ADMISTRACION II

TEORIA DE LA ORGANIZACION

INTEGRANTE:

Fiorilo Herrera Walter Wilfredo

Gonzales Campuzano Edmar Rodrigo

Gonzales Patiño Luz

Maida Barron Karen Daniela

Moreno Aracena Jose

DOCENTE:

Lic. Monroy Vargas Cristian

COCHABAMBA – BOLIVIA 12 DE NOVIEMBRE DE 2021

1. Teoría de la organización y su Entorno

La teoría organizacional estudia las estructuras organizacionales y su diseño.

En otras palabras, se encarga del estudio comparativo de todas las corrientes que se

relacionan con la administración: es la descripción y explicación de la naturaleza,

tipología, estructura, procesos y funciones de las entidades.

El propósito de comprender el entorno de la organización es identificar los factores que

influyen en el trabajo.

Estos factores pueden ser externos e internos.

Para comprender las condiciones en que opera una organización, es necesario tener en

cuenta ambos.

1.1 Definición de organización.

En administración de empresas, se entiende por organización, como una entidad

social formada por dos o más personas que trabajan de manera coordinada en un

ambiente específico apuntando a un objetivo colectivo, mediante la división de tareas

y la asignación de responsabilidades.

Estos objetivos se deben lograr en un tiempo, espacio y cultura determinada,

obteniendo mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas.

1.2 Clasificación o tipos de organizaciones.

Según su actividad: de producción, de bienes, de servicios. Según el tamaño:

pequeña, mediana, grande. Según el ámbito geográfico: local, regional, nacional,

multinacional, transnacional. Según la propiedad del capital: privada, pública, mixta.

Tipos de organizaciones en función del fin perseguido

 Organización empresarial: En este caso, el fin último de la Empresa es la

obtención de un beneficio económico.

 Organización sin fines de lucro Organización no Gubernamental (ONG):

Estamos ante un tipo de organización que no persigue el beneficio económico, sino el

social.

Realiza una labor que tiene un impacto en la sociedad, en la naturaleza, en los

grupos desfavorecidos o en los países.

 Tipos de organizaciones gubernamentales: Entre ellas, estarían aquellas que

ofrecen los servicios públicos.

En este sentido, servicios como la sanidad, educación o seguridad.

Tipos de organizaciones en función de su tamaño

En base al tamaño, aunque hay diferencias por países, se suelen clasificar teniendo

en cuenta el número de empleados, la facturación o los activos fijos, entre otros

factores.

 Microempresa: Es la de menor tamaño. Habitualmente, con un máximo de diez

empleados; aunque puede variar de un país a otro. Por otra parte, la facturación es

reducida y, además, estas empresas tienen escasas infraestructuras o activos fijos.

 Pequeña empresa: Suelen incluirse aquellas que, teniendo más trabajadores que

las anteriores, no llegan a un número elevado.

 Habitualmente, suele establecerse un máximo de referencia de cincuenta

empleados. Suelen tener mayor capital que las anteriores y su facturación es mayor.

 Mediana empresa: Utilizan la expresión «PyME», que quiere decir «pequeña y

mediana empresa». Sin embargo, en ocasiones puede ser útil separarlas. Pues, en este

caso, los trabajadores pueden llegar a doscientos cincuenta.

Tienen un mayor volumen de activos fijos. Además, su dimensión en

el mercado es considerable, al igual que su facturación.

 Gran empresa: Aquí se suelen mezclar empresas de tamaños muy diferentes.

Desde las que tiene algo más de 250 empleados, hasta las que los cuentan por miles.

Muchas suelen operar en varios países y, por tanto, son denominadas

corporaciones transnacionales o multinacionales.

Su volumen de facturación es muy significativo, así como su participación de

mercado, que también es mayor.

Tipos de organizaciones en función del sector al que pertenecen

En función de su actividad y el sector en el que opera, tenemos cuatro

clasificaciones.

 Sector primario: En este se incluyen las empresas relacionadas con la agricultura,

la ganadería o la pesca. Estaríamos hablando de aquellas empresas que se dedican a la

recolección del producto, con un mínimo tratamiento.

 Sector secundario: Este engloba a aquellas empresas dedicadas a la fabricación y

la manufactura. Aquí se incluirían todas aquellas empresas que transforman una

materia prima en un producto diferente.

 Terciario: Este incluye los servicios, tanto privados como públicos. En este caso

existe una amplia variedad dentro del sector.

Desde los servicios públicos que ofrece la administración, hasta el pequeño

comercio, restaurantes y bares.

 El cuaternario: Tradicionalmente, este sector, relacionado con la tecnología, se ha

englobado en el terciario. Hoy en día, con la revolución tecnológica, se ha

considerado más razonable que tenga su propio sector.

Tipos de organización en función de su forma jurídica

Este es, quizá, uno de los más importantes. No hemos incluido a la persona física,

llamado autónomo en muchos países. Este último, es el empresario individual que

arriesga todo su patrimonio, o, por otro lado, el de un grupo de ellos que conformen

una comunidad de bienes.

 En relación a la organización empresarial tenemos las sociedades de

responsabilidad limitada o las anónimas. En ambas, los socios solo responden por el

capital invertido.

Por otro lado, estarían las sociedades cooperativas  y las comanditarias, en las que

los socios responden con todo el trabajo realizado su patrimonio.

  Respecto a las organizaciones sin ánimo de lucro, o gubernamentales, podemos

encontrar asociaciones o fundaciones.

Por otro lado, estarían los partidos políticos, clubes o las organizaciones

gubernamentales propiamente dichas.

1.3 La Empresa como sistema organizado.

Un Sistema es un todo unitario organizado y compuesto por elementos vinculados

entre sí por relaciones de interdependencia.

Figura 1: Sistema organizado

Si hablamos de empresa en su sentido más amplio, podemos decir que se trata de:

Una actividad humana organizada, que emplea medios humanos y materiales para su

funcionamiento.

Para organizar una Empresa se deben seguir los siguientes pasos:

1. Tener claro los objetivos.

2. Tener claros los recursos de la empresa.

3. Hacer una lista con las actividades a realizar.

4. Dividir estas actividades en unidades.

5. Asignar cada actividad a la persona idónea.

 6. Elegir al líder

7. Mantener al día la organización de la empresa.

8. Desarrolla un equipo.

9. Documenta los procesos.

10. Cuídate a ti mismo.

1.4 Entorno Organizacional

Son todos los elementos que existen fuera de las fronteras de la organización y que tienen el

potencial de afectarla total o parcialmente, los factores que pueden afectar de manera positiva o

negativa son: creatividad, comunicación, motivación, relaciones interpersonales, relaciones

laborales, conciencia de productividad, capacitación, participación, objetivos y estándares.

Las claves para promover un entorno organizacional favorable pueden ser:

1. Compromiso de liderazgo basado en valores

2. Involucra a los trabajadores y sus representantes
3. Analiza las deficiencias
4. Aprende de los demás
5. Sostenibilidad

1.5 Tipos de Entorno

Existen 2 tipos de entornos el general y el especifico

- El General
Son factores que afectan a todas las empresas de una misma región de forma igualitaria.

Factores político-legales

 Las políticas económicas del gobierno y las distintas leyes que regulan la actividad económica
pueden ser claves para la empresa. Nos referimos a toda la legislación que debe cumplir una
empresa, como prevención de riesgos laborales, normas de competencia, de publicidad, de
protección de medio ambiente, también los impuestos y seguridad social que hay que pagar. Así,
el confinamiento y la aplicación de muchas restricciones con el COVID-19 .
 Factores económicos

 La situación general de la economía, los tipos de interés, el desempleo existente, el nivel de
desarrollo del país son factores que pueden hacer que una empresa venda más o menos, o que
pueda producir más o menos barato. Por otro lado, países poco desarrollados pueden ser poco
atractivos para vender, pero sí para producir. Esto explica por qué muchas grandes empresas se
van a producir a países poco desarrollados.

Factores socioculturales

 Se refiere a factores como el nivel educativo, los estilos de vida, los hábitos de consumo.
Todos estos factores también influyen en las ventas de las empresas.  Por ejemplo, en los últimos
años hay cada vez una mayor sensibilidad por la alimentación y el medioambiente, lo que ha
provocado un gran boom en la producción de productos ecológicos.

Factores tecnológicos

 Los cambios tecnológicos influyen en los productos que una empresa puede fabricar. Los
continuos avances hacen que los productos se queden obsoletos cada vez antes y las empresas
deben reaccionar para no quedar anticuadas. Los grandes avances en internet han sido claves para
el desarrollo de gran cantidad de aplicaciones y programas que hacen la vida mucho más fácil a
las empresas.

El especifico
Son los factores que influyen en un reducido grupo de sujetos o empresas de características

comunes.

Clientes

El número de clientes y el comportamiento de los mismos supone un factor clave que afecta a
las decisiones de la empresa. Las decisiones de una empresa pueden cambiar mucho según el tipo
de clientes que tenga. 

Proveedores

Las acciones de los proveedores pueden ser claves para una empresa también. Es importante
saber el poder que tienen los proveedores para poner precios más altos o bajos y si respetan los
acuerdos. Por ejemplo, si tus proveedores no te traen los pedidos a tiempo, es posible que no
puedas atender a tus clientes.

Competidores
 Muchas veces los competidores condicionan el comportamiento de una empresa. Para una
empresa es clave conocer el número de competidores que tiene y la manera en la que se
comportan.

Intermediarios

A veces, las empresas dependen de intermediarios para hacer llegar el producto a los clientes.
En algunos sectores estos intermediarios tienen gran poder, lo que influye en los ingresos que
obtienen las empresas. 

1.6 Dimensiones del Entorno

Tenemos 5 diferentes grados dentro de las dimensiones del entorno

Grado de complejidad

La interacción que existe entre entorno y organización es constante. Las organizaciones han de

ser capaces de cambiar y adaptarse rápidamente a los cambios para poder sobrevivir y explotar

las nuevas oportunidades que se plantean en este entorno.

La complejidad en el entorno surge ante la imposibilidad de planificar el futuro. Su gestión es

imprescindible para afrontar los diversos escenarios que impone el siglo XXI: la cultura de la

complejidad.

Cuando en el entorno empresarial surgen varios futuros posibles es necesario prepararse para

afrontar los diversos escenarios para el futuro, de los cuales solo uno se convertirá en realidad

también se refiere a la multiplicidad de unidades estructurales en las que se agrupan los miembros

de una organización. Unidades que pueden establecerse en función de los roles, los puestos, los

conocimientos, las funciones, los rangos.

Grado de dinamismo
 Las empresas que dependen de muchas variables externas volátiles tienen que hacer frente a

un entorno con gran incertidumbre.

Se presenta cómo las organizaciones deben ser capaces de entender el entorno, esto es, cómo

reconocer las amenazas y las oportunidades y, más allá de ello, actuar para aprovecharlas, lo

que implicará reconfigurar los recursos y las capacidades.

Grado de incertidumbre

En las organizaciones es un constante producto de la convivencia de múltiples escenarios

económicos que intervienen en la gestión de una compañía con presencia internacional, los

cambios en las corrientes políticas y los diversos momentos coyunturales que puede vivir,

simultáneamente, un país u otro.

Grado de diversidad

Se refiere a un equipo de trabajo multidisciplinario, con personas de diferentes edades, género,

cultura, creencias, etnias y estrato socioeconómico, que permite tener diferentes puntos de vista y

analizar decisiones y acciones desde otra perspectiva.

Grado de hostilidad

Se puede identificarse como uno con un clima organizacional inseguro, donde es evidente la

falta de oportunidades de desarrollo o donde la gente constantemente se desmotivada, donde se

quejan mucho, donde no tiene metas claras y los conflictos son frecuentes.

Relaciones organizacionales

Las relaciones interorganizacionales son transacciones de recursos, flujos y vinculaciones algo

perdurables que ocurren entre dos o más organizaciones. ... Un ecosistema organizacional es un

sistema formado por la interacción entre una comunidad de organizaciones y su entorno.

 INTERVENCIONES BASADAS EN EQUIPOS DE TRABAJO

Recientemente hemos puesto punto y final a un proyecto impulsado por Urola Kosta Udal
Elkartea y financiado por el Departamento de Innovación de la Diputación Foral de Gipuzkoa,
cuyo objetivo ha sido fomentar el trabajo en equipo en las organizaciones de la comarca.
Este objetivo tan amplio, ha permitido llevar a cabo intervenciones muy
diferentes adecuadas a las necesidades de cada organización, pero con la misma base
fundamental de desarrollar habilidades y metodología específica para el trabajo en equipo.
A trabajar en equipo hay que aprender y hay que hacerlo con metodología, siendo
consciente de que el trabajo en equipo eficaz no surge de la nada.
Se han llevado a cabo cuatro tipo de intervenciones muy diferentes, con diferentes tipos de
equipos y diferentes objetivos.
 Por un lado, se ha trabajado con equipos naturales, es decir, equipos ya formados y con un
histórico de trabajo conjunto. En este caso, han sido equipos de proceso formados por personal
de diferentes áreas. El trabajo ha estado centrado en este caso en analizar el funcionamiento del
equipo, identificar áreas de mejora e implantar buenas prácticas para hacer frente a situaciones
que estaban dificultando su buen funcionamiento como la falta de confianza, el estilo de
coordinación del equipo, el tipo de comunicación o la tarea y el objetivo del equipo. El resultado
ha sido un equipo que ha sufrido una transformación en sus planteamientos y donde se han
sentado las bases para un funcionamiento eficaz.
 También se ha trabajado con equipos de proyecto específicos, es decir, equipos creados ad
hoc para el desarrollo de un nuevo producto. En este sentido, se ha incidido en los elementos
clave para poner en marcha un equipo de trabajo desde el inicio. Definición clara del objetivo,
normas de funcionamiento interno, organización de las tareas a desarrollar, perfiles de los
componentes del equipo….etc. Fruto del trabajo realizado, se ha identificado en qué tareas o
aspectos se crea valor añadido en el equipo, orientado al desarrollo de innovaciones. Es decir, hay
tareas rutinarias que el equipo ha sabido realizar de forma ágil, porque era necesario hacer pero
no aportaban valor, y otras donde realmente surgen las ideas que aportan valor a la tarea.
 También se ha trabajado con un equipo de reflexión y análisis de problemas. Su objetivo
era analizar el funcionamiento del proceso productivo e identificar áreas de mejora y posibles
soluciones a las mismas. A través de un trabajo meticuloso de análisis y con la visión de cada una
de las partes implicadas en el mismo, se han puesto en marcha acciones que van a suponer
una mejora significativa en el proceso productivo con el consiguiente ahorro de costes y
satisfacción de las personas.
 Y por último, también se ha puesto en marcha otro tipo de iniciativas de equipo, con un
alcance mayor y un objetivo ambicioso. Se trata de equipos de coordinadores de otros
equipos de trabajo. Su labor, desarrollar conjuntamente metodología adaptada a las necesidades
de la organización para lanzar con éxito otros equipos dentro de la misma, donde ellos son
los coordinadores de dichos equipos. Resultado: aprendizaje conjunto, implementación exitosa,
desarrollo de cultura de equipo y éxito de la intervención.
 Desde Mas Innovación, llevamos más de 13 años desarrollando metodología para el trabajo
con los equipos, aplicado a muy diferentes objetivos y contextos organizativos.
 Seguimos convencidos de que el trabajo en equipo es la clave de los procesos de
transformación organizacional.
ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE

Son un mecanismo para facilitar la innovación en las grandesorganizaciones burocráticas, en

donde las fuerzas de la inercia, los patrones decomunicación jerárquicos y las formas estándar de

abordar los problemas inhiben elaprendizaje, la innovación y el cambio.“

son un vehículo para aprender cómo cambiar al sistema y después guiar el procesode cambio”

¿Por qué son creadas estas estructuras

? Son creadas especialmente y desarrolladaspara planificar y guiar los programas del cambio y

constituyen otra base importantedel desarrollo organizacional.Su conformación

: Una estructura de aprendizaje consta de un comité directivo y ciertonúmero de grupos de

trabajo que estudian los cambios que se necesitan, hacenrecomendaciones para el mejoramiento,

y vigilan los esfuerzos del cambio.Se cree que las estructuras paralelas deberían ser un

microcosmos de la organizacióntotal, es decir deberían contar con representantes de todas las

partes de la organización.Uno o más altos ejecutivos deberían ser miembros del comité directivo,

para darlesautoridad, legitimidad, e influencia a las estructuras paralelas. Según Bushe y Shani el

punto clave de las estructuras paralelas es que crean un espaciode tiempo para

pensar, hablar, decidir y actuar de una manera diferente de la que porlo común tiene lugar en

el trabajo
 . Si no pone en práctica diferentes normasprocedimientos, no tiene una estructura paralela. La

tarea más difícil y más importantepara las personas que crean una estructura paralela es la

creación y una cultura diferentedentro de ella.

La estructura paralela no es lo importante, lo importante es que laspersonas actúen en una

forma que promueva el aprendizaje y la adaptación

. Las estructuras paralelas de aprendizaje a menudo son la mejor forma de iniciar el cambioen

las grandes organizaciones burocráticas en especial cuando el cambio implica uncambio

fundamental en los métodos de trabajo y / o en la cultura de la organización.La Estrategia

normativa reeducativa del cambio, no niega que el hombre es un serracional, si afirma que éste

necesita más que una explicación lógica para seguir uncambio. Según esta estrategia, al individuo

se le debe reeducar para que comprenda y lleve a cabo los cambios necesarios

Se describen tres tipos de estrategias para cambiar:

Estrategias empíricas racionales:

se basan en la suposición de que las personasson racionales, de que seguirán su propio interés

racional y que cambiaránsiempre y cuando comprendan que el cambio es ventajoso para ellas.

Estrategias normativas reeducativas

: basadas en las suposiciones de que lasnormas constituyen la base de la conducta, y que el

cambio ocurre a través de unproceso de reeducación en el cual se descartan las antiguas normas y

sereemplazan por otras nuevas.

Estrategias de poder coercitivas:

 basadas en la suposición de que el cambio esel acatamiento de aquellos que tienen menos

poder, a los deseos de aquellos quetienen más poder.El Proceso de intervención de estructuras

genéricas de aprendizaje paralelo se realiza enlas siguientes fases:

Fase 1:

Definición inicial del propósito y el alcance.

Fase 2:

Formación de un comité directivo. Reexaminar la necesidad del cambio. Crear unadeclaración

de una visión. Definir fronteras, estrategias, expectativas y recompensas.

Fase 3:

Comunicación a los miembros de la organización.

Fase 4:

Formación y desarrollo de grupos de estudio. Selección y desarrollo facilitadoresinternos.

Selección de los miembros del grupo de estudio. Desarrollo del grupo de estudio.Establecimiento

de procedimientos y normas de trabajo

Fase 5:

El proceso de indagación

Fase 6:

Identificación de cambios potenciales

Fase 7:

Puesta en práctica experimental de los cambios propuestos.

2.3 Aprendizaje organizacional.

El aprendizaje organizacional es una alternativa donde se transforma la información en

conocimiento, que se puede explotar para mejorar los ratios de productividad y dinamismo que se
necesita dentro de una compañía, tomando en cuenta la innovación y transformación, que son

conceptos inherentes a este modelo de aprendizaje

Y su aplicación se divide en 3 etapas:

 Detección y diagnóstico de diferencias entre las condiciones reales y las deseadas y sus
causas.
 Planificación y ejecución de acciones para solucionar asimetrías.
 Generalización del conocimiento generado entre todos los miembros de la organización
para poder afrontar situaciones futuras en base a la experiencia generada.
Como aplicarlo, principalmente identificando los problemas y la búsqueda de soluciones es

un proceso inherente a cualquier empresa. Y generalizando lo aprendido puede considerarse en

un paso en que las empresas pueden incentivar en mayor o menor medida, dependiendo de la

calidad de influencia de los líderes y directivos, que es la clave para fomentar el aprendizaje

organizacional.

Tener un perfiles de influencia directa para motivar a los trabajadores a compartir sus

conocimientos con el resto de la organización, fomenta mecánicas como la formación interna, la

rotación de puestos de trabajo y generando un ambiente en el que las buenas ideas de los

empleados sean tenidas en cuenta y premiadas. De este modo los empleados se verán

incentivados no sólo a compartir su conocimiento actual sino a generar uno nuevo mediante la

formación fuera del trabajo (estudios, autoformación, mentores…).

2.4 Circulos de Calidad

Es un grupo de empleados que se reúne de manera regular donde se identifica, analiza y

resuelve problemas relacionados con el trabajo que se realiza y busca mejorar las tareas que se

ejecutan por medio del control y la mejora de la calidad con la participación de todos los

miembros del equipo. Es técnica que permite a los empleados tomar conciencia sobre los
problemas de calidad y de productividad de la empresa. Las soluciones a los problemas se van

generando con el trabajo de equipo que se produce en el círculo de calidad, cada empleado aporta

sus conocimientos y experiencias, estas resultan valiosas en la búsqueda de soluciones,

generando, de este modo, un intercambio de conocimiento y apoyo recíproco dentro del grupo.

Se considera que el número más favorable de miembros es de 8 a 10 empleados. Este número

permite que la interrelación entre todos los miembros sea fácil de conducir. Un círculo de calidad

debe estar conformado por empleados que realizan el mismo trabajo o un trabajo similar, para

que cada miembro entienda todos los temas que se tratan y que sea capaz de aportar sus

conocimientos. En cuanto a la participación de los empleados en los círculos de calidad, debe ser

de manera voluntaria, la empresa no puede obligar ni presionar a los trabajadores. Y se deben

establecer periodos semanales o quincenales para llevar a cabo las reuniones.

 2.5 Administracion de la calidad total

La Administración de la Calidad Total (TQM, Total Quality Management) integra,

principalmente, tres principios:

 La Participación del Personal: Donde el recurso humano de la organización se

involucra de manera activa en su tarea y en el logro de los objetivos organizacionales. El
personal es un recurso fundamental en todo tipo de organización por lo tanto se lo debe
integrar en las actividades que realice la organización, motivar y asignar los recursos que
les permita alcanzar los objetivos del puesto de trabajo.
 Satisfacción del cliente: Es la percepción del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos, necesidad o expectativa establecida. Este punto es sencillo de
lograr si se trabaja de manera constante, en conocer a los clientes tanto actuales y
potenciales, lograr interpretar y trasladar los requisitos del cliente a las características de
los bienes/servicios que ofrecemos se logrará contar con un cliente satisfecho. Y en el
caso de que no cumpla con los requisitos del cliente y entregue de igual manera el bien
y/o servicio, creará automáticamente un cliente insatisfecho. Con lo cual, en el caso de
que el cliente solicite algún requisito que no podamos cumplir en las características de
nuestro bien y/o servicio, es recomendable no realizar la operación e informar al cliente el
motivo por el cual no se realizará la transacción.

 Mejora continua: Para desarrollar y cumplir con los principales factores de la

Administración de la Calidad Total es la “mejora continua”, la cual comprende la
realización de acciones recurrentes para aumentar la capacidad de cumplimiento a los
requisitos. Este factor suele ser relacionado con el “Ciclo de Deming” que es en donde se
produce un círculo virtuoso que se inicia con una planificación y culmina en la revisión de
los resultados alcanzados para lograr los objetivos no cumplidos o para trabajar en
mejorar los objetivos que sí se han logrado.
Se establece objetivos cuantificables para medir los resultados esperados para los

procesos de importancia para cada organización. Y una vez alcanzado, formará la base

para la determinación de nuevos objetivos que lo superen y así continuar con la mejora de

la organización.

2.6 Reingeniería.
Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), consiste en la revisión
fundamental y el rediseño radical de procesos. De este modo se alcanzarán mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad,
servicio y rapidez.
 La expresión Reingeniería de Procesos fue adoptada por Michael Hammer y James
Champy en el ya clásico volumen, publicado en 1993, Reengineering the Corporation.
Estos autores ponen énfasis en el carácter radical de las mejoras en el rendimiento que una
organización puede obtener a través del rediseño radical de sus procesos.
Otra vertiente de la definición de referencia es la noción de ruptura. Se asume que en las
organizaciones se llevan a cabo procesos que no funcionan y han de reemplazarse.
Entender la Reingeniería
Para comprender acertadamente estas ideas, cabe preguntarse por qué surgieron los procesos
actuales. Y, efectivamente, la respuesta puede ser que, sencillamente, el proceso surgió de forma
“espontánea”. Es decir, a lo largo del tiempo se añadieron actividades y usos como consecuencia
de decisiones agregadas. Estas combinaron hasta configurar el proceso tal y como se encuentra en
un momento determinado. No surge como consecuencia de ningún tipo de planificación.
Sin embargo, puede haber ocurrido que sí existiera una planificación del proceso para
responder a una situación dada. Situación en que existían una o más premisas sobre el modo de
realizar el trabajo. Pero estas premisas tal vez hayan perdido validez. Consiguientemente, las
actuaciones derivadas de ellas se hayan tornado, en gran medida, ineficaces e ineficientes.
En este sentido, la ausencia de una tecnología concreta, en un tiempo determinado, puede ser
la responsable de un proceso anticuado. Proceso que hoy se diseñaría de otro modo, al estar
disponibles soluciones tecnológicas avanzadas.
El hecho es que si los procesos no se han rediseñado racionalmente como producto de una
cuidadosa planificación; o lo fueron partiendo de premisas falsas o actualmente obsoletas, el
potencial para alcanzar mejoras significativas, incluso espectaculares, es enorme. Tanto mediante
proyectos de mejora de procesos, como de rediseño radical de los mismos. Siempre atendiendo a
un análisis exhaustivo y a las posibilidades de las tecnologías disponibles.
Este enfoque selecciona procesos complejos que han de coordinarse adecuadamente.
Qué es y qué no es la Reingeniería de Procesos
En el marco de la Calidad Total, es posible que surjan confusiones sobre la mejora de procesos
y la reingeniería de procesos. Es conveniente, por tanto, contrastar ambos conceptos.
La Gestión de la Calidad se refiere a programas que inciden en la mejora de los procesos de
trabajo. En esta línea se situarían los proyectos de mejora de procesos. Se trataría, entonces, de
mejoras incrementales conseguidas a través del ciclo de mejora continua (PDCA).
La reingeniería de procesos se refiere a iniciativas discretas que pretenden rediseños radicales
de los procesos en un tiempo limitado. Aquí no se trata tanto de mejorar procesos ineficaces y/o
ineficientes, como de transformarlos totalmente.
La idea que sustenta la reingeniería puede resumirse con la pregunta: ¿Si este proceso no
existiera, como lo diseñaríamos? Se partiría, por tanto, de una hoja de papel en
blanco. La premisa es que no hay nada que cambiar, sino empezar de nuevo. No sería mejora,
sería innovación.
Diferencias entre Reingeniería y Gestión de la Calidad Total

Pero reingeniería de procesos y mejora de procesos se complementan. La BPR debe ha de

combinarse con programas de mejora continua. De esta manera, se rediseñaría un proceso
totalmente. El objetivo es mejorar su calidad, eficacia y eficiencia. Después se iniciaría un
programa de mejora continua y optimizar así el proceso. La BPR se aplica en casos en que la
organización está en crisis; o se ha decidido transformarla profundamente por razones
estratégicas.
Metodología de la Reingeniería de Procesos
La reingeniería de procesos es una perspectiva radical al traducirse en cambios dramáticos y
mejoras espectaculares. Debe aplicarse en un marco flexible que asegure la transición entre el
entorno actual y la situación futura. Esta flexibilidad debe hacer posible que la metodología se
ajuste a las características de cada organización.
Por esta razón, se presentará un enfoque metodológico determinado que capte la secuencia de
actuaciones más habituales. Ello considerando que los métodos no son fines en sí mismos, sino
herramientas para alcanzar un objetivo. En este caso no es otro que orientar la organización y sus
actividades hacia sus clientes, persiguiendo la máxima eficacia y la mayor eficiencia.
El rediseño de los procesos está basado en las metas estratégicas. Es la planificación
estratégica la referencia obligada de la reingeniería de procesos.
El planeamiento estratégico provee un conjunto de metas que han de expresarse en términos
de necesidades de los clientes. El plan estratégico debe definir lo que la empresa quiere ser.
Igualmente, dónde ha de estar situada en el futuro, así como a quienes presta sus servicios, qué
necesidades debe satisfacer y cuáles habrán de ser los valores y creencias a incorporar. La
estrategia la define la alta dirección, que se comprometerá activamente con ella, impulsándola
permanentemente.
Las políticas a desarrollar por la organización deberán ser consistentes con el plan estratégico.
Y han de contar con una definición de los objetivos a alcanzar y de los medios necesarios para su
ejecución.
Hecha esta consideración, podemos pasar a exponer las fases esenciales de la metodología de
la reingeniería de procesos. Esto teniendo en cuenta que no existe un plan universalmente
aceptado. Éste dependerá de la realidad de la organización, su relación con el medio, el estado de
sus procesos. Y, lógicamente, del plan estratégico con que se cuente.

2.7Consultoría de procesos.

Ninguna organización opera a la perfección. Muchas veces, los administradores piensan que es
posible mejorar el rendimiento de su unidad, pero no saben lo que puede mejorarse ni cómo
hacerlo. Por ello, la finalidad de la consultoría de procesos consiste en que un asesor externo
(consultor) ayude a su cliente, generalmente un administrador, a percibir, entender y tomar
medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar.

Entre esos hechos se encuentran el flujo de trabajo, las relaciones informales entre miembros de
la unidad y los canales formales de la comunicación.

La consultoría en procesos se parece a los programas de capacitación de sensibilidad (grupos

“T”), pues supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven los problemas
interpersonales. Otro punto común entre ambas técnicas es la importancia que conceden a la
participación personal. Sin embargo, la consultoría está más orientada hacia la producción que
hacia la capacitación de la sensibilidad.

Durante la consultoría de procesos, los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se
percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su interacción con otros. Como se
puede apreciar, no resuelven los problemas de la empresa, sino que asesoran u orientan, y por
último recomiendan un proceso para que el cliente resuelva sus problemas.

El asesor trabaja con el cliente para diagnosticar en forma conjunta, ya que éste adquiere pericia
para analizar los procesos que se desarrollan en el seno de su unidad de trabajo, a la cual puede
recurrir cuando el asesor se haya marchado.

Además, cuando se logra que el cliente participe activamente en el diagnóstico y detección de

otras alternativas, se conoce mejor el proceso y las medidas correctivas, con lo cual la resistencia
es menor cuando se aplica el plan escogido.

También es importante señalar que la consultoría en procesos no exige que el consultor sea
experto en la solución del problema particular que se descubre, la importancia del consultor
radica en saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda.

Si el problema específico requiere conocimientos técnicos que superan la capacidad del cliente y
del consultor, éste debe ayudar a encontrar un experto y luego indicar cómo aprovechar al
máximo ese recurso.
Áreas de actividad en las que incursiona la consultoría de procesos

Existen diferentes clases de procesos, las más importantes de las cuales son las siguientes:

a. Comunicación.
b. Funciones y roles de los miembros del grupo.
c. Solución de problemas y toma de decisiones en grupo.
d. Autoridad y liderazgo.
e. Competencia y cooperación entre grupos.