Los planificadores no deben crear estrategias, pero pueden

colaborar con el proceso

por Henry Mintzberg

Cuando la planificación estratégica llegó a la escena

a mediados de la década del 1960, los líderes corporativos lo abrazaron como
la vía mejor para idear y poner en práctica estrategias
que mejoraran la competitividad de
cada unidad de negocio. Ciertamente para los científicos del management seguidores de
Federico Taylor, ésta “mejor manera” incluía separar el hacer del pensar y creaba una
función nueva de staff para especialistas: planificadores estratégicos.
Los sistemas de planeamiento debían producir no sólo las mejores estrategias sino
también el diseño de las instrucciones paso a paso para llevar adelante esas estrategias, de
modo que los que la llevaran adelante, los gerentes del negocio, no pudieran equivocarse.
Como sabemos ahora, el planeamiento no ha trabajado de esa manera.
Ciertamente no muerto, ha pasado mucho desde que el planeamiento estratégico se
cayera de su pedestal. Pero aún hoy, pocas personas entienden la razón: planeamiento
estratégico no es pensamiento estratégico.
De hecho, el planeamiento estratégico frecuentemente estropea el pensamiento
estratégico, causando que los managers confundan visión real con la manipulación de
números. Y esta confusión descansa en el corazón de este tema: las estrategias más
exitosas son visione, no planes.
El planeamiento estratégico, como ha sido practicado, ha sido más bien programación
estratégica, es decir, la articulación de estrategias o visiones, ya existentes.
Cuando las compañías comprenden la distinción entre planificación estratégica y
pensamiento estratégico, pueden regresar a lo que el proceso debe ser: capturar lo que el
gerente aprende de todas sus fuentes (opiniones propias y de terceros, experiencias
propias o de terceros, informes de mercado, etcétera) y luego sintetizar ese aprendizaje
en una visión que pueda ser compartida para ser perseguida por la organización
Las organizaciones desencantadas con el planeamiento estratégico no deberían librarse de
sus proyectistas o concluir que no existe ninguna necesidad de programar. Más bien,
estas organizaciones deben transformar el trabajo convencional de planeamiento.
Los planificadores deben hacer su contribución más bien alrededor del proceso de
elaboración de la estrategia que dentro de él.
Pueden proveer el marco formal u obtener datos que los pensadores estratégicos puedan
necesitar, en tanto amplíen la consideración de temas más que colaborar en encontrar “la”
mejor estrategia. También deben actuar como catalizadores al agregar coraje a lo
estratégico del pensamiento en proceso de los managers. Finalmente, pueden ser los
programadores de la estrategia elaborada, entendiendo por esto el diseño de los pasos
concretos para cristalizar la visión en realidades.
Al redefinir el trabajo de los planificadores, las compañías pueden tomar conocimiento de
las diferencias entre planear y pensar estratégicamente. El planeamiento ha sido siempre
una tarea de análisis, consistente en descomponer un objetivo o un NET de intenciones en
pasos, formalizar estos pasos de modo que puedan ser implementados casi
automáticamente, articulando las consecuencias en forma anticipada de cada paso.
El título “planeamiento estratégico” ha sido aplicado a todo tipo de actividades, como por
ejemplo ir a un encuentro en las montañas para hablar para hablar de estrategia. Pero
llame a esta actividad "planeamiento", permita que planificadores convencionales lo
organicen y verá como rápidamente el evento queda formalizado (declaración de misión
en la mañana, elaboración de fortalezas y debilidades corporativas en la tarde y
estrategias cuidadosamente elaboradas para las cinco de la tarde.
El pensamiento estratégico, en contraste, es síntesis. Supone intuición y creatividad. El
resultado del pensamiento estratégico es una perspectiva integrada de la empresa, una no-
demasiado-precisamente articulado visión de la dirección, tal como la visión de Jim
Clark,
el fundador de Silycon Graphics, quien definió que el uso de la tridimensionalidad visual
sería la vía para hacer computadoras más fáciles de usar.
Tales estrategias a menudo no pueden desarrollarse bajo horarios estrictos o concebidas
inmaculadamente. concibió. Ellas deben tener libertad para aparecer a cualquier hora y en
cualquier parte de la organización, típicamente por procesos desordenados de aprendizaje
informal que debe ser hecha necesariamente por personas a varios niveles que estén
profundamente envueltas con los asuntos específicos a la mano.

La planificación formal, por su naturaleza analítica, ha sido y siempre será dependiente

de la preservación y nuevo arreglo de las categorías establecidas, los niveles en vigor de
estrategia ( corporativo,
Negocio, funcional) los tipos establecidos de productos (definidos como las "unidades de
negocio estratégicas"), esto inserto en las unidades actuales de estructura ( divisiones,
departamentos, etc.) Pero el cambio real estratégico exige no meramente volver a arreglar
las categorías establecidas, sino inventar los nuevos.
Busque todos esos diagramas de planificación estratégicos, todo esas cajas
interconectadas que de modo supuesto dan las estrategias, y en ninguna parte podrá
encontrar un elemento que explique el acto creativo de sintetizar experiencias en una
estrategia nueva.
Tome el ejemplo de la cámara de fotografiar de Polaroid. Un día en 1943, Edwin, la hija
de tres años preguntó porque ella no podía ver inmediatamente la foto que acababa de
tomarle su padre. Una hora después de una hora, este científico concibió la cámara de
fotografiar que transformaría su compañía. En otras palabras, la visión fue la síntesis de
los pensamientos y relaciones evocados por la pregunta de la hija y su inmenso
conocimiento técnico.

La elaboración de estrategia necesita funcionar más allá de estas

cajas, para alentar el aprendizaje informal que produce nuevo perspectivas
Y nuevas combinaciones. Como dice el dicho, la vida es más grande que nuestras
categorías. Esta falla es la razón de porqué el planeamiento formal ha promovido
estrategias que no han estimulado el cambio organizacional. En otras palabras, pues son
extrapoladas del pasado o copiadas de otros. La planificación estratégica no solo carece
de pensamiento estratégico sino también, a menudo lo impide.
Una vez que los gerentes comprenden esto, ellos pueden evitar otros percances costosos
causado por la aplicación de técnicas formales, sin juicio e intuición a la resolución de
problemas.

Los fallos de la planificación:

Si pregunta a proyectistas convencionales que es lo que se hace mal, apuntarán

inevitablemente a una serie de fallos de los que, por supuesto, no son responsables.
Los proyectistas serían personas que creen que la planificación falla cuando no recibe el
apoyo del TOP management o cuando encuentra resistencia al cambio.. Pero seguramente

Pero seguramente ninguna otra técnica alguna vez recibió más apoyo soporte del TOP
management en sus días de mayor apogeo.
La planificación estratégica misma ha desalentado el compromiso de los gerentes
superiores y ha tendido a crear los mismos climas que sus defensores proponentes han
encontrado así un-
trataban de erradicar.
El problema es que la planificación representa un estilo calculado de management, no un
estilo comprometido. Los gerentes enrolados en este último estilo comprometen
A las personas en un viaje.
Ellos lideran de tal manera que todas las personas en el viaje ayudan a dar forma al viaje
mismo.
Aquellos managers con un estilo calculador fijan un destino y calculan lo que el grupo
debe hacer para llegar allí, sin considerar las preferencias
de los miembros del grupo.
Las estrategias calculadas no tienen ningún valor en sí mismas. Parafraseando las
palabras del sociólogo Selznick,
las estrategias cargan un valor sólo cuando las personas les infunden energía.

No importa cuánto maquillaje se agregue a la opinión contraria el verdadero propósito del

planeamiento tradicional es reducir el poder de los managers en elaborar la estrategia.

Steiner declaró, " si una organización es administrada por genios intuitivos no existe
ninguna necesidad de formalizar
la planificación estratégica” . Pero cuántas organizaciones son bendecidas con estos
empleados? y si lo son, cuántas de sus intuiciones son las correctas ?
Peter Lorange, que es igualmente prominente en el campo, manifestado, " el CEO debe
ser típicamente no profundamente involucrado" en el proceso, pero
debe ser el diseñador general de él en un sentido general.
¿Cómo podemos esperar managers comprometidos en esta manera de planear, sobre todo
sabiendo los pobres resultados en cumplir promesas que esta metodología genera ?

A niveles inferiores en la jerarquía, el problema se vuelve más severo porque la

planificación a menudo ha sido
usada para ejercitar control sobre los managers del negocio.
Es por ello que muchos gerentes han dado la bienvenida a la salida de este modelo de
trabajo.

Las falacias del planeamiento estratégico:

Un experto se define como alguien que evita las fallas en su aplicación de la "gran
falacia".
Para planeadores estratégicos la gran falacia es la siguiente: como el análisis va alrededor
de la síntesis. el planeamiento estratégico es pensamiento estratégico.
Esta falacia descansa en otras tres:

La falacia de la predicción:
El mundo está supuesto a mantenerse sin cambios mientras se planea. En 1965. Ansoff
escribió en su libro "Estrategia corporativa" afirmaba que el período de planeamiento
debía será aquél en el cual
la organización pudiera lograr sus presupuestos en más menos 20 %!!!!!
Si bien es cierto que algunos fenómenos repetitivos (estaciones por ejemplo) pueden ser
presupuestadas, no sucede lo mismo con la presupuestación de
discontinuidades, tales como innovación tecnológica o cambios en precios son imposible
de presupuestar.
Por supuesto, que existen visionarios que ven venir estos acontecimientos. Pero
justamente esta manera de crear estrategia es mucho más intuitiva y personalizada.

La falacia de la separación:
En su libro "institucionalizando la innovación" Jenkins afirma que el planeamiento
estratégico ha sido a los ejecutivos lo que Taylor ha sido al trabajo en la fábrica
Una manera de caminar alrededor de las idiosincrasias de modo de sistematizar
conductas. Es a través de sistemas administrativos, que el planeamiento y las políticas
Son posibles. Pues ahora los sistemas capturan "conocimiento" sobre la tarea. De esta
manera ya no hace falta que el manager se involucre en la tarea con todo su detalle.
Si el sistema elabora el pensamiento las estrategias pueden ahora ser separadas de las
operaciones - o tácticas - los pensadores de los hacedores, y los estrategas del objeto de
su estrategia.
Esto funciona en tanto el conocimiento ingrese al sistema, de modo que los detalles
lleguen al manager sin que éste deba sumergirse en ellos.
Los planeadores favorecen armar un paquete con toda esta data dura, armar agregados de
información, sobre los detalles de los hechos, sobe la organización y su contexto,
prolijamente armado y enviado regularmente.
Esto es peligrosamente falaz: la innovación nunca pudo ser institucionalizada. Los
sistemas nunca han podido recrear el genio del entrepreneur o el estratega competente y
probablemente nunca puedan

Irónicamente, los planeadores han salteado un principio clave en Taylor: los proceso s
deben ser completamente comprendidos antes de que puedan ser formalmente
programados con un comprometiendo
Pero... Dónde en la literatura se ha investigado cómo un manager diseña una estrategia?
En vez de esto, los planeadores han asumido que el planeamiento estratégico, el
pensamiento estratégico y el diseño de la estrategia son sinónimos.
El problema con la data es que generalmente excluye lo cualitativo y que tiende a ser
agregada, perdiendo información valiosa en el camino.
Los managers que confían plenamente en estas fuentes, generan elaboraciones muy
sesgadas. Otros managers usan fuentes mucho menos elaboradas: rumores, chismes, por
ejemplo.
Mi experiencia me indica que los managers al elaborar estrategia ponen a andar un
proceso complejo, sutil y - a veces - con elementos inconscientes.
Una estrategia puede ser deliberada o puede ser emergente. Un vendedor puede presentar
al mercado un producto al cual la empresa no presta atención, lograr un éxito importante
y por ello volverse estrategia oficial
de la empresa, por un proceso basado en aprendizaje y experimentación. En estos casos,
el aprendizaje juega un rol fundamental.
Contrariamente a lo que nos han enseñado, planear deliberadamente no es siempre algo
bueno y seguir planes emergentes no es siempre algo malo.
La visión es invisible para aquellos que no pueden ver. Los estrategas necesitan
ensuciarse las manos cavando en la realidad. Esta s no son personas
que se abstraen de los detalles, de hecho se sumergen en ellos para hacer abstracciones.

La falacia de la formalización:
Esto es creer que un sistema puede hacerlo tan bien como un ser humano.
Un sistema de datos puede procesar mucha información, pero no puede internalizarla,
comprenderla y sintetizarla.
Formalizar implica secuencia racio nal, análisis y proceso administrativo. Los estrategas
no siempre van con este mismo método.
Por esto, la planificación estratégica debió haberse llamado programación estratégica y
haber sido promovida como la manera de
formalizar - cuando necesario - los pasos secuenciales de estrategias previamente
elaboradas.

Planeamiento, planes y planificadores:

Dos mensajes emergen claramente desde las dificultades del planear: uno es que los
directivos de las unidades de negocio son los
que tienen que hacerse cargo de planear la estrategia de su negocio.
Lo que aún no queda claro es cómo pueden ellos hacerse cargo de la formalidad que el
proceso pueda requerir. Es ahí donde vale la pena
reflexionar acerca de Cómo conviene combinar el planeamiento, los planes y los
planificadores para hacer este proceso efectivo?

Los planeadores no tienen el poder de mando y la capacidad de influencia que tienen los
managers. tampoco disponen de su
Información sobre el negocio. Por otra parte los managers tienen una fuerte tendencia a la
acción, más que a la reflexión.
Mayor tendencia a lo oral que a lo escrito.
Los planeadores tienen el tiempo y la tendencia a analizar. Tienen un rol crítico creo en
poner sobre la mesa aquellas preguntas
poderosas, y no respuestas poderosas. De esta manera, algunos ítems complejos se
aseguran un tiempo de reflexión.

El planeamiento como programación estratégica:

Esta programación toma la estrategia definida, la articula, la justifica y elabora la visión
estratégica de una estrategia que el
Líder del negocio había elaborado.
Una imagen apropiada del planeador es aquella de quien continúa junto al ceo de la
empresa luego de una reunión, luego de que
todos se han retirado de la misma. Todas las decisiones estratégicas ya han sido tomadas
y yacen sobre la mesa. Entonces
el ceo se vuelve hacia su colaborador y le pide: "Muy bien, ahí están. Ahora ordénalas y
arma un paquete que podamos compartir c
con otros y que permita que la visión pueda ser alcanzada. "Capturar un nuevo mercado
con una nueva tecnología es una cosa - en un lenguaje amplio .
y otra es decir que se aumentarán las ventas un 35%, focalizando en equipos de alta
gama.
Algo no menor será considerar los impactos primarios y secundarios que tendrán las
decisiones estratégicas en las actuales acciones
decididas e implementadas.
Un punto merece ser recalcado: esta programación no representa el único modo de
implementar, ni aún el mejor. Los managers
no siempre necesitan implementar con detalle las estrategias. A veces, necesitan dejarlas
lo más flexibles posibles. En general ,
Hará falta programarla si la estabilidad externa y la necesidad de coordinar fuertemente
acciones críticas del negocio lo permite.

Los planes como herramientas de comunicación y control:

Los planes son poderosas herramientas de comunicación, tanto para usuarios dentro como
fuera de la empresa.
También pueden ser útiles tableros de control, en tanto permiten ver qué se ha hecho,
cuando y comparar con lo que hacía
Falta hacer en el tiempo planeado.

Los planeadores como encontradores de estrategias ya implementadas:

A veces parte del negocio ha implementado una estrategia, sin que el top management se
haya dado cuenta.
Los planeadores como modificadores de modelos mentales:
Como dice Arie de Geus, "el rol fundamental de un planeador es ayudar a construir
modelos mentales nuevos y más efectivos para
la toma de decisiones".

Los planeadores como catalizadores:

Ellos deben dar coraje a los managers a pensar en el futuro de forma creativa.

Planeadores de mano izquierda y derecha:

El de mano derecha está habitualmente presente y se ocupa de analizar profundamente.
Más orientado al proceso racional El otro es raro encontrarlo y es
un pensador creativo. Más orientado al proceso intuitivo.
Las organizaciones necesitan ambos tipos.