
don creador, patrimonio de unos pocos.
La creatividad se entiende hoy, como una capacidad

latente en los individuos, susceptible de ser aprendida,
entrenada y aplicada a todos los campos del conocimiento
humano.
La creatividad puede ser considerada como una forma de solucionar

problemas, mediante intuiciones o una combinación de ideas de campos
de muy diferentes conocimientos.
La creatividad constituye un constructo complejo en el que no interviene

un solo hemisferio o una única región cerebral. Cuando en el laboratorio
se han analizado tareas propias del pensamiento divergente en las que
los participantes han de crear usos alternativos a objetos cotidianos, en
donde se valora tanto la fluidez como la originalidad de las ideas, se han
identificado varias redes neurales complejas que intervienen en el
proceso y que activan regiones concretas del cerebro.
El cerebro funcionaría básicamente en el modo concentración, cuando

prestamos atención a algo o alguien, y en el modo difuso, ligados
a actividades como soñar o a situaciones de dispersión, donde no se está
pensando en nada en particular y que es diferente a meditar. Se podría
alcanzar mayor equilibrio en ambos modos a través del descanso y la
desconexión. En ambientes laborales donde se propicia la alternancia de
momentos de trabajo con otros de relax se ha verificado incrementos en
la productividad.
Imaginar, divagar o pensar alternativas a las situaciones cotidianas en un

estado calmado activará la importante red neuronal por defecto que
posibilita una atención no centrada necesaria para la aparición de ideas

creativas (Limb y Braun, 2008).
La neurociencia ha demostrado que las personas pueden crear

condiciones para incentivar los momentos eureka, que conducen a una
mayor creatividad, innovación y penetración en el trabajo.
Crear algo nuevo para solucionar un problema requiere un estado mental

muy distinto, que el que se necesita para innovar. Según los
neurocientíficos Mark Beeman y John Kounious, para crear se requiere un
estado de relajación y descanso mayor que en otros procesos neuronales,
de ahí el que muchas personas afirmen que tienen sus mejores ideas tras
una ducha, entrenamiento o al despertarse.
IX. Neurociencias y comunicación
La neurociencia permite conocer con mayor fiabilidad que piensan y qué

influye realmente en el comportamiento de los individuos.
Siendo la toma de decisión emocional hasta 250 veces más rápida que la
racional (Antonio Damasio, 2009) y el hecho de que prevalece
sobre el córtex y el sistema límbico, genera filtros mediante instrucciones
básicas como ignorar lo que no es peligroso o excitante y atender lo
inesperado.
Abrahan Muinelo en un artículo: 10 aspectos claves de neurociencia

aplicables a la comunicación (2015) señala que…”en este escenario, no
cabe duda de que a la hora de comunicar es imprescindible aplicar ciertas
estrategias para que nuestro mensaje sea estimulante y memorable”…
En el mismo trabajo comparte una serie de instrucciones para comunicar,

entre ellas:
• Los primeros segundos son claves para captar la atención.
• Simplicidad y estructura. El exceso de información genera

confusión y ésta a su vez rechazo. Recomienda la simplicidad en el
mensaje.
• Desafío y adaptación. El cerebro funciona de un modo óptimo con

cierto nivel de tensión o estado de alerta relajado (desafío y
motivación). Si este es muy alto, cae en desatención y
desorganización; si es muy bajo, pierde su estado de alerta.
• Principio de primacía y el principio de recencia, cuyo fundamento

es que recordamos aquellas ideas del principio de la cadena de
pensamientos y las del final, presentando una mayor dificultad
para recordar las de la zona intermedia.
• El poder del storytelling. En una presentación el cerebro apenas

retiene datos y palabras, por lo que lo ideal es tratar de introducir
ejemplos e imágenes. El storytelling es un recurso que,
correctamente utilizado, genera confianza, hace que nos
diferenciemos y que nuestro mensaje sea más fácil de contar y
recordar.
• Metáforas y efectos. Facilita la comprensión del mensaje. Al día

siguiente de la presentación pocos recordarán las características
técnicas del buffer del MacBook Air, pero años después muchos
recordamos cómo Steve Jobs lo sacó de un sobre de oficina.
• Emociones. Las emociones ayudan a comprender un mensaje.

Como dato interesante, me gustaría mencionar
que Microsoft investiga mediante electroencefalograma
(EEG) datos que le permitan comprender las interacciones de los
usuarios con ordenadores, incluyendo sentimientos de sorpresa,
satisfacción, felicidad y frustración.
• Dolor versus Placer. Estudios avanzados de neuromarketing

demuestran que la respuesta que los consumidores dan a lo que
promete evitar el dolor es tres veces más fuerte que a aquello que
promete placer y felicidad, por lo que a la hora de la toma de
decisiones nos importa más no ser heridos que sentirnos bien.
• Trabajar la parte visual. Debemos incluir contenidos visuales

representativos. Un dato relevante es que el cerebro procesa la
información visual 60.000 veces más rápido que el tiempo que
necesita para procesar y decodificar un texto.
X. El papel de la tecnología
Imagen de una resonancia magnética de cerebro
Mientras se escriben estas líneas los medios informan que el proyecto The
Human Protein Atlas, iniciado hace 15 años, y que tiene por objetivo
trazar un mapa de todas las proteínas humanas presentes en las células,
los tejidos y los órganos, ha logrado finalizar su trabajo en lo que
hace al cerebro. Los estudios han sido dirigidos por investigadores del
Instituto Karolinska (Suecia) y la investigación se publica en marzo 2020
en la revista Science.
Además de los avances en el campo de la neurobiología,

existen diferentes proyectos que se vienen llevando a
cabo, con el objetivo de leer las ondas cerebrales, que
resultan de la actividad eléctrica producida por el cerebro
y buscan desarrollar herramientas de relajación o
inducción del sueño y funcionar como interfaz humano con
las computadoras.
En este campo convergen, entre otras, disciplinas como la tecnología

médica, la capacidad de programación y procesamiento, las tecnologías
de la información y las comunicaciones, la inteligencia artificial y las redes
sociales.
Los resultados han devenido en apps, cascos, vinchas y hasta hilos o

láminas que se implantan quirúrgicamente en el cerebro. Una de las
compañías que viene trabajando en estos proyectos es Emotiv
(California), que se basa en la electroencefalografía (EEG) para registrar
la actividad eléctrica del cerebro.
Por su parte, UrgoNight en una reciente feria de tecnología mostró una

vincha para entrenar el cerebro para dormir mejor. La idea es utilizar el
dispositivo durante 20 minutos al día, tres veces a la semana por tres
meses. En función de los datos recopilados el sistema sugiere ejercicios
y actividades para mejorar las ondas cerebrales asociadas al sueño.
Similar rasgo de acompañamiento personal es el que tienen otras apps

que proponen medir el sueño en pos de mejorar su calidad, como Sleepzy
y Sleep Cycle. Daylio, a su vez, es una app que ayuda en el control
emocional y funciona de manera muy sencilla. Se trata de un diario
emocional con un diseño simple basado en emoticones de emociones y
actividades.
Cada día el usuario ingresa su estado de ánimo mediante el contacto táctil

sobre emoticones con expresiones sencillas tipo: increíble, bien, meh, mal
u horrible y luego lo vincula con las actividades realizadas, a partir de lo
cual se pueden observar estadísticas y un calendario que ayudan a tener
una mirada sobre lo que hacemos y sentimos. Cuanto más utilicemos la
aplicación mejores indicaciones tendremos porque habrá mayor cantidad
de datos sobre los que trabajará el algoritmo.
Este tipo de tecnología permite monitorear el nivel de estrés y el

rendimiento cognitivo de los usuarios.
BrainCo fue fundada en el año 2015, desarrollando

innovadoras tecnologías desde el Centro para las Ciencias
del Cerebro de Harvard. Uno de sus productos el BrainCo
Focus 1, consiste en una diadema –vincha- con un detector
de ondas cerebrales EEG (electroencefalografía)
inalámbrico, que puede traducir las ondas cerebrales en
señales electrónicas, con las que puede realizarse diversas
tareas, permitiendo mayor atención.
https://www.youtube.com/watch?v=fQ3eW3qQ2pk
Por su parte, Facebook avanza trabajando con el célebre neurocientífico

Edward Chang, quien lidera un equipo de investigadores de la Universidad
de California, para desarrollar descodificadores del habla, que son
capaces de identificar lo que la persona está tratando de decir mediante
el análisis de sus señales cerebrales.
Neuralink es el nuevo reto del multimillonario fundador de Tesla, Elon

Musk. El desafío consiste en conectar el cerebro humano –sus regiones
corticales auditivas y sensitivo motoras a un ordenador para permitir el
acceso a internet o el control de extremidades biónicas, todo ello sin
cables. Su sistema, cuenta con un chip personalizado capaz de leer,
filtrar y amplificar las señales cerebrales. Por el momento, solo es capaz
de transmitir datos a través de una conexión USB-C, aunque en Neuralink
se han propuesto desarrollar un sistema sin cables que estará insertado
dentro del cráneo humano como si fuese una parte más del mismo.
Este sistema ya se probó en animales. El año pasado Elon Musk dijo en

una conferencia que en las pruebas se logró que un mono pudiera
controlar una computadora con su cerebro. El próximo paso es continuar
con las pruebas y conseguir aprobación para eventualmente utilizarlo en
humanos.
Es probable que algunas de estas tecnologías adquieran

masividad –recuérdese el carácter exponencial que han
mostrado algunas de ellas- en su empleo y quienes
conducen personas estén obligadas a identificarlas,
reconocer sus ventajas y desventajas, utilizarlas y orientar
en sus mejores prácticas.
Actividad de Aprendizaje. Unidad 4
1. Identifica cuáles son tus “motores” en el trabajo: disparadores “físicos”

(entorno, recursos), sociales (comportamientos por parte de colegas,
líderes formales e informales) e internos (aspectos mentales,
psicológicos, necesidades en términos de competencias, etcétera).
…………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………….
2. Registra ahora una persona que trabaja contigo, colaborador/a

directo/a, colega, etc. e imaginá cuáles son sus “motores” en el trabajo.
…………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………….
3. ¿Qué podrías hacer si fueses su líder formal para generar las

condiciones para que dicha persona se desempeñe de manera óptima en
su trabajo?
…………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………….
4. ¿Qué le pedirías a tu líder formal para generar las condiciones para

desempeñarte de manera óptima en tu trabajo? ¿Y si fueses tu propio
jefe/a?
…………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………….
Síntesis Unidad didáctica 4

En la Unidad se analizan los aportes que desde el Neuroliderazgo se
pueden realizar para actuar sobre aspectos que intervienen en los
procesos de toma de decisiones, de tal manera de generar impactos
positivos los equipos y ecosistemas en general (clientes, proveedores,
comunidad, etcétera).
En esta dirección se plantean los Principios establecidos por David Rock y

Jeffrey Swartz, para su modelo de Neuroliderazgo basado, entre otros
factores, en el reconocimiento de las diferencias, los estímulos
emocionales, procesos de cambio y donde el concepto de feedback o
retroalimentación positiva cobra especial relevancia.
El modelo de Neuroliderazgo de D. Rock Scarf se compone de 5 (cinco)

pilares y enfatiza en el auto-conocimiento y el conocimiento del líder
acerca de las fortalezas y factores estresantes que afectan a sus
colaboradores.
La Unidad trabaja el concepto de ambientes de trabajo psicológicamente

seguros, mismos que permiten la creatividad y la adopción de riesgos
moderada. Por el contrario, un entorno descalificador, amenazante, hace
desplegar el sistema de ataque-fuga (secuestro de la amígdala),
atentando contra las capacidades estratégicas, analíticas, funciones
ejecutivas en general.
En la Unidad, asimismo, se presenta la definición de Neuroeconomía y se

despliega el concepto de Nudge, evidenciando que es posible cambiar la
conducta de los ciudadanos modificando el entorno en el que se toman
ciertas decisiones, que “empujar sutilmente” hacia el comportamiento
deseado cambiando dicho ambiente puede lograr más que leyes llenas de
prohibiciones, amenazas y castigos.
Se discute también el concepto de Neurocoaching, basado en el

descubrimiento de que cuando una persona resuelve un problema por sí
mismo, se liberan neurotrasmisores que permiten consolidar cambios
significativos. El mismo apunta a generar “insights, momentos aha,
eureka” a partir de preguntas y escucha activa y empática. El insight se
traduce en conexiones neuronales que facilitan el despliegue de otros
recursos mentales y la superación de las adversidades y adaptación activa
a los cambios.
Se analiza cómo los procesos de cambio tienen que ver, entre otros
aspectos, con la conducta, la regulación emocional y la toma de
decisiones, siendo que los avances en tecnologías de registro y
procesamiento de imágenes, han creado condiciones para medir y
comprender las reacciones del cerebro ante los estímulos e interacciones
sociales con su entorno. Se comenta, en la Unidad, un caso donde el

empleo de las neurociencias pudo contribuir a facilitar procesos de cambio
dentro de las organizaciones.
Finalmente, en la Unidad se presenta brevemente la relación de las

Neurociencias con la creatividad, las comunicaciones y la tecnología.
Lecturas recomendadas / Bibliografía
✓ J. Teboul and P Damier, Neuroleadership. Odile Jacob. 2017.
✓ Dr Nicky Hayes, Your Brain and you. Hachette UK Company. 2018.
✓ F. Fabritius y H. Hageman, The leading brain, Tarcherperigee,

2018.
✓ Richard H. Thaler; Cass R. Sunstein. Nudge: Improving Decisions

About Health, Wealth, and Happiness. Penguin Books
✓ www.behaviouralinsights.co.uk/
✓ https://psicologiaymente.com/psicologia/insight
✓ Caroline Web. Cómo tener un buen día. Pensar en grande, sentirse

mejor y transformar tu vida laboral. Ediciones Paidós.
✓ Antonio Damasio. El Error de Descartes: La Emoción, la Razón y el

Cerebro Humano. Editorial Booket. 2018.

84 - Neurociencias Aplicadas Al Liderazgo - Unidad 4 (Pag88-119)

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

84 - Neurociencias Aplicadas Al Liderazgo - Unidad 4 (Pag88-119)

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Unidad 4

· Prof. Lic. Paola Filgueira y Lic. Oscar Yciz · 89 ·

La Unidad trabaja el concepto de ambientes de trabajo psicológicamente

Brindar herramientas para consolidar un estilo de liderazgo que potencie

• Analizar cómo las Neurociencias han aportado información valiosa

• Reflexionar sobre el papel de la tecnología y el desarrollo de las

· 90 · Prof. Lic. Paola Filgueira y Lic. Oscar Yciz ·

El mundo de las organizaciones requiere de flexibilidad para poder

En este contexto, el liderazgo es un factor clave para facilitar dinamismo

Por otro lado, en el mundo laboral conviven personas distintas en

Dentro de las “respuestas” u orientaciones en cuanto al liderazgo en un

Principios del Neuroliderazgo

David Rock y Jeffrey Swartz plantean un modelo de Neuroliderazgo

• Cada cerebro es distinto: no hay recetas para el liderazgo ya que

• Estímulos emocionales: en la vida profesional no solo existen

• Cooperación: el cerebro es social, busca la colaboración, sobre todo

• Las expectativas modelan la realidad: los mapas mentales,

· Prof. Lic. Paola Filgueira y Lic. Oscar Yciz · 91 ·

denominado “efecto placebo”: ante una medicación y/o

• El cambio es doloroso: aún ante una transformación deseada, el

• El sistema de “premio y castigo” no funciona en el largo plazo, aún

• Un enfoque puramente humanista basado en la empatía es

• Focalizar estabiliza el sistema: estos aportes se basan en la Física

• El ser humano busca acercarse y maximizar las recompensas y

Por ende, en el Neuroliderazgo el concepto de feedback o

En un sentido más profundo, este estilo de liderazgo

El modelo de Neuroliderazgo de D. Rock Scarf se compone de 5 (cinco)

S (Estatus, Status en inglés): es la percepción que cada persona tiene

· 92 · Prof. Lic. Paola Filgueira y Lic. Oscar Yciz ·

dolor físico, así como un reconocimiento formal genera placer y es

Por este motivo, el Neuroliderazgo promueve procesos de auto-

C (Certeza): el cerebro está programado para buscar certeza. La

A (Autonomía): otro gran estresor es la percepción de falta de control

R (Relaciones sociales): cuando establecemos conexiones emocionales

· Prof. Lic. Paola Filgueira y Lic. Oscar Yciz · 93 ·

F (Justicia, Fairness en inglés): la percepción de injusticia activa el

II. Generación de condiciones para el

El liderazgo es, en parte, ayudar a que las personas encuentren su punto

Yerkes y Dodson explicaron este fenómeno a partir del cruce de la

· 94 · Prof. Lic. Paola Filgueira y Lic. Oscar Yciz ·

Para mayor información acerca de la Ley de Yerkes y

F. Frabritius y H. Hageman profundizaron este modelo a partir de la

Dentro de éste, la dopamina juega un rol clave ya que sirve para

La noradrenalina permite reaccionar rápidamente como protección frente

La acetilcolina permite estar receptivos/as a los estímulos y prestar

La cuestión que se plantea en el liderazgo es qué nivel de estrés necesita

También queda claro que no se puede estar en el “tope” del desempeño

· Prof. Lic. Paola Filgueira y Lic. Oscar Yciz · 95 ·

Axel Kowlaski menciona que la clave del éxito reside en el concepto de

Como conclusión, F. Frabritius y H. Hageman recomiendan:

• Divertirse: es importante que el trabajo sea fuente de disfrute.

III. Creación de ambientes de trabajo

“Tener un espacio psicológicamente seguro donde uno puede ser como

Lencioni menciona las disfunciones que pueden surgir en el anhelo de un

Esta implica la creencia compartida por los miembros de un equipo de

Los estudios muestran que la seguridad psicológica permite creatividad y

A. Edmondson dice que los/a líderes debe tener la “capacidad de escucha

· 96 · Prof. Lic. Paola Filgueira y Lic. Oscar Yciz ·

Hay una conferencia TED muy interesante, donde Amy

La zona baja-baja es el área de la apatía, nada pasa; si solo hay seguridad

ZONA DE CONFORT ZONA DE APRENDIZAJE

ZONA DE APATIA ZONA DE ANSIEDAD

Otros autores mencionan que para lograr seguridad psicológica se