LO MEJOR DE HBR

1961

Aunque el trabajo más reciente de autores como Abraham Zaleznik y Daniel

Goleman ha cambiado fundamentalmente nuestra manera de ver el liderazgo,
muchos de sus temas ya se anunciaban en el artículo de W.C.H. Prentice que
rechazaba la noción de liderazgo como el ejercicio de poder y la fuerza o la posesión
de una habilidad analítica extraordinaria. Prentice definía el liderazgo como “la
consecución de un objetivo a través de la dirección de ayudantes humanos” y a un
líder de éxito como aquél que puede comprender las motivaciones de las personas y
aprovechar la participación de los empleados de un modo que relacione
estrechamente las necesidades individuales con la finalidad del grupo. Expresaba la
necesidad del liderazgo democrático, que da a los empleados oportunidades de
aprender y crecer, sin crear una anarquía. Aunque su lenguaje en algunos pasajes es
arcaico, las observaciones de Prentice de cómo los líderes pueden motivar a los
empleados para que presten su apoyo a los objetivos de la organización son
intemporales y fueron notablemente proféticas.

Comprender el liderazgo
W.C.H. Prentice

Los líderes eficaces ponen un

interés especial en el desarrollo
a largo plazo de sus colaboradores
y utilizan el tacto y otras
L OS INTENTOS DE ANALIZAR el lide-
habilidades sociales para animar
a los empleados a conseguir lo
mejor. No se trata de ser
“agradable” o de “comprender”;
se trata de aprovechar
las motivaciones individuales en el
interés del cumplimiento de los
objetivos de toda la organización.
razgo suelen fracasar debido a que el
supuesto analista no entiende bien su
tarea. Por lo general, no estudia el lide-
razgo en absoluto. Estudia, en cambio,
la popularidad, el poder, la teatralidad o
la habilidad para la planificación a lar-
go plazo. Algunos líderes muestran
estas facetas, pero éstas no son la esen-
cia del liderazgo.
El liderazgo es la consecución de un
objetivo a través de la dirección de ayu-
dantes humanos. La persona que dirige
con éxito a sus colaboradores humanos
para conseguir metas concretas es un
líder. Un gran líder es aquel que puede
hacerlo día tras día, y año tras año, en
una amplia variedad de circunstancias.
Puede que no posea o muestre poder
y que el uso de la fuerza o la amenaza

62 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW


nunca forme parte de sus
relaciones profesionales.
Quizá no sea popular y sus
seguidores nunca hagan lo
que desea por estima o
admiración hacia él. Puede
que no sea una persona pin-
toresca y que nunca utilice
dispositivos memorables
para dramatizar los propósi-
tos de su grupo o para cen-
trar la atención en su lide-
razgo. En cuanto a la impor-
tante cuestión de fijar los
objetivos, en realidad puede
que sea una persona de poca
influencia, o incluso de po-
cas habilidades; como líder,
quizá siga sin más los planes
de otros.
Su logro singular es una
realización humana y social
que proviene de su com-
prensión de los demás tra-
bajadores y de la relación de
los objetivos individuales de
éstos con el objetivo del gru-
po, cuyo cumplimiento debe
llevar a cabo.
Problemas e
ilusiones
No resulta difícil definir en
pocas palabras qué hacen los
líderes de éxito que les hace
eficaces. No obstante, es
mucho más difícil descom-
poner los elementos que
determinan su éxito. El mé-
todo habitual consiste en
proporcionar el adecuado
reconocimiento de la fun-
ción de cada trabajador para
que éste pueda prever la
satisfacción de algún inte-
rés o motivo propios en su
participación en el objetivo
del grupo. Las formas más
burdas de liderazgo se basan
exclusivamente en simples
FEDERICO JORDAN
fuerzas de satisfacción como
recompensas monetarias o la
liberación de temores con
respecto a distintos tipos de
FEBRERO 2005
EL LOGRO ‘SINGULAR’
DE UN GRAN LÍDER es
una realización humana y social
que proviene de su comprensión
de los demás trabajadores
Co m p r e n d e r e l l i d e r a z g o
inseguridad. La tarea se reali-
za porque si se siguen las órde-
nes se obtendrá un cheque y la
desviación respecto a ellas lle-
vará al desempleo.
Nadie puede dudar de que
estas formas de motivación
sean eficaces dentro de ciertos
límites. De una manera mecá-
nica, vinculan el interés propio
del trabajador con el interés del
empresario o del grupo. Sin
embargo, nadie puede dudar
de la debilidad de dichas téc-
nicas simples. Los seres hu-
manos no son máquinas con
una simple consola de boto-
nes. Cuando sus complejas
respuestas al amor, al presti-
gio, a la independencia, al
logro y a la pertenencia al gru-
po no se reconocen en el tra-
bajo, en el mejor de los casos
actúan como autómatas que
aportan mucho menos que su
eficiencia máxima a la tarea y,
en el peor, como esclavos
rebeldes que consciente o
inconscientemente sabotean
las actividades a las que se
supone que prestan su apoyo.
Resulta irónico que nuestra
imagen básica de “el líder”
sea tan a menudo la de un
comandante militar, porque
–por lo menos la mayor parte
del tiempo– las organizaciones
militares son el ejemplo más
puro de una aplicación nada
imaginativa de recompensa y
castigo como dispositivos de
motivación. La invención, en la
Segunda Guerra Mundial, del
término snafu (situación nor-
mal totalmente alterada) resu-
me lo que ha registrado la lite-
ratura sobre la vida militar des-
de Grecia y Roma hasta la
actualidad; a saber, que en nin-
guna otra empresa humana la
moral suele estar tan baja o se
ponen tanto de manifiesto la
holgazanería y el derroche.
En defensa del ejército, son
relevantes dos observaciones:
63
Co m p r e n d e r e l l i d e r a z g o
1. Es innegable que el ejército tiene
problemas especiales. Puesto que los
hombres mueren y deben ser reempla-
zados, hay motivos de peso para tratar-
los de una manera uniforme y me-
cánica.
2. La claridad respecto a deberes y
responsabilidades, llevada a su máxima
expresión en la cadena autocrática de
mando, no sólo es esencial para la gue-
rra, sino que tiene una indudable im-
portancia para la mayoría de las empre-
sas de un grupo. De hecho, cualquier
desviación de un tipo de liderazgo esen-
cialmente militar sigue considerándose
en algunos círculos como una forma de
anarquía.
Todos hemos oído la expresión
“alguien tiene que ser el jefe” y supon-
go que nadie en su sano juicio estará en
desacuerdo. Sin embargo, es peligroso
confundir la cadena de mando o el
organigrama con un método para con-
seguir que se hagan las cosas. Al con-
trario, es comparable con el diagrama de
un partido de fútbol que muestra el
plan general y cómo contribuye a él
cada individuo.
El diagrama no es liderazgo. Por sí
mismo, no tiene relación en un sentido
u otro con lo bien que se lleve a cabo el
plan. Con todo, esta misma cuestión de
la implementación eficaz es el proble-
ma del liderazgo. Las recompensas y las
amenazas pueden ayudar a que cada
participante lleve a cabo su tarea, pero
a largo plazo, para que el éxito sea con-
tinuado y la moral sobreviva, cada par-
ticipante no sólo debe comprender ple-
namente su papel y su relación con el
esfuerzo del grupo; también debe que-
rer llevarlos a cabo. El problema de cada
líder es crear estos deseos y encontrar
maneras de canalizar los deseos exis-
tentes en cooperación eficaz.
Relaciones con personas
Cuando el líder tenga éxito, ello será
debido a que ha aprendido dos lecciones
básicas: las personas son complejas y las
personas son diferentes. Los seres
W.C.H. Prentice fue presidente del Wheaton College en Norton (Massachusetts) y decano del Swarthmore College en Swarthmore
(Pennsylvania). Actualmente está retirado.
64
humanos no sólo responden a la tradi-
cional zanahoria atada a una varilla
como la que utiliza el que conduce
asnos, sino también a la ambición, al
patriotismo, al amor por lo bueno y lo
bello, al aburrimiento, a las dudas con
respecto a sí mismos y muchas más
dimensiones y patrones de pensamiento
y emoción que hacen de ellos personas.
Pero la fuerza y la importancia de estos
intereses no son los mismos para todo
trabajador, ni tampoco el grado en que
pueden ser satisfechos en su trabajo.
Por ejemplo:
• Una persona puede caracterizarse
principalmente por una profunda nece-
sidad religiosa, pero encontrar que ello
es bastante irrelevante para su trabajo
diario.
• Otra puede encontrar sus satisfac-
ciones principales en la resolución de
problemas intelectuales, sin llegar a
descubrir nunca que su pasión por los
problemas de ajedrez y los puzzles
matemáticos pueden aplicarse a tu
trabajo.
• O, aún otra, puede necesitar una
relación amistosa y de admiración que
no encuentra en su casa y estar cons-
tantemente frustrada porque su supe-
rior no reconoce y aprovecha esta nece-
sidad.
En la medida en la que las circuns-
tancias y las habilidades del líder le
permitan responder a estos patrones
individuales, será más capaz de crear un
interés intrínseco genuino por el trabajo
que se le encomendado. Y, en última
instancia, en una organización ideal
los trabajadores de todos los niveles
dependerían de alguien con un área de
dominio lo suficientemente pequeña
para permitirle conocer como seres
humanos a aquellas personas que de-
penden de él.
Límites de la regla de oro
Afortunadamente, los principales moti-
vos de las personas que viven en la
misma cultura suelen ser muy pareci-
dos y hay algunas normas motivacio-
nales generales que funcionan muy
bien. La efectividad de las famosas pres-
cripciones de Dale Carnegie en su How
to Win Friends and Influence People cons-
tituye un buen ejemplo. Su principio
básico es una variación de la regla de
oro: “trata a los demás como te gustaría
que te trataran”. Aunque limitada y
supersimplificada, una norma como
ésta es una gran mejora respecto a los
primitivos enfoques coercitivos o el
enfoque de recompensar el comporta-
miento deseado.
Sin embargo, sería un gran error no
reconocer que algunos de los liderazgos
más ineficaces del mundo provienen de
la escuela “trata a los demás como te
gustaría ser tratado”. Todos nosotros
hemos conocido a personas no egoístas
que deseaban sinceramente satisfacer
las necesidades de sus prójimos, pero
que, no obstante, eran totalmente inep-
tas como ejecutivos (o quizá, incluso,
como amigos o como esposos), porque
nunca se les había ocurrido que los
demás tienen gustos o necesidades
emocionales diferentes a las suyas.
Todos conocemos al incansable traba-
jador que no reconoce la fatiga o el
aburrimiento de nadie más, el adicto a
las historias de taberna que cree diver-
tido regalar incluso a la damas con sus
anécdotas favoritas, el devoto del servi-
cio público que intenta ganar amigos e
influir en las personas ofreciéndoles
entradas a conferencias sobre el traba-
jo de las misiones en África, al avaro que
cree que todos quieren su dinero, y
demás.
El liderazgo requiere más sutileza y
percepción que las que se supone en el
dicho: “Haz lo que quieres te hagan”.
El que nos lidera eficazmente debe
parecer que comprende nuestros obje-
tivos y finalidades. Debe parecer que
está en posición de satisfacerlos, debe
parecer que comprende las consecuen-
cias de sus propias acciones, debe pare-
cer que es coherente y claro en sus
decisiones. La palabra “parecer” es
importante aquí. Si no entendemos al
supuesto líder como aquel que tiene
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

estos rasgos, no tendrá ninguna impor-
tancia la capacidad que tenga. No le
seguiremos. Si, por el contrario, hemos
sido engañados y sólo parece tener esas
cualidades, le seguiremos hasta que
descubramos nuestro error. En otras
palabras, la impresión que dé en un
momento dado determinará la influen-
cia que tendrá en sus seguidores.
Trampas de la percepción
Que los seguidores reconozcan a su
líder como es en realidad puede ser
tan difícil como lo es para él recono-
cerlos por completo. Algunas de las
mayores dificultades en las relaciones
entre superiores y subordinados vie-
nen de errores en la percepción de la
realidad. Buena parte de lo que enten-
EN UNA
ORGANIZACIÓN
IDEAL, los trabajadores
de todos los niveles
dependerían de alguien
con un área de dominio
lo suficientemente
pequeña como para
permitirle conocer
como seres humanos
a aquellas personas
que dependieran de él
demos del mundo que está a nuestro
alrededor está teñido por las concep-
ciones y los prejuicios con los que empe-
zamos. Mi visión de mi empresario o
mi superior puede estar tan teñida por
expectativas basadas en el comporta-
miento de otros jefes que los hechos
quizá no aparezcan del mismo modo
para él y para mí. Muchos fallos de
liderazgo pueden remontarse a erro-
res de percepción supersimplificados
por parte del trabajador o a que el supe-
rior no reconozca el contexto o el mar-
FEBRERO 2005
co de referencia dentro del que el subor-
dinado comprenderá sus acciones.
Un par de ejemplos de demostra-
ciones psicológicas del trabajo de S.E.
Asch ilustrarán este punto:
• Si describo a una persona como
cálida, inteligente, ambiciosa y juiciosa,
ustedes obtienen un tipo de imagen de
ella. Si describo a otra persona como
fría, ambiciosa, juiciosa e inteligente,
probablemente obtendrán una imagen
de un tipo muy diferente de persona.
Sin embargo, sólo he cambiado una
palabra y orden de otras dos. El tipo de
preparación que un adjetivo da a los que
siguen es tremendamente eficaz para
determinar qué significado se les dará.
El término “juicioso” puede significar
juicioso con los demás o quizá racional
cuando se aplica a una persona cálida
hacia la que ya hemos aceptado una
orientación positiva. Sin embargo, si se
aplica a una persona fría, el mismo tér-
mino puede significar pensativo, cal-
culador, conspirador. Debemos apren-
der a ser conscientes del grado en que
un conjunto de observaciones sobre
una persona pueden llevarnos a con-
clusiones erróneas sobre su otro com-
portamiento.
• Supongamos que muestro a dos
grupos de observadores una película o
un intercambio de opiniones entre un
empresario y su subordinado. La esce-
na retrata desacuerdo seguido de enojo
y despido. Ambos grupos asignarán la
culpa de los problemas de una manera
muy diferente si antes he enseñado a
uno de ellos una escena del trabajador
en un entorno feliz de desayuno fami-
liar, mientras que el otro grupo ha vis-
to una escena de desayuno en la que el
trabajador gruñe a su familia y sale de
la casa dando un portazo. Las personas
que han tenido visiones favorables o
desfavorables del personaje en cues-
tión comprenderán el altercado de una
manera completamente diferente.
En el mundo de la empresa, un tra-
bajador puede percibir una oferta de
mayor autoridad como un peligroso
alejamiento de la seguridad de la pro-
moción asegurada, aunque gradual. Un
cambio en los canales de autoridad o
dependencia jerárquica, independien-
Co m p r e n d e r e l l i d e r a z g o
temente de lo valioso que sea en cuan-
to a incrementar la eficiencia, puede
considerarse como un desafío personal
o una afrenta. La introducción de un
proceso para ahorrar mano de obra
puede percibirse como una amenaza al
puesto de trabajo. Una invitación para
debatir la política de la empresa puede
percibirse como una trampa elaborada
para tentar a uno a que admita puntos
de vista heréticos o desleales. Un nue-
vo beneficio complementario puede
considerarse como una excusa para no
pagar salarios más elevados. Y así suce-
sivamente.
Demasiado a menudo, el superior no
está en absoluto preparado para estas
interpretaciones y le parecen estúpi-
das, deshonestas o perversas (o las tres
cosas). Pero el líder de éxito se habrá
preparado para tener estas respuestas.
Sabrá que muchos de sus trabajadores
han sido educados para considerar a sus
empresarios como enemigos naturales
y que tienen la arraigada costumbre de
“actuar como un empleado” al respec-
to y mostrarse siempre suspicaces ante
muestras amistosas desde arriba.
El otro lado de la misma situación es
igualmente malo. La costumbre de
actuar como un jefe puede ser tam-
bién destructiva. Por ejemplo, mucha de
la resistencia a conceptos modernos de
las relaciones industriales viene de
empresarios que creen que dichas
ideas plantean una amenaza demasia-
do grande a la tradicional imagen de sí
mismos como autócratas de los nego-
cios. Su imagen dificulta el progreso en
las relaciones con la mano de obra.
Problemas
de un subordinado
Sin embargo, todavía puede intervenir
entre el empresario y el empleado un
factor más sutil, que los líderes indus-
triales de éxito reconocerán y resolve-
rán. Este factor es la dificultad psico-
lógica de ser un subordinado. No es
fácil ser un subordinado. Si sigo las
órdenes de otro, esto limita el ámbito
de mi decisión y mi juicio indepen-
dientes; se establecen algunas áreas
dentro de las que yo hago lo que él
65
Co m p r e n d e r e l l i d e r a z g o
desea, y no lo que yo deseo. Para acep-
tar un papel como éste sin fricción o
rebelión, debo encontrar en él un refle-
jo de alguna forma de orden que vaya
más allá de mi propia situación per-
sonal (es decir, mi edad, clase, rango y
demás) o, quizá, buscar el equilibrio de
dependencia e independencia que se
adapte a mis necesidades. Estas dos
posibilidades llevan a diferentes con-
secuencias prácticas.
Por un lado, es más difícil seguir
órdenes de alguien a quien no consi-
dero superior en algún sentido. Es
cierto que uno de los fallos más tristes
en liderazgo práctico puede ser el eje-
cutivo que intenta con tanto empeño
ser uno de ellos que destruye cual-
quier vestigio de respeto que sus tra-
bajadores pudieran haber tenido por él,
con la consecuencia de que empiezan
a verle como un hombre como ellos
mismos y a preguntarse por qué debe-
rían aceptar sus órdenes. Un líder
comprensivo no dejará que sus traba-
jadores piensen que él les considera
inferiores, pero puede ser sabio y man-
tener cierta distancia psicológica que
les permita aceptar su autoridad sin
resentimiento.
Cuando una de dos personas está en
una posición superior y debe tomar
decisiones definitivas, apenas puede
evitar frustrar las aspiraciones del subor-
dinado, como mínimo ocasionalmente.
Y la frustración para llevar a la agresión.
Así es, la frustración lleva consigo una
tendencia natural a contraatacar. No
hace falta demasiada frustración para
construir el hábito de estar preparado
para atacar o defenderse uno mismo al
tratar con el jefe.
La situación empeora si en la orga-
nización es impensable el enojo abier-
to hacia el jefe, pues entonces la res-
puesta a la frustración es a su vez frus-
trada y da lugar a un ciclo vicioso. Buzo-
nes de sugerencias, comités de recla-
maciones, rivalidades entre departa-
mentos y otros dispositivos similares
pueden servir como pararrayos de la
hostilidad que se genera en el día a día
debido a las frustraciones inherentes a
ser un subordinado. Pero, a largo plazo,
un líder eficaz será consciente de la
66
necesidad de equilibrar la dependencia
con la independencia, las limitaciones
con la autonomía, de modo que las ine-
vitables consecuencias psicológicas de
seguir órdenes no sean demasiado
amenazadoras.
Mejor aún: reconocerá que a muchas
personas les aterra la total indepen-
dencia y necesitan sentir la seguridad de
un sistema que prescriba límites a su
libertad. Intentará ajustar las cantidades
y los tipos de libertad para que se adap-
ten a las necesidades psicológicas de sus
subordinados. Por lo general, esto impli-
ca proporcionar un programa de desa-
EL LÍDER DE ÉXITO
sabe que muchos
de sus trabajadores
han sido educados
para considerar
a sus empresarios como
enemigos naturales
rrollo en el que pueda darse al emplea-
do cierto sentido de adonde va dentro de
la empresa y el líder eficaz se asegura-
rá de que la visión sea realista. He aquí
una analogía que puede ser útil:
Nada destruye más la moral en cual-
quier situación de grupo que una falsa
democracia del tipo que encontramos
en algunas familias. Padres que anun-
cian que los hijos van a participar en
igualdad de condiciones en todas las
decisiones pronto descubren que, de
hecho, no pueden dejarles y, cuando el
programa fracasa, los hijos se sienten
especialmente frustrados. Perciben
como arbitraria cada una de las fre-
cuentes decisiones que necesariamen-
te no se toman por votación o consulta.
Desarrollan un fuerte sentido de injus-
ticia y rebelión.
En la industria se dan las mismas
condiciones. No es bueno pretender
que determinadas decisiones puedan
ser tomadas por subordinados si, de
hecho, éstos no pueden tomarlas. Para
que la dependencia sea tolerable, debe
trazarse claramente la línea entre las
decisiones que son prerrogativas del
superior y las que pueden tomarse por
o en consulta con el subordinado. Una
vez establecidas estas líneas, es esencial
no transgredirlas más a menudo de lo
que sea absolutamente necesario.
Lo ideal sería que el subordinado
tenga un área dentro de la que pueda
operar libremente sin que nadie vigile
por encima de su hombro. El superior
debería definir claramente los objetivos
y quizá sugerir maneras alternativas
de conseguirlos, pero el empleado debe-
ría sentirse libre para tomar las deci-
siones necesarias. Ese ideal sonará arti-
ficial a los autócratas de “la vieja escue-
la” y, si es así, no significará nada, aun-
que se le rindan falsas alabanzas. Si el
trabajador sabe que al jefe le gusta el
plan A, no intentará el plan B, ponien-
do en peligro su puesto si éste fracasa.
Si sabe que su puesto sigue adelante a
cada gran decisión, sólo puede jugar
con seguridad identificándose a sí mis-
mo en cada caso con las opiniones de
sus superiores. Pero esto le convierte en
un autómata que no puede aportar inte-
ligencia adicional a la organización ni
liberar a sus superiores de ninguna
decisión. No se gana el respeto de nadie,
ni siquiera el del jefe que ha contribui-
do a que sea así.
Objetivos en desarrollo
Ninguna decisión merece este nom-
bre, salvo si implica el equilibrio de
riesgos y resultados. Si fuera algo segu-
ro, no necesitaríamos que una persona
utilizara su juicio para ello. Los errores
son inevitables. Lo que debemos espe-
rar de los empleados es que aprendan
de sus errores, no que nunca los come-
tan. El directivo debería interesarse por
observar el crecimiento a largo plazo de
sus empleados para ver que, a medida
que aprenden, sus éxitos van compen-
sando cada vez más sus fracasos.
Este concepto de crecimiento a largo
plazo es una parte vital del liderazgo
continuado. Cada persona debe saber
que su papel en el grupo está sujeto a
desarrollo y que su desarrollo está limi-
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

tado sólo por sus contribuciones. Espe-
cialmente, debe ver al líder como la
persona más interesada en su creci-
miento y que más contribuye a él. No
basta con tener jefes de personal u
otros miembros que no tienen papel en
la elaboración de políticas. A pesar de
toda la ayuda que pueden prestar de
maneras técnicas, nunca pueden susti-
tuir el interés por parte del directivo res-
ponsable.
Utilizar el tacto
En este punto, a menudo nos encon-
tramos con malas interpretaciones. Nin-
guna persona sensata desea que el direc-
tivo sea un sustituto del padre o el psi-
quiatra o incluso del director de perso-
nal. Su interés puede y debería ser total-
mente impersonal y desprovisto de
emociones. Podría planteárselo al em-
pleado de algún modo parecido a éste:
“No hay nada personal en esto. Cual-
quiera en su puesto recibiría el mismo
trato. Sin embargo, mientras trabaje
para mí, procuraré que tenga todas las
oportunidades de utilizar hasta el últi-
mo gramo de su potencial. Su creci-
miento y satisfacción forman parte de
mi trabajo. Cuanto antes se desarrolle
en un gran contribuyente a esta empre-
sa, más me gustará. Si ve una forma
mejor de hacer su trabajo, hágalo de ese
modo; si algo le retiene, venga a verme
para decírmelo. Si tiene razón, tendrá
toda la ayuda que le pueda dar y el
reconocimiento que merece”.
No se producirá auténtico creci-
miento en un profesional si no se le da
formación. De vez en cuando, el supe-
rior debe tener en cuenta los éxitos y los
fracasos y asegurarse de que el subor-
dinado los ve y ve sus consecuencias. Y
en este punto de evaluación surge un
aspecto muy difícil del liderazgo. ¿Cómo
pueden las críticas ser impersonales y
a la vez efectivas? ¿Cómo puede criti-
carse una decisión o un método sin
que el trabajador sienta que está siendo
personalmente humillado?
La importancia de la adecuada co-
municación en este punto es doble. No
sólo puede perjudicarse la moral del
empleado a largo plazo, sino que un
FEBRERO 2005
efecto concreto a corto plazo suele ser
que el empleado no consiga hacer lo que
debería respecto a llevar a cabo el plan
alternativo del jefe, puesto que su fra-
caso podría demostrar que él tenía
razón desde el principio. Es demasiado
fácil para un líder producir antagonis-
mo y una actitud defensiva tratando
impersonalmente un problema y olvi-
dando las emociones humanas y los
motivos que lleva implícitos.
Curiosamente, estos fracasos pare-
cen producirse más a menudo en situa-
ciones de oficina que en ningún otro
lugar y podríamos muy bien pregun-
tarnos si no hemos tendido a aislar el
comportamiento directivo del compor-
tamiento en el exterior, en el hogar, por
ejemplo. No damos por supuesto que
una orden o un comunicado interior
sean la mejor manera de hacer que
nuestros deseos sean aceptables en
casa. Las personas brillantes aprenden
enseguida a obtener la cooperación de
otros. Crean de manera natural un
entorno personal y emocional que es
adecuado a la persona concreta (por
ejemplo, esposa, hijo adulto, hija ado-
En la oficina
dejamos a un lado
nuestras cotidianas
HABILIDADES
INTUITIVAS
en relaciones humanas
y nos ponemos una
máscara de empresario
o directivo
lescente o hijo pequeño) y para la peti-
ción concreta que deba hacer.
Más que eso, es probable que sepa-
mos qué aspectos, por ejemplo, de un
plan de vacaciones destacar para que
parezca atractivo a la esposa que quie-
re que la sirvan, al hijo que quiere pes-
car o a la hija que quiere amigos ado-
lescentes. Es probable que aprenda-
mos, también, que uno de ellos puede
Co m p r e n d e r e l l i d e r a z g o
ser más fácilmente persuadido si parti-
cipa en el proceso de decisión, mientras
que otro sólo desea tener un plan ya pre-
parado que le presentan para su apro-
bación o rechazo. De hecho, probable-
mente, respondemos a estas diferencias
en casa pensándolas muy poco.
Sin embargo, en la oficina dejamos
a un lado nuestras cotidianas habilida-
des intuitivas en relaciones humanas y
nos ponemos una máscara de empre-
sario o ejecutivo. Intentamos gestionar
nuestras tareas con órdenes o directivas
orientadas impersonalmente a quien
sea responsable de su ejecución, olvi-
dando que la movilización efectiva de
los recursos humanos siempre requie-
re la participación voluntaria de todos.
El liderazgo es una interacción entre
personas, requiere seguidores con carac-
terísticas y habilidades concretas y un
líder que sepa cómo usarlas.
Secretos de un director
de orquesta sinfónica
El director de una orquesta puede qui-
zá actuar como un modelo útil para
algunas de las importantes relaciones
que atraviesan todas las situaciones de
liderazgo:
1. Suficientemente obvio en este con-
texto, pero no siempre recordado, es el
hecho de que las personas deben tener
las habilidades y la formación requeri-
das para sus roles. No todos los fallos del
grupo son culpa del jefe. Toscanini no
pudo hacer buena música con la banda
de un instituto.
2. Debe establecerse un entorno
psicológico para la tarea común. Un
director de orquesta debe fijar sus
normas básicas, sus señales y sus gus-
tos de una manera que la mecánica de
empezar un ensayo no interfiera con
la finalidad musical. Del mismo modo
que el director de orquesta debe esta-
blecer un acuerdo respecto a la pun-
tualidad en los ensayos, hablar o fumar
entre actuaciones, música nueva fren-
te a antigua, y muchas otras cosas que
podrían, de lo contrario, interponerse
entre él y sus colegas en su objetivo
común, cada oficina o fábrica debe
tener reglas o costumbres que sean
67
Co m p r e n d e r e l l i d e r a z g o
claramente entendidas y fácilmente
seguidas.
3. Lo más importante de todo, los
músicos deben compartir satisfacción
con su líder en la producción de músi-
ca o de música de cierta calidad. A me-
nos que alcancen individualmente un
sentido de cumplimiento o, incluso,
realización, su liderazgo habrá fracasa-
do y él no hará buena música. Algunos
directores de orquesta destacados han
sido tiranos mezquinos; otros juegan a
póquer con sus músicos y son padrinos
de sus hijos. Estos temas son esencial-
mente irrelevantes. Lo que consigue
un gran director de orquesta es el con-
vencimiento de cada instrumentalista de
que forma parte en la creación de un
tipo de música que sólo podría hacerse
con este líder. Las cualidades persona-
les y los manierismos pueden tener
una importancia secundaria, pueden
servir como recordatorios, restable-
ciendo y reforzando la imagen vital de
una persona con los estándares musi-
cales más elevados. Pero nadie puede
convertirse en un Toscanini imitando
sus manierismos.
Liderazgo
de “baja presión”
Estos simples hechos suelen ignorarse.
En la industria podemos encontrar
innumerables directivos que simple-
mente imitan las características super-
ficiales de algún colega de éxito o algún
superior sin siquiera intentar encontrar
maneras de aprovechar la participación
activa de sus propios equipos mostrán-
doles vías hacia la realización personal
en la tarea común.
Estos directivos adoptan el enfoque
de cierto tipo de vendedor; y es signifi-
cativo, creo, que los equipos de finanzas,
fabricación e investigación de muchas
empresas consideren al vendedor como
un mal necesario y se horroricen con la
idea de introducir un “enfoque de ven-
tas” a la dirección. Puede que sus moti-
vos nunca se formulen claramente,
pero seguro que tiene algo que ver con
cierto aire de engaño y manipulación
que rodea parte de la publicidad, el
márketing y las ventas. Los vendedores
68
y los publicistas a los que me refiero que sólo “comprender a las personas”,
están a menudo dispuestos a buscar y “ser agradable con las personas” o no “ir
explotar el punto débil de las defensas empujando a los demás”. En ocasiones
de su cliente y realizar una venta, aun se cree que la democracia no implica
cuando sospechan, o quizás saben, que división o autoridad, o que implica que
el cliente se arrepentirá de esa compra cada uno pueda ser su propio jefe. Por
durante toda su vida. supuesto, esto no tiene sentido, espe-
Los usos resbaladizos de los engaños cialmente en el mundo de la empresa.
sociales y psicológicos pueden, de hecho, Sin embargo, el liderazgo en los nego-
resultar en que se persuada a otro de que cios puede ser democrático en el senti-
haga nuestra apuesta, pero no están do de que proporciona la oportunidad
preparados para una relación humana máxima de crecimiento a cada trabaja-
continuada. Como todo vendedor ver- dor sin crear anarquía.
daderamente constructivo sabe, una De hecho, la disposición ordenada de
transacción comercial debería benefi- funciones y la percepción precisa del
ciar tanto al comprador como al vende- papel de un líder en esa ordenación
dor. Y esto implica averiguar las nece- debe siempre preceder al máximo desa-
sidades del cliente, asegurarse de que las rrollo de sus habilidades. La tarea de un
comprende bien y proporcionarle un líder consiste en proporcionar el reco-
producto que satisfaga esas necesidades. nocimiento de roles y funciones dentro
Formado con este enfoque, el vendedor del grupo que permita a cada miembro
debería ser el directivo por excelencia, satisfacer y realizar algunos motivos o
introduciendo en administración el tra- intereses principales.
to que ha utilizado en ventas.
En cambio, el manipulador engaño- «Comprender el liderazgo». © 2004 Harvard
Business School Publishing Corporation. All rights
so que habla deprisa y se enorgullece de reserved. Todos los derechos reservados. Este ar-
burlar a sus clientes, que cuenta con tículo ha sido publicado anteriormente en Harvard
vender cigarrillos a un hombre jugan- Business Review con el título “Understanding Lea-
dership”. Referencia n.° 2333.
do con su vanidad o cosméticos a una
mujer jugando con su ambición, podría
convertirse en un directivo con el mis-
mo desprecio por sus trabajadores que
había mostrado previamente por sus
clientes. Si disfruta engatusando a sus
trabajadores, jugando con sus motivos
y sus intereses, éstos pronto descubri-
rán que está jugando con ellos y la leal-
tad y la confianza que son ingredientes
esenciales del liderazgo eficaz se dete-
riorarán.
Conclusión
Como último recurso, un directivo debe
utilizar sus habilidades y su perspicacia
humana como lo hace el líder de una
orquesta: para capturar satisfacciones
individuales en la empresa común y
para crear una realización que man-
tenga al subordinado en su papel. Nin-
guna recopilación de trucos agudos
para seducir o ninguna dote teatral pue-
den hacerlo por él. Si desea más información relacionada
El liderazgo, a pesar de lo que pen- con este tema, introduzca el código 8446
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
samos a veces, consiste en mucho más
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW