Ficha 1:

La cadena de influencia1
Paulo Volante. Académico de la Facultad de Educación UC.

Cuando un tema se transforma en el eje de las expectativas de cambio y mejora

escolar, es muy probable que emerjan sentidos y atribuciones no siempre acertadas.

Por ejemplo, ante la evidencia de que la variable más importante de mejora es la

calidad del profesor, subyace el supuesto de que el buen desempeño docente es un
factor individual e independiente de la calidad organizacional y de la gestión
institucional. Sin embargo, en la práctica constatamos que un buen profesor no
alcanzará su mejor desempeño si trabaja en forma aislada, y en un lugar desprovisto
de sentido colectivo y carente de aspiraciones compartidas. Por otra parte,
observamos que cuando se constituyen equipos y dinámicas de eficacia colectiva es
muy probable que el desempeño de los individuos se maximice.

En el caso del factor liderazgo, se dice que es la segunda variable más importante en
explicar el logro de aprendizajes después de la calidad de la enseñanza de los
profesores. Ante ello, es necesario aclarar que el liderazgo escolar, más que un
atributo individual de directores y/o profesores, emerge con potencia cuando lo
entendemos como una función o característica organizacional que supone la
interacción y sinergia entre el trabajo de los directivos, los profesores y, especialmente
en los niveles superiores, de los propios estudiantes. En este sentido, el liderazgo
escolar se entiende como una cadena de influencia que opera en la organización y
explica el logro de sus objetivos en el contexto de su entorno próximo y global.

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Publicada en diario La Tercera el 22 de julio de 2012

Liderazgo Instruccional: Perspectiva Global y Prácticas Locales

Este efecto organizacional consiste en un proceso de influencia social, donde el poder
que tendrá un establecimiento para alcanzar sus metas dependerá de cómo sus
fuerzas internas se alineen en virtud de estas prioridades y descarten o neutralicen
otras fuerzas externas e internas que presionan, consumen energía y llevan a otros
rumbos que, aunque legítimos, disputan los escasos recursos disponibles, y pueden
hacer perder la dirección.

Así, esta cadena de influencia se manifiesta en contribuciones específicas, cuya

expresión más simple es que los profesores son los responsables directos de la
enseñanza y aprendizaje en las salas de clases, y el trabajo de los directivos es el
desarrollo de condiciones que faciliten que esto ocurra todos los días y con altos
estándares de calidad.

Sin embargo, aunque directores y profesores constituyan la unidad base de la

organización escolar y pongan todo su talento en juego, los resultados de los
establecimientos no serán independientes de la contribución permanente de los
estudiantes y sus familias. Por ejemplo, si tomamos establecimientos secundarios
representativos del promedio nacional chileno en sus características socioeconómicas,
y con rendimientos promedio (510 puntos en la PSU2), podemos predecir que ahí
donde observemos metas académicas más altas de los estudiantes, anticiparemos
diferencias significativas sobre el promedio de referencia (entre 12 Y 40 puntos en este
mismo indicador de resultado académico).

Finalmente, si el efecto que puede alcanzar un establecimiento en el logro académico

de cada estudiante se explica por esta cadena de influencia, es evidente que parte
importante del esfuerzo de los directivos se concentre en este foco. Por supuesto, no
será el único ni excluyente, pero, según la evidencia y la experiencia, en aquellos casos

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Prueba de Selección Universitaria

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en que la mejora de los aprendizajes es la prioridad, si la energía y la inteligencia del
equipo se orienta hacia este foco, es factible obtener impactos positivos en dos o tres
años de trabajo consistente, alineado y apoyado por directivos y profesores.

Más información en: liderazgoescolar.uc.cl

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