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Oikos N 14

La Gestión Participativa:
Un Enfoque para la Moderna
Dirección de Organizaciones2
Jaime Illanes S.'*
Patricia Esparza S.*

*Académicos de la Escuela de Ingeniería Comercial, de la Universidad Católica Raúl Silva Henrquez. Miembros del
equpo multidisciplinario que participó en la investigación sobre el tema y adscritos al área de Administración de la
Facultad.
2 Informe d Investigación en Gestión Participativa. Fase 1

Presentación
El fenómeno de la gestión con participación, cómo opción en la dirección de organizaciones modernas, ha
sido una pre-
ocupación permanente de un equipo de académicos del área de la administración de nuestra Universidad,
paralelamente el potenciar este estilo de conducción en las organizaciones es una alternativa deliberada en la
formación de los profesionales de la Ingeniería Comercial, con mención en Administración de nuestra facultad,
congruente con los valores y prácticas de nuestra misión institucional, sus planes de desarrollo y diferenciación
de los profesionales que llegan al mercado del trabajo para aportar a las organizaciones empresariales y al
país.

En congruencia con lo anterior, nuestra Facultad en el ámbito de la investigación en el campo de las ciencias de
la administración, ha privilegiado una línea de investigación que recoge estos temas medulares para dar respuestas
a los cambiantes desafíos de las organizaciones empresariales en un entorno de globalización, nueva economía
y paralelamente optar por la centralidad del hombre y su trabajo.

Los resultados que presentamos en torno al tema de la participación y de una gestión participativa se inscriben en
esta línea y es el resultado del trabajo académico de un equipo de profesionales multidisciplinarios, adscrito a la
escuela de Ingenierí Comercial de la Facultad de Administración Economía de nuestra Universidad.
El resultado alcanzado con los trabajos de investigación hasta la fecha, ha arrojado un marco referencial sobre
el tema, un registro bibliográfico actualizado de libros, textos y documentos sobre esta problemática y un registro
de un grupo de empresas chilenas que se inclinan por avanzar en mayores grados y niveles de administración
participativa2

Actualmente estamos presentando a nuestra comunidad interna un segundo producto que es una propuesta de
Matriz de Análisis de la Gestión Participativa, que sirva de herramienta de diagnóstico para las organizaciones,
en la identificación del tipo de gestión que privilegia en la conducción y desde ahí planificar las acciones
de cambio que potencien una gestión más participativa y más adaptativa a los nuevos escenarios de
competitividad y calidad.

El propósito que nos reunió, en esta segunda fase de nuestra investigación, fue arribar al diseño de la matriz y
profundizar en las bases conceptuales y teóricas sobre el fenómeno de la participación en las organizaciones, con
el fin de nutrir a nuestros estudiantes de administración, de material docente y de algunas herramientas que
permitan apoyar de manera profesional las posibles intervenciones que realicen en las empresas u organizaciones,
ya sea por actividades de prác tica profesional o por las labores que actualmente desempeñan aquellos que ya se
encuentran insertos en el mundo del trabajo.

Los resultados de estos insumos son los que pasamos a examinar en el presente artículo que ponemos a
disposición de todos aquellos interesados en estos temas y que acceden a nuestra revista OIKOS.
Fundamentos de la investigación

Sin duda que la participación es un tema emblemático dentro de la teoría administrativa y social. En la
actualidad está
cobrando nuevos bríos y, al parecer, es una respuesta altamente efectiva para enfrentar los desafíos y
exigencias de las organizaciones en una nueva economía, en entornos cambiantes y turbulentos. En lo
referente a la teoría administrativa hay corrientes y/o escuelas que dan cuenta de la participación como un
fenómeno que contribuye a elevar la «productividad» de la empresa y que mejoran las condiciones de los
trabajadores, en el sentido de contar éstos con mayores espacios para avanzar hacia la auto-realización.
Existen también otras perspectivas que dan cuenta de la participación como una característica propia de
una cultura nacional o social y, por tanto, propia y natural de las organizaciones insertas en ese medio.

En el plano social, los distintos movimientos ideológicos y políticos consideran a la participación como un
valor y un fin de la acción social colectiva en pos de una sociedad nueva, justa y fraternal. Sin embargo, esta
consideración no siempre queda suficientemente explicitada en su sentido y contenido, ni en el plano
social ni el plano organizacional. ¿Qué características tiene, cómo se explica, qué elementos contiene, quiénes
tienen derecho a ella, cómo se practica?

Desde el inicio, quienes trabajamos en este proyecto, definimos/acordamos que la participación debe ser
entendida como un proceso y un medio. Un proceso, porque se evidencia en un continuo social e
histórico que sólo puede ser analizado desde una perspectiva de mediano y largo plazo y, por sobre todo,
es un proceso relacionado con el quehacer de toda la sociedad.

En tal sentido, creemos que es imposible definir participación en un nivel micro social, como la empresa u
otro tipo de organización, si ella no se ha establecido como un medio valorado y considerado como
«positivo» por el nivel
oikos 20 macro de la sociedad.
Por otro lado, es un medio, por cuanto su aplicación, vivencia, internalización como forma de vida y derecho
fundamental de todas las personas, permiten avanzar en la construcción de relaciones personales más claras y
transparentes, dando a cada persona la posibilidad de expresión de sus intereses y pareceres sin otro límite que
los derechos del otro.

A su vez, la participación debe permitir la aplicación de modos, procedimientos o regulaciones formales de la

convivencia organizacional, de modo tal que su práctica se establezca como una forma normal y natural de la gestión
organizacional, basada en políticas y procedimientos, estrategias y valores que incorporen la participación como uno
de sus substratos básicos.

De igual forma, en la dimensión macro-social, la participación debe ser un elemento central de las relaciones
sociales. Esto queda demostrado en los diversos movimientos sociales y políticos que, en la edad contemporánea,
abogan por los cambios necesarios en pos de una sociedad mejor y, que definen elementos comunes que
podemos caracterizar por la incorporación de cada vez más involucrados, permitiendo que la sociedad avance a
mejores y mayores espacios de democracia y bienestar, a través de procesos definidos como «participativos».

Una vez planteado el desafío de hacer y enseñar una gestión participativa en la Universidad Cardenal Raúl Silva
Henríquez, se nos hizo apremiante indagar en los fundamentos que hoy tiene la gestión participativa y establecer un
 marco referencial para orientar nuestra labor docente.

Buscamos conocer el estado del arte de la administración respecto a los elementos que hoy constituyen la esencia
de lo que se denomina administración participativa; también buscamos los fundamentos sociales de la
participación en las organizaciones, encontrándonos con distintas corrientes que dan cuenta de este fenómeno,
dos de las cuales fueron analizadas por considerarse fundamentales. Nos referimos al liberalismo y al comunitarismo.

Debido a su importancia en nuestra cultura, nos preguntamos, también, por los fundamentos de la Doctrina Social de la
Iglesia respecto de esta problemática; pudiendo darnos cuenta del gran va-
lor que ésta le asigna a la gestión de organizaciones y a la participación que debe haber en ellas.

Por otro lado y advirtiendo que no es un tema de fácil abordaje y consenso desde el punto de vista
crítico - dadas las dimensiones ya señaladas y queriendo tener una visión más completa del mismo- nos
preguntamos por nuestra propia realidad de país en el plano social y el plano organizacional.

Finalmente, después de completar nuestro universo conceptual y ubicados en nuestra propia realidad,
quisimos plasmar nuestros esfuerzos en un instrumento de gestión que permita reconocer las características
de las organizaciones actuales y definir por medio de algunos indicadores que den cuenta de su grado de
participación.

Creemos que desde el principio es necesario dejar claro que cuando hablamos de participación en las
organizaciones lo hacemos desde la concepción de ésta como un valor, como un fundamento esencial
de la administración y como una forma de generar mejores y mayores posibilidades para las personas
y para las organizaciones.

Enfoque emergente sobre la gestión participativa en la gestión organizacional

Según Rafael Estévez Valencia, «La gestión participativa es actualmente un sistema nuevo de gerenciar
la empresa y de conducir las relaciones laborales y no guarda una relación con el enfoque, las
demandas y las experiencias de aplicación de los modelos de participación y de democracia
industrial que se aplicaron con diferentes resultados y logros en la década del 60 y 70.» (1998:30).

La gestión participativa ha sido también una alternativa viable para las empresas y organizaciones frente a
la pérdida de competitividad, en especial frente al modo de producción de los países del Asia
oriental.

Así, es una respuesta progresiva en un nuevo contexto empresarial en donde las alianzas entre
empresarios y trabajadores son un requerimiento paulatino que debe operacionalizarse con un enfoque de
gestión moderno e integrador, compatible con los avances en diseño y gestión de organizaciones, ventajas
competitivas de costo y calidad y con un recurso humano comprometido, responsable, flexible y
calificado.

Esto significa proponer una visión que defina que el compromiso es con una cultura del trabajo y de
empresa que recoja, estimule y concilie los intereses de todas las partes involucradas.

«Las experiencias exitosas de gestión participativa que han estado en armonía con esta nueva visión
de empresa y del trabajo han cambiado tres aspectos medulares del modo de producción» (Estévez
Valencia, 1998: 33):

a. Estimulan un pacto social de relaciones laborales desarrollando una alianza estratégica entre el
empresariado, los ejecutivos, los trabajadores y sus dirigentes.
b. Rediseñan y modernizan la empresa descentralizando el gerenciamiento y enriqueciendo el trabajo,
 permitiendo el empoderamiento, la motivación y el compromiso. Ello incluye reorientar las recompensas por
aumentos de productividad o contribución a resultados.
c. Impulsan estilos de gestión y de liderazgo participativo que favorecen el trabajo en equipo y el logro de
sinergías grupales.

Desde esta perspectiva, la gestión participativa La gestión participativa se traduce en un modo de

gestión basada en técnicas y prácticas que comparten la información y el conocimiento, el poder de
decisión y los refuerzos financieros, con el objetivo de hacer responsable al conjunto de los
trabajadores en los logros de éxito de la empresa y en la mejora de la adecuación entre los objetivos
individuales y los objetivos de la organización.

Este modelo de gestión hunde sus raíces en la lógica de innovar en la organización del trabajo, en
modificar los términos de intercambio «contribución-retribución», entre el trabajador y la empresa
(Estévez y Abarzúa, 1995).

La contribución en este nuevo sistema de gerenciar es el involucramiento activo, fuerte, y la

retribución, no solamente salarial, sino también Oikos 21
un trabajo interesante, espacios de iniciativa, seguridad en el empleo o empleabilidad futura.

También se puede entender como un proyecto que busca reunir consensos en torno a una visión de empresa
concertada, que incluye una cultura que facilite la capacidad colectiva de trabajo, la construcción de una
identidad común que movilice sinergías sobre los objetivos de la empresa.

Parecen esenciales, en el éxito de un proceso de implementación de gestión participativa; la elaboración y diseño de

nuevas modalidades de organización del trabajo, acompañadas de nuevas formas de integración de personal.
Algunos ejemplos que caracterizan estas prácticas son:

• La disminución de los niveles jerárquicos y la reintegración de las tareas divididas.

• Aumento de la responsabilidad en los niveles inferiores de la estructura organizacional, básicamente impulsada por
la tecnología y el mayor conocimiento especializado de la fuerza de trabajo.
Reemplazar las jerarquías de autoridad por jerarquías de competencias, dándoles a estas últimas una doble
función de ayuda técnica y de animación de los grupos o equipos de trabajo.

• La creación de espacios básicos de negociación en las diferentes esferas de la empresa.

El desarrollo de modelos de decisión mixtos,
en donde los ejecutivos dan orientaciones y los trabajadores poseen mayor autonomía en las dimensiones claves
del trabajo.
En síntesis, implementar la gestión participativa en la empresa moderna implica importantes modificaciones
en su diseño y funcionamiento; en su visión - es decir en la concepción de empresa - en el rol del empresario y
de sus ejecutivos; en el papel de los trabajadores y sus dirigentes y en el modo de gerenciar las relaciones
laborales. Cuando el tema de la gestión o administración participativa ha sido analizado empíricamente,
oikos 22 los elementos comunes a encontrar en los diferentes autores y experiencias organizacionales apuntan a:

III Formas de organización del trabajo que potencian el involucramiento de los participantes y generan un estado de
ánimo de entusiasmo, apertura, confianza y colaboración.
II Estrategias de gestión innovadoras, que estimulan sentimientos de compromiso y de identidad corporativa en los
colaboradores.
• Instrumentos de gestión y mayor eficacia en la resolución de problemas, en los resultados del negocio y beneficios
como mejorías en líneas de productos, eficiencia en la distribución y ahorros de costos.
Alianzas estratégicas entre empresarios y trabajadores, en un nuevo horizonte de negocios y viabilidad empresarial.

• Filosofía cooperativa que se manifiesta en la solidaridad y participación de la persona, acorde y respetando

su dignidad fundamental.
• Un proceso gerencial global consistente en crear en todo trabajador un comportamiento de actor-
diseñador que contribuye a mejorar el funcionamiento de la organización.

III Desarrollo de una estrategia empresarial progresista articulando los niveles de acción filosófico (valores), estratégico
(alianzas entre todos los involucrados), del diseño organizacional (descentralización), y de la implementación
operativa (liderazgo y herramientas efectivas para el cambio).

Se puede afirmar que la gestión participativa es un nuevo pacto social entre la empresa y los trabajadores,
en la perspectiva gradual de humanizar el trabajo y alcanzar niveles mayores de productividad y
competitividad. Paralelamente, muchas empresas, en el desafío de innovar para alcanzar mayores grados de
éxito, han asumido progresivamente mayores espacios para una administración participativa y han encontrado
buena respuesta por parte de sus trabajadores y nuevos compromisos por los resultados organizacionales.
La gestión participativa nació tras comprender que las ventajas competitivas de costo y calidad en el
nuevo escenario de la globalización y la división del trabajo, aun cuando traen grandes contradicciones
y tensiones, en especial en los países subdesarrollados; se logran con un recurso humano
comprometido, responsable, flexible y calificado y de anticipar que el compromiso en la cultura
occidental surgiría de la construcción de un proyecto de empresa sugerente que recogiera los intereses de
todas las partes involucradas.

En consistencia con esta visión, las experiencias exitosas de gestión participativa han incorporado los tres
aspectos medulares señalados por Estévez Valencia (1998), agregando un cuarto elemento: buscar el
reconocimiento del factor humano como el elemento más importante, que debe llevar a que la
organización sea más eficiente y efectiva y paralelamente, al mejoramiento progresivo del bienestar y
calidad de vida de sus integrantes.

La gestión participativa comienza con una transición a un sistema de organización basado en el

compromiso y en la delegación y continúa con el desarrollo de una cultura de trabajo en equipo y
colaboración y, progresivamente, a va n za e n l a des cent r al i za ci ón del gerenciamiento; es
decir, es un proceso que se construye día a día y que implica, por sobre todo, un cambio cultural y una
filosofía acerca del hombre que contenga una redimensión de su importancia estratégica, valórica y
actitudinal.

Para otros autores, la gestión participativa implica una gestión profesional y un proceso gerencial global; un
compartir información, conocimiento y poder de decisión y a su vez, inducir en el comportamiento
del trabajador un desempeño de «actor-diseñador»; un mejoramiento continuo en el funcionamiento de la
organización, que no es otra cosa que una responsabilidad compartida de los éxitos y/o fracasos de los
resultados obtenidos y por último, la potenciación de la autonomía formal de los colaboradores, que
implica una mejor integración entre los objetivos individuales y organizacionales.
En este sentido, y de acuerdo a lo expuesto, proponemos como definición y concepto de gestión
participativa: Un concepto integral de gestión, que abarca todas las actividades y estructuras de la
organización y que se basa, fundamentalmente, en la preeminencia de la persona y su desarrollo como
centro articulador de las acciones, actividades, relaciones y las estrategias de desarrollo y adaptación de
la organización respecto de su entorno y sus objetivos.
 Entre los múltiples atributos de una gestión participativa tenemos los siguientes3:

1. Naturaleza de la gestión participativa (en qué):

• En los medios: Recursos organizacionales.

• En los procesos de trabajo: En la consecución de las actividades y de los objetivos de un sistema.
• En los resultados: En el producto concreto, en las utilidades o en otros resultados disponibles.

2. Quiénes participan (sujetos):

• Algunas personas: grupos o individuos aislados.

• Los dirigentes: Gerentes, Ejecutivos, Líderes.
• Todos los miembros que componen el sistema empresa.

3. De qué forma se da o puede darse la participación (básicamente en relación a la variable tiempo):

• Puntual: Por un problema, necesidad o requerimiento específico.

• Periódico: Cada cierto tiempo y de forma conocida.
• Permanente: Es decir, ininterrumpida y a lo largo del tiempo (comités de participación).

4. Dónde puede darse (ámbito de su aplicación):

• En las tareas específicas que realizan las per sonas;

• En la comunicación o información que circulan dentro del sistema empresa;
En el funcionamiento interno de la organización; es decir en la gestión cotidiana.

5. Para qué participar (propósito u objetivo).

Lograr eficiencia y productividad con el resultado del trabajo humano.

• Disminuir los conflictos y proponer nuevas formas de solucionarlos.
• Estimular la motivación y la satisfacción laboral de los colaboradores.
Reducir la alienación de los trabajadores.

6. A qué nivel o grados de participación

• Información: Solicitud de aclaraciones y precisiones, especialmente acerca de las repercusiones de las decisiones
que se pueden tomar
• Consulta: Expresión de opiniones y otras proposiciones alternativas a las de la dirección, teniendo siempre ésta la última
palabra.
• Codecisión: Forma de acuerdo escrito entre las partes, es decir, convenios colectivos, incluso mediante
posibilidades de veto.
• Decisión: Una participación directa, en donde el poder se le reconoce, en un momento dado, a un individuo o
grupo para ejercer una influencia sobre su propio entorno inmediato, tomando las decisiones necesarias después
de debatirlas.

7. En qué temas de interés para la organización está presente la participación:

• A escala personal: Aspectos psico-sociológicos e individuales de las personas.

• En lo social: En las formas de interacción social y de relaciones de grupo.
• En lo económico: Relativos a los temas de interés empresarial y de los trabajadores.
• Otros temas: Aspectos relativos a ciertas áreas funcionales o estratégicas de la empresa.

8. Participación en la gestión de la empresa (acciones que contribuyen al proceso de funcionamiento

de la organización):

En la concepción: Contribuir a la previa determinación del producto u objetivo.

En la realización: Contribución a la ejecución de un trabajo y a la creación de un procedimiento a seguir para
conseguirlo.
• En la ejecución: Contribuir a la ejecución de un trabajo según métodos y procedimientos preestablecidos por
otros.

Es necesario advertir que los atributos señalados anteriormente, pueden ser argumentados desde dos posiciones
contrapuestas. Si la organización está empapada de los valores sociales y culturales que la validan; por tanto, si la
sociedad propicia el individualismo y la ganancia de la propiedad privada como valores propios del
comportamiento personal y social, la organización sólo perseguirá resultados económicos, expresados finalmente
en rentabilidad; siendo las personas un recurso más del proceso productivo y un costo que se ajusta según las
variaciones del mercado.

Por el contrario, si la sociedad valora la solidaridad y la dignidad de la persona, expresadas, por ejemplo, en
el respeto de sus derechos básicos; la organización propenderá a establecer condiciones que favorezcan la
cooperación en el trabajo, que beneficien a los trabajadores y que los considere personas en sí mismos
que pueden desarrollarse a través de su participación en la empresa y no como un factor productivo más.

En este aspecto destacamos la importancia de la sociedad y los valores en juego. De su resultado tendremos
empresas preocupadas por las personas o empresas preocupadas por los resultados. De esta forma, podemos
concluir que la participación es un medio en dos sentidos contrapuestos:

• Un medio para mejorar los niveles de producción y rentabilidad de las empresas. En este caso la participación se
valora como un medio instrumental de producción.
• Un medio para promover mejores condiciones de desarrollo para las personas. Aquí la participación se valora como un medio
en sí,respetando la dignidad inherente a la persona.

Sostenemos que ambos sentidos de la participación pueden y deben conciliarse en las organizaciones, para lo
anterior habrá que avanzar en intervenciones deliberadas en el plano cultural y en la formación de líderes y
dirigentes capaces de trabajar por una visión y misión compartida desde el presente hacia el futuro,
valorando las nuevas ideas y estilos en la gestión y trabajo con personas. La humanización del mundo del
trabajo es posible, pero también es necesario modernizar la gestión empresarial y los resultados en
términos de calidad, productividad y competitividad.
Presentación de las variables y justificación

Después de revisar las características sociales y organizacionales de la gestión participativa,

centramos nuestra atención en la definición de aquellas variables que, a nuestro juicio y
producto de la discusión y el análisis, son las más relevantes para analizar la presencia de
participación en las organizaciones. Entendiendo que esta participación se corresponde con una
intención deliberada de la Dirección.

En nuestra propuesta analítica y base de nuestro modelo se establece cuatro variables principales en los
modelos de participación y gestión participativa: Poder, Liderazgo, Toma de Decisiones y
Conocimiento.

A su vez tales variables son posibles de dicotomizar en dos atributos que, combinados, expresan la
fuerza o peso de la variable en la organización.
 A continuación presentamos la definición de tales variables y de los respectivos atributos'

1. Poder:

Capacidad que tiene una persona, sobre la base de una posición dentro de la estructura de la
organización, para establecer las estrategias, objetivos y metas. Así como para definir los procesos y
procedimientos a través de los que se realizarán las actividades.

El poder se manifiesta en la capacidad de tomar decisiones y dar órdenes o instrucciones sobre

actividades y tareas, a personas que en el desempeño de sus labores están condicionados a obedecer
en forma rápida y sin discusión ( en el sentido weberiano de la autoridad).
Los atributos relativos al poder son descentralización y permeabilidad.

2. Liderazgo:

Capacidad que tiene una persona, basada en condiciones o atributos personales, para influir en
la conducta de otras personas o para inducir su comportamiento o sus preferencias.

En tal sentido el liderazgo puede tanto en la estructura formal como en la informal de la

organización. Lo que destacamos como característica principal del liderazgo es su condición de
característica intrínseca a la persona. Los atributos asociados al liderazgo son la participación y la
legitimación.

3. Toma de Decisiones:

Es una atribución individual y/o grupal a través de la cual se eligen los cursos de acción más
apropiados para la organización. Tal atribución debe estar definida explícitamente en la forma
normal de funcionamiento de la organización.

Las decisiones son una actividad o tarea específica, ya sea de un ejecutivo, gerente, dirigente o líder o un
grupo de ellos. Las decisiones se relacionan, en forma importante, con los procesos de información,
estructuras de poder y conductas de liderazgo.' Los atributos relacionados con esta variable son:
consulta e información.

4. Conocimiento:

Capacidad de la organización para establecer mecanismos, dispositivos y procedimientos de

naturaleza participativa, y de las personas que las conforman para utilizar y aprovechar tales
instrumentos, aceptando y mejorando sus formas y reglas. Los atributos son: saber hacer y proceso.

Matriz de Análisis de la Gestión Participativa

La matriz de participación pretende ser un referente que sirva para diagnosticar el grado de participación y
establecer sobre
sus resultados las decisiones, estrategias y procedimientos que permitan a las organizaciones avanzar a mayores
niveles de participación.

La matriz se representa en la intersección y los atributos, en cada eje. Siguiendo una graduación que va de menor
a mayor y entendiendo que por cada atributo la graduación da cuenta de menor o mayor presencia, generándose
un resultado en cuatro cruces posibles.
 A continuación se presentan los esquemas de las cuatro variables

El esquema 2 indica que la gestión es participativa cuando los líderes generan espacios de diálogo y
escuchan los planteamientos de los trabajadores y cuando tales líderes, a su
oikos 26 vez, están legitimados ante aquellos.

El esquema 4 da cuenta de la variable Conocimiento y demuestra que la gestión participativa se fundamenta en la capacidad
de la organización para establecer procesos (procedimientos y mecanismos) de participación y mejorarlos de acuerdo a
los resultados y a su vez, en la capacidad de los trabajadores para saber participar, expresado en el uso adecuado y
responsable de los medios disponibles y en la aceptación y validación de los procedimientos y mecanismos,
considerándose siempre la perfectibilidad de éstos.

El esquema 5 da cuenta del cruce de 2 variables y de uno de los atributos por variable. En este caso el
esquema nos dice que cuando el poder es más permeable y existe mayor sabiduría para participar por
parte de los trabajadores de la organización, la gestión de esta organización es más participativa.
ESQUEMA N°6

El esquema 6 da cuenta del cruce de las variables Liderazgo en su atributo Participación y de la variable
y Decisión a través de su atributo Información. El resultado que obtenemos es una caracterización de la
organización que da cuenta de que en la medida que la organización incluya participación y disponga
mecanismos de información, su gestión se hace más participativa.

De esta manera y siguiendo con los cruces según la forma referida, llegamos a establecer la matriz
general que permite establecer el perfil de la organización participativa, tal cual lo presenta el esquema
7

Perfil de las Organizaciones de Acuerdo a la Matriz de Gestión Participativa

Del análisis de la matriz general es posible llegar a establecer un perfil de las organizaciones de acuerdo
al grado de presencia o ausencia en ellas de los atributos de las variables que carae terizan la
participación. El esquema 8 muestra un resumen del cruce de las variables y su perfil en cuatro
cuadrantes:

1. Ausencia de Participación (- / - )
Participación Medio Baja (+ / -) II.Participación Medio Alta (- / +)
IV Plena participación (+ / +)
 ESQUEMA No 8
III Participación Medio Alta IV Plena Participación
• Conocimiento (-+) • Conocimiento (+)
• Decisión (-+) • Decisión (+)
• Liderazgo (-+) • Liderazgo (+)
• Poder (—) • Poder (-)
I Ausencia de Participación II Participación Medio Baja
• Conocimiento (-) • Conocimiento (+-)
• Decisión (-) • Decisión (+-)
• Liderazgo (-) • Liderazgo (+-)
• Poder (+) • Poder (+-)
Características de la gestión ubicada en cuadranteI(-/-):

• El poder es impermeable y está centralizado.

• Los líderes no reconocen la opinión de los trabajadores y tampoco están legitimados ante ellos.
• La organización no ha establecido canales formales de participación y los trabajadores tampoco
saben usarlos adecuadamente.
• La toma de decisiones no considera etapas de consulta de los trabajadores respecto a lo que se
 decide y tampoco se les informa de lo que se ha decidido o se está decidiendo.

Dadas estas características de la gestión en la organización, es posible caracterizar otros aspectos de

ella:

• Los trabajadores y las personas son un engranaje más de los sistemas productivo y organizacional.
• Orientación excesiva al control.
• Clara separación entre los que planifican y ejecutan.
• La dirección no tiene confianza en sus empleados.
III Especialización de cargos.
• Procedimientos rígidos.
• Comunicación vertical y la forma más común entre las partes se da en forma de directrices y de
instrucciones específicas.
• Ausencia de liderazgos emergentes y transformacionales.
• Enfoque autocrático y climas de desconfianzas.
III Organización informal fuerte y en oposición a la estructura formal.
Ambiente de trabajo estable y aleatorio en las interacciones sociales.
Características de la gestión ubicada en cuadrante II (+/-):
• El poder no es impermeable y está centralizado.
• Los líderes reconocen la opinión de los trabajadores, pero aún no están legitimados ante ellos.
La organización ha establecido canales formales de participación y los trabajadores no saben usarlos
adecuadamente.
• La toma de decisiones considera etapas de consulta de los trabajadores respecto a lo que se decide,
pero no se les informa de lo que se ha decidido o se está decidiendo.
Dadas estas características de la gestión en la organización, es posible caracterizar otros aspectos de
ella:
• Orientación técnica y especialización funcional.

La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones
inferiores.

Ambiente estable y estructurado.

• La dirección tiene una confianza condescendiente con sus empleados.
• Impacto alto de liderazgos directivos cuando éstos se dan nítidamente.

Administración profesionalizada.
II Comunicación vertical y horizontal algunas veces.
Procedimientos rígidos.
III Las personas son un recurso que hay que utilizar eficientemente.
• Enfoque orientado más a las tareas y a la maximización de resultados y ganancias.
• Clima laboral estable, estructurado y paternalista.

Características de la gestión ubicada en cuadrante III (-/+):

• El poder no es impermeable y está descentralizado.

• Los líderes no reconocen la opinión de los trabajadores, aunque están legitimados ante ellos.
La organización no ha establecido canales formales de participación, aunque los trabajadores
estarían en condiciones de usarlos adecuadamente.
111 La toma de decisiones no considera etapas de consulta de los trabajadores respecto a lo que se
decide, pero se les informa de lo que se ha decidido o se está decidiendo.
 Dadas estas características de la gestión en la organización, es posible caracterizar otros aspectos de ella:

• Orientación profesionalizada hacia consecución de objetivos (aun cuando ellos no siempre son muy
claros y compartidos por todos).
• Proyecto organizacional débil.
• Concepción de sistema abierto.
• Políticas y decisiones en la cúspide, aun cuando se permite que los colaboradores tomen
decisiones más específicas en los niveles inferiores.
• La dirección tiene grados de confianza en su personal, aun cuando muchas veces se manifiesta
pasivamente.
• Comunicación abierta y de interacción entre superior y subordinado.
• Grados crecientes de descentralización, aun cuando los grados de responsabilidad sean difusos en
los niveles intermedios e inferiores.
• Existen las posibilidades de permear los centros de poder formal.
111 Cuando existen liderazgos, éstos son nítidos y por lo general gozan de legitimidad por parte de sus
seguidores.
• Organización informal creciente, pero no necesariamente disfuncional al proyecto organizacional
visible.
Enfoque de apoyo y basado por lo general en liderazgos personales y fuertes.
Características de la gestión ubicada en cuadrante IV (+1+):

• El poder es permeable y está descentralizado.

Los líderes reconocen la opinión de los trabajadores y están legitimados ante ellos.
• La organización ha establecido canales formales de participación y los trabajadores saben usarlos
adecuadamente.
La toma de decisiones considera etapas de consulta de los trabajadores respecto a lo que se
decide y se les informa de lo que se ha decidido o se está decidiendo.

Dadas estas características de la gestión en la organización, es posible caracterizar otros aspectos de ella:

• Concepción de sistema social abierto. Énfasis humano; las personas son colaboradores
estratégicos para la consecución de obj etivos y el desarrollo organizacional.
Gerencia por resultados.
Comunicación multidireccional.
Trabajo en equipo y alta confianza de la dirección en sus empleados.
Los procesos decisionales están diseminados en toda la organización y muy bien integrados a
cada uno de los niveles.
Los colaboradores están motivados por la participación y la implicación.
Evaluación del rendimiento por metas u objetivos.
• Existen relaciones de amistad y confianza entre los directivos y los empleados. Fuerte imbricación
entre organización formal e informal.
Clima positivo y de involucramiento fuerte en los niveles inferiores.
Enfoque democrático y de planeamiento estratégico.Oikos 29
Metodología para el diagnóstico de organizaciones
Ya que conocemos las variables y su análisis según los cruces establecidos en la matriz de gestión participativa,
se hace necesario definir una metodología que permita recoger información y diagnosticar el grado de
participación que considera la gestión de cualquier organización.
La metodología que proponemos, la que puede adecuarse a las contingencias siempre cambiantes que rodean a
las organizaciones, considera las siguientes etapas:
 Primera Etapa:
Análisis Documental (información secundaria): Memorias, informes, planificaciones, reglamentos,
organigramas y otros que nos permitan conocer con más detalle la organización. Es también recomenda-
ble analizar lo que existe escrito de la organización afuera de ella, como estudios, entrevistas - es decir -
aspectos de su cultura organizacional.
Entrevistas de aproximación: con trabajadores de distintos estamentos. Con el objetivo de recoger
información con relación a las temáticas de nuestro interés.

Segunda Etapa:

• Aplicación de la Encuesta: Con el objeto de recoger información específica que mida las variables
determinantes del estilo de gestión en la empresa se aplicará una encuesta analizando dos estratos de la
organización: directivos y trabajadores. Dicha encuesta diseñada por el equipo abocado a estudiar este
tema, es un instrumento que contiene 50 preguntas acerca de varios tópicos de la gestión en una
organización, los encuestados tienen cuatro alternativas de respuesta que van desde «totalmente en
desacuerdo» hasta «totalmente de acuerdo»; los juicios que emiten los trabajadores consultados guardan
relación directa con las variables y atributos contenidos en nuestra propuesta de matriz sobre gestión
participativa.

Tercera Etapa:

Análisis de la información recolectada. Se hará converger la distinta información recogida para proceder a
realizar un análisis utilizando distintas herramientas, en el caso de la encuesta se utilizará un programa
computacional para el procesamiento de la información; en el caso de la información secundaria y las
entrevistas, se utilizará una tabla con esquemas de distinción preparados para tal efecto.
• Resultado de lo anterior se establecerá la posición relativa de la empresa dentro de la propuesta de Matriz
de Gestión Participativa.

En la actualidad, nuestro instrumento ha sido sometido a una prueba en terreno para validar su estructura y
contenidos; los resultados del pre-test nos han arrojado la necesidad de dar una mayor proporcionalidad en la
cantidad de afirmaciones referidas a cada variable que intenta medir. Revisar la pertinencia de algunas
afirmaciones respecto de las variables que se intenta medir y hacer explícito en el informe final, a través de qué
preguntas del instrumento está siendo medida, cada una de las variables contenidas en nuestra propuesta de
matriz.

No obstante lo anterior y para efectos de tener una visión del trabajo de aplicación de nuestra encuesta a una
empresa en particular, en esta oportunidad se presentan los datos y resultados obtenidos en este ejercicio de
validación, que nos permitió enriquecer el instrumento estructurado para recoger información y potenciar aun
más los productos de nuestra investigación, que desde ya se encuentra a disposición de los interesados en estos
temas de diagnóstico y desarrollo organizacional.

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