CREATIVIDAD

La caída y el aumento de la planificación estratégica

por Henry Mintzberg

DEL NÚMERO ENERO-FEBRERO DE 1994

Cuando la planificación estratégica llegó a la escena a mediados de la década de 1960, los líderes
corporativos la consideraron como "la mejor forma" de diseñar e implementar estrategias que
mejorarían la competitividad de cada unidad de negocios. Fiel a lo cientí fi co

Gerencia iniciada por Frederick Taylor, esta fue la mejor manera de separar el pensamiento del
hacer y crear una nueva función basada en especialistas: planificadores estratégicos. Se esperaba
que los sistemas de planificación produjeran las mejores estrategias, así como instrucciones paso a
paso para llevar a cabo esas estrategias, de modo que los hacedores, los gerentes de las empresas,
no pudieran malinterpretarlas. Como ahora sabemos, la planificación no ha funcionado
exactamente de esa manera.

Aunque ciertamente no está muerto, la planificación estratégica hace tiempo que ha caído de su
pedestal. Pero incluso ahora, pocas personas entienden completamente la razón: la planificación
estratégica no es un pensamiento estratégico. De hecho, la planificación estratégica a menudo
arruina el pensamiento estratégico, haciendo que los gerentes confundan la visión real con la
manipulación de los números. Y esta confusión yace en el corazón del problema: las estrategias
más exitosas son visiones, no planes.

La planificación estratégica no es pensamiento estratégico.

La planificación estratégica, tal como se ha practicado, ha sido realmente programación

estratégica, la articulación

y la elaboración de estrategias o visiones que ya existen. Cuando las empresas entienden la

diferencia entre la planificación y el pensamiento estratégico, pueden volver a lo que debería ser
el proceso de elaboración de estrategias: capturar lo que el gerente aprende de todas las fuentes
(tanto las ideas suaves de sus experiencias personales como las de los demás a lo largo de la
organización y los datos duros de la investigación de mercado y similares) y luego sintetizar ese
aprendizaje en una visión de la dirección que la empresa debe seguir.

Las organizaciones desilusionadas con la planificación estratégica no deben deshacerse de sus

planificadores o concluir que no hay necesidad de programación. Más bien, las organizaciones
deberían transformar el trabajo de planificación convencional. Los planificadores deben hacer su
contribución en torno al proceso de elaboración de la estrategia en lugar de dentro de ella. Deben
proporcionar los análisis formales o datos duros que requiere el pensamiento estratégico, siempre
que lo hagan para ampliar la consideración de los problemas en lugar de descubrir la única
respuesta correcta. Deben actuar como catalizadores que apoyan la creación de estrategias al
ayudar y alentar a los gerentes a pensar estratégicamente. Y, finalmente, pueden ser
programadores de una estrategia, ayudando a especificar la serie de pasos concretos necesarios
para llevar a cabo la visión.

Los planificadores deben hacer su mayor contribución en torno al proceso de elaboración de la

estrategia en lugar de dentro de ella.

Al redefinir el trabajo del planificador, las empresas reconocerán la diferencia entre la

planificación y el pensamiento estratégico. La planificación siempre ha tenido que ver con el
análisis, que consiste en desglosar una meta o un conjunto de intenciones en pasos, formalizar
esos pasos para que se puedan implementar de forma casi automática y articular las
consecuencias o resultados anticipados de cada paso. "Estoy a favor de un conjunto de técnicas
analíticas para desarrollar estrategias", escribió Michael Porter, probablemente el escritor sobre
estrategia más leído en The Economist.1

El pensamiento estratégico, en cambio, se trata de la síntesis. Implica intuición y creatividad. El

resultado del pensamiento estratégico es una perspectiva integrada de la empresa, una visión de
la dirección no precisamente articulada, como la visión de Jim Clark, el fundador de Silicon
Graphics, de que la computación visual tridimensional es la forma de hacer computadoras más
fácil de usar.

Tales estrategias a menudo no se pueden desarrollar según el cronograma e inmaculadamente

concebidas. Deben ser libres de aparecer en cualquier momento y en cualquier lugar de la
organización, generalmente a través de procesos desordenados de aprendizaje informal que
necesariamente deben ser llevados a cabo por personas de diversos niveles que están
profundamente involucradas con los temas específicos a mano.
La planificación formal, por su naturaleza analítica, ha sido y siempre dependerá de la
preservación y reorganización de categorías establecidas: los niveles de estrategia existentes
(corporativos, comerciales, funcionales), los tipos de productos establecidos (definidos como
"unidades estratégicas de negocios"). "), Superpuesto en las unidades de estructura actuales
(divisiones, departamentos, etc.). Pero el cambio estratégico real requiere no solo reestructurar
las categorías establecidas, sino inventar otras nuevas.

El cambio estratégico real requiere inventar nuevas categorías, no reorganizar las viejas.

Busque todos esos diagramas de planificación estratégica, todos los cuadros interconectados que
supuestamente le brindan estrategias, y en ninguna parte encontrará uno que explique el acto
creativo de sintetizar experiencias en una nueva estrategia. Tome el ejemplo de la cámara
Polaroid. Un día de 1943, la hija de tres años de Edwin Land le preguntó por qué no podía ver
inmediatamente la imagen que acababa de ver.

tomado de ella. En una hora, este científico concibió la cámara que transformaría su compañía.

La creación de estrategias necesita funcionar más allá de las cajas, para fomentar el aprendizaje
informal que

produce nuevas perspectivas y nuevas combinaciones. Como dice el refrán, la vida es más grande
que nuestras categorías. La incapacidad de Planning para trascender las categorías explica por qué
ha desalentado el cambio organizacional serio. Esta falla es la razón por la cual la planificación
formal ha promovido estrategias extrapoladas del pasado o copiadas de otros. La planificación
estratégica no solo nunca ha llegado al pensamiento estratégico, sino que, de hecho, a menudo lo
ha impedido. Una vez que los gerentes entienden esto, pueden evitar otras desventuras costosas
causadas por la aplicación de una técnica formal, sin juicio e intuición, para la resolución de
problemas.

Las trampas de la planificación

Si le preguntas a los planificadores convencionales qué fue lo que salió mal, inevitablemente
señalarán una serie de riesgos por los cuales, por supuesto, no son responsables. Los
planificadores harían creer a la gente que la planificación falla cuando no recibe el respaldo que
merece de la alta gerencia o cuando encuentra resistencia al cambio en la organización. Pero
seguramente ninguna técnica recibió más apoyo de la alta dirección que la planificación
estratégica en su apogeo. La propia planificación estratégica ha desanimado el compromiso de los
altos directivos y ha tendido a crear los mismos climas que sus defensores han encontrado tan
desagradables con su práctica.
El problema es que la planificación representa un estilo de administración calculador, no un estilo
de compromiso. Los gerentes con un estilo comprometido involucran a las personas en un viaje.
Conducen de tal manera que todos en el viaje ayudan a dar forma a su curso. Como resultado, el
entusiasmo se construye inevitablemente en el camino. Aquellos que tienen un estilo de cálculo
calculado en un destino y calculan qué debe hacer el grupo para llegar allí, sin preocuparse por las
preferencias de los miembros. Pero las estrategias calculadas no tienen ningún valor en sí mismas;
parafraseando las palabras del sociólogo Philip Selznick, las estrategias adquieren valor sólo
cuando las personas comprometidas les infunden energía.2

No importa cuánto se haya pagado por el contrario, el objetivo de quienes promueven la

planificación estratégica convencional es reducir el poder de la gestión sobre la estrategia.

fabricación. George Steiner declaró: "Si una organización es administrada por genios intuitivos, no
hay

"El diseñador de [it] en un sentido general". ¿Cómo podemos esperar que los altos directivos se
comprometan con un

proceso que los describe de esta manera, especialmente cuando sus fallas en cumplir sus
promesas se han vuelto tan evidentes?

El objetivo de quienes promueven la planificación es reducir el poder de los gerentes sobre la

creación de estrategias.

En los niveles más bajos de la jerarquía, el problema se vuelve más grave porque la planificación a
menudo se ha utilizado para ejercer un control descarado sobre los gerentes de empresas. No es
de extrañar que tantos gerentes intermedios hayan aceptado el derrocamiento de la planificación
estratégica. ¡Lo único que querían era un compromiso con sus propias estrategias comerciales sin
tener que luchar contra los planificadores para conseguirlo!

Las falacias de la planificación estratégica

Se ha definido a un experto como alguien que evita los muchos escollos en su camino hacia la gran
falacia. Para la planificación estratégica, la gran falacia es esta: dado que el análisis abarca la
síntesis, la planificación estratégica es la elaboración de la estrategia. Esta falacia se basa en tres
supuestos falaces: la predicción es posible, los estrategas pueden separarse de los sujetos de sus
estrategias y, sobre todo, que el proceso de elaboración de la estrategia puede formalizarse.
La falacia de la predicción.

De acuerdo con las premisas de la planificación estratégica, se supone que el mundo se mantendrá
inmóvil mientras se desarrolla un plan y luego se mantendrá en el curso previsto mientras se
implementa ese plan. ¿De qué otro modo explicar los cronogramas que tienen estrategias que
aparecen el 1 de junio, para ser aprobados por la junta directiva el día 15? Uno puede imaginar a
los competidores esperando la aprobación de la junta, especialmente si son japoneses y, para
empezar, no creen en esa planificación.

En 1965, Igor Anso escribió en su influyente libro Estrategia Corporativa: "Nos referiremos al
período en el que la empresa puede construir previsiones con una precisión de, digamos, más o
menos 20 por ciento

La evidencia, de hecho, apunta a lo contrario. Si bien ciertos patrones repetitivos, como las
estaciones, pueden

ser predecible, la previsión de discontinuidades, como una innovación tecnológica o un aumento

de precios, es virtualmente imposible. Por supuesto, algunas personas a veces "ven" que vienen
tales cosas. Es por eso que los llamamos "visionarios". Pero crean sus estrategias de maneras
mucho más personalizadas e intuitivas.

La falacia del desapego

En su libro Institutionalizing Innovation, Mariann Jelinek desarrolló el interesante punto de que la

planificación estratégica es para la suite ejecutiva lo que los métodos de estudio y trabajo de
Taylor fueron para la fábrica: una forma de eludir las idiosincrasias humanas para sistematizar el
comportamiento. "Es a través de los sistemas administrativos que la planificación y la política son
posibles porque los sistemas capturan el conocimiento sobre la tarea". Por lo tanto, ahora es
posible una verdadera gestión por excepción y una verdadera dirección política, solo porque la
gestión ya no está completamente inmersa en los detalles de la tarea en sí "6.

De acuerdo con este punto de vista, si el sistema piensa, entonces las estrategias deben estar
separadas de las operaciones (o "tácticas"), la formulación desde la implementación, los
pensadores de los hacedores y, por lo tanto, los estrategas de los objetos de sus estrategias.

El truco, por supuesto, es obtener la información relevante allí arriba, para que los altos directivos
en alto puedan ser informados sobre los detalles a continuación sin tener que sumergirse en ellos.

La solución preferida de los planificadores ha sido los "datos duros", agregados cuantitativos de los
"hechos" detallados sobre la organización y su contexto, cuidadosamente empaquetados y
entregados regularmente. Con tal información, los altos directivos nunca deben abandonar sus
suites ejecutivas o planificadores en sus oficinas. Juntos pueden formular-trabajar con sus
cabezas-para que las manos puedan continuar con la implementación.

Todo esto es peligrosamente falaz. La innovación nunca ha sido institucionalizada. Los sistemas
nunca han podido reproducir la síntesis creada por el genio emprendedor o incluso el estratega
competente ordinario, y es probable que nunca lo hagan.

los gerentes realmente hacen estrategias? En cambio, muchos practicantes y teóricos han asumido
erróneamente

que la planificación estratégica, el pensamiento estratégico y la creación de estrategias son todos

sinónimos, al menos en las mejores prácticas.

¿En qué parte de la literatura de planificación hay una pizca de evidencia de que alguien se haya
molestado en averiguar cómo los gerentes hacen las estrategias?

El problema con los datos duros que se supone que deben informar al gerente es que pueden
tener una barriga decididamente suave. Dichos datos tardan en endurecerse, lo que a menudo los
retrasa. Tienden a carecer de riqueza; por ejemplo, a menudo excluyen lo cualitativo. Y tienden a
ser excesivamente agregados, y pierden matices importantes. Estas son las razones por las cuales
los gerentes que confían en la información formalizada, como los informes de investigación de
mercado o las declaraciones contables en los negocios y las encuestas de opinión en el gobierno,
tienden a separarse en más de un sentido. Estudio tras estudio ha demostrado que los gerentes
más efectivos confían en algunas de las formas más suaves de información, incluidos chismes,
rumores y otros retazos intangibles de información.

Mi investigación y la de muchos otros demuestran que la elaboración de estrategias es un proceso

inmensamente complejo, que involucra los elementos más sofisticados, sutiles y, a veces,
subconscientes del pensamiento humano.

Una estrategia puede ser deliberada. Puede darse cuenta de las intenciones específicas de la alta
gerencia, por ejemplo, para atacar y conquistar un nuevo mercado. Pero una estrategia también
puede ser emergente, lo que significa que se ha formado un patrón convergente entre las
diferentes acciones tomadas por la organización de a una por vez.

En otras palabras, las estrategias pueden desarrollarse inadvertidamente, sin la intención

consciente de la alta dirección, a menudo a través de un proceso de aprendizaje. Un vendedor
convence a un tipo de cliente diferente para probar un producto. Otros vendedores hacen un
seguimiento con sus clientes, y lo siguiente

Al contrario de lo que la planificación tradicional nos haría creer, las estrategias deliberadas no son

necesariamente bueno, ni las estrategias emergentes son necesariamente malas. Creo que todas
las estrategias viables tienen cualidades emergentes y deliberadas, ya que todas deben combinar
un cierto grado de aprendizaje flexible con cierto grado de control cerebral.

La visión no está disponible para aquellos que no pueden "ver" con sus propios ojos. Los
verdaderos estrategas se ensucian las manos buscando ideas, y las estrategias reales se
construyen a partir de las pepitas ocasionales que descubren. Estas no son personas que se
abstraen de los detalles diarios; ellos son los que se sumergen en ellos mientras que pueden
abstraer los mensajes estratégicos de ellos. La imagen grande está pintada con pequeños trazos.

Los verdaderos estrategas se ensucian las manos buscando ideas, y las estrategias reales se
construyen a partir de las pepitas que descubren.

La falacia de la formalización.

El fracaso de la planificación estratégica es que los sistemas no funcionan mejor, o incluso casi que
los seres humanos. Los sistemas formales, mecánicos o de otro tipo, no han ofrecido medios
mejorados para hacer frente a la sobrecarga de información de los cerebros humanos; de hecho, a
menudo han empeorado las cosas. Todas las promesas sobre la inteligencia arti fi cial, los sistemas
expertos y cosas similares que mejoran o no reemplazan la intuición humana nunca se
materializaron en el nivel de la estrategia. Los sistemas formales ciertamente podrían procesar
más información, al menos información difícil. Pero nunca pudieron interiorizarlo, comprenderlo,
sintetizarlo. En un sentido literal, la planificación no pudo aprender.

La formalización implica una secuencia racional, desde el análisis hasta el procedimiento

administrativo y la acción final. Pero la creación de estrategias como proceso de aprendizaje
también puede avanzar en la otra dirección. Pensamos para actuar, desde luego, pero también
actuamos para pensar. Intentamos cosas, y esos experimentos que funcionan convergen
gradualmente en patrones viables que se convierten en estrategias. Este es el

programación estratégica, que se distingue de otras cosas útiles que los planificadores pueden
hacer, y promueve

como un proceso para formalizar, cuando sea necesario, las consecuencias de las estrategias que
ya se han desarrollado. En resumen, deberíamos eliminar la etiqueta "planificación estratégica"
por completo.
Planificación, planes y planificadores

Se han transmitido dos mensajes importantes a través de todas las dificultades encontradas por la
planificación estratégica. Pero solo uno de ellos ha sido ampliamente aceptado en la comunidad
de planificación: los gerentes de las unidades de negocio deben asumir el cargo total y efectivo del
proceso de elaboración de la estrategia. La lección que aún no se ha aceptado es que los gerentes
nunca podrán hacerse cargo de un proceso formalizado.

¿Cuáles pueden ser los roles para la planificación, los planes y los planificadores en las
organizaciones?

Los planificadores y los gerentes tienen diferentes ventajas. Los planificadores carecen de la
autoridad de los gerentes para contraer compromisos y, lo que es más importante, el acceso de
los gerentes a la información delicada que es fundamental para la creación de estrategias. Pero
debido a sus presiones de tiempo, los gerentes tienden a favorecer la acción sobre la reflexión y lo
oral sobre lo escrito, lo que puede hacer que pasen por alto información analítica importante. Las
estrategias no pueden ser creadas por el análisis, pero su desarrollo puede ser ayudado por él.

Los planificadores, por otro lado, tienen el tiempo y, lo más importante, la inclinación a analizar.
Tienen roles críticos que jugar junto con los gerentes de línea, pero no como se conciben
convencionalmente. Deben trabajar en el espíritu de lo que me gusta llamar un "analista suave",
cuya intención es plantear las preguntas correctas en lugar de encontrar las respuestas correctas.
De esta forma, los problemas complejos se abren a una consideración cuidadosa en lugar de
cerrarse prematuramente mediante decisiones rápidas.

Planificación como Programación Estratégica.

La planificación no puede generar estrategias. Pero dadas las estrategias viables, puede
programarlas; puede hacerlos operativos. Para una cadena de supermercados que un colega y yo
estudiamos, la planificación era la articulación, la justificación y la elaboración de la visión
estratégica que el líder de la empresa ya tenía. La planificación no estaba decidiendo expandirse
en los centros comerciales, sino explicar en qué medida y cuándo, con cuántas tiendas y en qué
horario.

límpialos. Empaquelos cuidadosamente para que podamos contarles a todos sobre ellos y poner
en marcha las cosas ".

En un lenguaje más formal, la programación estratégica implica tres pasos: codificación,

elaboración y conversión de estrategias.
Una imagen apropiada para el planificador es la persona que se queda en una reunión, junto con
el CEO, quien ayuda a empaquetar las decisiones estratégicas que están simbólicamente
esparcidas sobre la mesa.

Codi fi cación significa aclarar y expresar las estrategias en términos suficientemente claros para
que sean formalmente operativos, de modo que sus consecuencias puedan resolverse en detalle.
Esto requiere una gran cantidad de interpretación y atención cuidadosa a lo que podría perderse
en la articulación: matiz, sutileza, calificación. Una visión amplia, como capturar el mercado para
una nueva tecnología, es una cosa, pero un plan específico -35% de participación en el mercado,
centrándose en el extremo superior- es otra muy distinta.

Elaborar significa desglosar las estrategias codificadas en subestrategias y programas ad hoc, así
como planes de acción generales que especifiquen qué se debe hacer para realizar cada
estrategia: construir cuatro nuevas fábricas y contratar 200 nuevos trabajadores, por ejemplo.

Y la conversión significa considerar los efectos de los cambios en las operaciones de la

organización: efectos en los presupuestos y controles de rendimiento, por ejemplo. Aquí se debe
cruzar una especie de gran división, desde el mundo no rutinario de estrategias y programas, hasta
el mundo rutinario de presupuestos y objetivos. Los objetivos deben reformularse y los
presupuestos volver a trabajar, y las políticas y los procedimientos operativos estándar deben
reconsiderarse, para tener en cuenta las consecuencias de los cambios específicos.

A veces las estrategias deben dejarse como visiones amplias, no articuladas con precisión, para
adaptarse a un

Un punto debe ser enfatizado. La programación estratégica no es "la mejor manera" o incluso
necesariamente

una buena manera. Los gerentes no siempre necesitan programar sus estrategias formalmente. A
veces deben dejar sus estrategias fl exibles, como visiones amplias, para adaptarse a un entorno
cambiante. Solo cuando una organización está segura de la estabilidad relativa de su entorno y
necesita la estrecha coordinación de una miríada de operaciones intrincadas (como suele ser el
caso de las líneas aéreas con sus necesidades de programación complicada), tiene sentido esa
programación estratégica.

Planes como herramientas para comunicarse y controlar.

¿Por qué estrategia del programa? La razón más obvia es la coordinación, para garantizar que
todos en la organización tomen la misma dirección. Los planes en forma de programas
(cronogramas, presupuestos, etc.) pueden ser medios primordiales para comunicar intenciones
estratégicas y controlar la búsqueda individual de los mismos, por supuesto, en tanto que la
dirección común se considera más importante que la individual. discreción.

Los planes también pueden usarse para obtener el apoyo tangible y moral de personas externas
influyentes. Los planes escritos informan a los fi nancieros, proveedores, agencias
gubernamentales y otros acerca de las intenciones de la organización para que estos grupos
puedan ayudarlo a lograr sus planes.

Planificadores como Buscadores de Estrategia.

Como se señaló, algunas de las estrategias más importantes en las organizaciones surgen sin la
intención o, a veces, incluso la conciencia de los altos directivos. Sin embargo, explotar a fondo
estas estrategias a menudo requiere que se las reconozca y luego se amplíen en su impacto, como
tomar un nuevo uso para un producto descubierto accidentalmente por un vendedor y convertirlo
en un nuevo negocio importante. Obviamente, es responsabilidad de los gerentes descubrir y
ungir estas estrategias. Pero los planificadores pueden ayudar a los gerentes a encontrar estas
estrategias flirteantes en las actividades de sus organizaciones o en las de organizaciones
competidoras.

Los planificadores pueden husmear en lugares que normalmente no visitan para encontrar
patrones en medio del ruido de experimentos fallidos, actividades aparentemente aleatorias y
aprendizaje desordenado. Pueden descubrir nuevas formas

Los exámenes en profundidad de lo que los planificadores realmente hacen sugieren que los
efectivos gastan un buen

ocuparse del tiempo no tanto o incluso alentar la planificación como la realización de análisis de
cuestiones específicas. Los planificadores son candidatos obvios para el trabajo de estudiar los
datos duros y garantizar que los gerentes consideren los resultados en el proceso de creación de la
estrategia.

Gran parte de este análisis necesariamente será rápido y sucio, es decir, en el marco de tiempo y
en la base ad hoc requerida por los gerentes. Puede incluir análisis competitivos o de la industria,
así como estudios internos, incluido el uso de modelos informáticos para analizar las tendencias en
la organización.
Pero algunos de los mejores modelos que los planificadores pueden ofrecer a los gerentes son
simplemente interpretaciones conceptuales alternativas de su mundo, como una nueva forma de
ver el sistema de distribución de la organización. Como Arie de Geus, el antiguo jefe de
planificación de Royal Dutch / Shell, escribió en su artículo de HBR "Planning as Learning" (marzo-
abril de 1988): "El verdadero propósito de la planificación efectiva no es hacer planes sino cambiar
los ... modelos mentales que ... los que toman las decisiones llevan en la cabeza ".

Planificadores como catalizadores.

La literatura de planificación ha promovido durante mucho tiempo el papel de catalizador para el

planificador, pero no como lo describiré aquí. No está planificando que los planificadores deban
insistir en sus organizaciones tanto como cualquier forma de comportamiento que pueda conducir
a un rendimiento efectivo en una situación dada. A veces eso puede incluso significar criticar la
planificación formal en sí misma.

Cuando actúan como catalizadores, los planificadores no entran en la caja negra de la creación de
estrategias; se aseguran de que la caja esté ocupada con los gerentes de línea activos. En otras
palabras, alientan a los gerentes a pensar sobre el futuro de manera creativa.

Dichos planificadores ven su trabajo como hacer que otros cuestionen la sabiduría convencional y
especialmente ayudar a las personas a salir de los surcos conceptuales (que los gerentes con larga
experiencia en estrategias estables pueden cavar). Para hacer su trabajo, pueden tener que usar
tácticas de provocación o de choque como plantear preguntas difíciles y cuestionar supuestos
convencionales.

Dos tipos muy diferentes de personas pueblan la función de planificación. Uno es un pensador
analítico, que es

más cerca de la imagen convencional del planificador. Él o ella está dedicado a llevar el orden a la
organización. Sobre todo, esta persona programa las estrategias previstas y vela por que se
comuniquen con claridad. Él o ella también lleva a cabo estudios analíticos para garantizar la
consideración de los datos duros necesarios y analiza cuidadosamente las estrategias destinadas a
la implementación. Podríamos etiquetarlo como el planificador diestro.

El segundo es menos convencional, pero está presente en muchas organizaciones. Este

planificador es un pensador creativo que busca abrir el proceso de creación de estrategias. Como
un "analista suave", este planificador está preparado para realizar estudios más rápidos y sucios. A
él o ella le gusta encontrar estrategias en lugares extraños y alentar a otros a pensar
estratégicamente. Esta persona está algo más inclinada hacia los procesos intuitivos identificados
con el hemisferio derecho del cerebro. Podríamos llamarlo el planificador zurdo.
Muchas organizaciones necesitan ambos tipos, y es tarea de la alta gerencia asegurarse de que las
tenga en las proporciones adecuadas. Las organizaciones necesitan personas para poner orden en
el desordenado mundo de la gestión y desafiar las convenciones que desarrollan los gerentes y
especialmente sus organizaciones. Algunas organizaciones (esas grandes burocracias parecidas a
máquinas relacionadas con la producción en masa) pueden favorecer a los planificadores diestros,
mientras que otras (las "adhocracies" flexibles u flexibles) u organizaciones de proyectos pueden
favorecer a los zurdos. Pero ambos tipos de organización necesitan ambos tipos de planificadores,
aunque solo sea para establecer sus tendencias naturales. Y, por supuesto, algunas
organizaciones, como aquellos hospitales y sistemas educativos altamente profesionalizados que
se han visto obligados a perder tanto tiempo haciendo planes estratégicos mal concebidos,
¡pueden preferir tener muy pocos de ellos!

El borde de la formalización

Nosotros, los seres humanos, parecemos predispuestos a formalizar nuestro comportamiento.

Pero debemos tener cuidado de no pasar por el borde de la formalización. Sin duda debemos
formalizarnos para hacer muchas de las cosas que deseamos en la sociedad moderna. Es por eso
que tenemos organizaciones. Pero las experiencias de lo que se ha denominado planificación
estratégica nos enseñan que hay límites. Estos límites deben ser entendidos, especialmente para

La elaboración de estrategias no es un proceso aislado. No sucede solo porque se celebra una

reunión con

esa etiqueta. Por el contrario, la creación de estrategias es un proceso entretejido con todo lo que
se necesita para administrar una organización. Los sistemas no piensan, y cuando se usan para
algo más que la facilitación del pensamiento humano, pueden evitar pensar.

Tres décadas de experiencia en planificación estratégica nos han enseñado sobre la necesidad de
relajar el proceso de elaboración de estrategias en lugar de tratar de sellarlo mediante una
formalización arbitraria. Pero también hemos aprendido qué es planificación y qué puede hacer, y
quizás de mayor uso, lo que los planificadores mismos pueden hacer más allá de la planificación.
También aprendimos cómo la literatura de gestión puede dejarse llevar y, más importante, sobre
el lugar apropiado para el análisis en las organizaciones.

La historia de la planificación estratégica, en otras palabras, nos ha enseñado no solo sobre la

técnica formal en sí, sino también sobre cómo funcionan las organizaciones y cómo los gerentes lo
hacen y lo que no hacen frente a ese funcionamiento. Lo más significativo es que nos ha dicho algo
sobre cómo pensamos como seres humanos, y que a veces dejamos de pensar.