Revisin del libro Primero, rompa todas las reglas.

Que diferencia a los mejores gerentes del mundo de los dems. Autores: Marcus Buckingham y Curt Coffman.
Solo se presenta un breve resumen de la lectura realizada, Los autores trabajan para la Organizacin Gallup, y el libro se basa en los hallazgos encontrados en el estudio realizado a fondo a los gerentes excepcionales. La encuesta fue aplicada en aproximadamente 400 empresas, cerca de un milln de empleados y aproximadamente 80.000 gerentes, los cuales ocupaban posiciones de liderazgo, supervisores de primera lnea. Algunos los actores claves de empresas pequeas. De acuerdo al estudio, los mejores gerentes del mundo no tienen muchas cosas en comn. Difieren en sexo, edad y raza. Tienen estilos muy diferentes y se trazan metas distintas. Pero a pesar de ello tienen algo en comn, y es que primero rompen todas las reglas de la sabidura convencional: 1. No creen que una persona pueda lograr todo lo que se proponen 2. No tratan de ayudar a la gente a superar sus debilidades
3. Desobedecen constantemente la regla de oro, tratar a los dems como

queremos ser tratados. 4. Tienen sus favoritos El libro se basa en los estudios realizados en el transcurso de los ltimos 25 aos, fue realizado a un milln de empleados y 80.000 gerentes en todo el mundo. El mismo se basa en dos estudios. El primero se baso en una pregunta dirigida a los empleados: Qu necesita de su sitio de trabajo los empleados ms talentosos?. Lo ms importante de esta fue que se concluyo que un empleado capaz podr elegir una empresa por sus lderes carismticos, la generosidad de sus beneficios y sus programas de capacitacin, sin embargo su tiempo en ella y la productividad en la misma se basara en la relacin con su supervisor inmediato.

El libro se divide en 7 captulos, y el anlisis se ira realizando por capitulo.

1er Capitulo. La Vara de medir,

En este primer capitulo se busca dar respuesta a las interrogantes: Cules son las cosas que reconocemos importantes pero no podemos medir? Cmo medir el capital humano? Cmo es un sitio de trabajo solido y vibrante? Existe relacin entre la vara de medir y los resultados del negocio? Para ello se realiza la pregunta: Qu hacen los mejores gerentes para atraer, prestar atencin y retener a los empleados talentosos? para contestar estas se realizaron las siguientes preguntas: 1. Se lo que se espera de mi en el trabajo?
2. Cuento con el equipo y los materiales necesarios para hacer bien mi

trabajo? 3. En mi trabajo tengo la oportunidad de hacer cada da lo que mejor se hacer? 4. En los ltimos siete das he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho? 5. Mi jefe, supervisor o alguien ms en el trabajo muestra inters en m como persona? 6. Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal o profesional? 7. En el trabajo mis opiniones cuentan? 8. La misin o propsito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante?

9. Mis compaeros de trabajo estn comprometidos a hacer un trabajo de calidad? 10.Tengo un(a) mejor amigo(a) en el trabajo? 11.En los ltimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso?
12.Este ltimo ao he tenido oportunidades de aprender y crecer en el

trabajo?

Estas preguntas proporcionan una forma sencilla y exacta de medir la fortaleza de un sitio de trabajo. Si se logra crear un ambiente de trabajo donde los empleados puedan contestar afirmativamente las doce preguntas se habr construido un maravillo sitio de trabajo.

2do Capitulo. La sabidura de los gerentes excepcionales.

Este se basa en la encuesta de los gerentes ms sobresalientes, la entrevista con ellos duro aproximadamente hora y media y se realizaron las siguientes preguntas: 1. Como gerente: qu preferira: una persona independiente, emprendedora, que produjera ventas por 1200 millones de dlares o un buen miembro de equipo que produjera la mitad?. Por favor explique su preferencia 2. Usted tiene un empleado extremadamente productivo que jams hace bien el trabajo de escritorio Cmo trabajara con esa persona para ayudarla a ser mas productiva?
3. Usted tiene dos gerentes. Uno tiene el mejor talento para la gerencia

que usted haya visto. El otro es mediocre. Hay dos vacantes disponibles: la primera es en un territorio de alto desempeo y la segunda es en un territorio que atraviesa por momentos difciles. Ninguno de los dos territorios ha alcanzado todava su potencial. Para cual de las dos vacantes recomendaras al gerente excepcional?Por qu?

El resultado de este estudio arrojo: La gente no cambia mucho No hay que perder tiempo llenado vacos Es mejor aprovechar lo que ya existe, eso de por si ya es difcil. Esta nocin explica que hacen con la gente y para su gente y en ella su fundamente su xito como gerente. Aqu tambin se describen los cuatro papeles fundamentales de un gerente excepcional:
1. Debe saber elegir a la gente.

2. Debe poder establecer con precisin las expectativas laborales. 3. Debe saber como motivar a cada miembro de su equipo de trabajo. 4. Desarrollar a las personas, es decir, dar lo necesario para facilitar el xito de sus empleados. Este enfoque, es el denominado las cuatro llaves, y es un conjunto de actividades que revelan la forma como los gerentes liberan el potencial de todos sus empleados.

3er Capitulo. Primera llave: seleccionar con base en el talento.

La sabidura convencional, dice que las mejores personas para contratar son los que tienen experiencia, inteligencia y determinacin. Si bien los administradores estn de acuerdo en que estas son importantes, creen que el talento es el factor ms importante para lograr un excelente rendimiento en el trabajo. Los autores hablan por talento a aquellas cosas que ya se encuentran naturalmente en las personas, la pre-disposicin y las cosas que nos gustan hacer. Para un contador, un amor de precisin sera un talento, por una enfermera que sera la empata y para un vendedor, la asertividad podra ser un talento.

El talento es la clave para conseguir un rendimiento increble en cualquier papel y no puede ser enseado, se tiene o no se tiene. Se pueden adquirir conocimientos, y las habilidades se pueden ensear, pero ninguna cantidad de la formacin o entrenamiento puede crear el talento. No es posible hacer que alguien sienta amor por la precisin, o sientan empata o asertividad. En este captulo se definen: Destreza. Conocimiento. Talento. Competencias Hbitos Actitudes Motivacin. De esto se tiene que, tanto la motivacin como las actitudes prevalentes del individuo son talentos y que como tales son difciles de cambiar. Nada de lo anterior implica que una persona no pueda cambiar. Todo el mundo puede cambiar. Todo el mundo puede aprender. Todo el mundo puede mejorar un poco. Solo que cuando se tiene talento es posible un cambio radical. En este capitulo se habla de unos mitos los cuales pueden ser disipados:
1. Los talentos son escasos y especiales. 2. Algunas funciones son tan fciles que no exigen talento

Por qu los grandes gerentes saben muy bien cmo seleccionar con base en el talento?

4to Capitulo. esperados.

Segunda

llave:

definir los resultados

Un gerente no puede hacer que las cosas sucedan, lo que puede hacer es influir, motivar, reprender o lisonjear con la esperanza de que la mayora de

su gente haga lo que pide. Eso no es control, sino control remoto y va de la mano con la responsabilidad por el desempeo del equipo.

5to Capitulo. fortalezas.

Tercera

Llave:

Concentrarse

en

las

Los grandes gerentes le diran: concntrese solo en las fortalezas de cada individuo y dirija esquivando las debilidades. No trate de corregir las debilidades, no trate de perfeccionar a cada persona. Dedquese a hacer todo lo que este a su alcance para ayudar a cada quien a cultivar sus talentos. Ayude a cada una a ser ms de lo que ya es. Este enfoque esta basado en que, cada persona es diferente, posee un conjunto nico de talentos, un nico patrn de comportamiento, de pasiones y de anhelos. Este patrn es perdurable y resistente al cambio.

6to Capitulo. Cuarta llave: encontrar la concordancia perfecta.

En algn momento el empleado le solicitara al gerente ayuda para llegar a la siguiente etapa de su carrera. En este momento puede presentar un problema. El problema es que en el prximo peldao en la escalera no necesariamente coincide con el talento del empleado.

7mo Capitulo: Como hacer girar las llaves: Una gua practica.
Este es una gua para poner en prctica lo revisado en cada llave, cada gerente tiene su propio estilo pero tienen como meta en comn convertir los talentos de los empleados en desempeo.