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Comit de Estudios de Postgrado

Especializacin en Comunicacin Organizacional

LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE ESTIMA COMUNICACIONES

Trabajo Especial de Grado presentado para optar al Ttulo de


Especialista en Comunicacin Organizacional

Autor (a): Haygor Vsquez H.


Tutor (a) : Mara Eugenia Pea de Arias

Caracas, 16 de marzo de 2010


Caracas, 16 de marzo de 2010

Comit Acadmico de la Coordinacin de Estudios de Postgrado

Especializacin en Comunicacin Organizacional


Coordinacin
Presente,

Por este medio le comunico que he revisado el Trabajo Especial de Grado


titulado La cultura organizacional de Estima Comunicaciones, que
est presentando la alumna Haygor M. Vsquez Hernndez, C.I. 12.640.245
el cual avalo y considero rene los requisitos para su evaluacin y
aceptacin por parte del Jurado examinador.

Se suscribe atentamente,

__________________________________
M. Sc. Mara Eugenia Pea de Arias
C.I.: 10.345.529

2
Dedicatoria

A Dios porque me da un nuevo da para continuar.

A mis padres por ser el motor de mi vida.

A mi esposo por el amor, el consuelo, la confianza y la paciencia.

3
Agradecimientos

A la Universidad Montevila por recibirme en sus aulas.

A los profesores del Postgrado por brindarme la enseanza.

A mi tutora Mara Eugenia por la palabra amable, la certeza y el apoyo.

A los amigos que hice en esta casa de estudios porque con ellos el camino
se hizo ms placentero.

A las empleadas y directoras de Estima Comunicaciones.

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LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE ESTIMA COMUNICACIONES

Autor (a): Haygor Vsquez H.


Tutor (a): Mara Eugenia Pea de Arias
Fecha: Febrero de 2010

RESUMEN:

El estudio que se plantea busca describir la cultura organizacional de


Estima Comunicaciones, una agencia de Relaciones Pblicas venezolana. El
objetivo que persigue dicha investigacin es identificar los valores de la
empresa, los hroes, ritos y rituales, las creencias, tcnicas y procedimientos
que la distinguen en el mbito corporativo, para una mejor comprensin de
los procesos y mayor gestin de la motivacin e identidad de sus miembros.

PALABRAS CLAVE:
Cultura organizacional, cultura.

5
Contenido

Pginas preliminares 1
Contenido 6
Introduccin 8
CAPTULO I. Planteamiento del Trabajo especial de Grado 10
1.1. Enunciado del problema 10
1.2. Objetivo general 10
1.3. Objetivos especficos 10
1.4. Justificacin 11
CAPTULO II. Cultura Organizacional 12
2.1. Cultura entendida en el contexto organizacional 12
2.2. Dimensiones de la cultura organizacional 17
2.3. Elementos de la cultura organizacional 18
2.4. Funciones de la cultura organizacional 25
2.5. Metodologas para el estudio de la cultura organizacional 26
2.6. Estudios de cultura organizacional en Venezuela 36
CAPTULO III. Marco Contextual 40
3.1. Historia de Estima Comunicaciones 40
3.2. Al estilo Estima 43
3.3. Filosofa de gestin 44
3.4. Diagnstico de los canales de comunicacin interna 47
CAPTULO IV. Marco Metodolgico 49
4.1. Diseo del estudio 49
4.2. Tcnica de recoleccin de datos 50
4.3. Instrumento de la recoleccin de datos 50
CAPTULO V. La descripcin de la cultura organizacional de 53
Estima Comunicaciones
5.1. Estrategia e Imagen 53

6
5.2. Tcnicas y procedimientos 57
5.3. Los ritos y rituales de la empresa 58
5.4. Los lderes reconocidos 60
Conclusiones 63
Recomendaciones 66
Referencias bibliogrficas 68
ANEXOS 69
Anexo I. Metodologa de Schein 70
Anexo II. Organigrama Estima Comunicaciones 71
Anexo III. Transcripcin de entrevistas 72

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Introduccin

La cultura organizacional es hoy en da un elemento importante dentro de


las estrategias de las empresas, ya que propicia la participacin de los
miembros, los identifica y los compromete con sta. Actualmente muchas
compaas han venido trabajando el tema corporativo para lograr establecer
grados de cooperacin y de entrega en la consecucin de los propsitos
dentro de la compaa.

Dado que las organizaciones por pequeas que sean-, tienen una
cultura propia que las distingue, el siguiente estudio describe este sistema
de valores, creencias, actitudes y conductas dentro de Estima
Comunicaciones, una empresa de Relaciones Pblicas venezolana dedicada
al manejo de la estrategia e imagen de clientes nacionales e internacionales.

El proyecto tiene la finalidad de definir los elementos importantes de la


cultura de la compaa, para favorecer el crecimiento consecuente con sus
lneas de accin y unificar, cultivar y cohesionar los objetivos de la misma
con las personas que trabajan dentro de ella. Se pretende adems contribuir
con el estudio adelantado del tema en distintas agencias de comunicaciones
del pas.

Para la comprensin de este trabajo es de suma importancia aproximarse


a la definicin de cultura y todo lo que ella incluye valores, creencias,
conductas- para entender el contexto en el que se desenvuelven
actualmente las empresas. En tal sentido, el lector encontrar antecedentes
tericos basados en estudiosos del tema como Scheinsohn, Tyson, Lucas
Marn y Garca Ruiz, Hofstede; y ya ms cercano a nuestros das, el trabajo
de Elena Granell y del espaol Augusto Villafae.

8
Todos coinciden en ver a la cultura organizacional como un conjunto de
valores compartidos que se transmiten, que otorgan un estilo propio a la
empresa y justifican su correcto funcionamiento.

Merece especial atencin el estudio de los elementos de la cultura,


porque fueron stos y la descripcin que hace de ellos Scheinsohn, la base
para la formulacin de la metodologa aplicada en el trabajo.

Nos basamos en la recopilacin de informacin documental de la


empresa, espacios de observacin y la aplicacin de entrevistas semi-
estructuradas que permitieron identificar de voz de los propios trabajadores,
los rasgos comunes, las apreciaciones y datos de inters en forma directa de
la realidad.

La recopilacin de todos los datos propuestos en el estudio es expuesta


en las siguientes pginas, donde la importancia de estudiar todos los
factores y conceptos claves de la cultura organizacional es el hallazgo
alcanzado en este trabajo para ayudar a nuevos desarrollos en el rea
empresarial.

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CAPTULO I. PLANTEAMIENTO DEL TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

1.1 Enunciado del problema de estudio


Cmo es la cultura organizacional de Estima Comunicaciones?

1.2 Objetivo General


Describir la cultura organizacional de Estima Comunicaciones

1.3 Objetivos especficos

a) Describir la filosofa de gestin de Estima comunicaciones


b) Identificar los rituales que cohesionan el trabajo de la empresa
c) Identificar los lderes reconocidos dentro de la organizacin
d) Describir las tcnicas y procedimientos que distinguen a Estima como
agencia de relaciones pblicas

10
1.4 Justificacin

La justificacin de este estudio responde a la necesidad del autor de


descubrir los valores, hroes, creencias y misin de una organizacin a la
que pertenece desde dos aos, y del inters que despierta el funcionamiento
de una empresa pequea que se ha conservado a travs del tiempo y de los
cambiantes escenarios econmicos.

La investigacin apunta hacia el hecho de poder mejorar un espacio de


trabajo para los profesionales que deseen hacer carrera dentro de Estima. Y
otorgar a la empresa, medios y herramientas que le permitan reconocer sus
aciertos y errores para lograr corregirlos y optimizarlos sea cual fuere el
caso.

La descripcin de un elemento tan importante dentro de las


organizaciones como es la Cultura Organizacional, ofrece a la
especializacin nuevas maneras de abordar el estudio del tema en
referencia a organizaciones especficas; a los distintos sistemas de valores;
a la definicin y descripcin de lderes; al grado de cooperacin y de entrega
de los planes de la organizacin.

Es importante para el autor partir de una investigacin en un espacio que


le es propio y sembrar la semilla dentro de los profesionales de las
Comunicaciones Organizacionales, para hacer posible la comparacin de
este estudio con algunos otros sobre agencias de relaciones pblicas
venezolanas y de estas, con respecto a otros pases.

La motivacin para realizar el trabajo de investigacin parte del inters


que se tiene para ampliar el conocimiento de este tema en el rea de las
agencias de comunicaciones y para aportar un estudio sobre los valores
corporativos que favorecen el funcionamiento de una organizacin.

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CAPTULO II. CULTURA ORGANIZACIONAL

2.1 Cultura entendida en el contexto organizacional

El trmino cultura tal y como lo conocemos en la actualidad, tiene sus


orgenes en el latn cultus que a su vez deriva de la voz colere que significa
cuidado del campo o del ganado, designando as, un pedazo de tierra
cultivado. Pero no es sino hasta el siglo XV que cambia el sentido de la
palabra; as es que el vocablo pasa de ser un perodo, una estacin, a ser
meramente la accin es decir, cultivar la tierra o cuidar el ganado.
(Scheinsohn, 1998).

Para la mitad del siglo XVI, la palabra deriva de la connotacin metafrica


entre la prctica de alguna actividad (por ejemplo, el cultivo de la tierra, que
es la agricultura) con el cultivo del espritu humano, de las facultades
sensibles e intelectuales del individuo.

La cultura pasa a ser entonces el conjunto de todas las formas y


expresiones de una sociedad determinada que como tal, incluye costumbres,
prcticas, cdigos, normas y maneras de ser, valores y creencias que
desarrollan los individuos. (Lasprilla, 1993).

De esta forma, el inters por estudiar el concepto nace del seno de la


antropologa; ciencia que realiza cuantiosas contribuciones tericas al tema
de la cultura, generando distintas definiciones a partir de una misma nocin.

Se destaca entre las definiciones ms antiguas, la del antroplogo ingls


Tylor, quien en 1871, se refiere a la cultura como todo un complejo que
incluye saber, creencias, arte, moral, derecho, costumbres y todas las

12
dems capacidades adquiridas por el hombre como miembros de una
sociedad. (Tylor citado por Lucas Marn y Garca Ruiz, 2002: 271).

Y ms cercano a nuestros tiempos, Geertz (citado por Lucas Marn y


Garca Ruiz, 2002: 271) describe la cultura como un sistema ordenado de
significaciones y smbolos en virtud de los cuales los individuos definen su
mundo, expresan sus sentimientos y formulan sus juicios.

Ya para los aos ochenta, los conceptos antropolgicos acerca de la


cultura se aplicaban al comportamiento de los empleados y la forma en la que
se comunicaba dicho comportamiento a nuevos miembros. A travs del
esfuerzo descriptivo de los valores y creencias y en fin, de los elementos que
definen la cultura, las acciones de una organizacin comenzaban a ser claros
y podan ser entendidos en el contexto de la organizacin.

Segn Lucas Marn y Garca Ruiz (2002) fue en los aos ochenta cuando
el trmino cultura de la organizacin era visto como el concepto de moda ya
que, era presentado como la nueva arma competitiva de las empresas
innovadoras.

No exista una organizacin sin una cultura inherente que la identificara, la


distinguiera y orientara su manera de actuar. Desde esta perspectiva, se
podra analizar entonces el comportamiento de las empresas. La cultura
organizacional habra dejado de ser un elemento perifrico en las
organizaciones para convertirse en un elemento de importancia estratgica.

En 1980, Business Week publicaba un artculo donde se identificaba a la


cultura organizacional como un elemento de influencia fundamental sobre la
motivacin y el compromiso de los miembros de la empresa. (Scheinsohn,
1998: 85).

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En otras palabras, mientras los grupos evolucionaban en el tiempo, se
enfrentaban a dos desafos fundamentales: la integracin de las personas en
un todo eficaz, y la adaptacin de manera efectiva con el medio externo para
poder sobrevivir.

Pero estas teoras aprendidas y validadas, no parecan ser iguales en


todo el mundo. Se comenzaban a explicar entonces las diferencias entre
estilos culturales de organizaciones diametralmente opuestas como la
japonesa frente a la americana. Trminos como valores, actitudes hacia el
trabajo, autoridad y responsabilidad colectiva, marcaban tendencias
distintas; todas presentadas en el enfoque de W. Ouchi en el libro Teora Z,
donde el autor expona que la competitividad de ambas empresas resida
fundamentalmente en sus diferencias culturales. (Lucas Marn y Garca Ruiz:
2002)

Las innumerables referencias a la cultura japonesa del trabajo, segn


Lucas Marn y Garca Ruiz (2002), hicieron posible la identificacin de
factores principales que despertaron el inters por la cultura organizacional.
A saber: el ritmo de cambio progresivo de las exigencias de la sociedad y el
xito fundamentado en una cultura fuerte, que pone en prctica valores y
modos de hacer, dando sentido a la empresa.

La cultura organizacional comienza entonces a ser una referencia de un


conjunto de creencias, valores, pautas de comportamiento, sistemas y
procesos, y motivaciones que comparten los componentes de un colectivo y
que son tan influyentes, que se consideran vlidas para ser enseadas a los
nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir.

Es la manera que tiene cada organizacin de hacer las cosas the way
we dou things around here, segn afirma Mayo (citado por Villafae, 1999:

14
126). Es el elemento que le aporta sentido a la vida organizacional.
(Scheinsohn, 1998: 85). Es el conjunto de creencias y valores compartidos,
en mayor o menor medida, por sus miembros. (Lucas Marn y Garca Ruiz,
2002: 272).

Estos valores y creencias se manifiestan en sus procedimientos,


actitudes y convenciones bsicas, que estn en la base de sus estructuras y
sistemas de gestin, as como en las actividades propias de la vida
cotidiana. (Lucas Marn y Garca Ruiz, 2002: 272).

La cultura se traduce en un estilo propio de pensar y actuar, de transmitir


y resolver los problemas de cada uno de los integrantes de una empresa.
Todos estos, factores diferenciadores entre organizaciones que las hacen
nicas y que las dotan de un sentido particular y un carcter distintivo
porque fundamentalmente estn conformadas por grupos humanos-, son
persistentes y estn arraigados en creencias y valores.

As lo resume Elena Granell (1998: 3): el concepto de cultura


organizacional se refiere al conjunto de creencias, valores, supuestos y
conductas compartidos y transmitidos en una organizacin, que son
adquiridos a lo largo del tiempo y que han resultado exitosos para el logro de
sus objetivos.

Pero la cultura organizacional tambin ha sido identificada como una de


las dimensiones organizacionales ms relevantes asociadas con las
resistencias al cambio, ya que el grado de decisin con que los miembros de
una organizacin comparten un conjunto de creencias, hace ms difcil que
se renuncie a ellas, o se incorpore un nuevo conjunto de creencias a su
quehacer organizacional. La cultura es el instrumento que los grupos
humanos insertos en una organizacin tienen para dar sentido a su

15
actividad, o quiz para encontrar sentido a esa actividad. (Villafae, 1999:
127).

La cultura organizacional construye un sistema donde se conforman,


trasmiten y desarrollan los significados de la interaccin social entre los
miembros. Y al igual que en la familia, funciona como mecanismo de control
social de la organizacin; manejando eficientemente los problemas, creando
valores y normas, reforzando y sancionando conductas.

En este sentido, la cultura organizacional genera un grupo de reglas -


formales o informales-, normas y actitudes que los individuos aceptan como
verdaderas para guiar su conducta y permitir la evolucin e interaccin de
otros pequeos grupos.

Este conjunto de pautas, valores y maneras de hacer las cosas, cambian


de una sociedad a otra, favoreciendo o dificultando la implantacin de estilos
y gestiones, y alcanzando efectos directos sobre la cultura de las
organizaciones.

Tal y como afirma Hofstede (2001), la distancia de poder, la aversin al


riesgo, el individualismo y la actitud de gnero son variables que dan una
idea sobre las diferencias culturales que podemos encontrar entre miembros
de una misma compaa. Dimensiones que tambin ofrecen carcter plural
en la composicin cultural de las organizaciones actuales.

La cultura organizacional se desarrolla conforme lo hacen los marcos


interpretativos que aplican los miembros para asignar significados a las
acciones cotidianas de la organizacin, y tambin de acuerdo a:

16
Un modelo de presunciones bsicas inventadas,
descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir
aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptacin externa e integracin interna- que hayan
ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas
vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos
miembros como el modelo correcto de percibir, pensar y
sentir esos problemas. (Schein, 1998: 23).

Las concepciones que tienen los diferentes estudiosos del tema sobre la
cultura organizacional coinciden en verla como un conjunto de valores,
creencias y visiones que comparten y transmiten los miembros de una
organizacin y que le otorgan un estilo propio de pensar, sentir y reaccionar
ante los problemas.

2.2 Dimensiones de la cultura organizacional

Tres dimensiones especficas segn Lucas Marn y Garca Ruiz (2002)


presenta la cultura de la organizacin; a saber:

1. Dimensin simblica: () la cultura compartida


en las organizaciones tiene una dimensin simblica. La
cultura tiene que ver con la necesidad fundamental de los
seres humanos de encontrar significado en la realidad y dar
sentido a lo que hacen, a las tareas que desarrollan y a las
metas que persiguen. (Lucas Marn y Garca Ruiz, 2002:
286).

La cultura de la organizacin tiene que ver en este punto con los valores,
costumbres, objetivos y modelos de la realidad que le son propios al
individuo y el grado de afinidad de ste con la empresa.

Segn Lucas Marn y Garca Ruiz (2002), mientras un individuo no se limite


nicamente a prestar servicios en una organizacin y recibir por ello un

17
salario a cambio, sino que tenga retos en comn con otros trabajadores y
generen compromisos mutuos, en esa medida existir una cultura
compartida.

2. Dimensin instrumental: la cultura es un recurso que se debe


gestionar para lograr las metas de la organizacin.

La innovacin, el culto al detalle, la orientacin a los resultados y al


equipo, la energa y la orientacin al crecimiento, son algunas de las
variables estratgicas de la cultura en las empresas. Segn sea el propsito
de la compaa se irn definiendo unas ms que otras, conformando
distintos tipos de cultura: la emprendedora, la de misin, la de clan y la
burocrtica.

3. Dimensin estabilizadora: la cultura compartida contribuye al


funcionamiento de la organizacin y al logro de metas colectivas.

Esta visin considera a la cultura como un factor poderoso de motivacin


para el personal y de mejora del clima laboral; adems, le otorga a la
organizacin estabilidad en el tiempo porque evita la repeticin continua de
procedimientos y modo de hacer.

2.3 Elementos de la cultura

La cultura nunca est totalmente formada pues hay un aprendizaje


constante por parte de los miembros de la organizacin quienes la van
cambiando, enriqueciendo y modelando. Los diversos elementos de la
cultura estructuran la cotidianidad en las organizaciones y condicionan un
modelo de comportamiento, accin y pensamiento.

18
Para Lucas Marn y Garca Ruiz (2002), se pueden distinguir entre los
elementos ms relevantes de la cultura a:

Las tcnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la


realidad, el know how especfico de una comunidad, que explica su peculiar
interaccin con el entorno natural y tcnico. (Lucas Marn y Garca Ruiz,
2002: 271).

El cdigo simblico: como elemento aparente ms caracterstico, plasmado


en la existencia de cdigos compartidos de significacin, en una palabra, el
lenguaje. El idioma es el primero y ms bsico de los cauces de
comunicacin entre personas, pero no el nico. (Lucas Marn y Garca Ruiz,
2002: 271). Se reconocen otras formas de lenguaje tales como: las jergas,
las denominaciones cientficas, e incluso formas no habladas de
comunicacin como cdigos de seales o de programacin.

Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicacin de la


vida y de los modos de actuar. () se trata de planteamientos genricos o
paradigmas que ayudan a los miembros de un grupo a tomar una postura
inicial ante los fenmenos que le rodean. (Lucas Marn y Garca Ruiz, 2002:
272). Estas ideas transmiten experiencias o vivencias de un grupo que
facilitan entender la realidad sin que haya necesidad de verificarlas por s
mismo.

El mundo normativo: se refiere al conjunto de creencias, valores, normas y


sanciones relacionados entre s, dentro de un contexto simblico propio de
cada sociedad. Suele estudiarse como la agrupacin de elementos que
facilitan la previsin de la conducta individual de los miembros de una
sociedad. (Lucas Marn y Garca Ruiz, 2002: 272).

19
Estos elementos expuestos por Lucas y Garca, explican los modelos de
realidad, cdigos de comunicacin y desarrollos propios de las
organizaciones que sin lugar a dudas, van formando una cultura propia.

Deal y Kennedy (citados por Scheinsohn, 1998: 89), afirman que la


dinmica cultural emerge de la interaccin de cuatro componentes o
elementos bsicos de toda cultura corporativa. Ellos son:

Las creencias y valores: las creencias son aquellos principios que rigen a la
organizacin y que esta considera vlidos. Ellas guan y determinan el
proyecto corporativo. Los valores son cualidades que las empresas desean
alcanzar y darles permanencia; son claros y se transmiten de generacin en
generacin; adems surgen de las creencias y son la base de su
implementacin. La pulcritud, disciplina, puntualidad, el compromiso y
respeto, son algunos de los valores mencionados por los autores.

Los hroes: son los que encarnan y personifican las creencias y los
valores. Imprimen mucho de sus caractersticas a la organizacin. La figura
del hroe se constituye en fuente de motivacin e inspiracin, es un smbolo,
un referente y un modelo de actuacin. (Scheinshon, 1998: 90). Se
clasifican en dos clases: los hroes natos (son los emblemticos, los
creadores, los conos) y los hroes creados (los situacionales).

Los ritos y rituales: son ceremonias simblicas que se realizan para celebrar
y reforzar valores y creencias. Son tradiciones, prcticas y compromisos
tcitos que generan emociones y que adquieren vida propia conforme
transcurre el tiempo.

Las redes culturales: es el mecanismo oculto dentro del organigrama


organizacional. Son canales de comunicacin interna e informal que se

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constituyen como medio bsico para que los empleados interacten y lleven
a cabo los actos comunicativos. (Scheinsohn, 1998: 91). Los personajes
que actan dentro de la red cultural son identificados como narradores,
espas, sacerdotes, murmuradores, chismosos, fuentes-secretarias y
cofradas.

Por su parte, Schein (1998) sugiere que la cultura existe en tres niveles:
artefactos, valores adoptados y supuestos bsicos.

Artefactos: son cosas que se ven, se escuchan y se sienten cuando se


encuentra frente a un grupo nuevo que tiene una cultura desconocida para
algunos. Incluyen productos, servicios e incluso, patrones de conducta de los
miembros de la organizacin; segn Schein (1998), son el primer estrato de
la cultura organizacional.

Valores adoptados: son los motivos esgrimidos por la organizacin para


explicar la forma en que se hacen las cosas. Schein (1998) afirma que la
mayor parte de las culturas de las organizaciones pueden encontrar el origen
de los valores en los fundadores porque de ellos se irn adoptando.

Supuestos bsicos: son las ideas y creencias que los miembros de una
organizacin dan por sentadas. En una organizacin, la cultura directa, "la
manera indicada de hacer las cosas", muchas veces, por medio de
supuestos implcitos.

Un cuarto enfoque en cuanto a los elementos o componentes de la


cultura, es presentado por Villafae (1999), quien haciendo una
extrapolacin de la concepcin psicosocial de la cultura, concreta en tres
grandes factores los componentes culturales bsicos. Los clasifica en:

La identidad corporativa: el somos.

21
El sistema de valores corporativos: el pensamos.
La unidad estratgica: el hacemos.

Segn Villafae (1999) son esas tres dimensiones ser, pensar, hacer-
donde se manifiesta genuinamente la cultura de una organizacin. No de
una forma automtica, directa, siempre explcita, claro est, sino de mltiples
y diversas manera que tiene que ver con los niveles en los que la cultura se
expresa o de las funciones que sta cumple en cada momento. (Villafae,
1999: 127).

De esta forma, cada uno de los componentes puede observarse a partir


de un conjunto de indicadores culturales que son los encargados de
construir la cultura corporativa.

En primer lugar, la historia de la organizacin, como el principio para


entender la cultura, ya que ella contiene valiosas referencias de la vida de la
empresa que representan un invalorable material para el estudio de la
cultura corporativa.

La estructura y organizacin interna es otro factor que expresa la cultura


de una empresa. La cultura puede ser traducida a travs de hechos
observables tales como el diseo orgnico y funcional, el proceso de toma
de decisiones, polticas corporativas y de recursos humanos, en cuanto a los
sistemas de seleccin y evaluacin del personal.

Otra genuina manifestacin cultural es la relacin jerrquica y gestora,


analizada a travs de variables referidas al estilo directivo tanto en cuanto
oriente sus esfuerzos y los de los subordinados hacia comportamientos
organizados, como hacia relaciones donde prevalezca la confianza y el
nimo.

22
El grado de cohesin y configuracin corporativa es otro componente de
la cultura que sirve para la estimacin de aspectos como valores
compartidos, motivacin, incentivos y todas las dems variables que afectan
y condicionan el clima laboral.

Es importante identificar la gestin de la comunicacin interna, si es


descendente o ascendente, horizontal o vertical; y tambin evaluar los
canales e instrumentos de informacin y comunicacin interna que son los
que convierten las intenciones en actuaciones y compromisos concretos de
la organizacin.

Aporta informacin til, la disposicin espacial y la ubicacin geogrfica


de la compaa en cuanto a la adecuacin de las personas, la gestin del
espacio, la concepcin de los edificios corporativos y la integracin en el
entorno urbano.

Por ltimo, Villafae (1999) distingue como aspecto esclarecedor de la


cultura, la imagen externa y la proyeccin social de la empresa. Contenido
en este aspecto est todo lo relacionado con identidad visual, estilos de
comunicacin, poltica de patrocinio, grado de permeabilidad social,
actitudes ante la comunidad y muchos otros comportamientos y actuaciones
que expresan la naturaleza de esa cultura corporativa.

De acuerdo a las visiones de los autores expuestos y teniendo en cuenta


que muchos de ellos coinciden, los elementos y componentes de la cultura
pueden resumirse bajo el siguiente cuadro:

23
CUADRO 1. Elementos o componentes de la cultura organizacional
Autores Elementos/Componentes

El cdigo
simblico: el Los modelos de la El mundo
Las tcnicas:
lenguaje, las realidad: normativo:
Lucas y instrumentos y
jergas, cdigos planteamientos o creencias,
Garca conocimientos
de seales o paradigmas. valores,
objetivos
de Modos de actuar sanciones
programacin

Las redes
Las creencias y Los hroes:
culturales: Los ritos y
Deal, valores: guan y encarnan y
comunicacin rituales:
determinan el personifican
Kennedy interna e ceremonias
proyecto. las creencias.
y D. informal. que refuerzan
Principios Fuente de
Scheinsohn Medio bsico valores y
vlidos de la motivacin e
para los creencias
organizacin inspiracin
empleados

Identidad
Sistema de corporativa:
Unidad valores "somos".
estratgica: corporativos: Historia,
J. Villafae Gestin interna Valores estructura,
de compartidos, relacin
comunicacin gardo de jerrquica
cohesin de la
empresa

Supuestos bsicos Valores


Artefactos:
fundamentales: adoptados: la
productos,
creencias, forma en que
servicios e
Schein incluso
percepciones, se hacen las
pensamientos cosas. Parten
patrones de
que se dan por de los
conducta
sentado fundadores

Cuadro resumen. Autores vs. Clasificacin de elementos de la cultura


Autor: elaboracin propia

24
2.4 Funciones de la cultura

La funcin de integracin segn Scheinsohn (1998), favorece la


articulacin de diversas orientaciones dentro de la empresa para lograr el
consenso de los miembros hacia la misin de la organizacin; orientando el
comportamiento colectivo, diferencindose de otras organizaciones y
favoreciendo el consenso sobre la misin.

Villafae (1999) habla por su parte de una funcin de identidad


corporativa. Cuando en una empresa existe una cultura fuerte, es decir, con
valores compartidos, firmemente arraigados entre sus miembros, se pueden
presentar divergencias en los procedimientos y en las vas para conseguir
las metas empresariales, pero no en el significado de la misin. (Villafae,
1999: 132).

A partir de aqu, la gente va asumiendo como propios un conjunto de


valores que se traduce en un fuerte sentido de pertenencia con respecto a la
empresa, en otras palabras, hay cohesin (Scheinsohn, 1998).

La empresa tendr entonces una cultura cohesionada, un mismo


conjunto de valores, un sentido de pertenencia y plena identificacin de sus
miembros () como si stos fueran portadores de un smbolo indeleble que
les confiere un cierto sentido de pertenencia, que puede convertirse en
orgullo corporativo () (Villafae, 1999: 132); legitimando las formas de
influencia y poder; y determinando las formas idneas de aprendizaje.

Mientras el individuo se sienta parte de la organizacin, exista


compatibilidad y correspondencia entre el sistema de valores de ste con la
empresa, habr entonces implicancia de la persona. Y esto se logra segn
Scheinsohn (1998)-, en la confluencia del sistema de valores de la persona,

25
su propia percepcin del xito y el concepto que tenga de s misma con
respecto al sistema de valores de la empresa y su cultura corporativa.

La implicacin segn Villafae (1999) es un concepto que va ms all de


la mejora salarial y de las condiciones laborales, ya que intenta llevar al
personal al reconocimiento de su propio potencial y encauzarlo en la misma
direccin del proyecto empresarial; adems de hacerlo partcipe de ese
camino.

Villafae (1999) finalmente expone que la cultura corporativa determina el


clima interno, mejorando las condiciones para el desempeo laboral,
convirtindose en un mecanismo de autorregulacin y contribuyendo a
resolver problemas internos. La cultura organizacional comprende que el
clima es un concepto situacional y descriptivo, por ello, el consenso
generalizado respecto a las condiciones de trabajo y el conocimiento de sus
valores y creencias, servirn para resolver cualquier tipo de problema dentro
o fuera de la organizacin.

2.5 Metodologas para el estudio de la cultura organizacional

La tarea de investigar la cultura organizacional seala algunas posturas


diferentes frente a un mismo tema. Si bien las seales culturales algunas
veces no pueden ser percibidas claramente porque pueden encontrarse en
una escala inconsciente, aproximarse a ellas y llevarlas a la superficie de la
organizacin es el trabajo de los siguientes autores.

Schein (1998) investiga el problema en un principio, de acuerdo a los


siguientes anlisis:

- Anlisis del proceso de socializacin de los nuevos miembros: realizar


entrevistas a los agentes socializadores.

26
- Anlisis de los incidentes crticos: se comienza a elaborar una biografa
organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este mtodo se
puede identificar los perodos de formacin de la cultura. En cada incidente
crtico se debe identificar lo que fue hecho, por qu fue hecho y los
resultados.

- Anlisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la


cultura: una vez realizadas las entrevistas a los empleados con criterio de
antigedad, debe hacerse una cronologa histrica de la persona en la
organizacin.

Despus de recolectar la informacin en los tres pasos anteriores, se


deben discutir cada una de ellas (dando atencin especial a las anomalas y
caractersticas especiales) con una persona integrante de la organizacin
que est interesada en la revelacin de las premisas culturales.

Una segunda proposicin de metodologa de Schein la efectu en 2002,


la cual describa la realizacin de una entrevista clnica interactiva en donde
investigador e informante, descifrarn los supuestos bsicos de la cultura en
cinco dimensiones:

Relacin de la organizacin en el ambiente externo: cules son los


conceptos bsicos que tiene la empresa sobre s misma.

Naturaleza de la realidad y de la verdad: cules son las presunciones


bsicas que posee la empresa sobre la realidad.

Naturaleza del tiempo: se logra recolectando la mayor cantidad de relatos de


los procedimientos utilizados en la organizacin y el tiempo de repeticin
para cada ciclo.

27
Naturaleza del espacio: Schein sugiere que se haga un grupo de discusin
con el objetivo de exponer los usos de los espacios.

La naturaleza del gnero humano: aqu se identifican los hroes y los


villanos de la organizacin, de las personas exitosas o las fracasadas;
comparando historias y analizando los criterios de seleccin.

La naturaleza de la actividad humana: analizar la postura de los individuos


frente a su entorno. Identificar los problemas en la organizacin. Identificar
las estrategias para combatir estos problemas.

La naturaleza de las relaciones humanas: analizar el Clima organizacional a


travs de encuestas sobre los hroes y villanos; as se logra descubrir lo que
el resto de los empleados piensan sobre las dems personas de la
organizacin.

En cada punto se deben contrastar las informaciones y encontrar el


patrn bsico subyacente, para as traducir de manera objetiva las premisas
culturales y de comportamiento.

Otro tipo de metodologa ha sido construido por Scheinsohn (1998), en la


cual pretende hacer una aproximacin a las diferentes tipologas culturales
en una empresa para diagnosticar el estado cultural actual (ECA) en la
organizacin, para luego poder determinar el estado cultural esperado
(NPC), el que se pretende conseguir.

ECA es una matriz multivariable a travs de la cual se procesan datos


obtenidos a travs del anlisis de la cultura corporativa que responde a dos
pasos fundamentales: el primero es la elaboracin de hiptesis; es decir, lo
que se observa inicialmente, los comportamientos, el lenguaje, las historias.

28
Pero como este tipo de observacin se hace en la mayora de los casos
de una forma desordenada, se recurre entonces al segundo paso: la
definicin de variables clasificatorias.

Las variables nos permitirn clasificar a la empresa de acuerdo a la


naturaleza de tres grandes tipologas:

Ideologa: la organizacin se adapta a sus circunstancias a travs de


cuatro mecanismos ideolgicos bsicos:

1.- Del poder (culturas fuertes y orgullosas, tpicas de pequeas empresas


de produccin en las que el control se ejerce a travs de personas claves).

2.- De la funcin (la descripcin exacta y la funcin del trabajo es ms


importante que la persona; sus valores son la lgica y la racionalidad; no
ofrecen demasiado riesgo).

3.- De la tarea (representa una cultura de equipo, adaptable y flexible. Es el


tipo de cultura que se halla en las agencias de publicidad donde hay
productos de corta vida).
4.- De la persona (la persona es el centro de todo. Carecen de estructura)

Etapas de desarrollo: analizar en qu etapa se encuentra la empresa:

1.- Expansin (los valores compartidos son reconocibles por las ancdotas o
slogans; en esta etapa pueden surgir subculturas que impactan la identidad
misma y da paso a la necesidad del cambio).

2.- Madurez (se produce un estancamiento en el crecimiento de la empresa


y se entorpece la visin del presente y del futuro. En la mayora de los
casos con la madurez, viene el declive de la organizacin).

29
Relacin con el entorno: clasificar la cultura de acuerdo a dos ejes:

1.- Fortaleza-debilidad (las creencias y valores se sostienen en una


organizacin de acuerdo al grado de cohesin cultural que existe entre sus
miembros, y de compatibilidad e incompatibilidad que se dan entre las
mismas).

2.- Cierre-apertura (tiene que ver con el grado de sensibilidad que adopten
acerca de los cambios en su entorno y la actitud que tomen a partir de ellos).

A partir de estas variables surge una matriz cuyo objetivo es poder


ordenar los atributos encontrados que son relevantes para la investigacin,
pero que deben complementarse segn Scheinsohn (1998) con:
Un listado de las manifestaciones culturales observadas
Una caracterizacin de los principales atributos culturales
identificados
Los mtodos de observacin/investigacin que se ha utilizado
Las evidencias empricas sobre las que se fundamentan las
conclusiones expuestas

Luego de tener el ECA se debe construir el NPC, el cual se define en


funcin del proyecto corporativo, las funciones que la cultura ha de cumplir,
las disfunciones detectadas y las circunstancias coyunturales que atraviesa
la empresa.

Scheinsohn (1998) caracteriza a la ECA y la NPC en una matriz donde


coloca a cada una a un extremo y las hace converger en las tres grandes
tipologas de la ECA. A saber: ideologa, etapas de desarrollo y relacin con
el entorno. De esta descripcin, se obtiene claramente qu tipo de cultura
posee la empresa; de qu forma se comporta su desarrollo y cmo es su

30
relacin con el entorno. A partir de aqu, se determina la intervencin o no de
la cultura en la empresa. (Ver cuadro no.2)

CUADRO 2. Matriz ECA y NPC

Autor: Daniel Scheinsohn (1998) pgina 107

Por su parte, Villafae (1999) recolecta un conjunto de metodologas para


el diagnstico y posteriores anlisis de la cultura organizacional a partir de
cuatro variables: ideologa de la organizacin, orientacin estratgica de la
organizacin, la dinmica cultural y el comportamiento de la organizacin. A
estas se les suma una quinta, la satisfaccin de las necesidades de trabajo
que, aunque no es estrictamente cultural, complementa a las variables antes
expuestas.

Los instrumentos expuestos por Villafae (1999) se basan en


cuestionarios y en anlisis cuantitativos. Los primeros son concretos debido
al nmero de preguntas; los segundos, permiten llegar hasta lo ms
profundo del comportamiento y la dinmica cultural.

El cuestionario de Harrison: mediante 15 preguntas con 4 opciones de


respuesta y un tiempo de 40 minutos, se determina cul es la orientacin

31
dominante de la ideologa corporativa de una organizacin: hacia el
poder, la funcin, la tarea o la persona. (Villafae, 1999: 164). El
entrevistado tiene la posibilidad de contestar mediante dos columnas de
respuesta: una que indica la cultura de su organizacin tal y como es, y la
segunda indica cmo debera ser la cultura ideal. (Villafae, 1999: 165-
170)

El cuestionario de Pumpin y Gan: tiene por objeto diagnosticar cul es


la orientacin estratgica o posicin cultural dominante. Consta de 7
tems correspondientes a las posiciones culturales evaluadas, con un
total de 42 preguntas respondidas en una escala que va desde el 1
(considerndolo nulo) hasta el 6 (lo ms alto). La suma de los valores
correspondientes a cada tem indicar la fortaleza o debilidad de cada
posicin cultural (u orientacin estratgica) de acuerdo a una matriz de
escala de valoraciones. (Villafae, 1999: 171). (Villafae, 1999: 171-
175).
El cuestionario de Gan consta de 36 preguntas evaluadas de acuerdo a 6
orientaciones culturales: hacia el cliente, hacia el personal, hacia la
empresa, hacia los resultados, hacia la tecnologa y hacia la innovacin.
Para valorar el cuestionario, se media las puntuaciones segn una escala
que va de 1 (muy de acuerdo) a 5 (total desacuerdo). (Villafae, 1999:
176-189).

Cuestionario de Poter: basado exclusivamente en la satisfaccin en el


trabajo. Resultado que se ver de acuerdo a la diferencia entre la
percepcin que el individuo tiene sobre las necesidades en el trabajo y el
nivel ideal. Las necesidades bsicas se concentran en 5 aspectos
fundamentales: de seguridad, de pertenencia y amor, de valoracin, de
autorrealizacin y de autonoma. Y cada una responde de acuerdo al
grado en que se dan por separado en el puesto de trabajo del

32
entrevistado; de acuerdo al grado en que debera darse y finalmente, de
acuerdo a la importancia del tem para el entrevistado. (Villafae, 1999:
191-196).

En cuanto al instrumento de anlisis cualitativos, Villafae (1999)


presenta:

El Mtodo ABC para el anlisis de la dinmica cultural (ADC): el cual


sigue la metodologa de la auditora de imagen aunque se centra en el
anlisis de un conjunto de variables que el autor ha definido previamente
y que pueden ser sustituidas por otras que expresen mejor la cultura de
la organizacin que se estudia.

Las primeras variables o de primer nivel son descritas por Villafae


(1999) como:
1.- La densidad cultural
2.- La cohesin cultural
3.- La relacin con el entorno y
4.- La singularidad cultural

De ellas, se desprenden 10 variables que conforman las de segundo


nivel:
1.1.- Los valores compartidos
1.2.- El liderazgo
1.3.- La identificacin corporativa

2.1.- La extensin de los valores


2.2.- Las subculturas
2.3.- La voluntad corporativa

33
3.1.- El grado de apertura o aislamiento del entorno
3.2.- La tendencia hacia la innovacin y el cambio o hacia el orden
establecido

4.1.- La originalidad de los contenidos de la cultura


4.2.- El poder de prescripcin

Estas 10 variables por ser an excesivamente genricas, pueden ir


disgregndose en otras ms. Villafae (1999) propone de hecho 28
variables, y el estudio de stas va a depender de la dificultad que plantee la
evaluacin. (Villafae, 1999: 200)

As vemos una primera estructura que contempla los tres niveles de


variables de anlisis expuesta por el autor:

4 variables de nivel 1
10 variables de nivel 2
28 variables de nivel 3

El mtodo ADC de Villafae (1999) combina tcnicas cuantitativas y


cualitativas -siendo la ltima la predominante-, y adems est presente la
observacin, por lo que casi se le exige al investigador vivir dentro de la
empresa durante una temporada para registrar datos y comportamientos que
contribuirn a la ejecucin de resultados finales.

Villafae (1999) propone como tcnicas idneas para el anlisis de las


variables de segundo nivel:
Los valores compartidos y la identificacin corporativa,
mediante grupos de discusin y encuesta por cuestionario

34
El liderazgo mediante entrevistas en profundidad
La extensin de los valores mediante observacin participante
Las subculturas y la voluntad corporativa a travs de grupos de
observacin y discusin participante
La apertura al entorno y la tendencia a la innovacin mediante
encuesta por cuestionario
La originalidad de los contenidos y el poder de prescripcin a
travs de observacin participantes y grupos de discusin

Concretamente, el anlisis servir a su vez para obtener diez resultados


de las variables de tercer nivel y a partir de ellos, se llegar a cuatro
conclusiones que corresponden a las variables de primer nivel y que
explicarn la dinmica cultural de la organizacin. A saber:

1.- Los valores dominantes, que determinarn la fortaleza o debilidad de la


cultura corporativa
2.- El grado de cohesin corporativa, del que depender la concentracin o
fragmentacin cultural
3.- La permeabilidad al cambio, que implica una cultura ms abierta o
cerrada
4.- La expresin de la cultura, que har que sta sea una cultura autnoma
o refleja.

Existen tres criterios bsicos para determinar la observacin y anlisis de


las variables: el nivel jerrquico, la actividad funcional y la localizacin
geogrfica dentro de la empresa. A partir de aqu, se debe seleccionar las
personas que representen a la organizacin y entrevistarlas.

Mtodo de la entrevista reiterada de Schein: es a su juicio-, el


instrumento ms adecuado para conocer las presunciones bsicas sobre

35
las que se asienta el comportamiento corporativo, el factor ms decisivo
que condiciona la imagen de una empresa. El consultor segn Schein-
debe enfrentarse a la cultura de la organizacin de una manera abierta,
ya que no existe mtodo alguno de observacin para extraer sus propias
conclusiones a travs de 10 etapas: atencin y formalizacin a las
sorpresas; localizacin del sujeto integrado; comunicacin, exploracin,
formalizacin y comprobacin de las hiptesis mediante fuentes directas.
(Ver anexo I).

2.6 Estudios de cultura organizacional en Venezuela

El tema de cultura organizacional ha sido escasamente estudiado en


Venezuela. Hasta la fecha, se cuenta con el trabajo de Elena Granell (1998)
y su xito gerencial y cultura: retos y oportunidades en Venezuela. La
autora, aborda diferentes empresas donde la cuestin cultural es relevante y
le interesa tanto a estrategas como al pblico en general.

El libro de Granell (1998) est lleno de ejemplos que logran una visin
particular de la personalidad del venezolano mediante cuestionarios
distribuidos en 20 organizaciones, aparte de las ms de 50 entrevistas a
ejecutivos y gerentes y las sesiones de grupo con obreros.

Para abordar este tema, Granell (1998) se bas en la metodologa


desarrollada por Geert Hofstede del Instituto para la Investigacin y la
Cooperacin Internacional en Holanda, quien ha recogido una cantidad
importante de datos en ms de 50 pases y sus dimensiones culturales han
sido comentadas en casi todos los textos sobre cultura.

Granell (1998) deja a la reflexin diferentes tpicos para que el lector


tome sus propias conclusiones acerca de la necesidad de cambio que

36
debemos enfrentar en Venezuela para alcanzar una mejor calidad de vida y
un disfrute de los rasgos culturales ms preciados.

Ms adelante en 2001, Santana y Araujo se dieron cuenta de la delgada


lnea que separaba trminos como clima y cultura corporativa, por lo que
realizaron investigaciones enfocadas a esclarecer las diferencias y
similitudes entre ambos conceptos, uno y otro tan debatidos entre cientficos
y tan frecuentemente usados en los temas de las organizaciones.

As, mientras que la cultura se refiere a los valores y


las presunciones profundamente arraigadas y que se dan
por supuesto, el clima alude a los factores ambientales
percibidos de manera consciente y sujetos al control
organizacional, que se traduce en normas y en pautas de
comportamiento. (Denison, 1996).

Las autoras destacan entre muchos de los textos estudiados, las


aportaciones que sobre la definicin de clima organizativo hicieron Taguiri
(1968) y Schneider y Hall (1982), quienes dieron por una parte un enfoque
en cuanto a los elementos, los grupos y la cultura, y por otra parte, una
nueva visin de la interaccin entre las caractersticas personales y
organizacionales.

En referencia a la cultura, Santana y Araujo (2001) engloban el concepto


de acuerdo a la distincin simblica e interpretativa y la funcionalista. De
modo que para la primera, la cultura se considera una metfora -porque las
organizaciones de por s son culturas-, mientras que para la segunda, ms
objetiva, la cultura es simplemente una variable.

Tal y como sealan en toda la extensin de su proyecto, clima y cultura


son dos significados que mucho tienen que ver en el campo del

37
comportamiento organizativo y especialmente sirven para explicar y
comprender las actitudes, los valores, el cambio y la innovacin, entre otros
puntos. Sus diferencias surgen como un resultado natural de la
organizacin, sin embargo, esto no debe ser impedimento para intentar
despejar la jungla que rodea al clima y la cultura. (Santana y Araujo, 2001:
11).

El trabajo de las autoras tuvo como objetivo dejar en claro ambos


conceptos partiendo de las principales semejanzas y diferencias, para
contribuir a superar la confusin terminolgica y emprender futuros estudios.

Ms cercano a la realidad del autor del presente trabajo, la labor de


investigacin realizada por Ftima Martins (2009) para el Grupo de
Empresas Econoinvest, aborda de manera clara y especfica el tema de
cultura corporativa como factor importante para la integracin de tres
empresas de distintos ramos.

La investigacin emprende un camino de cara a fortalecer la integracin


de la organizacin en un proceso donde resulta afectado tambin el clima
organizacional, sin dejar de identificar los elementos de la cultura corporativa
en el mbito organizacional.

El trabajo de Martins (2009) se basa en una investigacin documental en


la que se aplicaron entrevistas a profundidad (bajo el criterio de antigedad)
a un grupo de trabajadores de las diferentes empresas que conforman el
Grupo Econoinvest, apoyado en informacin de la empresa, memorandos,
datos y documentos divulgados.

Como resultado, Martins (2009) ofrece interesante informacin


institucional, determina rasgos de la cultura corporativa de la empresa,

38
identifica la filosofa de gestin, y logra plasmar el sentir de los directores,
socios-fundadores y trabajadores del Grupo de Empresas Econoinvest.

39
CAPTULO III. MARCO CONTEXTUAL

3.1 Historia de Estima Comunicaciones

C.P.P. Estima C.A, mejor conocida como Estima Comunicaciones, es


una empresa de servicios creada en 1992 dedicada a definir, cuidar y
proyectar la imagen y la buena reputacin de sus clientes. Segn
documentos institucionales (Carta de presentacin 2009), es una empresa
de 17 aos de trayectoria especializada en el manejo de las comunicaciones
corporativas y las relaciones pblicas.

Desde sus inicios sus fundadoras son quienes se han encargado de


mercadear la empresa. A travs de la bsqueda de nuevas oportunidades,
contactos y amistades, recomendaciones de boca a boca y alianzas
internacionales con empresas de la talla de Hill and Knowlton, Jeffrey Group
y Porter Novelli, han logrado permanecer en el negocio de las
comunicaciones corporativas.

Seala un documento interno (Estima Credenciales, 2009), que esta


empresa fomenta el uso de la estrategia como una herramienta
indispensable en las labores de comunicacin para favorecer la razn de ser
de sus clientes, apoyando el logro de sus objetivos y contribuyendo a cuidar
su reputacin, haciendo de esta manera que comunicaciones corporativas
sea un valor de la organizacin.

Nos define el compromiso y nuestro trabajo en relacin a otras agencias


lo demuestra, al menos visto desde afuera. () Es cumplir y hacer quedar
bien siempre a la empresa poniendo siempre por delante el inters del
cliente. El muy buen trato con la prensa tambin nos hace diferentes ()
porque reconocemos que es una herramienta de trabajo importante.

40
(Lina Villarroel. Consultora Senior en entrevista del 17 de diciembre de 2009)
(Ver anexo V).

En cuanto a su conformacin, Estima Comunicaciones cuenta con 16


empleados -15 mujeres y un hombre-, distribuidos en el rea de direccin,
de consultora, la oficina de prensa y el departamento administrativo.
Profesionales, especializados en el rea de Comunicacin Social y
Periodismo.

Segn palabras de Astrid Cohn (Directora-Socia de Estima


Comunicaciones en entrevista hecha el 18 de diciembre de 2009) () la
disciplina de la comunicacin es cada vez ms femenina, est en la
naturaleza de la mujer. Una mujer no se calla, busca opciones, concilia. Por
otro lado, el detalle est en la naturaleza de la mujer. () Hay unas
cualidades innatas en las mujeres que el cliente aprecia mucho. (Ver anexo
IV)

Las Socias-Directoras de la empresa son dos mujeres que tienen bajo su


supervisin el Departamento de Administracin y ste a la vez a la seccin
de Prensa y a los grupos conformados por Consultoras Senior, Junior y
Asistentes, a las que se les distribuye las cuentas que llegan a la empresa.
(Ver organigrama anexo II).

Las consultoras senior son cinco. Profesionales de amplia experiencia


que son supervisadas de manera directa y diaria por las directoras de la
empresa. Los grupos de consultora estn apoyados por ejecutivos y/o
asistentes que apalancan el trabajo de consultora desde las oficinas,
haciendo posible un manejo ms eficiente y rpido de los requerimientos de
cada cliente.

41
La poltica de la empresa es que cada consultora atienda slo tres o
cuatro clientes, por ser la nica manera de que cada uno de ellos reciba la
atencin y servicio que merecen y que estn acostumbrados a recibir.

Es por eso que deben sostener reuniones peridicas con los clientes, de
manera de mantenerse al tanto de los nuevos planes de cada uno de ellos y
analizar conjuntamente oportunidades y situaciones que se pueden
aprovechar comunicacionalmente para la marca o la corporacin.

Existe slo una Consultora Junior y est en la capacidad de tener


tambin contacto con el cliente e ir ms all de la simple tarea de lograr
publicaciones. Est preparada para desarrollar Planes de Comunicacin y de
Medios y presentarlos ante la Consultora Senior. Por su parte, las
Asistentes que son cuatro, tienen una labor ms dedicada en cuanto a la
elaboracin de reportes, listados, actualizacin de datos, etc.

El departamento de prensa, conformado por una periodista, representa


un valor agregado al trabajo; desde l se elabora una sntesis diaria de
prensa adecuada a las necesidades de cada cliente, que es enviado va
email a todas aquellas personas dentro de la empresa que as lo seale el
cliente. Esta seccin mantiene un archivo diario de las ms importantes
publicaciones del pas, y se ocupa de mantener una base de datos
actualizada que nos permite acceder a cualquier fuente, en cada uno de los
medios del pas, de una manera casi inmediata.

Y el departamento de administracin y RRHH es el encargado de


garantizar a los clientes y al personal interno, un manejo ordenado de los
asuntos contables, contratacin de personal y desembolsos.

42
Es a partir de estas estructuras y procedimientos bien concebidos, que
parte la necesidad de estudiar a la empresa en su conjunto y describir su
sistema de valores porque: Hay cosas muy arraigadas en la gente de
Estima, que lo nota la gente afuera. () sabemos que toda la gente que est
aqu hace bien su trabajo. () Aqu todas somos nias de familia con
valores, gente como uno; que es tica, que le importa y le gusta su
profesin. (Astrid Cohn. Directora-Socia de Estima Comunicaciones en
entrevista hecha el 18 de diciembre de 2009).

3.2. Al estilo Estima

Un documento confidencial llamado el Estima Way escrito por las


fundadoras de la empresa y modificado en 2006, describe la filosofa de
gestin de la organizacin y los modos de actuacin de los trabajadores de
acuerdo a:

Trato con los clientes, periodistas y proveedores


Planificacin de la comunicacin (el proceso de elaboracin estratgico
para un plan de Relaciones Pblicas, definicin de objetivos y plan de
accin)
Presentacin formal de proyectos e informes
Polticas de Estima (perodo de prueba, revisin salarial y
aprovechamiento de los recursos fsicos)
Definicin de las normas de actuacin (horarios, imagen personal, uso
del telfono, vacaciones)
Reglas del departamento de consultora (manual de funcionamiento con
el cliente, redacciones de comunicados, tipo de letra, uso del logo,
elaboracin de presupuestos)

43
Aunque este documento no ha sufrido cambios desde 2006, muchos
puntos escritos all han variado. Tener el nivel de exigencia de este trabajo
en un ambiente rgido es imposible. () establecimos parmetros que se
han vuelto flexibles y su implementacin no es rgida porque se ha vuelto
una cosa natural. Hay un sentimiento no verbalizado que toda la gente que
est aqu lo siente y lo practica justifica Astrid Cohn (Directora y
Fundadora de Estima en entrevista personal del 18 de diciembre de 2009).

Y reafirma Gisela Provenzali (Directora y Fundadora de Estima en


entrevista personal del 18 de diciembre de 2009): Si hay algo que existe en
Estima es que el ejemplo comunica. (Ver anexo III)

3.3 Filosofa de Gestin

Segn las credenciales (2009) y carta de presentacin de Estima


Comunicaciones (2009), la filosofa de gestin reza lo siguiente:

Misin:
Somos una empresa especialista en el manejo de la imagen y las
comunicaciones corporativas, orientada a cuidar y proyectar la reputacin de
nuestros clientes. Diseamos y ejecutamos innovadores y creativos planes
de Comunicaciones y RRPP y mantenemos alianzas de negocios con las
ms importantes empresas internacionales de relaciones pblicas.

Valores:
Disear y ejecutar innovadores y creativos planes de relaciones pblicas,
siempre alineados con los objetivos de negocio y de mercadeo de los
clientes acordes a valores como:

44
La creatividad
La innovacin
La iniciativa
La bsqueda de alto impacto
La tica

Fortalezas:
Las relaciones con los medios es indiscutible por lo que consideran que
uno de los valores es el haberse convertido a lo largo de los aos, en aliados
de los comunicadores en ejercicio dentro de los medios, quienes tienen en
Estima y por ende en sus clientes, una fuente de informacin confiable y
eficiente que les permite el acceso a las informaciones con un absoluto
respeto y conocimiento de su trabajo.

El estilo de trabajo en Estima est enfocado al servicio. La mstica y


devocin que cada uno de los trabajadores pone en su tarea se refleja en los
resultados de la misma y en la satisfaccin que los clientes expresan. (Carta
de presentacin Estima Comunicaciones, 2009)

La empresa se ha especializado en el manejo y conocimiento de cules


son las estrategias, necesidades y oportunidades en el rea de
comunicacin que tienen las organizaciones en el competitivo mundo de
hoy y trabaja para difundir proactivamente el liderazgo de la compaa, sus
productos y voceros. (Carta de presentacin Estima Comunicaciones, 2009)

reas de trabajo:

1.- Estrategias:
Estrategias de comunicacin
Auditora de Imagen

45
Investigaciones
Anlisis de entorno

2.- Manejo de Opinin Pblica / Relaciones con los medios:


Programa de desarrollo de voceros
Difusin de informacin
Monitoreo de informacin
Ruedas de prensa
Press Kit/ Audiovisual Press Kit
Fam Trip

3.- Manejo de Opinin Pblica:


Creacin de temas
Manejo de Crisis
Medicin

4.- Imagen Corporativa:


Definicin de identidad Corporativa
Identificacin y establecimiento de cultura corporativa
Publicaciones, videos y eventos institucionales y corporativos

5.- Soporte de Mercadeo:


Lanzamientos y relanzamientos de productos y marcas
Eventos especiales
Creacin de espacios VIP
Donaciones como eventos

46
3.4 Diagnstico de los canales de comunicacin interna

La comunicacin dirigida al trabajador nace como respuesta a las


necesidades de las compaas de inculcarles una verdadera cultura
corporativa para que se sientan identificados, a la vez que es una
herramienta estratgica clave para potenciar el sentimiento de pertenencia
de los empleados a la compaa.

En Estima, los canales para transmitir mensajes corporativos, informar


sobre lo que ocurre dentro de la empresa, motivar y establecer una lnea de
comunicacin eficaz entre los empleados, la direccin y los diferentes
departamentos de la empresa, son:

Correos electrnicos al personal: este tipo de comunicacin sirve


tanto para mantener contacto con los clientes como para realizar
anuncios importantes para los empleados. Slo se usa
internamente para aprobaciones, invitaciones festivas o noticias
que tengan que ver con los clientes.
Cartelera informativa: esta herramienta de rpido acceso al
pblico interno, est ubicada en un espacio comn. En ella se
encuentra informacin ligada a nmeros de emergencia,
publicaciones de nuevas leyes en Gaceta y Cumpleaos.
Comunicacin cara a cara: es el instrumento ms usado en
Estima Comunicaciones. Cualquier aplicacin, propuesta, diseo
de campaas o dudas, son conversadas cara a cara entre la
directiva y los trabajadores. Es un canal abierto, rpido y diario.

Alguno de los ritos que se practican unos ms a menudo que otros-, y


que han sido precisados son:

47
Reuniones-almuerzos: se practican con escasa periodicidad. En
un momento se realizaron los primeros lunes de cada mes y se
aprovechaba para brindar almuerzo a todo el personal. En ellas
se dialogaba sobre los planes, actividades y proyectos de la
empresa y se comentaba sobre los casos de xitos y crisis de las
marcas (en caso de que los hubiera).
Desayunos: todos los lunes de la semana se comparte un caf
para poner en estatus lo que viene en la semana. Ya no se
realizan.
Cumpleaos: actividad mensual donde se integra a los miembros
de la empresa alrededor de la celebracin de los nacidos en un
mismo mes.
Fiesta decembrina: una semana antes de las vacaciones de
diciembre, se realiza un desayuno para celebrar la llegada de la
Navidad. La empresa entrega un obsequio a cada uno de sus
trabajadores y les informa del lugar en el que se celebrar el
almuerzo navideo; una tradicin que se lleva a cabo ao tras
ao.

48
CAPTULO IV. MARCO METODOLGICO

4.1 Diseo del estudio

Este trabajo es de tipo documental ya que se bas en profundizar el


conocimiento de la cultura organizacional en una empresa de acuerdo a la
investigacin y datos presentados en trabajos previos. A travs de la lectura
de informacin sobre cultura organizacional revisada en diferentes autores,
se logr recopilar la documentacin objeto de estudio.

Asimismo, esta investigacin es de campo y descriptiva porque se


evaluaron problemas del da a da y se recogieron los datos de inters en
forma directa de la realidad es decir, producto de la observacin.

Finalmente, se aplic la entrevista cualitativa como instrumento de


recoleccin de la informacin. La entrevista es uno de los mtodos sugeridos
por Scheinsohn (1998) para el diagnstico del estado cultural de una
organizacin, tal y como se puede observar en el siguiente cuadro.

CUADRO 3. Metodologa de Scheinsohn


TAREA QU SE EVALA RESULTADO
Entrevista cualitativa y Comportamientos y lenguajes. Tipo de comunicacin interna:
observacin directa o indirecta
Entrevista cualitativa Creencias y valores Tipologa de la organizacin y
relacin con el entorno
Entrevista cualitativa Hroes Quines son las fuentes de
inspiracin. En quines se
encarnan las creencias y los
valores
Entrevista cualitativa y Ritos y rituales Listado de las manifestaciones
observacin culturales observadas
Cuadro resumen.
Autor: elaboracin propia

49
Para alcanzar los objetivos propuestos en este trabajo, se realizaron las
siguientes tareas:

a) Identificacin de conceptos claves y desarrollo terico de la


investigacin.
b) Revisin de la filosofa de gestin de Estima Comunicaciones.
c) Definicin de los rituales en Estima Comunicaciones.
d) Seleccin de los entrevistados
e) Anlisis de los resultados

4.2 La tcnica de recoleccin de datos

Para la recoleccin de datos, se emple la tcnica de la entrevista


cualitativa con el objetivo de dar a conocer la realidad desde la perspectiva
de los propios empleados, hacindolos protagonistas de la investigacin y
permitiendo recopilar de una manera ms confidencial, cercana y directa,
informacin necesaria para el investigador.

Como tcnica de investigacin, la entrevista posibilit describir diversos


aspectos de la realidad del personal con ms de seis meses dentro de
Estima Comunicaciones que no son directamente observables, y que
hicieron posible ampliar y verificar el conocimiento de cultura que se tiene,
determinar rasgos de la empresa y permitir la reflexin del entrevistado.

4.3 El instrumento de recoleccin de datos

La entrevista aplicada fue de tipo semi-estructurada, basada en un


guin de preguntas claves sobre los temas a tratar que guiaron el curso de
la conversacin y que permitieron un discurso continuo a fin de recoger

50
informacin sobre percepciones, creencias, conocimientos y actitudes de los
entrevistados.

Las preguntas se iban adecuando de acuerdo a las respuestas que se


iban proporcionando, logrando que el entrevistado hablara libre y largamente
sobre los temas pertinentes. De esta forma se permiti construir el siguiente
captulo de descripcin y convalidar supuestos planteados al principio de la
investigacin. Asimismo, identificar elementos de la cultura organizacional de
Estima Comunicaciones.

La entrevista se aplic en total a 6 trabajadoras de la empresa. Se


escogi en primer lugar a las dos Socias-Directoras por ser las caras de la
organizacin y las fundadoras. Las siguientes conversaciones fueron
seleccionadas de acuerdo a la antigedad y al cargo dentro de la compaa.
Las respuestas que se iban desarrollando, llevaban directamente a la
escogencia de otra entrevistada.

Gisela Provenzali, Periodista. Socia-Directora de Estima


Comunicaciones. Fundadora de la empresa y miembro del Caracas Press
Club. Reconocida por su amplia experiencia en el mundo de las
comunicaciones corporativas y las relaciones pblicas. Entrevista realizada
en Estima el 17-12-09.

Astrid Cohn, Periodista. Socia-Directora de Estima Comunicaciones.


Fundadora de la empresa. Trabaj por mucho tiempo en agencias de
Publicidad y es especialista en el rea de Comunicaciones y Estrategias.
Entrevista realizada en Estima el 17-12-09.

51
Lina Villarroel, Consultora Senior. Lic. en Estudios Internacionales y
Periodista de la Universidad Central de Venezuela. Lleva 4 aos en la
empresa y es pieza importante en la toma de decisiones de la compaa por
su lato desempeo y destacada labor en momentos de crisis con los
clientes. Entrevista realizada en Estima el 18-12-09.

Sonia Chirinos, Consultora Senior. Lic. en Comunicacin Social de la


Universidad Central de Venezuela y Especializacin en Gerencia de
Comunicaciones Integradas de la Universidad Metropolitana. Con 2 aos en
la empresa, se distingue por el alto nivel de diversificacin comunicacional
producto de las marcas que maneja. Entrevista realizada en Estima el 18-
12-09.

Beatriz Montoya, Consultora Senior. Lic. en Comunicacin Social y


Especializacin en Comunicacin Organizacional de la Universidad
Montevila. Comenz sus pasantas en Estima Comunicaciones y
actualmente es Consultora de las marcas Premium de Diageo Venezuela;
una de las cuentas ms especiales de la empresa. Su ascenso ha sido uno
de los ms ejemplares dentro de la compaa desde hace 5 aos que
ingres. Entrevista realizada en Estima el 21-12-09.

Vanessa La Mura, Asistente. Lic. en Comunicacin Social mencin


Corporativa de la Universidad Santa Mara. Con 1 ao y 3 meses en la
empresa, ha estado bajo la supervisin de dos Consultoras diferentes, pero
siempre manejando los mismos clientes. Entrevista realizada en Estima el
21-12-09.

Una vez hechas y grabadas las entrevistas, se procedi a la transcripcin


de cada una de ellas para realizar al anlisis y descripcin de la Cultura
Organizacional de Estima Comunicaciones.

52
CAPTULO V. LA DESCRIPCIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
DE ESTIMA COMUNICACIONES

5.1 Estrategia e Imagen

Estima Comunicaciones cre en papel un documento denominado por


las propias socias y directoras el Estima Way, que se traduce en un manual
en el que se describen las maneras de hacer las cosas en la empresa y los
procedimientos que se toman en cuenta.

El Estima Way es un documento que todas las personas que entran,


tiene que leerlo. Se llama as porque es el estilo de Estima. En ese Estima
Way estn establecidas lo que se debe hacer y lo que no. Est establecido
el trato con proveedores, cmo se trata con periodistas y con el cliente.
(Astrid Cohn, Directora y Fundadora de Estima. Entrevista personal, 17 de
diciembre de 2009).

En l tambin estn impresos la misin y los valores de la empresa,


componentes de la filosofa de gestin. Tal y como lo afirma Lina Villarroel
(Consultora Senior, en conversacin del 18 de diciembre de 2009): Cuando
cada una entra a la empresa y creo que a todas-, nos dan un manual donde
est no slo la misin y la visin sino tambin las formas de comportamiento
y las normas.

La misin de la empresa se describe en palabras de Astrid Cohn


(Directora y Fundadora de Estima, en entrevista personal del 17 de
diciembre de 2009) como:

53
Cuidar, preservar y proyectar la imagen de los clientes.
() nos dedicamos a la imagen de las corporaciones. Nos
compromete a que nuestro trabajo es permanente, es
continuo, no es puntual porque todos los das estamos
observando lo que pasa en el entorno que afecta la imagen
de nuestro cliente, () y somos muy celosos de que todo lo
que sale de Estima est alineado con la estrategia que el
cliente ha definido como su estrategia de imagen.

Para los trabajadores de Estima, la misin de la empresa es entendida


bajo distintos conceptos agrupados en un mismo paraguas. De esta forma,
Sonia Chirinos (Consultora Senior en conversacin del 18 de diciembre de
2009) la identifica como: Darle al cliente todas aquellas soluciones que
podemos brindarle a travs de estrategias y que ellos se sientan realmente
satisfechos. Dejando siempre en alto el nombre de Estima. (Ver anexo VI)

Beatriz Montoya (Consultora Senior, en conversacin del 21 de diciembre


de 2009) comenta que la misin de Estima es fortalecer la imagen de los
clientes. Crear imagen de las marcas tanto para medios como para
influenciadores y pblico importante. (Ver anexo VII)

Todos comprenden que la tarea que realizan es un esfuerzo por llevar


adelante el sentir de la organizacin. Nuestra misin est centrada en
cuidar y proyectar la reputacin de nuestros clientes y en eso definitivamente
es que nosotros trabajamos. Afirma Gisela Provenzali (Directora y
Fundadora de Estima, en entrevista personal del 17 de diciembre de 2009).

Esto hace posible un mayor () consenso de la gente hacia la misin


de la empresa, sus metas operativas y los medios necesarios para
alcanzarlas. (Scheinsohn, 1998:87).

54
Estima es una agencia reconocida en el sector de
agencias porque se ocupa de las comunicaciones.
Sabemos que de un tiempo para ac, ha habido mucha
diversificacin y muchas agencias se han convertido en
todero tratando de abordar muchas cosas, restndole
importancia a las comunicaciones y dndole ms relevancia
a otros aspectos como produccin. () todava muchas
agencias no reconocen el poder que tiene las
comunicaciones dentro de la propuesta de comunicacin;
es decir, muchas agencias de publicidad buscan a Estima
porque saben que tenemos herramientas para lograr una
buena convocatoria para lograr una buena publicacin que
sea visible. (Sonia Chirinos, Consultora Senior en
conversacin del 17 de diciembre de 2009).

Parte de este conocimiento tiene mucho que ver con la similitud de


respuestas ante lo que son los valores de la organizacin. Fortaleza de la
empresa que se mantiene escrita y que se manifiesta en cada uno de los
que all trabajan de forma espontnea.

Nosotros tenemos definido cinco (valores) en nuestra presentacin. ()


creatividad e innovacin () ser proactivos (). Impacto en el manejo de la
informacin hacia afuera () Y el ltimo es tica. La tica para nosotros es
fundamental. Astrid Cohn (Directora y Fundadora de Estima. Entrevista
personal, 17 de diciembre de 2009).

Y aunque los valores () quiz no se transmiten de una persona que


sale a una que entra (), creo que de alguna manera (las fundadoras) lo
transmitimos a travs del ejemplo. Asegura Astrid Cohn (Directora y
Fundadora de Estima en entrevista personal del 17 de diciembre de 2009).
Opinin que reafirma Lina Villarroel (Consultora Senior, en conversacin del
18 de diciembre de 2009) al decir que () quien no se adapta a eso sale
por s mismo, no se queda.

55
Es decir, existe una percepcin comn de lo que se hace, un sistema de
significados compartidos que se mantiene entre los miembros de la
organizacin y que se traduce en implicancia porque () existe
compatibilidad y correspondencia entre el sistema de valores de la empresa
y el de la persona. (Scheinsohn, 1998:88).

La recopilacin de los valores de la empresa de acuerdo a la metodologa


utilizada permite observar que los empleados reconocen y aplican aquellos
que estn definidos y escritos en los documentos formales.

Planificacin, Jovialidad, Reto, Compromiso, Excelencia. Respeto entre


el personal. Confianza en la capacidad de cada quien son valores
agregados y reconocidos por Lina Villarroel (Consultora Senior, en
conversacin del 18 de diciembre de 2009). Sumado a Confianza (),
desempeo, liderazgo (), flexibilidad () aportados por Vanessa La
Mura (Asistente, en entrevista del 21 de diciembre de 2009) (Ver anexo VIII).

La efectividad, cuidado de las propuestas que se hacen, estar a


tiempo en el cumplimiento de las propuestas y puntualidad, son otros
valores ms que agrega Beatriz Montoya (Consultora Senior, en
conversacin del 21 de diciembre de 2009).

El que sea posible asumir un conjunto de factores distintos de los que


estn implcitos en la organizacin, demuestra que hay temas que reciben
prioridad; que se crean cualidades de la empresa desde adentro hacia fuera,
y que las caractersticas personales son muy bien valorizadas para generar
en consecuencia un sentido de pertenencia y compatibilidad con respecto a
la organizacin.

56
5.2 Tcnicas y procedimientos

La cultura, tiene que ver entre otras cosas, con las polticas que se
imparten dentro de la organizacin, de qu manera se toman las decisiones,
la forma de organizar los recursos, cmo se comunica y se transmite la
informacin.

Y tambin se refiere a un conjunto de formas y tcticas que pueden


presentarse escritas, o simplemente fluyen a travs de la organizacin
determinando el modo como se hacen las cosas, los modelos y los mtodos
con los que trabaja habitualmente la organizacin, bien para los servicios a
sus clientes o bien para establecer procesos internos.

De esta forma, los principios que se consideran vlidos en la institucin


son las bases de su actuar. A partir de ellos, la cultura organizacional de
una empresa se convierte en un instrumento imprescindible de la
organizacin.

En Estima, tal y como dice Lina Villarroel (Consultora Senior, en


conversacin del 18 de diciembre de 2009) S, hay cosas que son muy
definidas: las formas como se ejecutan cada una de las labores que
responden ya a un manual. Por ejemplo la forma en que se presenta un
informe, cmo se trata a un cliente, cmo se presenta un plan. () Son
como normas establecidas y que cada uno cumple.

La forma tradicional de trabajar es descrita por Vanessa La Mura


(Asistente, en entrevista del 21 de diciembre de 2009) como: Hacer un plan
de medios para cada cliente, realizar notas de prensa, seguimiento de las
publicaciones, convocatorias a eventos.

57
Consultar propuestas con las directoras y siguiendo una manera de
actuar como es costumbre, que nos lleva a resolver las cosas entre todas
porque se supone que el conocimiento es de todos. Son procedimientos
que se siguen y que son reconocidos por Beatriz Montoya (Consultora
Senior en conversacin del 21de diciembre de 2009)

Para otros como Sonia Chirinos (Consultora Senior en conversacin del


17 de diciembre de 2009) la manera de actuar con respecto a la gestin
empresarial, no es vlida. Por lo que reclama introducir nuevas ideas o
mtodos. No hay nada vlido. Todo se resume en que para unos hay una
forma de hacer las cosas para unos y para otras, otras. Y esto tiene que ver
con las dueas e incluso con Administracin. No hay igualdad en el trato.

En este mismo apartado Sonia Chirinos (Consultora Senior en


conversacin del 17 de diciembre de 2009) propone: Hay cosas que se
tienen que transformar y deben cambiar. Un ejemplo es el contenido del
Estima Way, all hay aspectos escritos, herramientas de trabajo desde hace
15 aos que se siguen haciendo y otras que hay que revisar.

Afirma Beatriz Montoya (Consultora Senior en entrevista del 21 de


diciembre de 2009): Ese manual est bastante desactualizado y le falta
acercarlo a los empleados. ()Deben tomarse iniciativas para integrar cosas
que la mayora de las personas de la empresa lo estn pidiendo.

5.3 Los ritos y rituales de la empresa

Descritos como una prctica o proceso, los ritos y costumbres de las


empresas refuerzan las interpretaciones ms durables y externas utilizadas
por un grupo de trabajo.

58
Adems, no se necesitan medios tecnolgicos complejos, ni una
marcada divisin del trabajo para que las ceremonias se lleven a cabo.

En Estima Comunicaciones se reconocen claramente los eventos de


integracin y de compromiso tcito que promueven el acercamiento entre los
trabajadores bajo un mismo espacio.

La costumbre de celebrar mensualmente los cumpleaos y la tradicin de


la fiesta decembrina, es descrita por Beatriz Montoya (Consultora Senior en
entrevista del 21 de diciembre de 2009): Las celebraciones de cumpleaos
se acostumbran a hacer mensualmente (...). En la Navidad se comparte con
un almuerzo y en l, se intenta hacer que todos los empleados participen.

Adems se realizan algunos desayunos que no se hacen con la misma


frecuencia, pero son oportunidades para hablar y cordializar subraya Lina
Villarroel (Consultora Senior, en conversacin del 18 de diciembre de 2009)
para referirse a los desayunos de los lunes que ya no se hacen.

Con respecto a este mismo rito, subraya (Vanessa La Mura. Asistente de


Consultora en entrevista hecha el 21 de diciembre de 2009): Se supone
que hay unas reuniones que se deberan hacer todos los lunes pero se
terminaron. All nos reunamos para ver cmo iban las publicaciones, la
actualizacin de los listados y se generaban ideas para desarrollar planes
especficos de otras consultoras que necesitaban cosas nuevas.

Sin embargo, hay actos propios de la institucin que se realizaron en un


momento -que constituyen una parte indispensable para la eficacia de los
empleados-, y que se han venido abandonado. Como es el caso de las
Reuniones-almuerzos que se llevan a cabo los primeros lunes del mes.

59
Haba unas reuniones mensuales que las eliminaron -y me parece mal-
y se redujeron entonces a una conversacin con tu jefa directa. Dice Sonia
Chirinos (Consultora Senior en conversacin del 17 de diciembre de 2009).

La propuesta de la empresa es optar por Si hay que recortar, preferimos


hacerlo en los almuerzos o desayunos y no en los aumentos de sueldo por
que al final cada quien trabaja porque lo necesita. () para nosotros lo
esencial es que la gente est bien. Astrid Cohn (Directora y Fundadora de
Estima. Entrevista personal, 18 de diciembre de 2009).

Los ritos y las costumbres aunque sean poco visibles dentro de una
empresa, no son menos eficaces. A partir de ellos, la cultura organizacional
puede cambiar y adquirir vida propia conforme transcurre el tiempo;
componindose de las actitudes, () las creencias, los valores y los hroes
de la vida de la empresa. (Scheinsohn, 1998:91).

5.4 Los lderes reconocidos

La figura de hroe se constituye en fuente de motivacin e inspiracin,


es un smbolo, un referente y un modelo de actuacin. (Scheinsohn,
1998:90). Es una pieza importante para el logro, un ejemplo a seguir, es la
persona reconocida por su trabajo y su actuar dentro de la empresa.

Es as como en Estima, se acepta el trabajo de las directoras y


fundadoras. Una de las cosas que ms me gusta de Estima es que sus
directoras se complementan y eso hace que el equipo se potencie. Si
agarras la esencia de cada una de ellas: la disponibilidad, la diplomacia, la
capacidad de relacionarse con las personas, la creatividad, formas algo
indestructible. (Sonia Chirinos. Consultora Senior en conversacin del 17 de
diciembre de 2009).

60
Ms all de encarnar creencias, se identifican lderes dentro de la
organizacin. As lo afirma Lina Villarroel (Consultora Senior, en
conversacin del 18 de diciembre de 2009) () una de las dos directoras
() definitivamente es la cabeza y lder: Gisela Provenzali porque define
incluso el modo de comportamiento del resto y es la cara de la empresa.
Todo el mundo la conoce y reconoce a Estima por su nombre.

Por su liderazgo natural hace varios aos decidimos que ella (Gisela)
era la gerente de la compaa, la que lleva las riendas, la que decide lo que
se hace. Es una mujer frontal, ntegra, y esos son valores que nosotros
consideramos que es bueno que la gente vea y adems Gisela no pasa para
nada inadvertida y eso es una manera de mostrar cmo es Estima. Astrid
Cohn (Directora y Fundadora de Estima. Entrevista personal, 18 de
diciembre de 2009).

Pero los hroes, adems de ser el alma de la empresa, motivan con su


ejemplo al resto de los trabajadores. Como lo dice Beatriz Montoya
(Consultora Senior en entrevista del 21 de diciembre de 2009): Lina
Villarroel me parece que puede estar en esta lista. Y reafirma Sonia
Chirinos (Consultora Senior en conversacin del 17 de diciembre de 2009):
() Lina Villarroel () lo da todo por su trabajo y no necesita que se lo
reconozcan. Es una hormiguita, muy entregada al trabajo y tanto Astrid
como Gisela, confan mucho en ella.

Scheinsohn (1998:91) seala que los hroes contribuyen de manera


significativa en el desarrollo y crecimiento de la organizacin, lo que tiene
que ver con las palabras de una de las directoras de la empresa: Dentro de
Estima s es verdad que hay gente valiosa. () Nosotros creemos que si
alguien es bueno, hay que darle la oportunidad de crecer, que hay que

61
quererlo. () El espritu de lo que es la compaa lo encarnamos nosotras
dos. Yo soy muy escandalosa, soy muy visible y eso me da mayor peso.
Pero yo siento un gran orgullo porque la gente habla de Estima, no en
personal. (Gisela Provenzali. Directora y Fundadora de Estima. Entrevista
personal, 21 de diciembre de 2009).

62
Conclusiones

La cultura organizacional es un conjunto de acciones, la manera de


proceder y actuar de una organizacin en concordancia con los objetivos y
metas. La cultura en cuanto conducta, se corresponde con los valores,
creencias, y forma de conducirse de los diferentes miembros de la empresa,
la cultura refleja la imagen de la organizacin.

En consecuencia, los sistemas y/o empresas, estn al servicio de la


cultura ya que sta expresa sus formas de actuar de manera verbal o a
travs de las ancdotas, los ritos, ceremonias, los personajes que
representan los valores de la empresa y los comportamientos en la vida
organizacional.

De acuerdo a la descripcin realizada en Estima Comunicaciones de su


cultura organizacional, se puede concluir que los valores presentes en la
empresa son factores reconocidos y aceptados por el grupo. Existe el
ejemplo -dado por las directoras-, y hay fortaleza en sus convicciones; lo que
hace posible que el grupo se cohesione logrando que la empresa sea ms
competitiva dentro del campo de agencias de comunicaciones.

Asimismo, se infiere que a los empleados les gusta trabajar en equipo y


valoran ese ritmo porque lo principal para ellos es dejar siempre en alto el
nombre de la compaa. Esto es sinnimo de integracin y de implicacin
con la empresa porque se desarrollan las metas que persiguen.

Es decir, la dimensin simblica de la agencia hace posible que la


prestacin de servicio del trabajador vaya ms all del salario y en
consonancia con el grado de afinidad.

63
Porque quienes no se sienten identificados con la empresa, no se
quedan en ella.

En cuanto a las tcnicas y procedimientos, es decir la manera de hacer


de la empresa, los empleados reclaman en cierta forma, modos ms
sensatos de hacer las cosas. Canales que sirvan realmente para comunicar
razones que afectan sus estrategias de servicio y modificacin de manuales
diseados para tratar al cliente y al pblico interno.

Para Estima Comunicaciones la cultura es como la personalidad de la


organizacin, de all que la imagen personal de cada uno de sus miembros
es muy importante ya que forma parte de su relacin con los clientes y
usuarios. Los lderes o hroes son piezas importantes para hacer que las
cosas funcionen. Personajes como Astrid Cohn, Gisela Provenzali y Lina
Villarroel son protagonistas, motivadores y modelos a seguir en la
organizacin por su capacidad de trabajo, reconocimiento y logro.

Estos lderes deben dar el ejemplo de la prestacin de servicio y de la


orientacin a satisfacer al cliente y fomentar el compromiso, la transparencia,
el desarrollo del capital humano y de las nuevas estrategias.

No solo los lderes refuerzan valores y creencias, tambin lo hacen las


celebraciones de ritos y ceremonias que se llevan a cabo dentro de la
organizacin. La celebracin de los cumpleaos, compartir un desayuno o
almuerzo cada lunes de la semana, e incluso la ceremonia decembrina, son
compromisos que han adquirido vida propia conforme transcurre el tiempo.

Si bien no estn escritos en un manual, estas prcticas se avisan y se


conocen; incluso que estn en desuso desayunos y almuerzos- se extraan
y reclaman porque se les considera de alta importancia.

64
Basndonos en la metodologa de Scheinsohn (1998), se puede afirmar
que la cultura corporativa de Estima Comunicaciones se basa en la ideologa
del poder, en las que el control se ejerce a travs de personas claves. Y
esos individuos claves no son ms que las figuras destacadas por su
compromiso.

Es fuerte porque hay un alto grado de cohesin cultural y de


compatibilidad entre sus miembros. De all que se puede resumir que los
valores de la empresa y de sus trabajadores son los principios y gua que
orientan y comparten cada uno de los miembros de la organizacin que los
motiva al cumplimiento de acciones.

65
Recomendaciones

A partir del diagnstico realizado en este trabajo, se presentan una serie


de acciones para tomar en cuenta a la hora de fortalecer la cultura de la
empresa.

Se sugiere en principio realizar una modificacin exhaustiva del Estima


Way, el manual que es entregado a los trabajadores y que necesita
reformular sus propuestas. Esta reforma puede ser llevada a cabo por
todos los empleados de Estima, aprovechando que en su mayora
reconocen los valores de la organizacin y se sienten identificados con ellos.

Este manual deber establecer nuevas tcnicas y maneras de actuar


para que se mejore lo que se viene haciendo y contribuir de esta forma con
la potenciacin de redes de comunicacin ms efectivas y estratgicas.

Los lderes deben protagonizar acciones hacia el logro, la


responsabilidad social y la innovacin. Adems, deben ser ellos los que
propongan y ejecuten la vuelta de las celebraciones que hacen falta y que
los empleados piden para impulsar cambios y entrar en la competitiva
realidad actual.

Dentro de este marco de ideas, la importancia de este estudio para los


futuros especialistas permitir una mayor comprensin de la cultura
organizacional especialmente en aquellos que se desempeen en empresas
pequeas o agencias de comunicaciones.

Un excelente aporte sera consolidar estudios de cultura corporativa con


clima organizacional, para entender a profundidad a las organizaciones y dar
lugar a nuevas teoras y temas de inters.

66
En cuanto al uso de metodologas, se propone utilizar algn cuestionario
utilizado por Augusto Villafae (1999), que apunta a mediciones acertadas y
cualitativas con respecto al diagnstico de la cultura organizacional.

67
Referencias bibliogrficas

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Denison, D. (1991). Cultura corporativa y productividad organizacional,


Colombia. Legis Fondo Editorial. Pp 56-67

Documento interno (2009) Estima Credenciales. Caracas. Pp 1-10

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Venezuela, Caracas, Venezuela. Ediciones IESA.

Hofstede, G. (2001). Cultures Consequuences: Organisations across


Nations, Disponible en http://www.geerthofstede.com [Consulta en red el 16
de octubre de 2008]

Lasprilla, A. (1993). Glosario de Mercadeo Publicitario, Colombia. Pp 21

Lucas Marn, A y Garca Ruz, P. (2002). Sociologa de las organizaciones,


Madrid. Mac Graw Hill. Pp 267-290

Martins, F (2009). Cultura corporativa del grupo de empresas Econoinvest


como factor de integracin de la organizacin. Caracas, Universidad
Montevila.

Pea de Arias, M. (2008-2009). Clases Magistrales de Cultura


Organizacional. Caracas, Universidad Montevila, I semestre.
Especializacin en Comunicacin Organizacional.

Robles, M. (2008-2009). Clases Magistrales de Seminario de Trabajo


Especial de grado, sobre el trabajo especial de grado y normas APA,
Caracas, Universidad Montevila, I semestre. Especializacin en
Comunicacin Organizacional.

Santana P y Araujo C. (2001). Clima y Cultura Organizacional: dos


constructos para explicar un mismo fenmeno. Disponible en
http://www.dialnet.com [Consulta en red el 23 de marzo de 2009]

Schein, E. (1998). Cultura organizacional y Liderazgo, Barcelona.

Scheinsohn, D. (1998). Dinmica de la Comunicacin y la imagen


corporativa, Buenos Aires. Fundacin Osde.

Villafae, A. (1999). La gestin profesional de la imagen corporativa, Madrid.


Ediciones Pirmide.

68
Anexos

69
ANEXO I
MTODO DE SCHEIN

1.1 Cmo se nos recibe


1.2 Ambiente de trabajo
1.3 Decoracin y estado de las dependencias
1. Atencin 1.4 Edades de los grupos
Sistemtica 1.5 Aspecto exterior de las personas
1.6 Comunicacin interna
1.7 relaciones entre staff y lnea
1.8 Controles internos

2. Formalizacin de 2.1 Repeticin o no


las sorpresas 2.2 Agrupadas

3. Localizacin 3.1 Identificar al sujeto


de un sujeto 3.2 Capacidad analtica
integrado 3.3 Relacin fluida y colaboradora

5. Exploracin conjunta 4.1 Preguntas que induzcan a las hiptesis


de las hiptesis 4.2 Actitud clnica
4.3 Evitar descripciones abstractas y generales

6.1 De la empresa y su entorno


6.2 De la empresa sobre la realidad y la verdad
6.3 De la empresa sobre el tiempo
6. Formalizacin 6.4 De la empresa y el espacio
de las hiptesis 6.5 De la empresa y la naturaleza del gnero
(repertorio de presunciones humano
bsicas) 6.6 de la empresa y la naturaleza de la
actividad humana frente al entorno
6.7 Sobre la naturaleza de las relaciones
humanas y el poder dentro de la organizacin

7. Comprobacin de las 7.1 Entrevistas personales


hiptesis 7.2 Comprobacin documental
7.3 Reconstruccin histrica

8. Conexin de las
presunciones bsicas con 8.1 Atribucin de significados a ciertas
los comportamientos conductas
de la organizacin

9. Comprobacin del 9.1 Comunicar los resultados de la "entrevista


paradigma cultural reiterada" a nuevos sujetos

10. Descripcin del 10.1 Informe final


paradigma cultural 10.2 Gua para la accin en caso de cambiar
la cultura

70
ANEXO II

ORGANIGRAMA ESTIMA COMUNICACIONES

JUNTA
DIRECTIVA
DIRECTORAS

COORDINADOR DE
ADMINISTRACIN Y
FINANZAS

COORDINADOR CONSULTOR CONTADOR


PRENSA SENIOR

ASISTENTE DE CONSULTOR SECRETARIA-


PRENSA JUNIOR RECEPCIONISTA

PASANTE ASISTENTE MOTORIZADO

MANTENIMIENTO

71
ANEXO III

Entrevista realizada a: Gisela Provenzali, Directora-Socia de Estima


Comunicaciones
Fecha: 17 de diciembre de 2009

1.- Cul es la misin de Estima Comunicaciones?


Nuestra misin est centrada en cuidar y proyectar la reputacin de nuestros
clientes y en eso definitivamente es que nosotros trabajamos.

2.- Cules son los valores que imperan en Estima?


Para nosotros la creatividad es algo que es muy importante. La tica es
fundamental. Nuestros valores estn escritos, osea, trabajamos en base a
unos valores que cada una de las que entran a trabajar aqu se les entrega
en un libro que es un manual de uso y all estn reflejados nuestros valores y
por qu creemos en ellos. No creemos que las cosas se deben hacer
siempre de la misma manera, no es un ABC, sino que el valor de la
creatividad es un valor fundamental en el momento de hacer estrategias y
ejecutarlas. Otros valores son iniciativa, alto impacto, y la innovacin
tambin como un recurso para que la gente sea proactiva, que tenga
iniciativa y trabaje en funcin a la necesidad de su cliente; salindose un
poco de los cnones que pone el cliente y que trabaje con imaginacin y
creatividad.

3.- Cmo son las comunicaciones en Estima?


Yo dira que son informales. Esta es una compaa de lo que antes
llamaban puertas abiertas es decir, una de las creencias con las que
nosotras trabajamos es la transparencia y eso est definido en la estructura
arquitectnica de la oficina.

72
Los espacios no son as al azar, estn diseados en parte porque nosotras
creemos que todo tiene que ser transparente porque el trabajo de Estima es
dar a conocer las verdades de los clientes. Aqu se escuchan todas las
ideas, si son correctas se aplauden y se implementan y se le da el crdito
debido a cada persona. Somos muy planas, muy abiertas, muy en estado
igualitario con la gente que trabaja en Estima. Nosotras pensamos que
todas las ideas son buenas aunque es normal que exista una estructura
administrativa que diga qu se debe hacer en cuanto a leyes; as que hay
que poner horarios y otras normas para que la oficina funcione. Pero en
cuanto a la parte intelectual, pensamos que somos iguales y que la
comunicacin en ambos sentidos funciona bien.

4.- Cmo ves las relaciones entre los miembros que conformamos
esta oficina?
Yo creo que es muy difcil trabajar en un sitio donde el ambiente de trabajo
no es grato. Yo creo que particularmente pongo mucho empeo en que el
ambiente sea grato no slo aportando al trabajador un sitio agradable donde
estar, que tengas una buena mquina, donde la esttica del sitio te
mantenga alegre. Y partiendo de eso, es ms fcil la comunicacin.
Nosotras hemos tratado de que los niveles tengan ms que ver con rango-
sueldo. Por supuesto califica la experticia pero a la hora de opinar, aqu vale
mucho la opinin de un recin llegado, de un pasante. Hemos sido bien
abiertas para cambiar cosas tal vez no en el manual- pero se hacen en el
uso cotidiano. Yo dira que podran faltar tal vez canales ms formales.
Existen muy pocos memos. Probablemente por lo pequeo de la empresa.
Nosotras nunca hemos olvidado el hecho de haber sido empleadas y eso
creo que es una cualidad y eso vale para creer que todos tienen los mismos
derechos. Yo creo que Estima es bien plana aunque pecamos de no tener
canales formales de comunicacin pero si funcionan de manera informal y
funcionan bien.

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5.- Qu se ha perdido a razn de esa informalidad?
Creo que hemos sido ms laxas en algunos puntos Por ejemplo, la
vestimenta que es ms informal pero tambin creo que es la vida es decir,
hace 17 aos se usaban medias de nylon para trabajar. Ya los hombres no
van en flux a trabajar. Aqu se hace la vista gorda la administracin aunque
aqu la gente sabe que no puede ir donde un cliente en blue jeans porque el
manual lo dice y tambin nuestro ejemplo. Si hay algo que existe en Estima
es que el ejemplo comunica.

6.- Volviendo a los valores, qu persona encarna esos valores y es el


ejemplo a seguir?
Pues seremos Astrid (Astrid Cohn) y yo. Quin ms?. Dentro de Estima
s es verdad que hay gente valiosa. Porque uno de nuestros valores que
no estn escritos- es contar con la mejor gente. Nosotros creemos que si
alguien es bueno, hay que darle la oportunidad de crecer, que hay que
quererlo. Para estar aqu la gente tiene que tener los mismos valores de
Estima. El espritu de lo que es la compaa lo encarnamos nosotras dos.
Yo soy muy escandalosa, soy muy visible y eso me da mayor peso. Pero yo
siento un gran orgullo porque la gente habla de Estima, no en personal.

7.- Por qu somos todas mujeres?


No ha sido as siempre pero s hay mayor porcentaje de mujeres. Pero si
vas a las universidades, hay mayor nmero de mujeres que estn el rea
corporativa y recibimos currculos de mujeres. No es un problema mo, es
un problema de afuera, de lo que estn estudiando. Esta oficina y el rea de
agencias est dedicada al servicio y creo particularmente que las mujeres
estn ms dadas al rea de servicio porque tienen menos tabes y saben
hacer ms cosas al mismo tiempo: somos novias, esposas, trabajadoras,
madres; pero tambin podemos pasar una escobita en un evento. Es decir,
la mujer tiene disponibilidad de hacer varias cosas en paralelo y no con esto
queremos decir que somos feministas, para nada lo somos.

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ANEXO IV

Entrevista realizada a: Astrid Cohn, Directora-Socia de Estima


Comunicaciones
Fecha: 17 de diciembre de 2009

1.- Cul es la misin de Estima Comunicaciones?


Cuidar, preservar y proyectar la imagen de los clientes. Eso define nuestro
trabajo porque nos dedicamos a la imagen de las corporaciones. Nos
compromete a que nuestro trabajo es permanente, es continuo, no es
puntual porque todos los das estamos observando lo que pasa en el entorno
que afecta la imagen de nuestro cliente, oportunidades del entorno para
proyectar la imagen de nuestros clientes y somos muy celosos de que todo
lo que sale de Estima est alineado con la estrategia que el cliente ha
definido como su estrategia de imagen. A veces tambin ayudamos al
cliente a encausar su estrategia, lo que siente que quiere pero que no la ha
expresado verbalmente.

2.- Cules son los valores de Estima?


Nosotros tenemos definido cinco en nuestra presentacin. Creo que hay
varios ms pero te los voy a decir: creatividad e innovacin que son valores
que nos obliga el entorno porque con la cantidad de agencias que hay
tenemos que buscar la manera de ser originales para que los periodistas se
interesen en la informacin y la publiquen. El otro es ser proactivos, hay que
ir delante de los clientes, buscando oportunidades, mirando qu pasa,
proponer. Impacto en el manejo de la informacin hacia afuera porque
aunque tengamos en cuenta que nuestro trabajo no incide directamente en
las ventas, tiene que ayudar. Y el ltimo es tica. La tica para nosotros es
fundamental. No pagamos a periodistas, no emitimos informaciones falsas y
respetamos muchsimo la labor del periodista.

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3.- Y estos valores se trasmiten, se heredan?
De alguna manera se transmiten porque nosotros tenemos un documento
que se llama el Estima Way que todas las personas que entran, tiene que
leerlo. Se llama as porque es el estilo de Estima. En ese Estima Way estn
establecidas lo que se debe hacer y lo que no. Est establecido el trato con
proveedores, cmo se trata con periodistas y con el cliente. Hubo por
mucho tiempo como un cdigo de vestimenta muy estricto que se ha
relajado mucho pero dur por mucho tiempo porque nosotros somos una
compaa de imagen y la primera imagen que hay que cuidar es la nuestra.
Quiz no se transmite de una persona que sale a una que entra, pero como
las personas que fundamos la compaa trabajamos activamente, creo que
de alguna manera lo transmitimos a travs del ejemplo. Es formal porque
est escrito pero no lo es porque lo transmitimos con la prctica y no con
castigos.

4.- Cmo son las relaciones dentro de la empresa?


Esta es una empresa con una estructura muy plana es decir, aqu no hay
puertas cerradas aqu todo el mundo sabe lo que est pasando, sabe
cuando nos va mal y bien. Quiz no somos como ocurre en casa de
herrero cuchillo de palo- no somos demasiado formales, en el sentido de que
preferimos decir las cosas en el pasillo a pasar un memorando fro. No es
nuestro estilo. Es verdad que hay informaciones que tenemos que pasar por
escrito, hay ciertas normas, sobre todo con el cumplimiento de horario,
facturas, que deben quedar escritas pero en general, nosotros tratamos de
que haya muchsima comunicacin, que nuestra gente sepa en lo que
andamos. Aqu la gente siempre sabe lo que est pasando y siento que eso
se ha reflejado con el grupo de gente que tenemos ahorita que todas se
comunican, se ayudan, se apoyan y eso es lindo porque es algo que no ha
sido intencional y por eso esta oficina est diseada sin paredes pero se ha
dado y eso es positivo.

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Para nosotros, esta es una compaa donde la comunicacin fluye, corre por
los pasillos los chismes y adems queremos que sea as, que todo se sepa.

5.- Cmo es la comunicacin dentro de Estima?


No hay intermediarios excepto para las cosas extremadamente formales y
en eso quiz la que ms presiona es Administracin porque vela para que
las cosas se cumplan. Pero si nosotras tenemos que dar un anuncio lo
damos en el pasillo, no se pasa un memo. Y por eso se hicieron los
desayunos que se han suspendido por cuestiones econmicas-, para que
tengamos oportunidad de intercambiar ideas y para que la gente sepa lo que
est pasando.

6.- Pero efectivamente estas actividades llammosle ritos- se han


perdido, por qu?
Porque ao tras ao vamos con un mismo pote ante el cliente y eso no nos
da oportunidad de crecer. Si hay que recortar, preferimos hacerlo en los
almuerzo o desayunos y no en los aumentos de sueldo por que al final cada
quien trabaja porque lo necesita. Tenemos que recortar en las cosas que
son importantes pero no esenciales y para nosotros lo esencial es que la
gente est bien.

7.- Si tuvieras que reconocer a los lderes de la empresa, quines


seran?
Sin duda Gisela. Por su liderazgo natural hace varios aos decidimos que
ella era la gerente de la compaa, la que lleva las riendas, la que decide lo
que se hace. Es una mujer frontal, ntegra, y esos son valores que nosotros
consideramos que es bueno que la gente vea y adems Gisela no pasa para
nada inadvertida y eso es una manera de mostrar cmo es Estima.

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8.- Cmo crees que es la cultura organizacional de Estima?
Hay cosas muy arraigadas en la gente de Estima, que lo nota la gente
afuera. A nosotras nos da orgullo escuchar a los clientes decir es que si
est Estima sabemos que todo va a salir bien. Eso es un compromiso
porque sabemos que toda la gente que est aqu hace bien su trabajo. Me
sorprende ver la desenvoltura con la que se mueve la mueve de Estima y yo
creo que eso es muy apreciado. Aqu todas somos nias de familia con
valores, gente como uno; que es tica, que le importa y le gusta su
profesin. Tener el nivel de exigencia de este trabajo en un ambiente rgido
es imposible. Nosotros establecimos parmetros que se han vuelto flexibles
y su implementacin no es rgida porque se ha vuelto una cosa natural. Hay
un sentimiento no verbalizado que toda la gente que est aqu lo siente y lo
practica.

9.- Por qu el total de trabajadores a excepcin del motorizado- son


mujeres?
Porque no ha habido hombre que aguante este tren. Aqu hubo uno que fue
un consultor muy bueno pero se enamor y se fue. Yo creo que la disciplina
de la comunicacin es cada vez ms femenina, est en la naturaleza de la
mujer. Una mujer no se calla, busca opciones, concilia. Por otro lado, el
detalle est en la naturaleza de la mujer. Normalmente los currculos que
llegan son en su mayora de mujeres y son los mejores. Fjate que hace 10
aos hicimos un estudio donde preguntbamos al cliente qu le importaba
ms, que fueran atendidos por hombres o por mujeres. A pocos les pareca
relevante pero, a los que s les importaba, preferan mujeres. Hay unas
cualidades innatas en las mujeres que el cliente aprecia mucho.

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ANEXO V

Entrevista realizada a: Lina Villarroel, Consultora Senior


Fecha: 18 de diciembre de 2009

1.- Conoce la misin de Estima?


Cuando cada una entra a la empresa y creo que a todas-, nos dan un
manual donde est no slo la misin y la visin sino tambin las formas de
comportamiento y las normas. Ofrecemos servicios de consultora y
asesora a los clientes en RRPP y desarrollar planes de comunicacin
corporativa.

2.- Cules son los valores que imperan en Estima?


Planificacin, Jovialidad, Reto, Compromiso, Excelencia. Respeto entre el
personal. Confianza en la capacidad de cada quien.

3.- Estos se transmiten de generacin en generacin?


Creo que s. S hay un nivel de exigencia para lograr eso y tambin por el
tiempo que tengo aqu, he visto que quien no se adapta a eso sale por s
mismo, no se queda.

4.- Cmo crees que son las comunicaciones dentro de la empresa?


Son directas. De los directores hacia los consultores y de stos hacia los
asistentes y viceversa. Sin ninguna traba. De hecho es una organizacin
bastante horizontal con pocos niveles jerrquicos entonces eso facilita la
comunicacin. Mi opinin es que los directores de esta empresa no han
decidido crecer ms. Se sienten bien como estn.

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5.- Hay armona en las relaciones o sumisin?
Armona. Sumisin en ningn momento. El trato es bastante respetuoso y
eso permite trabajar en un ambiente bien agradable.

6.- Hay integracin entre los empleados y la empresa?


Si y no. Si porque los empleados estn muy claros en lo que tiene que
hacer, cules son sus funciones con relacin a la empresa, sin embrago no
creo que la empresa tenga muy claro cules son las aspiraciones de cada
uno de los empleados.

7.- Reconoces algunas creencias en Estima?


Si, hay cosas que son muy definidas: las formas como se ejecutan cada una
de las labores que responden ya a un manual. Por ejemplo la forma en que
se presenta un informe, cmo se trata a un cliente, cmo se presenta un
plan. Esto en cuanto a la relacin hacia fuera. En cuanto a la parte interna,
tambin hay costumbres en cmo se llega a establecer comunicacin con
las directoras, cul es la manera de comunicarse con la parte administrativa
de la empresa. Son como normas establecidas y que cada uno cumple.

8.- Cules son los rituales que se cumplen?


La celebracin de cumpleaos que siempre se hacen una vez al mes.
Algunos desayunos que no se hacen con la misma frecuencia, pero son
oportunidades para hablar y cordializar.

9.- Identificas a algn hroe dentro de la empresa?


Yo no se si encarna las creencias y valores de la empresa pero s se que
hay una de las dos directoras que definitivamente es la cabeza y lder:
Gisela Provenzali porque define incluso el modo de comportamiento del
resto y es la cara de la empresa. Todo el mundo la conoce y reconoce a
Estima por su nombre.

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10.- Y los empleados se identifican con la empresa?
Yo pienso que a los empleados les gusta lo que estn haciendo. Les gusta
el trabajo. Creo que falta del otro lado un poco de comprensin sobre qu es
lo que quiere cada uno de los empleados. Creo que la horizontalidad de la
empresa si bien deca que era una ventaja, ahora lo pongo como una
desventaja porque no permite que haya muchas posibilidades de ascenso y
eso hace que los empleados no estn del todo muy satisfechos porque
sienten que a pesar de todo su compromiso, su esfuerzo y de hacer bien el
trabajo, independientemente de que eso lo satisfaga o no, no
necesariamente implica que pueda ir mejorando o creciendo dentro de la
organizacin. Ahora, creo que eso es un problema de todas las
organizaciones como sta que son muy pequeas y que estn
aparentemente en un rea de confort, poco dispuestas a crecer.

11.- Cmo ves la cultura organizacional de Estima?


Nos define el compromiso y nuestro trabajo en relacin a otras agencias lo
demuestra, al menos visto desde afuera. Carda quien tiene muy claro lo que
tiene que hacer y lo hace; y hace lo que sea para lograrlo. Es cumplir y
hacer quedar bien siempre a la empresa poniendo siempre por delante el
inters del cliente. El muy buen trato con la prensa tambin nos hace
diferentes. Hasta nos hacemos amigos de los periodistas porque
reconocemos que es una herramienta de trabajo importante.

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ANEXO VI

Entrevista realizada a: Sonia Chirinos, Consultora Senior


Fecha: 18 de diciembre de 2009

1.- Conoce la historia de la fundacin Estima Comunicaciones?


Tres profesionales hace 16 aos se unieron para formar una agencia de
Relaciones Pblicas. Cada una vena de un mbito de accin relacionado,
de agencias de comunicaciones y decidieron montar esta empresa como
propietarias de su propia agencia.

2.- Conoce la misin de Estima?


Darle al cliente todas aquellas soluciones que podemos brindarle a travs de
estrategias y que ellos se sientan realmente satisfechos. Dejando siempre
en alto el nombre de Estima.

3.- Qu rasgos definen a la compaa?


Una de las cosas que definen a Estima es que es una agencia reconocida en
el sector de agencias porque se ocupa de las comunicaciones. Sabemos
que de un tiempo para ac, ha habido mucha diversificacin y muchas
agencias se han convertido en todero tratando de abordar muchas cosas,
restndole importancia a las comunicaciones y dndole ms relevancia a
otros aspectos como produccin. Las RRPP aunque le dan reputacin a la
marca y la hace visible, todava muchas agencias no reconocen el poder que
tiene las comunicaciones dentro de la propuesta de comunicacin; es decir,
muchas agencias de publicidad buscan a Estima porque saben que tenemos
herramientas para lograr una buena convocatoria para lograr una buena
publicacin que sea visible.

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Otra de las fortalezas que tiene la empresa es la posibilidad de que como
solamente se encarga de comunicaciones, sus consultoras no estn
distradas en otros temas que no sea el de fomentar la alianza con los
medios de comunicacin.

Adems, el cliente sabe que nosotras no somos unas ejecutivas de cuentas,


sino que somos la cara del cliente para resolver cualquier cosa sin que estn
las cabezas de la compaa y que vamos a responder en el momento en que
ellas (se refiere a Astrid Cohn y Gisela Provenzali, directoras-socias de
Estima Comunicaciones) no estn.

4.- Cmo son las relaciones entre directores, consultoras y


asistentes?
Son relaciones abiertas y se aceptan las quejas as no se busquen
soluciones. No hay retaliaciones cuando no se est de acuerdo con algo.
Hay confianza. En general hay mucha armona porque todos nos llevamos
bien y no hay mezquindad. Pero si creo que -dependiendo de los jefes- hay
unas que se vuelven ms sumisas con el jefe y otras que encaran ms.

5.- Cules son los principios que rigen en esta empresa?


No hay nada vlido. Todo se resume en que hay una forma de hacer las
cosas para unos y para otras, otras. Y esto tiene que ver con las dueas e
incluso con Administracin. No hay igualdad en el trato.

6.- Eso ocurre tambin con los valores?


Antes, hace algunos aos, en Estima exista un nivel de exigencia en todos
los mbitos: en el cdigo de vestir y en los horarios. El trato con las
consultoras era ms distante; se tenan distintos rangos; no haba empata
con las directoras. Pero en la medida en que Estima iba creciendo, iba
pidiendo.

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Ahora se encuentra en una zona de confort y entonces nos reconocen, nos
hemos logrado posicionar y se quieren ms clientes. Ya no es lo mismo. Yo
siento y creo que no preparan al personal para que les suceda o cedan el
espacio para tomar la compaa, como una generacin de relevo. Hay
cosas que se tienen que transformar y deben cambiar. Un ejemplo es el
contenido del Estima Way, all hay aspectos escritos, herramientas de
trabajo desde hace 15 aos que se siguen haciendo y otras que hay que
revisar.

7.- De esa zona de confort se va hacia arriba o hacia abajo?


Definitivamente hacia abajo. Yo no le doy 10 aos ms a Estima. No
porque no tenga las herramientas, sino porque ha habido circunstancias que
pueden obligar a cerrar la empresa. Si se creara una plataforma donde
hubiese un director o alguien que fuera como un coordinador, ellas pudieran
dedicarse a otras cosas. Hay que ofrecer otra estructura.

8.- Hay alguna persona en esta empresa que sea un modelo a seguir?
Una de las cosas que ms me gusta de Estima es que sus directoras se
complementan y eso hace que el equipo se potencie. Si agarras la esencia
de cada una de ellas: la disponibilidad, la diplomacia, la capacidad de
relacionarse con las personas, la creatividad, formas algo indestructible.
Aunque les falta visin porque como te dije, estn en una zona de confort.
La otra persona es Lina Villarroel porque lo da todo por su trabajo y no
necesita que se lo reconozcan. Es una hormiguita, muy entregada al trabajo
y tanto Astrid como Gisela, confan mucho en ella.

9.- Identifica algunos rituales que se acostumbran en la empresa.


La celebracin de los cumpleaos, el almuerzo de Navidad. Haba unas
reuniones mensuales que las eliminaron -y me parece mal- y se redujeron
entonces a una conversacin con tu jefa directa.

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10.- Cmo ves la cultura organizacional de Estima?
La cultura es algo que te identifica, que cuando te ven te reconocen porque
tienes unas caractersticas que te identifican con algo o con alguien. A
Estima le falta fuerza, no hay pertenencia. Ahora hacemos el trabajo como
churros y se prometen cosas que no se pueden cumplir. Hay que hablarle
claro al cliente. Hay que redimensionar las estrategias ofreciendo otras
cosas por ejemplo, teniendo un equipo de produccin. Ests tan estable
comunicacionalmente hablando, que puedes darte a la tarea de buscar otras
cosas que ofrecer al cliente.

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ANEXO VII

Entrevista realizada a: Beatriz Montoya, Consultora Senior


Fecha: 21 de diciembre de 2009

1.- Conoces la misin de la empresa?


Fortalecer la imagen de los clientes. Crear imagen de las marcas tanto para
medios como para influenciadores y pblico importante.

2.- Cules son los valores que imperan en Estima?


Efectividad. Cuidado de las propuestas que se hacen. Estar a tiempo en el
cumplimiento de las propuestas. Puntualidad. Responsabilidad

3.- Hay transmisin de valores dentro de la empresa?


Puede ser que en algn tiempo fue as pero creo que los valores forman
parte de cada quien. Creo que ms all de que algunos s se transmiten
como por ejemplo la responsabilidad-, otros se han aprendido.

4.- Quines personifican esos valores que son buenos para la


empresa?
Lina Villarroel me parece que puede estar en esta lista. Ni siquiera Gisela o
Astrid estaran en mi lista porque hacen poco en el da a da.

5.- Cmo ves las relaciones dentro de la empresa?


En este momento hay armona. El equipo ha sido consolidado. No hay
problemas como antes donde todos se peleaban. Ms que competitividad
hay apoyo, no hay recelo. Es un grupo bien consolidado donde trabajas en
equipo.

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6.- Y hay integracin entre empleados y la compaa?
Yo creo que s. Es decir, el hecho de estar ah implica que ests integrado
porque formas parte. Quiz no somos el mejor ejemplo de integracin pero
si la gente no se sintiera bien con la empresa y el grupo, evidentemente al
final ni siquiera estara all.

7.- Describe la manera de hacer las cosas en Estima


Consultar propuestas con las directoras y siguiendo una manera de actuar
como es costumbre que nos lleva a resolver las cosas entre todas porque se
supone que el conocimiento es de todos

8.- Cmo son las comunicaciones dentro de la empresa?


Yo siempre me quejo porque hay muy poca comunicacin dentro de la
empresa. Se vende que eres comunicacin y creador de imagen sin
embargo, en Estima eso no se ve. No hay una estructura real para dar las
noticias. Si no es porque te enteras en los pasillos que por ejemplo- no hay
presupuesto, no tienes idea de que se eliminan cosas. Si no es por un
correo de Administracin, que cree que es Recursos Humanos y no lo es, no
te enteras a veces de algunos cambios que vienen. La comunicacin es de
boca en boca. La cartelera no informa nada. A los canales de comunicacin
les falta muchsimo y entonces estn ofreciendo un servicio a los clientes
que particularmente en casa no se pone en prctica.

9.- Cules son los ritos que se acostumbran en la empresa?


Las celebraciones de cumpleaos se acostumbran a hacer mensualmente,
antes se haca el da exacto en que la persona cumpla aos pero, seguro
por una cuestin de presupuesto, se eliminaron y se comenzaron a hacer
mensualmente. En la Navidad se comparte con un almuerzo y en l, se
intenta hacer que todos los empleados participen.

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Antes, nos reunamos los lunes para hacer reuniones tipo status para
conocer los eventos que haba en la semana, y eso se acab sin tener
exactamente la razn. Antes se hacan tambin unos almuerzos los primeros
das de cada mes y eso tambin se elimin este ao justamente.

10.- Cmo entiendes la cultura organizacional de Estima


Comunicaciones?
Cuando las personas nuevas entran, les entregan un libro que es un manual
de Estima. Ese manual est bastante desactualizado y le falta acercarlo a
los empleados. La cultura no es concisa. Le falta muchsimas cosas para
ser real, sin embargo, hay cosas que funcionan. Deben tomarse iniciativas
para integrar cosas que la mayora de las personas de la empresa lo estn
pidiendo. Hay cosas aisladas que forman parte del trabajo de la empresa
entonces faltan muchsimos caminos para que la cultura sea fortalecida y
nada se ha hecho.

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ANEXO VIII

Entrevista realizada a: Vanessa La Mura, Asistente de Consultora


Fecha: 21 de diciembre de 2009

1.- Describe tu trabajo en Estima


Hacer un plan de medios para cada cliente, realizar notas de prensa,
seguimiento de las publicaciones, convocatorias a eventos.

2.- Cules son los valores de Estima?


Confianza, pro actividad, creatividad, desempeo, liderazgo, estar a al
vanguardia, que los clientes estn contentos y conformes con las actividades
que se realizan. Flexibilidad en los horarios y en la vestimenta, vacaciones,
permisos. Nunca hay inconveniente en adelantarte las vacaciones, pedir un
da ms o llegar tarde.

3.- Qu personas encarnan estos valores?


Las consultoras porque ellas siempre estn innovando para el cliente.

4.- Esos valores se trasmiten?


Si. Esa enseanza se transmite. Un consultor hace este trabajo con su
asistente y ste a su vez lo har cuando sea ascendido.

5.- Describe cmo son las comunicaciones dentro de la empresa


Son directas y verbales. Si es algo importante, se hace por escrito pero
siempre ha sido una comunicacin horizontal. Siempre hay igualdad entre
todas. Hay un buen ambiente laboral, es agradable, excelente, se trabaja
cmodamente, todas se hablan. A esto hay que sumarle la ubicacin. No
ests en cubculos sino que trabajas en un espacio abierto donde puedes
ver a las dems personas.

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No hay nada cerrado y eso permite la comunicacin. Adems, el hecho de
que seamos puras mujeres me hace sentir como una familia. Mucha gente
piensa que hay conflictos o competencia pero en realidad, no es as. Todas
nos ayudamos, nos colaboramos.

6.- Cules son las ceremonias que se repiten en Estima?


Se supone que hay unas reuniones que se deberan hacer todos los lunes
pero se terminaron. All nos reunamos para ver cmo iban las
publicaciones, la actualizacin de los listados y se generaban ideas para
desarrollar planes especficos de otras consultoras que necesitaban cosas
nuevas. Hay tambin status entre consultoras y asistentes para saber qu
se est haciendo y qu no, mejoras. Estn los almuerzos de Estima y la
celebracin de la Navidad.

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