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La caída y el auge de la planificación estratégica

por Henry Mintzberg

Cuando la planificación estratégica llegó a la escena a mediados de la década de 1960, los líderes corporativos la adoptaron como "la mejor manera" de
diseñar e implementar estrategias que mejorarían la competitividad de cada unidad de negocio. Fiel a la gestión científica iniciada por Frederick Taylor,
esta mejor manera implicaba separar el pensamiento de la acción y crear una nueva función integrada por especialistas: planificadores estratégicos. Se
esperaba que los sistemas de planificación produjeran las mejores estrategias, así como instrucciones paso a paso para llevar a cabo esas estrategias, de
modo que los hacedores, los gerentes de negocios, no pudieran equivocarse. Como sabemos ahora, la planificación no ha funcionado exactamente de esa
manera.

Aunque ciertamente no ha muerto, la planificación estratégica hace tiempo que cayó de su pedestal. Pero incluso ahora, pocas personas comprenden
completamente la razón: planificación estratégica no es pensamiento estrategico. De hecho, la planificación estratégica a menudo estropea el pensamiento
estratégico, lo que hace que los gerentes confundan la visión real con la manipulación de números. Y esta confusión está en el corazón del problema: las estrategias
más exitosas son las visiones, no los planes.

La planificación estratégica, tal como se ha practicado, realmente ha sido programación estratégica, la articulación y elaboración de estrategias o
visiones que ya existen. Cuando las empresas comprenden la diferencia entre la planificación y el pensamiento estratégico, pueden volver a lo que
debería ser el proceso de elaboración de la estrategia: capturar lo que el gerente aprende de todas las fuentes (tanto las percepciones blandas de sus
experiencias personales como las experiencias de otros a lo largo de todo el proceso). la organización y los datos duros de la investigación de mercado y
similares) y luego sintetizar ese aprendizaje en una visión de la dirección que debe seguir la empresa.

Las organizaciones desencantadas con la planificación estratégica no deberían deshacerse de sus planificadores o concluir que no hay necesidad de programar.
Más bien, las organizaciones deberían transformar el trabajo de planificación convencional. Los planificadores deben hacer su contribución
alrededor el proceso de elaboración de la estrategia en lugar de adentro eso. Deben proporcionar los análisis formales o datos concretos que requiere el
pensamiento estratégico, siempre que lo hagan para ampliar la consideración de los problemas en lugar de descubrir la única respuesta correcta. Deben actuar
como catalizadores que apoyan la elaboración de estrategias ayudando y alentando a los gerentes a pensar estratégicamente. Y, finalmente, pueden ser
programadores de una estrategia, ayudando a especificar la serie de pasos concretos necesarios para llevar a cabo la visión.

Al redefinir el trabajo del planificador, las empresas reconocerán la diferencia entre planificación y pensamiento estratégico. La planificación
siempre se ha tratado de análisis —Sobre dividir una meta o un conjunto de intenciones en pasos, formalizar esos pasos para que puedan
implementarse casi automáticamente y articular las consecuencias o resultados anticipados de cada paso. "Estoy a favor de un conjunto de
técnicas analíticas para desarrollar la estrategia", escribió Michael Porter, probablemente el escritor de estrategia más leído, en
la Economista. 1

La etiqueta “planificación estratégica” se ha aplicado a todo tipo de actividades, como ir a un retiro informal en la montaña para hablar de
estrategia. Pero llame a esa actividad “planificación”, deje que los planificadores convencionales la organicen y observe qué tan rápido se
formaliza el evento (declaraciones de misión por la mañana, evaluación de las fortalezas y debilidades corporativas por la tarde, estrategias
cuidadosamente articuladas a las 5 pm).

El pensamiento estratégico, por el contrario, se trata de síntesis. Implica intuición y creatividad. El resultado del pensamiento estratégico es una
perspectiva integrada de la empresa, una visión de dirección articulada no con demasiada precisión, como la visión de Jim Clark, el fundador de Silicon
Graphics, de que la computación visual tridimensional es la forma de fabricar computadoras. más fácil de usar.

Estas estrategias a menudo no se pueden desarrollar a tiempo ni concebir de manera impecable. Deben ser libres de aparecer en cualquier momento y en cualquier
lugar de la organización, típicamente a través de complicados procesos de aprendizaje informal que necesariamente deben ser llevados a cabo por personas en varios
niveles que están profundamente involucradas con los problemas específicos en cuestión.

La planificación formal, por su propia naturaleza analítica, ha sido y siempre dependerá de la preservación y reordenación de las categorías
establecidas: los niveles existentes de estrategia (corporativa, comercial, funcional), los tipos establecidos de productos (definidos como
"unidades estratégicas de negocios ”), Superpuesto a las unidades de estructura actuales (divisiones, departamentos, etc.). Pero el cambio
estratégico real requiere no solo reorganizar las categorías establecidas, sino inventar otras nuevas.

Busque todos esos diagramas de planificación estratégica, todos esos recuadros interconectados que supuestamente le dan estrategias, y en
ninguna parte encontrará uno que explique el acto creativo de sintetizar experiencias en una estrategia novedosa. Tomemos el ejemplo de la
cámara Polaroid. Un día de 1943, la hija de Edwin Land, de tres años, le preguntó por qué no podía ver de inmediato la foto que le acababa de
tomar. En una hora, este científico concibió la cámara que transformaría su empresa. En otras palabras, la visión de Land fue la síntesis de la
percepción evocada por la pregunta de su hija y su vasto conocimiento técnico.

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La elaboración de estrategias debe funcionar más allá de las casillas, para fomentar el aprendizaje informal que produce nuevas perspectivas y nuevas
combinaciones. Como dice el refrán, la vida es más grande que nuestras categorías. El fracaso de la planificación para trascender las categorías explica por
qué ha desalentado un cambio organizacional serio. Este fracaso es la razón por la que la planificación formal ha promovido estrategias extrapoladas del
pasado o copiadas de otros. La planificación estratégica no solo nunca se ha convertido en pensamiento estratégico, sino que, de hecho, a menudo lo ha
impedido. Una vez que los gerentes entienden esto, pueden evitar otras desventuras costosas causadas por la aplicación de técnicas formales, sin juicio e
intuición, para la resolución de problemas.

Las trampas de la planificación

Si pregunta a los planificadores convencionales qué salió mal, inevitablemente señalarán una serie de escollos de los que, por supuesto, no
son responsables. Los planificadores quieren que la gente crea que la planificación falla cuando no recibe el apoyo que merece de la alta
dirección o cuando encuentra resistencia al cambio en la organización. Pero seguramente ninguna técnica recibió más apoyo de la alta
dirección que la planificación estratégica en su apogeo. La planificación estratégica en sí misma ha desalentado el compromiso de los altos
directivos y ha tendido a crear los mismos climas que sus proponentes han encontrado tan desagradables para su práctica.

El problema es que la planificación representa un calculador estilo de gestión, no un cometiendo estilo. Los gerentes con un estilo comprometido
involucran a las personas en un viaje. Lideran de tal manera que todos en el viaje ayudan a dar forma a su curso. Como resultado, el entusiasmo se
acumula inevitablemente en el camino. Aquellos con un estilo calculador fijan un destino y calculan lo que el grupo debe hacer para llegar allí, sin
preocuparse por las preferencias de los miembros. Pero las estrategias calculadas no tienen valor en sí mismas; Parafraseando las palabras del sociólogo
Philip Selznick, las estrategias adquieren valor sólo cuando las personas comprometidas infunden

ellos con energía. 2

No importa cuánto se haya dicho lo contrario, el propósito mismo de quienes promueven la planificación estratégica convencional es reducir el
poder de la administración sobre la elaboración de estrategias. George Steiner declaró: “Si una organización está dirigida por genios intuitivos,
no hay necesidad de una planificación estratégica formal. Pero, ¿cuántas organizaciones están tan bendecidas? Y si ellos
son, ¿cuántas veces los intuitivos son correctos en sus juicios? " 3 Peter Lorange, quien es igualmente prominente en el campo, declaró:
"El director general no debería estar ... profundamente involucrado" en el proceso, sino más bien ser "el diseñador de [él] en un sentido general". 4 ¿Cómo podemos
esperar que los altos directivos se comprometan con un proceso que los describe de esta manera, especialmente cuando sus fallas en el cumplimiento de sus
promesas se han vuelto tan evidentes?

En los niveles inferiores de la jerarquía, el problema se agrava porque la planificación se ha utilizado a menudo para ejercer un control flagrante sobre los gerentes
comerciales. No es de extrañar que tantos mandos intermedios hayan dado la bienvenida al derrocamiento de la planificación estratégica. ¡Todo lo que querían era un
compromiso con sus propias estrategias comerciales sin tener que luchar con los planificadores para conseguirlo!

Las falacias de la planificación estratégica

Un experto se ha definido como alguien que evita las muchas trampas en su camino hacia la gran falacia. Para la planificación estratégica, la
gran falacia es la siguiente: dado que el análisis abarca la síntesis, la planificación estratégica es la elaboración de estrategias. Esta falacia en sí
misma se basa en tres supuestos falaces: que la predicción es posible, que los estrategas pueden separarse de los sujetos de sus estrategias y,
sobre todo, que el proceso de elaboración de estrategias puede formalizarse.

La falacia de la predicción.

De acuerdo con las premisas de la planificación estratégica, se supone que el mundo debe permanecer quieto mientras se desarrolla un plan
y luego permanecer en el curso previsto mientras se implementa ese plan. ¿De qué otra manera explicar esos horarios cerrados que tienen
estrategias que aparecen el primero de junio, para ser aprobados por la junta directiva el día quince? Uno puede imaginarse a los
competidores esperando la aprobación de la junta, especialmente si son japoneses y no creen en tal planificación para empezar.

En 1965, Igor Ansoff escribió en su influyente libro Estrategia corporativa, “Nos referiremos al período durante el cual la empresa puede
construir pronósticos con una precisión de, digamos, más o menos 20 por ciento como el planeando el horizonte de la firma ". 5 ¡Qué declaración tan
extraordinaria! ¿Cómo en el mundo puede una empresa saber el período para el que puede pronosticar con una precisión determinada?

La evidencia, de hecho, apunta a lo contrario. Si bien ciertos patrones repetitivos, como las estaciones, pueden ser predecibles, el
pronóstico de discontinuidades, como una innovación tecnológica o un aumento de precios, es virtualmente imposible. Por supuesto,
algunas personas a veces "ven" tales cosas venir. Por eso los llamamos "visionarios". Pero crean sus estrategias de formas mucho más
personalizadas e intuitivas.

La falacia del desapego.

En su libro Institucionalizando la Innovación, Mariann Jelinek desarrolló el punto interesante de que la planificación estratégica es para la suite ejecutiva lo
que los métodos de estudio y trabajo de Taylor eran para la fábrica: una forma de eludir las idiosincrasias humanas con el fin de sistematizar el
comportamiento. “Es a través de los sistemas administrativos que la planificación y la política se hacen posibles, porque los sistemas

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capturar conocimiento acerca de la tarea." Por lo tanto, "la verdadera gestión por excepción y la verdadera dirección de las políticas son ahora posibles,
únicamente porque la gestión ya no está completamente inmersa en los detalles de la tarea en sí". 6

De acuerdo con este punto de vista, si el sistema piensa, entonces las estrategias deben separarse de las operaciones (o “tácticas”), la formulación de
la implementación, los pensadores de los hacedores y, por lo tanto, los estrategas de los objetos de sus estrategias.

El truco, por supuesto, es obtener la información relevante allí, de modo que los altos directivos puedan estar informados sobre los detalles a
continuación sin tener que sumergirse en ellos. La solución preferida de los planificadores han sido los “datos duros”, agregados cuantitativos de los
“hechos” detallados sobre la organización y su contexto, cuidadosamente empaquetados y entregados con regularidad. Con tal información, los
gerentes senior nunca necesitan dejar sus suites ejecutivas o los planificadores de las oficinas de su personal. Juntos pueden formular, trabajar con la
cabeza, de modo que las manos puedan seguir adelante con la implementación.

Todo esto es peligrosamente falaz. La innovación nunca se ha institucionalizado. Los sistemas nunca han podido reproducir la
síntesis creada por el emprendedor genio o incluso el estratega competente ordinario, y probablemente nunca lo harán.

Irónicamente, la planificación estratégica ha pasado por alto uno de los mensajes más importantes de Taylor: los procesos de trabajo deben entenderse
completamente antes de que puedan programarse formalmente. Pero, ¿en qué parte de la literatura sobre planificación hay una pizca de evidencia de que alguien se
haya molestado en averiguar cómo es que los gerentes realmente hacen estrategias? En cambio, muchos profesionales y teóricos han asumido erróneamente que la
planificación estratégica, el pensamiento estratégico y la elaboración de estrategias son sinónimos, al menos en las mejores prácticas.

El problema con los datos duros que se supone deben informar al gerente senior es que pueden tener un punto débil decididamente. Estos datos tardan
un tiempo en endurecerse, lo que a menudo los retrasa. Tienden a carecer de riqueza; por ejemplo, a menudo excluyen lo cualitativo. Y tienden a ser
demasiado agregados, faltando matices importantes. Éstas son las razones por las que los gerentes que se basan en información formalizada, como los
informes de investigación de mercado o los estados contables en los negocios y las encuestas de opinión en el gobierno, tienden a ser distantes en más de
un sentido. Estudio tras estudio ha demostrado que los gerentes más efectivos confían en algunas de las formas más suaves de información, incluidos
chismes, rumores y varios otros fragmentos intangibles de información.

Mi investigación y la de muchos otros demuestran que la elaboración de estrategias es un proceso inmensamente complejo, que involucra los
elementos más sofisticados, sutiles y, a veces, subconscientes del pensamiento humano.

Una estrategia puede ser deliberada. Puede realizar las intenciones específicas de la alta dirección, por ejemplo, atacar y conquistar un nuevo mercado.
Pero una estrategia también puede ser emergente, lo que significa que se ha formado un patrón convergente entre las diferentes acciones tomadas por
la organización de una en una.

En otras palabras, las estrategias pueden desarrollarse inadvertidamente, sin la intención consciente de la alta dirección, a menudo a través de un proceso
de aprendizaje. Un vendedor convence a otro tipo de cliente para que pruebe un producto. Otros vendedores hacen un seguimiento de sus clientes y, lo
siguiente que sabe la gerencia, es que sus productos han penetrado en un nuevo mercado. Cuando toma la forma de arranques y arranques,
descubrimientos basados en eventos fortuitos y el reconocimiento de patrones inesperados, el aprendizaje inevitablemente juega
a, si no la, papel crucial en el desarrollo de estrategias novedosas.

Al contrario de lo que la planificación tradicional quiere hacernos creer, las estrategias deliberadas no son necesariamente buenas, ni las estrategias
emergentes son necesariamente malas. Creo que todas las estrategias viables tienen cualidades emergentes y deliberadas, ya que todas deben
combinar algún grado de aprendizaje flexible con algún grado de control cerebral.

La visión no está disponible para aquellos que no pueden "ver" con sus propios ojos. Los estrategas reales se ensucian las manos buscando
ideas, y las estrategias reales se construyen a partir de las pepitas ocasionales que descubren. Estas no son personas que se abstraen de los
detalles cotidianos; ellos son los que se sumergen en ellos mientras son capaces de abstraer de ellos los mensajes estratégicos. El cuadro
grande está pintado con pequeños trazos.

La falacia de la formalización.

El fracaso de la planificación estratégica es el hecho de que los sistemas no funcionen mejor que, o incluso casi tan bien, que los seres humanos. Los
sistemas formales, mecánicos o de otro tipo, no han ofrecido mejores medios para lidiar con la sobrecarga de información del cerebro humano; de hecho,
a menudo han empeorado las cosas. Todas las promesas sobre inteligencia artificial, sistemas expertos y similares que mejoran, si no reemplazan, la
intuición humana nunca se materializaron a nivel de estrategia. Los sistemas formales ciertamente podrían procesar más información, al menos
información sólida. Pero ellos nunca pudieron interiorizar eso, comprender eso, sintetizar eso. En un sentido literal, la planificación no pudo aprender.

La formalización implica una secuencia racional, desde el análisis a través del procedimiento administrativo hasta la eventual acción. Pero la elaboración de
estrategias como proceso de aprendizaje también puede avanzar en la otra dirección. Pensamos para actuar, claro, pero también actuamos para pensar. Probamos
cosas y esos experimentos que funcionan convergen gradualmente en patrones viables que se convierten en estrategias. Esta es la esencia misma de la elaboración
de estrategias como proceso de aprendizaje.

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Los procedimientos formales nunca podrán pronosticar discontinuidades, informar a gerentes independientes o crear estrategias novedosas. Lejos de
proporcionar estrategias, la planificación no podría continuar sin su existencia previa. Durante todo este tiempo, por lo tanto, la planificación
estratégica ha sido mal nombrada. Debería llamarse programación estratégica, distinguirse de otras cosas útiles que pueden hacer los planificadores
y promoverse como un proceso para formalizar, cuando sea necesario, las consecuencias de las estrategias ya desarrolladas. En resumen, deberíamos
eliminar por completo la etiqueta de "planificación estratégica".

Planificación, planes y planificadores

Se han transmitido dos mensajes importantes a través de todas las dificultades encontradas por la planificación estratégica. Pero solo uno de ellos ha
sido ampliamente aceptado en la comunidad de planificación: los gerentes de las unidades de negocios deben hacerse cargo total y eficazmente del
proceso de elaboración de la estrategia. La lección que aún no se ha aceptado es que los gerentes nunca podrán hacerse cargo mediante un proceso
formalizado. Entonces, ¿cuáles pueden ser las funciones de la planificación, los planes y los planificadores en las organizaciones?

Los planificadores y gerentes tienen diferentes ventajas. Los planificadores carecen de la autoridad de los gerentes para hacer compromisos y, lo que es más
importante, del acceso de los gerentes a información básica crítica para la elaboración de estrategias. Pero debido a las presiones de tiempo, los gerentes tienden a
favorecer la acción sobre la reflexión y lo oral sobre lo escrito, lo que puede hacer que pasen por alto información analítica importante. Las estrategias no pueden
crearse mediante el análisis, pero su desarrollo puede ser ayudado por él.

Los planificadores, por otro lado, tienen el tiempo y, lo más importante, la inclinación para analizar. Tienen roles críticos que desempeñar junto con los
gerentes de línea, pero no como se concibe convencionalmente. Deben trabajar con el espíritu de lo que me gusta llamar un "analista suave", cuya
intención es plantear las preguntas correctas en lugar de encontrar las respuestas correctas. De esa manera, los problemas complejos se abren a una
consideración cuidadosa en lugar de cerrarse prematuramente mediante decisiones rápidas.

La planificación como programación estratégica.

La planificación no puede generar estrategias. Pero dadas estrategias viables, puede programarlas; puede hacerlos operativos.
Para una cadena de supermercados que estudiamos con un colega, la planificación era la articulación, justificación y elaboración de
la visión estratégica que ya tenía el líder de la empresa. Planificar no era decidir expandirse a centros comerciales, sino explicar en
qué medida y cuándo, con cuántas tiendas y en qué horario.

Una imagen apropiada para el planificador podría ser la persona que queda en una reunión, junto con el director ejecutivo, después de que todos los
demás se han ido. Todas las decisiones estratégicas que se tomaron están simbólicamente esparcidas por la mesa. El director ejecutivo se vuelve hacia el
planificador y le dice: “Ahí están todos; limpiarlos. Empaquételos cuidadosamente para que podamos contarles a todos sobre ellos y hacer que las cosas
funcionen ". En un lenguaje más formal, la programación estratégica implica tres pasos: codificación, elaboración y conversión de estrategias.

Codificar significa aclarar y expresar las estrategias en términos suficientemente claros para hacerlas formalmente operativas, de modo que sus
consecuencias se puedan elaborar en detalle. Esto requiere mucha interpretación y una cuidadosa atención a lo que podría perderse en la articulación:
matiz, sutileza, calificación. Una visión amplia, como capturar el mercado de una nueva tecnología, es una cosa, pero un plan específico (35% de
participación de mercado, centrándose en la gama alta) es otra muy distinta.

La elaboración significa dividir las estrategias codificadas en subestrategias y programas ad hoc, así como planes de acción generales que especifiquen
lo que se debe hacer para realizar cada estrategia: construir cuatro nuevas fábricas y contratar 200 nuevos trabajadores, por ejemplo.

Y la conversión significa considerar los efectos de los cambios en las operaciones de la organización, por ejemplo, los efectos en los presupuestos y los
controles de desempeño. Aquí se debe cruzar una especie de gran división del mundo no rutinario de estrategias y programas al mundo rutinario de
presupuestos y objetivos. Los objetivos deben ser reformulados y los presupuestos reelaborados y las políticas y los procedimientos operativos
estándar deben reconsiderarse para tener en cuenta las consecuencias de los cambios específicos.

Debe enfatizarse un punto. La programación estratégica no es “la mejor manera” o incluso necesariamente una buena manera. Los gerentes
no siempre necesitan programar sus estrategias formalmente. A veces deben dejar sus estrategias flexibles, como visiones amplias, para
adaptarse a un entorno cambiante. Solo cuando una organización está segura de la estabilidad relativa de su entorno y necesita la estrecha
coordinación de una gran cantidad de operaciones complejas (como suele ser el caso de las aerolíneas con sus necesidades de programación
complicada), dicha programación estratégica tiene sentido.

Planes como herramientas de comunicación y control.

¿Por qué la estrategia del programa? La razón más obvia es la coordinación, para garantizar que todos los miembros de la organización vayan en la
misma dirección. Los planes en forma de programas (cronogramas, presupuestos, etc.) pueden ser los medios principales para comunicar las intenciones
estratégicas y controlar la persecución individual de las mismas, en la medida en que, por supuesto, se considera que la dirección común es más
importante que la individual. discreción.

Los planes también se pueden utilizar para obtener el apoyo tangible y moral de personas externas influyentes. Los planes escritos informan a los financieros,

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proveedores, agencias gubernamentales y otros sobre las intenciones de la organización para que estos grupos puedan ayudarla a lograr sus planes.

Planificadores como buscadores de estrategias.

Como se señaló, algunas de las estrategias más importantes en las organizaciones surgen sin la intención o, a veces, incluso sin la conciencia de los
altos directivos. Sin embargo, explotar completamente estas estrategias a menudo requiere que se reconozcan y luego se amplíe su impacto, como
tomar un nuevo uso para un producto descubierto accidentalmente por un vendedor y convertirlo en un nuevo negocio importante. Obviamente, es
responsabilidad de los gerentes descubrir y ungir estas estrategias. Pero los planificadores pueden ayudar a los gerentes a encontrar estas
estrategias incipientes en las actividades de sus organizaciones o en las de organizaciones competidoras.

Los planificadores pueden husmear en lugares que normalmente no visitarían para encontrar patrones en medio del ruido de experimentos fallidos, actividades
aparentemente aleatorias y un aprendizaje desordenado. Pueden descubrir nuevas formas de hacer o percibir las cosas, por ejemplo, detectando mercados
recién descubiertos y comprendiendo sus nuevos productos implícitos.

Planificadores como analistas.

Un examen en profundidad de lo que realmente hacen los planificadores sugiere que los eficaces dedican una gran cantidad de tiempo, no tanto a hacer o incluso
alentar la planificación, sino a realizar análisis de problemas específicos. Los planificadores son candidatos obvios para el trabajo de estudiar los datos duros y
asegurarse de que los gerentes consideren los resultados en el proceso de elaboración de la estrategia.

Gran parte de este análisis será necesariamente rápido y sucio, es decir, en el marco de tiempo y según las necesidades que requieran los
administradores. Puede incluir análisis de la industria o de la competencia, así como estudios internos, incluido el uso de modelos informáticos para
analizar tendencias en la organización.

Pero algunos de los mejores modelos que los planificadores pueden ofrecer a los gerentes son simplemente interpretaciones conceptuales alternativas
de su mundo, como una nueva forma de ver el sistema de distribución de la organización. Como escribió Arie de Geus, antiguo director de planificación
de Royal Dutch / Shell, en su artículo de HBR "Planning as Learning" (marzo-abril de 1988), "El verdadero propósito de una planificación eficaz no es
hacer planes sino cambiar los ... modelos mentales que ... los tomadores de decisiones llevan en la cabeza ".

Los planificadores como catalizadores.

La literatura sobre planificación ha promovido durante mucho tiempo el papel de catalizador para el planificador, pero no como lo describiré aquí. No es la planificación
que los planificadores deban instar a sus organizaciones tanto como cualquier forma de comportamiento que pueda conducir a un desempeño efectivo en una
situación dada. A veces, eso puede significar incluso criticar la planificación formal en sí.

Cuando actúan como catalizadores, los planificadores no entran en la caja negra de la elaboración de estrategias; se aseguran de que la caja esté
ocupada por jefes de línea activos. En otras palabras, alientan a los gerentes a pensar en el futuro de manera creativa.

Estos planificadores ven su trabajo como hacer que otros cuestionen la sabiduría convencional y, especialmente, ayudar a las personas a salir de los surcos
conceptuales (en los que los gerentes con una larga experiencia en estrategias estables tienden a profundizar). Para hacer su trabajo, es posible que tengan que usar
tácticas de provocación o conmoción, como plantear preguntas difíciles y desafiar las suposiciones convencionales.

Planificadores para diestros y zurdos

Dos tipos de personas muy diferentes pueblan la función de planificación. Uno es un pensador analítico, que se acerca más a la imagen
convencional del planificador. Está dedicado a poner orden en la organización. Sobre todo, esta persona programa las estrategias previstas y se
encarga de que se comuniquen con claridad. También lleva a cabo estudios analíticos para asegurar la consideración de los datos duros
necesarios y examina cuidadosamente las estrategias que se pretenden implementar. Podríamos etiquetarlo a él o ella como el planificador
diestro.

El segundo es menos convencional pero, no obstante, está presente en muchas organizaciones. Este planificador es un pensador creativo que busca abrir
el proceso de elaboración de estrategias. Como "analista blando", este planificador está preparado para realizar estudios más rápidos y sucios. Le gusta
encontrar estrategias en lugares extraños y animar a otros a pensar estratégicamente. Esta persona está algo más inclinada hacia los procesos intuitivos
identificados con el hemisferio derecho del cerebro. Podríamos llamarlo a él o ella planificador para zurdos.

Muchas organizaciones necesitan ambos tipos, y es el trabajo de la alta dirección asegurarse de que los tenga en las proporciones adecuadas. Las organizaciones
necesitan personas para poner orden en el desordenado mundo de la administración, así como para desafiar las convenciones que los gerentes y especialmente sus
organizaciones desarrollan. Algunas organizaciones (esas grandes burocracias maquinarias que se preocupan por la producción en masa) pueden favorecer a los
planificadores diestros, mientras que otras (las “adhocracias” flexibles y sueltas u organizaciones de proyectos) pueden favorecer a los zurdos. Pero ambos tipos de
organización necesitan ambos tipos de planificadores, aunque sólo sea para contrarrestar sus tendencias naturales. Y, por supuesto, algunas organizaciones, como los
hospitales y sistemas educativos altamente profesionalizados

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que se han visto obligados a perder tanto tiempo haciendo una planificación estratégica mal concebida, ¡pueden preferir tener muy poco de cualquiera!

La ventaja de la formalización

Los seres humanos parecemos predispuestos a formalizar nuestro comportamiento. Pero debemos tener cuidado de no sobrepasar el límite de la formalización. Sin
duda, debemos formalizarnos para hacer muchas de las cosas que deseamos en la sociedad moderna. Por eso tenemos organizaciones. Pero las experiencias de lo
que se ha denominado planificación estratégica nos enseñan que existen límites. Estos límites deben entenderse, especialmente para actividades complejas y creativas
como la elaboración de estrategias.

La elaboración de estrategias no es un proceso aislado. No sucede solo porque se realice una reunión con esa etiqueta. Por el contrario, la elaboración
de estrategias es un proceso entretejido con todo lo que se necesita para administrar una organización. Los sistemas no piensan, y cuando se utilizan
para algo más que facilitar el pensamiento humano, pueden impedir el pensamiento.

Tres décadas de experiencia con la planificación estratégica nos han enseñado sobre la necesidad de relajar el proceso de elaboración de estrategias en
lugar de tratar de sellarlo mediante una formalización arbitraria. A través de todos los comienzos en falso y la retórica excesiva, hemos aprendido qué no
es la planificación y qué no puede hacer. Pero también hemos aprendido qué es la planificación y qué puede hacer, y quizás de mayor utilidad, lo que los
propios planificadores pueden hacer más allá de la planificación. También hemos aprendido cómo la literatura de gestión puede dejarse llevar y, lo que es
más importante, sobre el lugar adecuado para el análisis en las organizaciones.

La historia de la planificación estratégica, en otras palabras, nos ha enseñado no solo sobre la técnica formal en sí, sino también sobre cómo
funcionan las organizaciones y cómo los gerentes hacen y no hacen frente a ese funcionamiento. Lo más significativo es que nos ha dicho algo sobre
cómo pensamos como seres humanos y que a veces dejamos de pensar.

Referencias

1. Michael Porter, "El estado del pensamiento estratégico", Economista, 23 de mayo de 1987, pág. 21.

2. Philip Selznick, Liderazgo en administración: una interpretación sociológica ( Nueva York: Harper & Row, 1957).

3. George Steiner, Planificación estratégica: lo que cada gerente Deber Saber ( Nueva York: Free Press, 1979), pág. 9.

4. Peter Lorange, "Roles of the CEO in Strategic Planning and Control Processes", en un seminario sobre El papel de la dirección
general en la formulación y evaluación de estrategias, copatrocinado por ESSEC, EIASM e IAE (Cergy, Francia: 28 al 30 de abril , 1980),
pág. 2.

5. H. Igor Ansoff, Estrategia corporativa: un enfoque analítico de la política empresarial para el crecimiento y la expansión ( Nueva York:
McGraw-Hill, 1965), pág. 44.

6. Mariann Jelinek, Institucionalización de la innovación: un estudio de los sistemas de aprendizaje organizacional ( Nueva York: Praeger, 1979), pág.
139.

Henry Mintzberg es profesor de administración en la Universidad McGill en Montreal, Quebec, y profesor invitado en INSEAD en
Fontainebleau, Francia. Este artículo, su quinta contribución a HBR, está adaptado de su último libro, El auge y la caída de la
planificación estratégica ( Free Press y Prentice Hall International, 1994).

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