UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA: INDUSTRIAL

CÁTEDRA: MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

MARACAIBO, MARZO DE 2008

 ESQUEMA

1. ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO.....................................................1
1.1. Generalidades.........................................................................................................2
1.2. Conceptos básicos..................................................................................................4
1.2.1. Unidad de mando.......................................................................................5
1.2.2. Amplitud de control...................................................................................4
1.2.3. Homogeneidad de las tareas.......................................................................4
1.2.4. Delegación de autoridad y responsabilidad...............................................4
1.3. Requerimiento de la fuerza de trabajo..........................................................4
1.4. Políticas generales de mantenimiento...........................................................4
1.4.1. Categoría general con respecto a la asignación del trabajo.......................4
1.4.2. Políticas con respecto a la fuerza de trabajo..............................................4
1.5. Empresa y Organización...............................................................................4
1.5.1. Principios Fundamentales de una Organización........................................4
1.6. La Función de Mantenimiento................................................................................4
1.7. Reglas y Principios de Organización Aplicados al Mantenimiento.......................4
1.8. Principios Básicos de la Organización de Mantenimiento.....................................4
1.9. Centralización o descentralización.........................................................................4
1.9.1. Mantenimiento Centralizado (Geográficamente).......................................4
1.9.2. Mantenimiento Descentralizado..........................................................................4

1.10. Mantenimiento Centralizado Vs. Descentralizado...........................................4

1.11. Manuales de mantenimiento.................................................................................4

2. INTEGRACIÓN DE RECURSOS......................................................................4
2.1. Recurso humano.....................................................................................................4
2.1.1. Generalidades.............................................................................................4
2.1.2. El Personal de Mantenimiento..................................................................4
2.2. Almacenes y materiales de mantenimiento............................................................4
2.3. Etapas que comprende el control de los materiales de mantenimiento..................4
2.3.1. Adquisición y Compra.............................................................................4
2
 2.3.2. Recepción y almacenamiento.....................................................................4
2.3.3. Control de inventarios................................................................................4
2.3.4. Solicitud y despacho..................................................................................4
2.4. Utilización de contratistas......................................................................................4

3. CONTROL DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO..................................................4

3.1. Definición...............................................................................................................4
3.2. Importancia.............................................................................................................4
3.3. Características de un sistema de control eficiente.............................................................4
3.4. Áreas de control................................................................................................................4
3.5. Informes de Variaciones.........................................................................................4
3.6. Centros de responsabilidad.....................................................................................4

- Bibliografía...........................................................................................................................4

1. ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO

3
1.1. Generalidades

La organización es una manera útil de actuar y no un fin en sí misma. Justamente por esta
falta de celo organizativo, los elementos que la componen deben ser creativos.

En cuanto a como debe ser la organización, existen tres proposiciones generales:

La primera considera que una organización establecida es teóricamente correcta y que las
personas son instrumentos básicos que deben adaptarse a ella, capaces de realizar el
trabajo y aceptar órdenes sin iniciativa y sin ejercer influencia.

La segunda proposición considera que la organización debe ser un medio para lograr el
funcionamiento correcto de cualquier área, y requiere tomar en cuenta a las personas que la
están utilizando, éstas traen actitudes, valores, objetivos y tienen un motivo o son inducidos
a participar en el sistema de comportamientos de la organización.

La tercera supone que "los miembros de la organización son autores de decisiones y

'solucionadores' de problemas, y que los procesos de percepción y pensamiento son de
importancia central para la explicación de comportamiento en la organización".

La figura 1.1 muestra la organización de una empresa de Jardinería, en esta se incluye la

organización de mantenimiento.

Figura 1.1 Organización de una empresa de Jardinería.

 Otros autores recomiendan que se debe diseñar una organización de estructura flexible que
sea revisada periódicamente para ponerla a tono con los cambios en el personal y en el
ambiente.

1.2. Conceptos básicos

No hay una organización de mantenimiento básica que pueda ser utilizada en todos los
casos. La organización, en general, es una combinación voluntaria de personas y recursos, diseñada
para satisfacer situaciones específicas técnicas, geográficas y de personal, dirigida a la conservación
de objetivos y fines y caracterizada por un sistema de interrelaciones que se producen entre los
elementos que la componen.

Las personas que se ocupan recientemente del análisis de organización de mantenimiento

consideran que ésta es una acción dinámica dada al propio movimiento empresarial y el alto
desarrollo industrial, por lo que es difícil llegar a una conclusión debido al infinito número de
detalles que implica la subdivisión de trabajo que hay que hacer con, el objeto de alcanzar los fines
propuestos a un costo total de operación mínimo.

A pesar de esto, la tendencia de la mayoría es la de considerar que se debe cumplir con

algunos principios generales que permitan asegurar el buen funcionamiento de la organizaciones de
mantenimiento. Bibliografía especializada considera que estos principios pueden agruparse en
unidad de mando, amplitud de control, homogeneidad de las tareas y delegación de autoridad y
responsabilidad.

1.2.1. Unidad de mando

Para que una organización sea eficaz, se debe asegurar la máxima uniformidad posible en la
emanación de las órdenes y directrices a fin de facilitar el control de su cumplimiento y permitir
determinar exactamente la responsabilidad de cada quién.

La puesta en práctica de lo planteado se puede llevar a cabo si se respetan algunas normas

ya establecidas:

 Cada subordinado debe saber quién es sujete y que sólo tiene uno.

 Cada jefe debe saber quiénes son sus subordinados.

  Todas las funciones han de estar definidas y deben desarrollarse basadas en
flujogramas preparados para los sistemas de operación o para las actividades propias
del mantenimiento: a esto deben incluirse los sistemas de control.

 La jefatura de mantenimiento debe hacer previsiones específicas en todas las

actividades.

1.2.2. Amplitud de control

El área a cubrir por los espacios de control debe ser tan amplia como sea posible, pero
restringida convenientemente a cada uno de los componentes de la empresa dotados de funciones
de responsabilidad. Es decir, que se debe adaptar a las necesidades prácticas de la organización.

Existen algunas limitaciones, a saber:

 De personal. Se considera que la cantidad óptima de personas que se pueden controlar

es de 3 ó 6, y como excepción de 10 a 12. Todo esto depende de la complejidad,
variedad y afinidad de los trabajadores que le son encomendados.

 De distancias. Cuando los controles se imparten desde lejos, éstos son inútiles e
irracionales.

 De tiempo. Los controles deben ser oportunos y constantes,

 A esto es necesario agregar que cada escalafón jerárquico adicional dificulta la

realización de una dirección común y deforma los objetivos, crea nuevas fuentes de
tensión y nuevos puntos de inercia, por tanto, éstos debe mantenerse a un nivel mínimo
práctico, artificialmente burocrático, pero no obstaculizante.

1.2.3. Homogeneidad de las tareas

Las funciones encargadas a cada uno de los miembros de una organización de

mantenimiento deben tener un contenido homogéneo posible y asignado de tal manera que no
existan solapamientos o interferencias de responsabilidad, es decir, duplicidad de esfuerzos.
 Finiey recomienda que la estructura de mantenimiento debe mantenerse tan simple como
sea posible, y consistente en principios sanos.

En la asignación de las tareas específicas a cada individuo se han de tener en cuenta los
límites de eficiencia y onerosidad del trabajo a realizar.

1.2.4. Delegación de autoridad y responsabilidad

Está demostrado que la causa de muchas fricciones y conflictos dentro de las

organizaciones reside en la poca clara e insuficiente determinación de las funciones, atribuciones,
responsabilidades y autoridad, las cuales, por lo menos con respecto a los principales cuadros de
ella, conviene que éstos queden definidos por escrito.

En lo que atañe a la responsabilidad y autoridad, se debe tratar de que se delegue tan cerca
como sea posible del punto donde es necesaria la acción o la ubicación de la decisión, dándole
correspondencia a los dos, es decir, que tenga la misma extensión. De lo contrario sería
responsabilizar a personas de hechos y situaciones sobre las que no tienen posibilidades de influir.

El subordinado ha de disponer de suficiente autoridad delegada para emprender todos los

deberes que se le han asignado y por los cuales ha aceptado responsabilidades. A pesar de esta
delegación de labores, la dirección sigue ejerciendo sus responsabilidades a través de la
supervisión, orientación y control del subordinado al cual ha delegado la autoridad. En la práctica,
el grupo de Ingeniería de Mantenimiento debe informar a una persona que tenga autoridad sobre las
operaciones que deben efectuarse.

El propósito perseguido de dar órdenes, instruir, aleccionar, enseñar y supervisar a los

subordinados, es el de coordinar el modo de alcanzar los objetivos en forma más eficiente.

Es importante destacar que la ejecución basada en la autoridad no puede ser tan efectiva
como la que se basa en el esfuerzo cooperativo. Si el esfuerzo que se gasta en asegurar una
autoridad sagrada o estricta se usa para establecer una relación interdepartamental adecuada, la
cooperación resultante mejoraría la efectividad del departamento de Ingeniería de Mantenimiento
como miembro del equipo de producción.
1.3. Requerimiento de la fuerza de trabajo

Un requisito fundamental para conseguir mi mantenimiento adecuado es disponer de un

número suficiente, pero no excesivo, de operarios en cada especialidad para hacer frente a la
demanda máxima. En algunas ocasiones, el traslado provisional de algunos operarios desde la
producción al mantenimiento puede eliminar la necesidad de mantener un personal permanente.

Al estimar el número de personas necesarias para cubrir el mantenimiento de una

organización, se deben considerar varios puntos de vista.

Kneigh considera que con mucha frecuencia se ha afirmado que la relación del personal de
mantenimiento con respecto al de producción, es una medida de adecuación y eficiencia relativa
del Departamento de Mantenimiento, pero esta afirmación puede conducir a errores debido a que
una planta con máxima instrumentación y equipos requiere cantidad mínima de personal de
producción y puede requerir un alto número de técnicos de mantenimiento o personal especializado.
Mientras que una planta que emplee una gran cantidad de personas en labores manuales con un
mínimo de máquinas, puede funcionar con una fuerza de mantenimiento que sea sólo una fracción
de personal de producción. Así que el tipo de maquinaria y equipos implícitos en una organización
pueden tener una gran influencia en los requerimientos de la fuerza de trabajo y mantenimiento.

Uno de los factores más utilizados para estimular los requerimientos de la fuerza de
trabajo en mantenimiento es su relación con el costo anual de mantenimiento y la inversión de la
planta promedio. Para una planta nueva, Kneigh recomienda que esta relación debe estar entre el
7% al 15%, tomando en cuenta el valor del equipo a los precios actuales. Mientras que con
referencia al mantenimiento de edificios, la cifra recomendada por Kneigh deberá variar entre el 1
1/2 al 3% de la inversión anual. Experiencias practicadas recomiendan que este porcentaje debe
relacionarse con el costo de los inmuebles aprecio actual, sin incluir el costo de los terrenos. En
Venezuela, la Fiscalía General de Mantenimiento recomendaba invertir el 5% del situado a
presupuesto de los entes. Teniendo presente lo anterior, se estima que el costo de la mano de obra,
eliminando gastos, estaría entre el 40 y 60% del total de ellos.

1.4. Políticas generales de mantenimiento

 Las grandes directrices son necesarias a implementar en una organización de mantenimiento
son llamadas políticas, y se pueden traducir en objetivos y metas propuestos por el sistema para ser
puestas en práctica. Kneight recomienda que estas políticas generales puedan agruparse en cuatro
categorías generales, por ejemplo, con respecto a:

 La asignación del trabajo

 La fuerza de trabajo

 Las relaciones entre los departamentos

 Al control

Se presentarán algunos aspectos y comparaciones a fin de presentar las distintas alternativas

que permitan tomar decisiones en cada una de las categorías.

1.4.1. Categoría general con respecto a la asignación del trabajo

El aspecto básico a decir en este punto es si se debe o no programar.

La programación se puede considerar como una herramienta efectiva, de gran ayuda para
aumentar la eficiencia de cualquier organización. Según Kneight, "la planeación es una forma de
programar, y estima que debe haber tanta planeación como sea necesaria para aumentar la eficiencia
total hasta que esa inversión arroje mejores resultados que el costo de operar sin ella". Una
diferencia notable entre la planeación y la programación es que la primera es de aspecto estático y
la segunda es dinámica.

El aspecto de la planeación puede ser un medio para ejercer un mejor control (horas-hombre
y material utilizado), así como un instrumento de reducción de los costos de operación.

Una actividad importante dentro de la programación es la relación con el registro y con el

manejo de información concentrada en las historias de los elementos del sistema considerado, ya
que su utilización permite conocer el comportamiento general y es un medio para rectificar los
planes de mantenimiento.

Según Newbroght, se deben tener presentes los siguientes principios básicos cuando se está
programando:
  Los programas deben basarse en lo que es más probable que ocurra, más que en lo
deseable.

 Hay que tener presente que puede presentarse la necesidad de hacer cambios al
programa.

 El programa es un medio para conseguir un fin, y no un fin en sí mismo.

 Los plazos de entrega prometidos deben incluir un margen de tiempo para conseguir
material, efectuar trámites y planear, así como obtener máquinas y mano de obra
adecuada.

 Los registros de carga de trabajo o acumulación de órdenes pendientes

correspondientes a máquinas, departamentos o grupos de personal, deben comprender
el mínimo de detalles necesarios para predecir entregas y suministrar un plan de
acción.

 Materiales, herramientas, personal y accesorios tienen que hallarse oportunamente en

cada uno de los puntos de control.

 Todo programa tiene que fundarse en un estudio de costos más bajo, así como de la
fecha de entrega.

Las limitaciones en el alcance de la programación son debidos a la cantidad de emergencias

que se pueden presentar, esto disminuiría la importancia que tiene esta acción. Un buen indicador
de esto es el siguiente: Si las realizaciones están en un porcentaje adecuado, por ejemplo del 60% al
80% de adhesión al programa de operaciones normales, se puede considerar que la programación es
efectiva.

El elemento básico a controlar es las horas-hombre disponibles para efectuarlas labores de

mantenimiento, considerándose que un porcentaje de esta carga no debe programarse para ser
utilizado en las emergencias, sin olvidar la reflexión anterior.

Una pregunta que a menudo se hace el programador es referente a la duración del proceso
de programación. Una solución es hacerlo funcionar semanalmente, pero con posibilidades de
modificarlo diariamente. Todo esto está sujeto al análisis que se haga en cada organización.

1.4.2. Políticas con respecto a la fuerza de trabajo

 La referencia principal de este párrafo es la de tratar la conveniencia de utilizar contratistas
externos a la organización de mantenimiento o usar fuerza de trabajo propia. Los factores de
análisis están en función directa con el costo mínimo, sin olvidar otros factores como tipo y calidad
de trabajo, tiempo requerido, experiencia de la organización propia o externa, grado de
especialización, disponibilidad de los ejecutores del trabajo de mantenimiento y posibilidad de dejar
al descubierto las debilidades y procedimientos de la organización cuando se utiliza personal
externo.

Si se tiene presente que supervisar y manejar un grupo de trabajadores en cualquier

actividad significa un costo fijo por los sueldos y prestaciones que se tienen que pagar
constantemente, y a esto se le debe agregar que cada año que pasa, las exigencias de los
trabajadores son mayores. Por tanto, se hace necesario un análisis cuidadoso de la distribución de la
fuerza de trabajo.

La mayoría de las veces, esta distribución es del tipo fluctuante (ver ejemplo en la figura
1.2), y al analista de esta situación se le presentan cuatro alternativas:

Figura 1.2

1. Tratar de tener impersonal para cubrir las necesidades mayores situación no práctica
y costosa (nivel máximo).
 2. Mantener una fuerza de trabajo constante un poco mayor que el nivel medio, o sea, la
fuerza media, para tratar de que la organización siempre esté ocupada.

3. Puede suceder, teniendo en consideración la alternativa anterior que la naturaleza de

trabajo durante los períodos de gran acumulación sea tal que no pueda diferirse o adelantarse para
nivelar los períodos flojos. Es este caso se debe analizar la conveniencia de utilizar contratistas
externos (base intermitente). Cuando se usa esta posibilidad, se proporciona un medio para
estabilizar el empleo de una cantidad fija de técnicos de planta, conservándose aún flexibilidad en
las operaciones y también la posibilidad de manejar los picos de la carga de trabajo o de los trabajos
de emergencia.

4. La última alternativa está dirigida a escoger un nivel mínimo de trabajo de personal

propio y utilizar al contratista sobre una base de rutina, es decir, que la administración del personal
propio se minimiza en lo referente a la organización de mantenimiento. Todos los aspectos
relacionados con el personal supervisión, pago y despido de empleados, son responsabilidad del
contratista, la organización de mantenimiento sólo necesita disponer de una fuerza técnica de
supervisores para planear y coordinar los trabajos con el. O los contratistas, y asegurar buena
calidad de trabajo.

Al efectuar comparaciones de costo puede resultar que el costo de utilizar contratistas sea
más alto que el uso del personal propio, ya que el contratista debe pagar salarios más altos hacerse
cargo de sus gastos indirectos de operación y obtener su utilidad. Pero al escoger esta última
alternativa de la organización se está evitando una serie de problemas a sus ejecutivos y pérdidas de
tiempo de concentración, lo que redunda en que los directivos aumentan su creatividad y logran
incrementar la productividad de las actividades de la organización.

En el caso de que se considere la necesidad de utilizar contratistas, ya sea con base

intermedia o de rutina, teniendo siempre en cuenta la necesidad de la organización en cuanto a
equipos de trabajo, técnicas, supervisores y capacidad requerida, se deben estudiar todos los
contratistas de la zona con posibilidad de ser seleccionados dentro del área que se está necesitando.
Según Star, los contratos deben responder a diferentes requerimientos, a los cuales pertenece:

 La disponibilidad. El contratista debe estar disponible cuando se le necesita.

  Organización. El secreto del éxito en cualquier tarea se ha definido como
organización. El contratista es tan efectivo como la organización que dirige.

 Carácter. Los contratistas seleccionados deben ser confiables y seguros, de tal forma
que los trabajos se inicien y terminen de acuerdo con un programa establecido.

 Experiencia, Uno de los factores más importantes es el referente a la experiencia que

tiene el contratista en el tipo de trabajo considerado. Cada contratista debe agregar un
resumen de los trabajos y organizaciones para las que han sido ejecutados, experiencia
de las principales personas de su empresa, así como una lista del equipo que tiene
disponible su compañía.

 Financiero. El contratista debe ser capaz de llevar adelante las obligaciones

financieras de un trabajo. Una buena regla es que el capital de activos líquidos y fijos
debe ser igual aproximadamente al veinticinco por ciento de todos los trabajas
contratados, incluyendo la obra en consideración.

 Administrativas. En este punto se deben considerar las habilidades administrativas de

los contratistas, métodos de trabajo en lo que se refiere a estimaciones, toma de
tiempo, cargo, relaciones con los trabajadores, seguro, y a veces otros aspectos.

1.5. Empresa y Organización

Todo el mundo está consciente de que una empresa es una organización de personas, es
decir, que está formada por personas que trabajan, coordinadas de algún modo, para conseguir unos
objetivos que a todos interesan, aunque ese interés pueda deberse a motivos muy diferentes. Cuando
falla el lado humano de la empresa, el problema reside en que no funciona adecuadamente como tal
organización humana que es, y no debe buscarse la razón del fallo en aquellas propiedades o
aspectos de la empresa que la convierten en un tipo particular de organización, como podrían ser el
número de sus componentes, el tipo de actividades que desarrolla o las características de los
procesos.

Para que exista organización no basta con que exista el conjunto de personas ni siquiera es
suficiente que todas ellas tengan un propósito común. Lo verdaderamente
decisivo es que esas personas se organicen, coordinen su actividad, ordenando esa acción conjunta
hacia el logro de unos resultados que todas quieren alcanzar.

Organizar es estructurar y dar forma a un complejo previamente planeado, disponiendo los

recursos de la empresa (hombres, máquinas, materiales, etc.), de tal forma que ésta pueda funcionar
según lo previsto en la planificación.

La forma de una organización es tan importante para su funcionamiento como las

capacidades del personal que la componen. La persona más competente se frustra y se hace
inefectiva en una organización fragmentada donde las partes separadas operan en pugna. Tan solo
cuando existe cohesión y esfuerzo unificado puede desarrollar el personal su potencial completo.

Tradicionalmente, se enuncian tres puntos considerados como las tareas o funciones

esenciales de una organización.

1. Formulación del propósito de la organización. Definición de unos resultados que puedan

ser verdaderamente alcanzados a través del sistema de operaciones, y cuyo logro permita aplicar los
incentivos de modo que las personas reciban aquello que esperaban de la organización.

2. Comunicación del propósito. Que las personas que actúan en la organización sepan y
sean capaces de llevar a cabo las acciones necesarias para el logro de los objetivos.
 3. Motivación. Que las personas de la organización quieran efectivamente llevar a cabo las
acciones encaminadas a la consecución de los resultados y se esfuercen en conseguirlos.

En la figura 1.3 se muestra el organigrama de C.A. Metro de Caracas.

 Figura 1.3. Organigrama de C.A. Metro de Caracas

1.5.1. Principios Fundamentales de una Organización

Aunque no es posible afirmar que la ciencia de la organización ha avanzado hasta el punto

de que sus principios constituyen leyes infalibles, es sorprendente la unanimidad que existe entre
teóricas y prácticos sobre la validez de buen número de aquellos. Estos principios son criterios para
lograr una buena organización.
 Con el fin de resumir los principios fundamentales de la organización, y de contemplarlos
dentro de un marco lógico, Koontz y O'donnel proponen un esbozo en el cual éstos pueden ser
agrupados bajo los siguientes aspectos: el propósito, su causa, la estructura y el proceso de la
organización. Para exponer estos aspectos en forma de principios, puede decirse que el logro de un
objetivo es el propósito de la organización, el área de mando es la causa, la autoridad es el
aglutinante, las actividades departamentales son el marco, y la efectividad es la medida de la
ejecución.

La Estructura de la Organización: Autoridad

La autoridad es el aglutinante de la estructura de la organización, el lazo que la hace

posible, el medio a través del cual los grupos de actividades pueden situarse bajo un administrador y
la coordinación de las unidades organizacionales puede promoverse. La autoridad proporciona la
línea primordial de comunicación en una empresa, puesto que trata con decisiones que están
compuestas de comunicaciones.

Principios de Jerarquía. Cuanto más claras sean las líneas de autoridad que van desde
el más alto ejecutivo de la empresa hasta cada subordinado, más efectivos serán el proceso de toma
de decisiones y las comunicaciones en la organización.

Principios de Delegación. La autoridad delegada en los administradores individuales

deberá ser adecuada para asegurar su capacidad en el logro de los resultados que de ellos se
esperan.

Principio de Responsabilidad Absoluta. La responsabilidad de los subordinados ante

sus supervisores por la ejecución es absoluta. Asimismo, el superior es responsable por las
actividades de sus subordinados dentro de la organización.

Principio de Igualdad de Autoridad y Responsabilidad. La responsabilidad que se

exija no puede ser mayor ni menor que la correspondiente al grado de autoridad que se haya
delegado.

Principios del Nivel de Autoridad. Para que se mantenga la delegación de autoridad

tal como se planeó, es necesario que quien la reciba tome las decisiones que sean de su
competencia, sin transferirlas a los niveles superiores de la organización.
 La Estructura de la Organización: Actividades Dapartamentalizadas

Este aspecto de la organización abarca tanto el marco de la departamentalización en si

mismo como los problemas de asignar actividades a estas unidades. Aunque en esta área se
podrían resumir un número de verdades fundamentales, existen tres que son de vital importancia.

Principio de la División del Trabajo. Cuanto más refleje la estructura organizacional

una clasificación de las tareas o actividades necesarias para alcanzar las metas, y asista en su
coordinación, y cuanto más se elaboren las funciones para ajustarse a la capacidad y motivación de
las personas responsable de ejecutarlas, más eficiente y eficaz será la estructura de la organización.

Principio de la Definición Funcional. Cuanto más clara sea la definición que tenga un
puesto o departamento de los resultados esperados, de las actividades que han de llevarse a cabo, de
la autoridad organizacional delegada y de las relaciones de autoridad y de información con otros
puestos, más adecuadamente podrán los individuos responsabilizados contribuir al logro de los
objetivos de la empresa.

Principio de Separación. Si algunas actividades están estructuradas para realizar

comprobaciones sobre otras, los individuos encargados de las primeras no pueden ejercer bien su
responsabilidad si informan al departamento cuya actividad deben evaluar.

El Proceso de Organizar

En un sentido real, los distintos principios de la delegación de autoridad y de la

departamentalización son verdades fundamentales que tratan del proceso de organizar.
Específicamente, tratan de las fases de sus dos aspectos primordiales, la autoridad y la agrupación
de actividades. Existen otros principios que parecen tratar del proceso de organizar como un todo, y
es precisamente a través de su aplicación que se obtiene un sentido de proporción o una medida del
proceso de organizar.

Principio de equilibrio. La aplicación de principios o técnicas debe estar equilibrada a la

luz de la efectividad global de la estructura organizacional en cuanto al logro de los objetivos
empresariales.

Principio de Flexibilidad. Cuantos más mecanismos se incorporen para introducir

flexibilidad en las estructuras de la organización, más adecuadamente podrá la estructura
de la misma cumplir con su propósito. Este principio tiene que ver con la incorporación, dentro de
cada estructura, de dispositivos, técnicas y otros factores ambientales que permitan anticipar el
cambio y reaccionar a él. La empresa que desarrolla inflexibilidades, ya sea resistencia al cambio,
procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado firmes, corre el riesgo
de ser incapaz de enfrentarse a los desafíos del cambio económico, técnico, biológico, político y
social.

Principio de Oportunidades para el Liderazgo. Cuanto más una estructura

organizacional y su delegación de autoridad hagan posible que los administradores planeen y
mantengan un ambiente que permita el buen desempeño, más se facilitará el ejercicio de su
capacidad para el liderazgo. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una
situación en la cual los jefes de departamento tiendan a ser líderes y en la cual su tarea de liderazgo
sea facilitada, la estructuración ha cumplido con una tarea esencial. Pero si los jefes de
departamento se encuentran sumergidos en asuntos de detalle, o sí la autoridad real para planear,
organizar, integrar, dirigir y ser líderes o controlar sus departamentos está fuera de sus manos, la
estructura de la organización habrá fallado y sus administradores estarán disminuidos y frustrados.

1.6. La Función de Mantenimiento

La función do Mantenimiento dentro de una industria cualquiera, es una función de servicio

de la misma, que le permite a ésta conservar y/o modificar las instalaciones y equipos de manera
que se obtenga un mejor rendimiento o porcentaje de disponibilidad que resulte en un mayor
beneficio final, económico o utilitario, al combinarlo con la necesidad de utilización operacional.

Esto indica que para cumplir esa función, la organización de Mantenimiento requiere
conocer una serie de factores propios y externos que le conduzcan a determinar las acciones
necesarias para "Atender todos los servicios de todo lo que es preciso para conseguir todos los fines
propuestos"; es decir se hace imperante conocer:

 ¿Qué y dónde se mantiene? (Inventario)

 ¿Cómo se mantiene? (Política de mantenimiento)

 ¿Cuándo se mantiene? (Programa de servicios)

 ¿Cuan cualitativo es el mantenimiento?

  ¿Qué variante puede aplicarse en el mantenimiento para reducir los costos o aumentar
el beneficio final de la empresa?

Todo lo anterior implica la necesidad de establecer una organización que permita llevar a
cabo las tareas de recolección, análisis y emisión de información, para lograr de una manera óptima
la función de mantenimiento.

Es muy común que dentro de la gestión de mantenimiento se incluyan, además de las

actividades tendientes a asegurar la disponibilidad máxima planificada de los equipos al menor
costo dentro de los requisitos de seguridad, la atención de los servicios al establecimiento. Como
tales, se entienden los servicios requeridos para disponer de la energía eléctrica, calórica bajo sus
distintas formas (vapor, agua caliente, tibia), agua (en la industria alimenticia potable), aire
comprimido, refrigeración, vacío, etc. en las cantidades y calidades solicitadas por la actividad de la
empresa y, también de la colecta, tratamiento y disposición de los residuos sólidos, líquidos y
gaseosos que se generan en ella.

Incluso, en algunas plantas, mantenimiento también es responsable de las tareas de

limpieza, higiene y sanitización del establecimiento. En consecuencia, la organización del
mantenimiento deberá contemplar la totalidad de actividades bajo su responsabilidad buscando su
desempeño eficiente, eficaz y al menor costo.

Paralelamente, debe tenerse presente que, dentro de este concepto amplio de la

sión y Control) y operativos (atención de los servicios, ejecución de las intervenciones, etc.).
presa, tampoco existe a nivel de mantenimiento un organigrama "tipo" de aplicación general; cada empresa deberá crear el organigrama
de mantenimiento del Hospital Central de Maracay.

OrOgragnaignrigarmaamdaedl eDleDpeapratarmtaemnetnotdoedMe aMnatnenteimniimenietnoto

(Hospital Central de Maracay)
20
 (Hospital Central de Maracay)

Jefe de
Departamento

Mantenimiento

Supervisor Electromecánic o Supervisor de Obras Civiles

Electricid ad Sección Mecánic a Plomería Carpinterí a Albañilerí a

Refrigeraci ón Pintura

Figura 1.4. Organigrama del departamento de mantenimiento del Hospital Central de

Maracay

En la figura 1.5 se muestran diferentes ejemplos de organigramas aplicables atendiendo a

las características particulares de las empresas.

Figura 1.5. Organización del Depto. Mantenimiento de una empresa: Organigramas

simplificados

21
Figura 1.5. (Continuación)
 En relación al mantenimiento de los equipos e instalaciones de una empresa y en atención a
su organización, existen una serie de funciones que se relacionan de una
manera directa con los mismos; estas funciones se titulan OPERADOR, ASESOR y MANTENEDOR. A
continuación se definen estos conceptos indicando sus objetivos.

Operador

Es la persona encargada de la operación o manejo del equipo y/o instalación. Es quien inicia
o solicita el trabajo que deberá ejecutarse.

El objetivo del Operador es reducir al mínimo el costo total de producción, incluyendo las
perdidas por operaciones, el mantenimiento y las inversiones de capital.

Asesor

Proporciona los conocimientos técnicos necesarios para el desarrollo y ejecución de los

proyectos de Ingeniería requeridos para cumplir con los niveles de producción aprobados.
Proporciona la pericia necesaria para solucionar los problemas que le presenta Mantenimiento u
Operaciones.

Mantenedor

Es la persona encargada de mantener el equipo. Son los que reciben las solicitudes de
trabajo, las planifican, programan su ejecución y las ejecutan.

El objetivo de los mantenedores es asegurarse que los equipos e instalaciones satisfagan los
requerimientos disponibilidad especificados por el operador, a un costo mínimo.

La actividad de los mantenedores se divide en varias funciones principales, las cuales son
esenciales para obtener óptimos resultados, estas funciones son:

a. Funciones puramente operacionales

Toda la actividad de mantenimiento debe ir encaminada a alcanzar unos objetivos

específicos, que deberán ser los fijados al realizar el enfoque inicial del departamento. Muchas
veces, habrá que solventar exigencias encontradas como pueden ser:

1. Revisiones frecuentes de las máquinas y un mínimo de interrupciones en la

producción.
 2. Una buena calidad de servicio y un presupuesto no muy grande de mantenimiento.

3. Maximizar la vida de la instalación a la vez de tratar de mantener la obsolescencia de

la maquinaria dentro de unos límites económicos de operación y en equilibrio con la
estructura financiera de la empresa.

b. Funciones de Registro

Para controlar y contratar la labor a realizar se debe tener al día el inventario de todo el
activo físico de la empresa. Esto se materializará en el archivo de fichas de máquinas e
instalaciones, en el cual se recogerán todos los datos e incidentes referentes a las mismas.

c. Funciones Organizativas

Para la ejecución material de los trabajos de mantenimiento, se agruparán los efectivos en

equipos que podrán ser profesionales (por especialidades) o funcionales (según los trabajos)
dependiendo del tamaño y características de la empresa, y de manera que el tipo de organización
adoptada contribuya a que los mencionados trabajos se realicen con la máxima, garantía de calidad,
en el tiempo más corto posible y al costo más bajo compatible con dicha calidad.

d. Funciones de Planificación

Se deberá calcular, prever y distribuir la carga de trabajo entra los efectivos disponibles,
equilibrando en lo posible las reparaciones de urgencia y los trabajos irregulares con los servicios
regulares de rutina, revisiones planificadas de las máquinas y las ampliaciones o modificaciones
previstas. Además se deberá coordinar el uso de los otros departamentos, tales como Transporte y
Materiales, con el fin de hacer el mejor empleo de los recursos de la Empresa.

e. Funciones Administrativas
 El departamento de Mantenimiento tiene que llevar toda la labor administrativa necesaria
para el buen funcionamiento del sistema, como es el registro de toda clase de datos, el establecer los
calendarios de mantenimiento, la puesta al día de los manuales, la gestión de stocks de piezas de
repuestos, etc., así como el seguimiento y control de los costos de mantenimiento.

f. Funciones de Control

El control es la comprobación de que las personas o artefactos están llevando a cabo lo

planeado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada. El control en si es un procedimiento
que se inicia al concluirse la planeación, que es cuando se establecen las normas o estándares
derivados de los presupuestos y que se continúan durante todo el proceso administrativo, por lo
que es constante y dinámico.

El control se facilita con la invariabilidad en las políticas, con la simplificación de la

producción y con la estandarización de procedimientos, tiempos o actividades, ayudando todo esto a
obtener una mejor coordinación y mejorando, consecuentemente, los rendimientos.

En las figura 1.6, 1.7, 1.8, 1.9 y 1.10 se muestran diferentes ejemplos de la administración y
control del Mantenimiento.

Fuentes de información

- Datos relativos a los equipos e instalaciones.

a) Características constructivas de los mismos,

b) Problemas surgidos durante su operación,

c) Repuestos,

d) Programación mantenimiento preventivo,

e) Mantenimiento de emergencia.

- Datos relativos a la gestión de mantenimiento.

a) Definir procedimientos normalizados para trabajos repetitivos,

b) Analizar las causas de desviación de los presupuestos,

 c) Determinación de costos unitarios del mantenimiento (por hora, por
unidad de producto, por departamento o sector, etc.).

- Datos relativos a las averías.

a) Clasificación y consecuencias,

b) Causas (seguras o probables),

c) Efecto sobre los programas de mantenimiento,

d) Efectos en el tiempo.

- Datos relativos a las intervenciones de mantenimiento.

a) Procedimientos de solicitud y de autorización de trabajos,

b) Resultados técnicos y económicos de los anteriores,

c) Rendimiento.

Documentos

- Ficha de máquinas, motores e instalaciones. Constituye la ficha de inventario: Es

el documento informativo básico y fundamental que resume las características originales de cada
equipo y los datos operativos de él y de cada uno de sus componentes. Cualquiera que sea el
modelo que se elija (manejo manual o computarizado de la administración de mantenimiento) se
deben incluir sin excepción los siguientes datos e informaciones:

a) Instalación de la que forma parte,

b) Ubicación exacta dentro de la instalación,

c) Tipo de máquina,

d) Datos específicos físicos (modelo, tipo, dimensiones, peso) y tecnológicos

(parámetros operativos),

e) Proveedor y fecha de la compra con el número de pedido correspondiente

Costo de la máquina puesta en planta y luego de montada,

f) Planos de conjunto y de piezas con su ubicación en el archivo,

 g) Lista y codificación de las piezas de repuesto, con indicaciones para
encontrar su posición en almacén, así como los planos correspondientes,

h) Indicación del centro de costos a que pertenece,

i) Aquellos otros datos que puedan ser de interés de los usuarios de las fichas,

- Ficha de Historial de cada máquina y/o equipo: Consiste en un informe detallado

ordenado cronológicamente de todas las intervenciones de mantenimiento realizadas en cada equipo
o en sus componentes,

- Orden de Trabajo: Consiste en una descripción del trabajo específico a realizar,

de los recursos necesarios (mano de obra y materiales), y de los costos incurridos. Como
complementos de la orden de trabajo pueden mencionarse:

a) Planilla de Aplicación de mano de obra,

b) Planilla de Salida de materiales de almacén.

- Sistema de prioridad:

Es la definición de la urgencia en encarar los trabajos y de los plazos estimados para

su ejecución. Un modo de establecerla es el siguiente:

a) Ejecución inmediata: 1

b) Ejecución al día siguiente de indicado: 2

c) En la primer parada de producción: 3

d) En el tiempo que se indique: 4

Flujo de información: diagrama esquemático

Dentro del manual debe describirse sucintamente y en forma esquemática la circulación de

información con el objeto de elaborar el programa diario de actividades de mantenimiento, calcular
el costo de éstas, analizar las fallas, etc., así como su revisión y análisis.

La revisión diaria de la aplicación de mano de obra y de materiales permite hacer que el

mantenimiento sea eficaz y corregir sobre la marcha las desviaciones que se produzcan, tales como
tardar más tiempo que el debido en completar una tarea.
 A título ilustrativo los Cuadros 1.6 a 1.10 inclusive muestran ejemplos de distintos diagramas
empleados en diferentes empresas

Revisión de la información relevada

La revisión de la información relevada es imprescindible para:

- Descubrir inmediatamente los trabajos que han significado costos elevados para así
controlarlos mejor;

- Señalar los trabajos que representan intervenciones repetidas para, previo análisis,
reducirlas significativamente;

- Justificarla adquisición de herramientas para reducirlas horas de trabajo

insumidos, o el remplazo del equipo por otro.

Cálculo de algunos indicadores de la eficiencia del mantenimiento

Se recomienda incluir en los manuales los siguientes cálculos:

- Estimación de disponibilidad: Se aplica a una línea, un departamento o una planta

productiva. El método de cálculo se basa en detectar la línea, departamento que mayores problemas
de mantenimiento tiene. Permite poner en evidencia qué porcentaje del tiempo nominal de
producción de esa área está afectado por paradas debidas a roturas y/o reparaciones. La Figura 1.11
ilustra sobre el procedimiento a seguir para su cálculo.

- Costo mantenimiento/Unidad producida en un período dado: Costo incluye mano de

obra propia o contratada, materiales, repuestos, modificaciones, administración, gestión y
capacitación del Área de Mantenimiento.

Resultado del análisis de la información procesada de mantenimiento

Proviene de las órdenes de trabajo, salida de materiales de almacenes, registros de fallas y

paradas de equipos (ver parte de averías) y del historial de los equipos y se
resume con una frecuencia mensual constituyéndose en un informe a la Gerencia de Área. El
análisis de la información procesada permite detectar los siguientes aspectos:

- Costos de mantenimiento por período discriminados en mano de obra directa e

indirecta y materiales clasificados por equipo, línea de producción y globales para la planta;

- Tiempos de parada por mantenimiento, volúmenes de producción y disponibilidad

discriminados por equipo, línea de producción, etc.

Con base es estos dos aspectos:

- Se identificarán las unidades, líneas con los mayores costos de mantenimiento y/o
tiempos de parada más prolongados;

- Se verificará la evolución de estos indicadores;

- Se seleccionan las tres (3) unidades y/o líneas con mayores costos de
mantenimiento y/o menor disponibilidad a efectos de priorizar las acciones tendientes a optimizar
rápidamente su comportamiento;

- Se compararán los costos de mantenimiento de unidades, líneas y plantas similares

ubicadas en distintos lugares y/o pertenecientes a otras empresas;

- Se compararán los costos del mantenimiento programado contra los costos del no
programado y de la disponibilidad alcanzada para los equipos en cuestión;

- Se compararán los costos de mano de obra y materiales por equipo y/o línea
productiva.

Procedimientos

Esta parte del manual contendrá los diagramas de flujo operacionales que se utilizan en la
empresa para desarrollar las intervenciones no planificadas (emergencias) y planificadas, en
particular Mantenimiento Preventivo.
Figura 1.6. Depto. Mantenimiento: Administración y control Flujo y procesamiento de
información: Hojas revisión/inspección
 Figura 1.7. Depto. Mantenimiento: Administración y control Flujo y procesamiento de
información: Carga y actualización del historial de equipo e instalaciones

Figura 1.8. Depto. Mantenimiento: Administración y control Diagrama de flujo Órdenes de trabajo
e información
Figura 1.9. Depto. Mantenimiento: Administración y control Ejemplo de flujo y
procesamiento de información: Órdenes de trabajo
 Figura 1.10. Depto. Mantenimiento: Administración y control Ejemplo de flujo y
procesamiento de información en la empresa a continuación

Nota:

 En esta Empresa de mantenimiento también operan los Servicios a la Producción; en

consecuencia, se incluye el procesamiento de la información, horas de operación,
insumos consumidos, observación, etc., que corresponden a cada uno de ellos.
 Por razones de correcta administración se recomienda, tal como sucede en esta
empresa que el almacén de Mantenimiento sea manejado por otra Gerencia
(Administrativa, por ejemplo).
 Las urgencias se comunican directamente por Producción/Servicios de Supervisión de
Mantenimiento.
Figura 1.11. Procesamiento de cálculo de disponibilidad global (a) y de la incidencia en la
productividad al aumentar dicha disponibilidad
Figura 1.12. Depto. Mantenimiento Diagrama de flujo tipo para encargar las
intervenciones no planificadas (Ejemplo)
Figura 1.12. (Continuación)

Responsabilidades y Perfiles de Capacitación

 Gerente departamental

Responsable del cumplimiento de los objetivos de este sistema de la empresa.

Esto implica, entre otras funciones:

 Definir las metas a alcanzar dentro de los objetivos y políticas previamente

acordadas con la alta gerencia de la empresa y con su staff.

 Establecer los procedimientos para encarar el mantenimiento y para la recopilación,

procesamiento, divulgación de datos y formulación de los informes
correspondientes;

 Analizar los datos e informes y formular recomendaciones y/o modificaciones a los

programas y "modus operandi" establecidos;

 Definir los programas de entrenamiento y capacitación del personal;

 Establecer procedimientos para la evaluación de la eficiencia del plan de

mantenimiento;

 Establecer presupuesto y costos de mantenimiento;

 Establecer un registro y análisis de fallas de los equipos e instalaciones y

desarrollar y/o ajustar procedimientos para su control o eliminación efectivas;

 Actualizar el Manual de Gestión de Mantenimiento;

 Definir y administrarlos recursos físicos y humanos para cumplir satisfactoriamente

con los objetivos y metas fijadas;

 Representar a este sistema frente a la Gerencia General y/o su staff gerencial, a los
demás departamentos de la empresa y a las autoridades nacionales con competencia en
las temáticas propias del ámbito de actividad de mantenimiento en cada empresa en
particular.

El Gerente de Mantenimiento debe responder a un perfil de capacitación preferentemente

universitaria con formación básica que cubra, por lo menos, la mayoría de las técnicas de trabajo
departamental. Paralelamente, es recomendable que tenga conocimiento general de la tecnología
involucrada en los procesos productivos, así como conceptos de limpieza, higiene y seguridad
industriales.
 Por último, pero no por ello menos importante que los requisitos anteriores, debe contar con
aptitudes para dirigir y motivar la ejecución de los trabajos, es decir, debe ser "líder".

Supervisores o mandos medios

Enlace natural entre la gerencia y los trabajadores encargados de realizar las tareas de
mantenimiento propiamente dichas, operación de los servicios a la producción, etc. Su capacitación
debe ser preferentemente técnica que cubra también, y como mínimo, la mayoría de las técnicas del
trabajo requeridas en el Área de Mantenimiento. También debe contar con un conocimiento general
de la tecnología de los procesos productivos y de los servicios a atender, así como conocer los
conceptos básicos de limpieza, higiene y seguridad industriales. También en este nivel se requiere
que sean líderes, cuenten con aptitudes para dirigir y motivar al personal a su cargo en la correcta y
eficiente ejecución de las tareas.

Personal operativo

 Taller

Se requiere de capacitación técnica básica, preferentemente bi o multivalente, que atienda

los requerimientos propios de cada industria en particular.

 Zonas

Para este segmento del Área de Mantenimiento se requiere que, además de capacitación
técnica básica como mecánicos montadores, dispongan de conocimiento de la tecnología de los
procesos productivos cuyos equipos e instalaciones atienden, así como de un buen ejercicio de las
relaciones humanas y, paralelamente, un acatamiento exclusivo al Área de Mantenimiento.

 Servicios

Deben contar con formación técnica básica y con un buen conocimiento de la tecnología de
los procesos a atender.

En algunos países se requiere también superar algunas pruebas de capacitación para

habilitarlos como operadores idóneos. Ejemplos, operadores de generadores de
vapor, de equipos de refrigeración, etc. En consecuencia, en caso de corresponder, se incluirán en el
manual los requisitos a satisfacer y los lineamientos de capacitación a tener en cuenta.

1.7. Reglas y Principios de Organización Aplicados al Mantenimiento

Con respecto a estas estructuras organizativas es necesario tener en cuenta una serie de
reglas y principios de organización aplicados al mantenimiento.

1. Todas las actividades de mantenimiento, reparaciones y nuevas construcciones deben

estar bajo una sola autoridad. Obviamente, puede así conseguirse una ocupación
razonable de los efectivos, al poder emplear en necesidades urgentes un potencial
humano ocupado en trabajos "diferentes".

2. Cada función esencial de mantenimiento, debe disponer de la dotación precisa para

cumplir dicha función.

3. Los Jefes de Sección y los órganos bajo su mandato, deben ser homogéneos, es decir:
manejar el mismo lenguaje y tener unos objetivos comunes. Cada Jefe no debe tener un
número de subordinadas excesivo que le impida controlarlos y atenderlos. El número
de niveles de autoridad deberá ser mínimo.

4. La dependencia entre sí de cada sección u órgano dentro de la estructura elegida, será

función de su importancia y de la "autonomía" que se precise para cumplir su función.

5. En general, los "staff" o servicios de apoyo de las secciones ejecutoras, deben ser lo
más centralizados posible, ya que la práctica demuestra que su eficacia es mayor en
esta forma.

6. Las funciones y responsabilidades de cada puesto de mantenimiento deben estar

plenamente definidas. Esto ha de hacerse procurando evitar al máximo el dejar
lagunas o zonas solapadas en autoridad. Periódicamente se deberán poner al día estas
descripciones y evitar los posibles desfases. Todo ello facultará al personal para que
actúe con confianza y seguridad dentro de unos límites bien definidos.

7. La estructura finalmente diseñada debe:

  Facilitar la utilización de las capacidades individuales disponibles.

 Detectar dichas capacidades.

 Favorecer la formación y desarrollo del personal de mantenimiento.

 Conseguir una motivación eficaz del mismo.

 Tener en cuenta la promoción dentro del departamento, a fin de procurar la

necesaria estabilidad del personal.

8. En caso de existir más de una solución para los planteamientos propuestos deberá
calcularse el costo esperado de cada alternativa, evaluando los costos parciales
producidos por las personas, locales, maquinaria, transporte, materiales, etc. A la vista
de estas condiciones económicas, se elegirá la solución más favorable para proceder a
su implantación.

1.8. Principios Básicos de la Organización de Mantenimiento

Los principios básicos de una organización de Mantenimiento son:

1. Los objetivos fundamentales son:

a. Dirigir el mantenimiento para obtener un mínimo "costo total

operacional".

b. Mantener las instalaciones y equipos en buenas condiciones de operación.

c. Mantener las instalaciones y equipos en operación durante un óptimo

porcentaje del tiempo.

2. El mantenimiento debe considerarse como una fase del negocio tan importante como
las operaciones.

3. El trabajo de mantenimiento debe controlarse en su fuente. Una sola persona,

normalmente un Supervisor de Operaciones, debe ser el responsable por una
instalación o equipo, y debe controlar el costo de mantenimiento de esa instalación o
equipo. Solamente esa persona o un supervisor de esa persona, puede autorizar trabajos
en "su" instalación o equipo (este principio es conocido con el nombre de concepto de
"operador-dueño").
4. La carga de (trabajo de mantenimiento debe controlarse en estrecha relación con la
fuerza-hombre disponible; la fuerza-hombre debe utilizarse en la forma mis eficiente
posible, y debe mantenerse en el mínimo nivel posible. Periódicamente debe
determinarse cual es la carga de trabajos pendientes, para asegurar que lo anterior se
cumpla.

5. Los trabajos deben ejecutarse siguiendo un orden predeterminado. Normalmente esto

se logra mediante un sistema de control de órdenes de trabajo escritos. Este sistema se
diseña basándose en las siguientes 6 etapas para una Orden de Trabajo:

a. Petición del trabajo.

b. Planificación.

c. Autorización.

d. Programación.

e. Ejecución.

f. Evaluación.

6. Exceptuando los casos de emergencia, todo trabajo de mantenimiento debe ser

planificado antes de comenzar, por alguien diferente al ejecutor.

7. El supervisor que pide el trabajo normalmente obtendrá un estimado del costo antes
de autorizar el trabajo. (Salvo casos de emergencia).

8. El trabajo de cada hombre de mantenimiento (se refiere principalmente a los obreros)

debe ser previamente programado, y estos programas se deben cumplir la gran mayoría
de las veces.

9. La Organización de Mantenimiento se diseña basándose en tres niveles de

mantenimiento.

a. Mantenimiento Operacional; trabajo rutinario; en sitio, tal como lubricación

periódica, limpieza, revisión ligera y ajustes.

b. Mantenimiento en el Campo: las cuadrillas van a los sitios de los equipos para
hacer mantenimiento preventivo o reparaciones.
 c. Mantenimiento en Taller: el trabajo se lleva a un sitio fijo, centralizado. Este
nivel de mantenimiento cubre: fabricación de piezas, ensamblaje, reparaciones y
reacondicionamientos mayores.

El personal de Mantenimiento Operacional puede estar en Mantenimiento, asignado por

áreas, o puede estar en Operaciones. El personal de Mantenimiento en el campo es asignado por
área, en tal forma que se familiaricen con el equipo en sus respectivas áreas (hay algunas
excepciones a esto). El personal de Mantenimiento en el Taller está organizado por especialidad.

10. Los ejecutores tienen dos responsabilidades básicas:

a. Calidad del Trabajo,

b. Productividad de la fuerza-hombre.

11. Todos los trabajos de mantenimiento deben ser revisados automáticamente,

preferiblemente por excepción, comparándolos con patrones establecidos. Se debe
tomar acción cada vez que existan desviaciones.

12. La eficiencia de la Organización de Mantenimiento debe medirse en forma rutinaria y

compararse con índices pre-establecidos. Se debe tomar acción cada vez que existan
desviaciones.

13. Los costos de mantenimiento deben reportarse en tal forma que el costo de mantener
una instalación o equipo mayor pueda determinar con facilidad.

14. El concepto de "mantenimiento óptimo" debe tomarse en cuenta en el diseño de las

nuevas instalaciones. Ingeniería, Operaciones y Mantenimiento deben trabajar juntos
para el logro de este objetivo.

15. Mantenimiento debe tener un programa para medir productividad, analizar el

rendimiento de la organización, efectuar estudios de métodos y preparar estándares.

16. Mantenimiento debe tener un programa para probar las condiciones de los equipos,
preferiblemente por excepción. Debe investigarse y tomarse acción
 correctiva en los casos de variaciones en frecuencia de fallas, utilización de repuestos,
rendimiento, o costos de mantenimiento.

17. Mantenimiento debe tener un programa de entrenamiento de artesanos tanto para

enseñar nuevos oficios como para optimizar los existentes.

1.9. Centralización o descentralización

Éste es un aspecto de mucha discusión y encaja perfectamente en las decisiones más

importantes que hay que tomar para optimar la fuerza de trabajo.

En la práctica, ninguno de los dos sistemas es la solución óptima para evitar las dificultades
en la distribución del trabajo. Bibliografía especializada sobre mantenimiento recomienda un
sistema de transacción en que coexistan ambos, el mantenimiento centralizado y el descentralizado
o de área, y ha resultado ser más efectivo.

Este punto se limita a señalar las diferencias y semejanzas de los sistemas en relación con
sus características.

1.9.1. Mantenimiento Centralizado (Geográficamente)

Se entiende por Mantenimiento Centralizado, aquel mantenimiento que se controla en una

localización central. Al personal se le transfiere a cualquier área donde haya problemas y concluida
su labor regresa a su base central. Así mismo, los talleres están centrados en cuanto a localización.

El mantenimiento de este tipo debe trabajar en estrecha armonía con la producción, la cual
debe guiarlo en lo que se refiere a la reparación del equipo de producción. Este tipo de arreglo, si
está bien organizado, hace que el mantenimiento tenga un flujo continuo.

Según Fohl, para el mantenimiento centralizado pueden señalarse las siguientes

características:

 Personal transferible de un área a otra donde haya problemas y control de supervisión

por su propia organización.

 El tipo de organización proporciona personal bien adiestrado que conoce todos los
equipos de la planta.
  Talleres centralizados en cuanto a la localización y especialización, generalmente bien
equipados y con muy buena experiencia.

 El tipo de organización permite que disminuyan los problemas referentes al transporte,

costo de manejo debido a procedimiento más sencillo y prácticas de prioridades,
ordenación, compra y reparaciones.

 Para atender las emergencias se cuenta con todo un personal bien adiestrado. Durante
los períodos flojos, los trabajadores pueden preparar mejoras, construir nuevos equipos
o reparar equipos en reserva.

 Debido a la amplitud total que requiere este tipo de organización, los costos pueden
ascender hasta un punto peligroso. Por tal motivo, este tipo de mantenimiento requiere
de controles muy estrictos.

El Mantenimiento Centralizado (Fig. 1.13) se divide a su vez, en:

a. Organización Monoartesanal

Es aquella donde los grupos de trabajo están separados por especialidades (Fig.
1.4).

Ventajas:

 Minimiza asignaciones fijas (disminución del sobretiempo).

 Mejor utilización del personal especializado.

 Puede funcionar como múltiartesana1 mediante una programación integral.

 Es relativamente fácil de implantar.

Desventajas:

 Tiende a incrementar los costos de transporte y los tiempos de viaje. Estos factores
guardan relación directa con las distancias entre los centros de operación y la
localización de las cuadrillas.

 Dificultad da coordinación y comunicación.

  Relación discontinua con operaciones.

 El personal debe ser bien adiestrado en el conocimiento de todos los

equipos/instalaciones de la empresa.

 Programación exigente.

b. Organización Múltiartesanal

Es aquella donde los grupos de trabajo están formados por personal de diferentes especialidades
(Fig.1.15).

Ventajas:

 Tiende a eliminar barreras artesanales.

 Estimula la función gerencial del supervisor de primer nivel.

 Tiende a incrementar la flexibilidad de la mano de obra.

 La programación es más sencilla que en la organización monoartesanal.

Desventajas:

 Todas las de. la organización monoartesanal, pero con menores costos de

transporte y tiempos de viaje.

 Difícil de implantar por razones sindicales.

 Figura 1.13

ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO CENTRALIZADO

47
 Figura 1.14

ORGANIZACIÓN MANTENIMIENTO CENTRALIZADO MONOARTESANAL

Figura 1.15

ORGANIZACIÓN MANTENIMIENTO CENTRALIZADO MULTIARTESANAL

Procedimiento de Trabajo
48
 El procedimiento utilizado, en el sistema centralizado comienza luego de la falla, con una
requisición dé materiales y mano de obra, firmada por el supervisor. Esta requisición debe incluir el
número de solicitud, la identificación del equipo, el departamento en que se encuentra, la fecha de
envío, la fecha en que se requiere el servicio y la descripción del trabajo que se desea.

La requisición se envía a un centro de control, El centro de control programa todas las

órdenes, de acuerdo con sus demandas de emergencia y prioridades. Por lo tanto, las decisiones se
toman en el punto central, y la supervisión departamental que realiza el trabajo se encuentra libre de
esa responsabilidad.

Cuando se ha terminado una orden de un departamento, se debe notificar al centro de

control, utilizando un talonario de finalización agregado a la orden. El centro de control notifica
posteriormente a todos los departamentos colaboradores, de tal forma que se pueden acumular todos
los costos.

La organización del mantenimiento centralizado recibe su autoridad directamente del

gerente general o de la oficina del superintendente. El gerente de la división del departamento de
mantenimiento delega autoridad a la supervisión del departamento de mantenimiento) incluyendo
en esto a todos los departamentos que colaboran y talleres.

El flujo de autoridad resulta un procedimiento sencillo con muy pocas posibilidades de

falla.

En el sistema centralizado, la inspección es un programa tripartido, que incluye

mantenimiento, ingeniería e inspección. Por lo tanto, hay una comprobación doble, sin añadir
obligaciones extras al personal de mantenimiento. Este programa elimina cualquier posibilidad de
que un departamento conceda demasiada importancia a su autoridad o no siga las instrucciones de
la inspección.

Debido a que bajo el mantenimiento centralizado (que goza de amplitud total, de su propia
organización y no tiene enlace directo con, ningún departamento específico), los costos pueden
ascender hasta un punto peligroso, los controles deben ser muy estrechos; sin embargo, el sistema
para mantener controlados estos costos puede ser casi el mismo que para el mantenimiento
descentralizado.

1.9.2. Mantenimiento Descentralizado

 El Mantenimiento Descentralizado (Fig. 1.16), también llamado de zona-área, implica la
división de la planta en áreas, cada una con su propia cuadrilla de mantenimiento. Esto se hace para
mayor eficiencia y economía, porque las oficinas centrales de mantenimiento de área y los talleres
se sitúan en la proximidad de los departamentos de producción a los que sirven.

Este tipo de organización normalmente se controla por la supervisión de producción de

nivel superior, que a menudo utiliza a los empleados de producción como refuerzos de las fuerzas
de mantenimiento para casos de emergencia.

El personal resulta eficiente en la conservación de equipo dentro de sus propias áreas, pero
cuando se le utiliza en otras áreas, en las que las personas no conocen el equipo, es posible que
hagan que aumenten los costos de mantenimiento.

Cuando el sistema de áreas está adecuadamente organizado, proporciona las órdenes de

trabajo que se originan dentro del área, ya sea por mantenimiento o producción, y emanadas
directamente de la superintendencia de producción a los departamentos que harán el trabajo. El
trabajo realizado dentro de las áreas de producción; como talleres que sirven de apoyo,
normalmente se autoriza a través de una requisición escrita y firmada por el capataz o supervisor
que solicita el trabajo.

Bajo este arreglo, el superintendente de áreas debe decidir los aspectos de prioridad. SI el
trabajo va a ser enviado fuera de su área, la responsabilidad y prioridad se convierte en un
problema de los supervisores que deben realizar el trabajo. Si varias áreas solicitan trabajos de
emergencia al mismo tiempo, el problema de prioridad tiene que resolverse en niéveles
superiores.

La oficina del superintendente de áreas debe tener los esquemas de los programas y se le
debe avisar de las fechas de terminación de los trabajos. Tal información, que tiene que ver con el
trabajo realizado afuera del área, debe trasmitirse a la supervisión de mantenimiento dentro del área.
Los departamento que colaboran como, costos, tiempo y almacenes, normalmente reciben su
notificación directa de los departamentos que están llevando a cabo el trabajo.
 Figura 1.16

ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO DESCENTRALIZADO

51
 La fuerza laboral requerida en el mantenimiento por áreas, normalmente es mayor que
en el mantenimiento centralizado, debido a la dificultad de desplazarse el trabajador de un área a
otra.

La organización recibe su autoridad del gerente de producción. La gerencia de

producción dirige su autoridad a los diferentes niveles de supervisores de mantenimiento y a los
diferentes talleres. Cuando el mantenimiento depende de estos talleres, por lo que se refiere a
trabajo para satisfacer lo que se le asigna, se encontrará con demoras, a menos que se haya
establecido un centro de compensación para controlar las prioridades de dichos talleres.
Debido a que una cantidad de áreas se disputan los servicios de los talleres, las líneas de
autoridad deben ser definitivas, o el sistema no funcionará.

Cuando el área de mantenimiento está sujeta al control de producción, la inspección es

normalmente una función del personal de mantenimiento. Si se detectan complicaciones, o se
esperan fallas, la decisión de que procedimiento seguir se toma como regla, a nivel superior.

Ventajas del Mantenimiento Descentralizado:

 El personal es eficiente en la conservación de los equipos dentro de su propia área.

 Responsabilidad supervisoria única.

 Fácil programación.

 No es posible que los costos se salgan de control, por el tipo de organización y por
el estrecho contacto de la supervisión de área con su equipo y con las cuadrillas
de mantenimiento.

Desventajas del Mantenimiento Descentralizado:

 Competencia entre cuadrillas.

 Multiplicación del inventario de repuestos.

 Desconocimientos de otras áreas.

 La fuerza laboral es mayor. Esto puede originar mantenedores ociosos cuando todo
el equipo de un área esté en buenas condiciones.

52
  Origina problemas complejos como prioridades, transporte, compras, etc.

1.10. Mantenimiento Centralizado Vs. Descentralizado

Los criterios a considerar para decidir una "descentralización" mayor o menor del
servicio de mantenimiento son:

 Dispersión de las instalaciones o talleres.

 Número de fábricas o talleres.

 Especialización mayor o menor de los mismos.

 Proceso de fabricación continuo o discontinuo.

 Costo de las paradas.

El planteamiento inicial deberá ser la centralización, por las ventajas de este sistema en
cuanto al control de personal, mejor distribución del trabajo y una dotación de los talleres y
almacenes ventajosa con respecto a los sistemas descentralizados. Es evidente que en fábricas
pequeñas, con una sola especialización y con un costo de paradas pequeño, el sistema ideal es el
centralizado.

En el otro extremo, fábricas de gran extensión, con muchos talleres dispersos, de

fabricaciones muy especializadas o de marcha continua y con costos de paradas muy elevados
no resistirían los inconvenientes de un sistema centralizado. En este caso habría que pensar en
una descentralización sin embargo esta traería consigo una dispersión notable de los efectivos de
mantenimiento con un menor aprovechamiento global de los mismos. El control es mediocre, es
necesario equipar a todos los talleres, pueden producirse conflictos de autoridad con los mandos
de producción y, en general, la utilización de los elementos disponibles es baja.

En este tipo de empresa ninguno de los dos sistemas es la solución' óptima para las
dificultades en la distribución de los trabajos.

En este caso un sistema de mantenimiento en el que coexisten arabos tipos, ha resultado

ser el más efectivo, con ello se consigue una mayor utilización y aprovechamiento de la
maquinaria y dotación de utillaje, mejores reparaciones y en general un mantenimiento más
homogéneo debido al mejor control en los talleres centrales.
 Para la solución adoptada se tendrán siempre en cuenta los principios generales de
organización, haciendo hincapié de un modo especial en la importancia de las personas y en que
un contacto más estrecho y una buena comprensión de las tareas, funciones y responsabilidades
facilitarán mucho la cooperación entre las unidades de producción y el servicio de
mantenimiento.

Se pueden establecer y mantener normas para dirigir la práctica de reparaciones y

construcciones, los métodos y procedimientos de mantenimiento, los tiempos estándares para
elementos de trabajo, los trabajos de mantenimiento preventivo y similares.

Cuando los estándares se preparan cuidadosamente, de manera que por naturaleza

abarquen todo el conjunto y se cumplan fácilmente, no habrá necesidad de que el personal de
mantenimiento pierda el tiempo discutiendo el método más apropiado de cumplir un cierto
trabajo o el procedimiento correcto para una condición particular. Para que estas normas
cumplan el fin deseado, es necesario que la dirección de mantenimiento requiera que todos los
estándares se sigan sin desviación, excepto los cambios autorizados en los casos que se observe
que el estándar es deficiente.

Ejemplo de una organización centralizada: GENERAL MOTORS

En la de década de 1920 ocurrió la descentralización en general motors en la cual

Alfredo Sloan, fue presidente. Además, Sloan fue el primer presidente profesional de una gran
organización, al contrario de la Ford, quien comenzó con una pequeña industria individual y
centralizada en extremo, general motors. Al asumir la presidencia Sloan en 1921 el decidió
sustituir los antiguos dueños por gerentes profesionales y desarrollo un programa de
organización descentralizada que llevo a general motors a la posición de mayor empresa
automovilística estadounidense en sus primeros 5 años. Así surgió el moderno concepto de
corporación. En otros términos Sloan buscaba que cada división de la compañía tomase sus
propias dediciones dentro de límites de ciertas directrices y políticas generales. Con esto
fortalecía la alta administración y se concentraba en las tareas más importantes de la
organización, al mismo tiempo que concedía cierto grado de libertad e independencia a sus
divisiones operacionales. Sloan partió del supuesto de que el liderazgo dictatorial en una
industria causaba profundos problemas a la moral interna de la organización. El primer paso
de Sloan fue transformar las antiguas industrias en divisiones de una corporación.

1.11. Manuales de mantenimiento

 Es un recurso muy efectivo ya que por medio de él se puede realizar la comunicación
de procedimientos adecuados para llevar a término una tarea. Un manual representa una
herramienta primordial que es utilizada en el adiestramiento para la utilización de equipos, en el
cual se describen los procedimientos, organización y normas que se usan en una empresa para
realizar la labor de mantenimiento.

Es relevante tomar en cuenta el costo de mantenimiento ya que tiene cierta magnitud

por lo cual la tarea de mantenimiento no se puede tomar a la ligera y colocando a la primera
persona que se presente ya que esto la mayoría de las veces no resulta rentable por lo cual se
deben establecer métodos que se basen en criterios económicos pero a la vez efectivos. Un
manual de mantenimiento es un excelente medio para lograr este propósito y puede usarse
también como medio para la determinación clara de normas y además como una base para el
adiestramiento y capacitación del personal existente.

El contenido de un manual de mantenimiento puede ser de varios tipos:

administrativo, técnico o una combinación de ambos. El factor más importante a considerar es
el de la separación de los aspectos administrativos de los técnicos. Esto se consigue dividiendo
el manual en dos partes, una administrativa y otra técnica.

Algunas ventajas de establecer un manual de mantenimiento pueden ser:

 Elimina la duplicidad de esfuerzos.

 Elimina la interferencia de responsabilidades.

 Elimina papeleos, formularios e inconvenientes.

 Establece un mecanismo de control para la administración.

 Una mejor respuesta a las necesidades de mantenimiento con unos

costos decrecientes.

 Un menor costo de los programas de adiestramiento del personal.

 Un incremento en el "status" y en el prestigio del mantenimiento.

 Facilitar una pronta referencia para las guías de los responsa- bles de la
administración y para el personal en el área del mantenimiento.

Presenta también desventajas entre las cuales están:

  La sumisión rígida a los procedimientos tiende a disminuir la iniciativa
del personal para las innovaciones y mejoras.

 Para que los manuales sean eficaces es obligatoria una revisión y puesta
al día de los mismos.

Si se utilizan los manuales de una forma eficaz se pueden reducir los costos de
mantenimiento, así como también se puede incrementar la moral de trabajo de los
trabajadores y dar la importancia que le corresponde a la gestión del mantenimiento.

EJEMPLO

Aquí se muestra un ejemplo de manual de mantenimiento, elaborado para el ajuste y

reemplazo del asiento del disco para válvulas mayores de 30 pulgadas de diámetro.

Equipo: Válvula con un diámetro de 30 pulgadas

Procedimiento para ajustar el asiento del disco (para válvulas mayores

de 30 pulgadas)

a) Cerrar totalmente la válvula. Asegurarse de que no sea operada mientras dure el

trabajo.

b) Vaciar la tubería del lado plano del disco, ya que en este sentido se
encuentra el asiento de hule y retén.

c) Identificar los puntos de fuga de agua.

d) Determinar si existe daño en el asiento del disco, en el anillo retén o en el asiento

del cuerpo. En caso afirmativo, cambiar el asiento del disco y, si el daño es en el asiento del
cuerpo, es preferible que sea reparado por el fabricante.

e) Ajustar los tornillos en la zona afectada.

Procedimiento para reemplazar el asiento del disco

a) Aislar el tramo de tubería donde se encuentra la válvula (si es posible, retirarla de

la línea).

b) Marcar la posición del anillo retén (en dos puntos como mínimo).

c) Aflojar los tornillos, quitar el anillo retén y el asiento. Tenga cuidado de no

deformar el anillo retén.
 d) Limpiar la superficie correspondiente al asiento, de preferencia con ayuda de lija.

e) Ensayar la posición del nuevo asiento y el anillo retén, indicada gracias a las
marcas que se hicieron previamente (inciso b). Dibujar con un lápiz sobre el asiento del
disco las marcas de los agujeros del retén, usando el anillo retén como plantilla para el
trazo.

f) Señalar con un marcador la posición del asiento respecto al disco.

Desmontar el asiento del disco y perforar los agujeros trazados (del mismo diámetro que
los tornillos).

g) Hechas las perforaciones, colocar el asiento.

2. INTEGRACIÓN DE RECURSOS

2.1. Recurso humano

2.1.1. Generalidades

Actualmente en las empresas, las utilidades y pérdidas son determinadas, en su mayoría

por la calidad del mantenimiento. La seguridad de tener un equipo siempre disponible cada vez
es más complejo y está vinculada muy de cerca con la calidad de la labor de mantenimiento.
Para que esta eficacia y calidad domine en las industrias es de vital importancia contar con el
recurso humano calificado para el logro de esa función además es importante también contar
con los recursos materiales y técnicos necesarios.

Los recursos humanos son los más importantes ya que pueden mejorar el empleo y el
diseño de los recursos materiales y técnicos, lo cual no sucede a la inver- sa.

Características de los Recursos Humanos

 No pueden ser propiedad de la organización ya que son parte del patrimonio de

cada persona (conocimientos, habilidad, etc.). Nadie es obligado a hacer el trabajo
sin una justa retribución.

 No por el hecho de existir un contrato de trabajo la organización va a contar con el

mejor esfuerzo de sus miembros, esto solo se dará si cada persona se siente que los
objetivos de la organización concuerdan con los suyos.

 Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles; solo se
perciben a través del comportamiento de las organizaciones. Los miembros de ellas
prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva.

 El total de recursos humanos de un país o de una organización en un momento

dado puede ser incrementado. Básicamente existen dos formas para tal fin:
descubrimiento (intereses poco conocidos por las personas) y mejoramiento
(proveer mayores conocimientos, nuevas ideas, etc., a través de la educación, la
capacitación y el desarrollo)

 Los recursos humanos son escasos ya que no todo el mundo posee las mismas
habilidades, conocimientos. Hay muy pocas personas que se
 destacan en cierta actividad es por eso que se dice que son escasos. Por lo cual
hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el
servicio de otros, surgiendo así los mercados de trabajo.

2.1.2. El Personal de Mantenimiento

El personal debe ser calificado con una preparación intelectual media y capacitad para
discernir de una manera lógica, así como tener la habilidad manual necesaria; de acuerdo a los
equipos que va a mantener.

Las fallas de este personal producen defectos cada vez que interviene en los equipos,
razón por la cual es necesario antes de contratar más personal capacitar bien a los ya existentes
para mejorar su calidad.

Su entrenamiento debe basarse en métodos teóricos y prácticos utilizando equipos

adecuados para la enseñanza, enfocando los programas hacia el objetivo de que el personal
obtenga un conocimiento técnico y profundo del diseño, función, operación y mantenimiento de
los aparatos que debe cuidar.

El desarrollo del personal de mantenimiento debe lograrse por la combinación de su

esfuerzo y la cooperación de la empresa en suministrarle los medios y programas, los cuales
deben involucrar materias tanto técnicas corno administrativas, a fin de lograr su proyección
hacia la maquinaria de producción.

2.2. Almacenes y materiales de mantenimiento

La gestión de inventarios en mantenimiento

La gestión de inventarios comprende la regulación de la cantidad y variedad de los

géneros que se mantienen almacenados. Se supone que los productos se almacenan siempre que
se compren antes de que sea necesaria su utilización.

Es necesario considerar qué tipo de productos conviene almacenar y una vez decidida su
especificación se tiene que determinar qué cantidad interesa mantener de cada uno de los
productos indicados.

Cuanto más existencias haya de un producto, habrá menos complicaciones para su

empleo ya que estarán disponibles cuando se necesiten pero esto a la vez es muy costoso.
También es preciso disponer de lugares para el almacenamiento, personal para la manutención y
administración de los inventarios e incluso se puede incurrir en pérdidas causadas por
deterioros, robos, obsolescencia, etc. En definitiva,
todos estos últimos factores generan más costos conforme aumenta el volumen de piezas y
repuestos en almacén.

Hay que considerar un tipo de equilibrio ya que mantener grandes inventarios significa
reducir las carencias de modo sustancial. Lo contrario ocurre al almacenar existencias en poca
cantidad. Prevenir las carencias almacenando mucho inventario es equivalente a tener una
especie de seguro; cuanto más se paga, más seguridad se obtiene. Ponderando los costos
provocados por rupturas de inventario con los costos de prevenir esas carencias, se llega a la
decisión sobre el nivel de inventarío a partir del cual se piden u ordenan más existencias,
concretamente la decisión sobre cuándo hacer el pedido.

Estos problemas son los tres fundamentales en relación con el control de inventarios:

 ¿Qué hay que pedir?

 ¿Cuándo hay que pedir?

 ¿Cuánto hay que pedir?

Clasificación de los artículos según su valor de uso

Cuando se manejan almacenes es necesario realizar una clasificación de los artículos

según su valor de uso anual (podría ser según otro parámetro), agrupándolos de acuerdo con el
costo de su gasto anual; cantidad utilizada (consumida, vendida, empleada, etc.) costo unitario
(o precio unitario). Una vez que se haya hecho esto, se adoptarán procedimientos diferentes de
control de inventarios para cada grupo de los obtenidos, con lo que se logran muchas más
ventajas que si se utilizara el mismo procedimiento para todos los artículos de la gama.

La curva de la figura 2.1. representa una distribución clásica de los artículos,

comparando porcentajes de valor de uso por porcentajes en número de artículos.

Hace unos treinta años se descubrió la propiedad de que la mayoría de las gamas de
existencias almacenadas se distribuyen según una ley logarítmica normal (estadísticamente
hablando), y se puede decir que, aproximadamente en término medio, los tres grupos de
artículos A, B, C, siguen la siguiente ley:

 El grupo A representa generalmente el 10% de los artículos, siendo su valor

de uso (atención, no su valor en existencias) comprendido entre el 60% y el 80%
del total.
  El grupo B abarca alrededor del 30% de los artículos y representa el 15- 30%
del valor total de uso.

 El grupo C representa el resto de los artículos, o sea, el 50-70% del total de los
mismos, y sólo significa el 5-10% del valor total de uso.

Fig. 2.1. Clasificación de los artículos según su valor

Es una necesidad en casi todas las compañías saber la composición de sus inventarios. Es
por ello que existen formas de clasificarlos según su importancia.

El sistema de clasificación ABC nos ayuda a clasificar los inventarios en tres categorías:

A: Muy importantes.

B: Medianamente importantes. C:

Poco o nada importantes

 EJEMPLO:

Suponga que un almacén de cadena maneja 4 tipos de artículos: Electrodomésticos,

vestidos para hombres y mujeres, artículos comestibles, artículos de papelería.

COSTO

ARTÍCULO INVENTARIO UNITARIO INVENTARIO % COSTO % ARTÍCULOS

PROMEDIO
(UNIDADES) PROMEDIO PROMEDIO ACUM ACUM

($) ($)
Electrodomestic 3 300000 900000 75 25 -- A
Ropa 20 10000 200000 92 50 -- B
Alimentos 18 5000 90000 99 75 -- C
Papelería 100 100 10000 100 100 -- C
Tabla.2.1. Resumen de clasificación de los artículos

En este ejemplo se utilizó un criterio de clasificación para determinar la importancia

de los artículos dentro del inventario que es la cantidad promedio en dinero del artículo
(Cantidad en artículos promedio * Costo unitario).

Realización de los inventarios

La realización de inventarios es un trabajo tedioso pero muy necesario, comprobando

físicamente los artículos realmente almacenados se puede hacer también de un modo más eficaz
si se aplica la clasificación según el valor de uso.

Hay varias formas por las que el método ABC puede simplificar las cuentas
físicas:

 Contar los artículos A más a menudo que los C.

 Contar los A por unidades y los C por envases.

 Incluir una proporción más elevada de A que de C en cada muestra

aleatoria a inspeccionar.

 Asignar personal menos calificado para los artículos C que para los A.

 Contar las existencias cada vez que se hace un pedido, de esta forma se
contará más veces A que C.
  Desarrollar un sistema de muestreo estadístico, similar a los que se
emplean en el control de calidad, en la recepción de artículos.

Piezas de recambio

Solo sirven para el mantenimiento, por lo cual se hace más factible colocarlo bajo la
gestión única del jefe de mantenimiento para no correr riesgos de duplicación de empleos con el
almacén general.

2.3. Etapas que comprende el control de los materiales de mantenimiento.

2.3.1. Adquisición y Compra

Lo más conveniente es que las cantidades a almacenar, deben estar en la gente de

mantenimiento, aunque el procedimiento administrativo de adquisición y compra debe ser
ejercido por el departamento de compras.

Para asegurar las mejores condiciones en el criterio de selección se deben tomar en

cuenta varios factores

 Tener un directorio de proveedores y fabricantes.

 Tener un registro de proveedores

 Índice y archivo de catálogos, especificaciones técnicas, información técnica

producción de los artículos.

 Tener un formato de inspección al proveedor, de la producción si es fabricante o

del inventario si es distribuidor, donde se pueda verificar la calidad.

Los formatos se pueden adaptar a las circunstancias particulares de cada uno de los
interesados, pero es conveniente destacar que todo ello se debe basar en los lineamientos de las
Normas Venezolanas COVENIN.

Para la adquisición de material es necesaria la elaboración de la orden de compra que

puede ser elaborada en el departamento de compra, a través de requisiciones del almacén que
reunirán los artículos que hayan llegado a su punto de pedido en su existencia o que por escasez
se amerite su pronta adquisición.

La requisición que inicia el proceso de adquisición, es necesario que contenga toda la

información detallada del artículo y sea práctico y fácil de personal de compras. Luego de esto
se procede a la elaboración de la orden de compra.
2.3.2. Recepción y almacenamiento

En los almacenes debe existir una zona donde se recibe, clasifica e identifica el material
comprado para luego ser depositado, por lo cual la función principal es la inspección a que se
somete un material recibido con el objeto de verificar y comprobar que está en orden y en
buenas condiciones.

La clasificación e identificación es una de las funciones importantes, ya que será la base

primordial de la organización del almacén, que debe ser tan práctico que permita la agilidad de
localización del material en el depósito.

Normalmente, el artículo es identificado mediante una codificación y existirá otra

que corresponderá a la ubicación en el almacén.

2.3.3. Control de inventarios

Se requiere de un formato en el almacén que contenga toda la identificación del renglón,

el punto de reorden, proveedor, precios, etc. Este formato se conoce también como Tarjeta de
borde saliente para almacén.

El control del inventario es uno de los aspectos que en la micro y pequeña empresa es
muy pocas veces atendido, sin tenerse registros, un responsable, políticas o sistemas que le
ayuden a esta fácil pero tediosa tarea.

2.3.4. Solicitud y despacho

Esta es la fase en la que el material se necesita para ser usado por el personal de
mantenimiento.

Este material puede ser solicitado a través de una requisición al almacén, donde se
describa el material, la cantidad necesitada, número de orden de trabajo de mantenimiento
donde será usado y algo muy importante, las personas que solicitan y la autorizada para la
solicitud.

2.4. Utilización de contratistas

Los contratistas pueden usarse solamente durante los periodos de fuertes cargas de
trabajo, en tareas que no son de naturaleza repetitiva y que caen dentro de la categoría ocasional
y/o en la de trabajos de emergencia. En algunas plantas todo el
trabajo de mantenimiento y construcción se lleva a cabo por contratistas, sobre base rutinaria.
En otras plantas que tienen sus propios técnicos.

 Base de Rutina: Cuando se utiliza a un contratista sobre una base rutinaria, la

administración de la fuerza de trabajo se minimiza en lo que se refiere a la
compañía. Todos los aspectos que se refieren al personal, procura, supervisión,
pago y despido de empleados, son realizados por el contratista.

El uso de la forma de contrato de administración puede llevar a un incre- mento

en el trabajo de mantenimiento y de construcción, a través de la pérdida de
incentivos de eficiencia por parte del contratista y su fuerza de trabajo, a menos
que al contratista se le dé dirección continua en la programación y ejecución del
trabajo.

 Base Intermitente: Cuando se usa un contratista sobre una base in-

termitente, se proporciona un medio para estabilizar el empleo de una cantidad
fija de técnicos de planta, conservando aún flexibilidad en la operación y la
posibilidad de manejar los picos de las cargas de trabajo o de los trabajos de
emergencia. El empleo de un contratista, cuando se necesite, ayudará a
descargar estos problemas y proporciona un medio de lograr la realización del
trabajo sin sacrificar el servicio de rutina.

Generalidades.

Aunque un contratista trata de proporcionar empleo estable para la cantidad fija de

trabajadores que él considera de confianza, tiene una gran reserva de trabajadores rápidamente
disponibles que están dispuestos a hacerse cargo de las demandas de trabajo pesado, cuando los
llame.

Algunos trabajos en las plantas requieren equipo especial y técnicas especiales durante
un periodo limitado. Un contratista es un poco más flexible en lo que se refiere a obtener dichas
técnicas especiales y equipo, mientras que dicho equipo puede no requerirse normalmente o no
estar disponible para ser usado en la planta.

Calificación de los Contratistas.

Los contratistas deben clasificarse en relación con la disponibilidad,

organización, carácter, experiencia y condición financiera.
 Disponibilidad: Deben estar disponibles cuando se les necesite, lo que quiere decir
que cada contratista pueda obtener y colocar a los trabajadores en la obra rápidamente,
independientemente de los demás compromisos que pueda tener.

Organización: La organización de supervisión del contratista debe integrarse por

personas con una base de experiencia en sus campos específicos, y capaces de manejar, dirigir y
organizar a los trabajadores para realizar tareas en un tiempo, mínimo, con técnicas de calidad.

Carácter: Deben ser hombres de negocios con una reputación de alta integridad,
confiables y seguros, en tal forma que los trabajos se inicien y terminen de acuerdo con un
programa previamente arreglado.

Experiencia: Cada contratista debe proporcionar un resumen de los trabajos

terminados, incluyendo las organizaciones para quienes han sido ejecutados, una lista de la
experiencia de las personas principales de su empresa, así como una lista del equipo que tiene
disponible a su compañía.

Con esta información, cada contratista puede ser calificado de acuerdo con sus
posibilidades. Tal clasificación debe incluir lo siguiente:

Finanzas: Debe ser capaz de llevar adelante las obligaciones financieras de un trabajo.
Esto protegerá al propietario contra embargos y paros del trabajo. La información en relación
con la situación financiera de un contratista se puede obtener del mismo contratista o por medio
de una investigación realizada a través de agencias mercantiles independientes, que se
organizan con este fin.

Consideraciones administrativas.

El estudio debe incluir los métodos del contratista en lo que se refiere a estimaciones,
toma de tiempo, cargo, relaciones con los trabajadores, seguro y a veces otros aspectos.

Estimación: La estimación de los costos es generalmente la base para aprobar o

desaprobar los proyectos propuestos. Cuando un contratista va a encargarse de un trabajo que
se va a ejecutar sobre base de administración, es importante que este método de estimación sea
realista y exacto. Las estimaciones detalladas se basan en estimaciones cuantitativas de las
tareas que se consideran.

Registro de tiempo: Los métodos de registrar el tiempo del contratista son

importantes, porque los cargos van a basarse en estos registros, sobre cualquier tarea que se
maneje en forma de contrato de administración. Cada contratista debe tener
una oficina adecuada y fuerzas de campo para registrar con exactitud el tiempo y materiales
usados en todas las operaciones que se desarrollan.

Cargos: Los cargos hechos por un contratista, generalmente deben estar

estandarizados y ser iguales a los de otras contratistas en el área. Si un contratista se
compromete sobre la base de administración, es bueno conocer las tasas de mano de obra por
hora de las diferentes cuadrillas, renta del equipo, seguro, gastos indirectos y honorarios de cada
contratista. Para otras formas de contratos, lo que se usa es la oferta de concurso (Licitación).

Relaciones labores: Antes de emplear al contratista, se debe hacer un estudio

completo de los contratos de la planta con su propia fuerza laboral y con el contrato del
sindicato al que está afiliado el contratista. Cuando se usa un contratista, es de vital importancia
definir su alcance de trabajo en forma tan clara que sepa dónde detenerse. Esto también ayuda a
prevenir muchas disputas.

Seguro: Los contratistas deben asegurarse o desear tener un seguro amplio para
proteger al propietario mientras están empleados en una planta. Los tipos de seguro y las
cantidades aseguradas están influidas por el trabajo, por su localización y por las leyes estatales
bajo las que se ejecuta el trabajo.

Antes de emplear a cualquier contratista deben mostrarse los certificados de seguro para
ser aprobados por el propietario.

Selección de contratistas.

Una vez que se ha obtenido toda la in formación sobre contratistas potenciales, se debe
hacer un análisis final y comparación de las calificaciones totales, teniendo en mente las
calificaciones mínimas necesarias para el trabajo considerado.

Para satisfacer estos requerimientos mínimos un contratista debe:

 Estar disponible para el trabajo.

 Tener una cantidad suficiente de equipo disponible y apropiado.

 Tener experiencia previa en la realización de un contrato semejante,

aproximadamente de la misma magnitud.

 Tener un historial limpio de trabajos terminados exitosamente.

 Tener una organización efectiva, con una buena reputación basa en carácter y
cumplimiento, en relación con trabajos anteriores
  Tener estabilidad financiera.

Enlistar a los contratistas, sus capacidades y equipo disponible sumamente importante

para que el ingeniero de la planta tenga una referencia futura; esto es específicamente válido
cuando surgen emergencias. Si se considera cualquier trabajo que puede entregar a varios
contratistas, los calificados deben enlistarse en un rol prospectos preferentes en que se señalen
las capacidades de cada contratista. Se debe invitar por lo menos a tres contratistas, para que
actúen en forma competitiva cuando se programa tal trabajo.

Tipos de trabajo.

El trabajo desarrollado por los contratistas puede realizarse por tres tipos generales de
contratos: de suma total, de precio unitario y de administración. La forma de contrato usada
depende del tipo de trabajo, de la flexibilidad requerida por un trabajo y de la ventaja que tiene
uno sobre el otro, en una situación determinada con respecto al propietario.

Contratos generales vs separados.

Si para una tarea bajo estudio se requiere de todas las cuadrillas para terminarla con
éxito, se debe considerar si se va a retener a un solo contratista como contratista general y que él
administre, en calidad de subcontratos, el trabajo de los técnicos que no es realizado por su
fuerza de trabajo propia, o si se va a controlar el trabajo de varios técnicos en forma separada.
La forma en que se va a llevar a cabo la tarea depende del tamaño, de la complejidad y de las
habilidades de los representantes del ingeniero de la planta. Si se deja una obra a un
contratista general para que administre todos los técnicos que no son suyos propios por
subcontratos, el contratista general se responsabiliza de la administración y coordinación total
de los subcontratistas. Aunque ciertamente el costo de una tarea que se realiza en esa forma es
mayor, debido a los honorarios del contratista general por administrar los subcontratos, en
algunas tareas grandes este arreglo puede ser deseable. Un factor compensante es que el
contratista general permite normalmente que las partes de trabajo que no sean ejecutadas por su
fuerza laboral propia queden en manos de subcontratistas que él conozca.
 Como resultado, cada subcontratista se encuentra más posibilitado para integrar mejor
su fuerza de trabajo con la de otros subcontratistas, mejorando con ello la realización y calidad
de la obra.

Si se deja que los diferentes trabajos se realicen o ejecuten por contratistas diferentes, la
carga de la administración y coordinación de la obra corresponderá por entero a los
representantes del ingeniero de la planta. En tareas relativamente pequeñas se puede hacer esto
y se puede obtener un ahorro igual a la cantidad de los honorarios que se le pagarían a un
contratista general. Sin embargo, en trabajos más grandes se pueden encontrar dificultades, a
menos que el grupo de ingeniería esté bien organizado. Se pueden realizar muchos trabajos
ventajosamente por medio de una combinación de los métodos descritos. Por ejemplo, algunas
partes de un contrato grande, como es el aspecto arquitectónico, pueden manejarse por un
contratista, mientras que todas las tareas especializadas, como la excavación, el apilamiento y
los trabajos mecánicos, pueden ser manejados por subcontratistas responsables de esos aspectos.

Control de contratistas.

Antes de emplear a un contratista se debe adoptar un procedimiento administrativo para

manejar todos los documentos que son parte de un procedimiento contractual. Aspectos como
correspondencia, especificaciones, boletines, cambio de órdenes, facturas, pagos, requisiciones
y contratos, juegan un papel importante en la ejecución de una tarea contratada. Se deben
arreglar procedimientos para que estos documentos puedan seguir un flujo a través de los
canales prescritos, para recibir el tratamiento y aprobación adecuados por parte del personal de
la administración de nivel superior.

El representante del ingeniero de la planta tiene una parte vital en el control del
contratista. El puede empezar examinando los planos de ingeniería en lo que se refiere a
terminación o corrección, y luego integrarlos con las especificaciones que sean necesarias para
definir el alcance del trabajo.

Si el trabajo se va a manejar por concurso, él puede preparar suficientes copias de

especificaciones y planos, reunir a los concurrentes, visitar con ellos la obra, y recibir y tabular
proposiciones para que sean aprobadas por el ingeniero de la planta y por la administración de
nivel superior. Cuando se inicia el trabajo, él de nuevo puede actuar como el ingeniero
encargado de la obra, interpretando planos y especificaciones cuando sea necesario y
dirigiendo y coordinando las actividades del
contratista con las operaciones de la planta y los asesores de ingeniería de la planta. En estrecho
contacto con la obra, puede determinar los cambios necesarios en el trabajo que no han sido
cubiertos por el contratista y hacer recomendaciones rápidas para aprobar cambios de órdenes
antes que el trabajo del contratista se interrumpa debido al cambio que se necesita. Una de las
ventajas más importantes que se obtienen con el uso de un representante de campo, es asegurar
la calidad de mano de obra por parte del contratista.

Como este funcionario está tan estrechamente involucrado con la obra, es natural
esperar que él intervenga en el examen y aprobación de las facturas del contratista y en los
documentos adicionales, como hojas diarias de tiempo, comprobantes de materiales remitidos
por les abastecedores y documentos referentes a la renta del equipo. Estos documentos, que
apoyan las facturas del contratista, pueden requerirse únicamente cuando se usa un tipo de
contrato de administración.

Después de la terminación de la obra y antes del pago final, se debe hacer una última
inspección para proceder a la aceptación en presencia del contratista, para asegurar la
satisfacción y corrección de detalles pequeños en el trabajo, en caso de que se requiera. Un
contratista que sabe que se va a llevar a cabo dicha inspección, se asegurará de que se realice
un buen trabajo por su personal, para evitar costos indebidos después de la terminación de la
obra.

Garantías y multas.

Siempre que sea posible se deben establecer garantías en las especificaciones, para
cubrir fallas en las instalaciones originadas por mano de obra defectuosa o por materiales
incorrectos proporcionados por el contratista. El periodo garantizado varía con los materiales
usados. Por ejemplo, los techos pueden ga- rantizarse por un período de diez a veinte años
después de su terminación, el trabajo mecánico y de estructuras de acero puede garantizarse por
un año, y otras fases como aspectos arquitectónicos pueden no incluir garantía. Sin embargo,
cuando resulta aplicable, es aconsejable que un contratista firme un contrato de garantía para
salvaguardar al propietario.

Las multas pueden usarse bajo ciertas condiciones. Si la consideración del tiempo es lo
crítico para terminar una instalación en una fecha precisa y desde el punto de vista financiero le
costará al propietario, se puede usar una multa a discreción del propietario para protegerlo y
dar un incentivo adicional al contratista
para terminar el trabajo de acuerdo con lo programado. Sin embargo, el uso de una multa puede
llevar a la realización de un trabajo malo o defectuoso, para asegurar la terminación de acuerdo
con lo programado. En general, si se emplea un contratista respetable, no se necesitan las
multas.

EJEMPLO:

ACUERDO DE CONTRATISTA INDEPENDIENTE

1. Se celebra el presente contrato a los [ ] días del mes de [ ] de

200[ ], entre [nombre de la empresa] (“la empresa”) y [nombre del prestador de
servicios] (“el contratista”).

2. Contratista independiente. Conforme a los términos y condiciones del presente

contrato, la empresa contrata al contratista en calidad de contratista
independiente a fin de que preste los servicios que se estipulan en el presente
contrato, y el contratista acepta prestar dichos servicios.

3. Obligaciones, plazo y remuneración. Las obligaciones, el plazo de contratación,

la remuneración y las disposiciones de pago se estipularán en el presupuesto
previamente suministrado a la empresa por el contratista, que se adjunta al
presente como Anexo A y que se podrá modificar oportunamente o
complementar con presupuestos posteriores relativos a los servicios que prestará
el contratista que sean aceptados por la empresa, los que se incorporan
conjuntamente al presente a modo de referencia.

4. Gastos. Mientras se encuentre vigente el plazo del presente contrato, el

contratista facturará a la empresa y ésta le reembolsará todo gasto en efectivo
razonable autorizado que se haya realizado en conexión con el cumplimiento de
las obligaciones que emanan del presente. No obstante lo anterior, no se
reembolsarán los gastos correspondientes al
 tiempo que le haya insumido al consultor el transporte hasta las instalaciones de la
empresa.

5. Informes escritos. La empresa podrá requerir que el consultor le proporcione

planes de proyecto, informes de avance y un informe final de resultados en
forma mensual. Al concluir el proyecto, se deberá realizar un informe final de
resultados, que deberá presentarse ante la empresa en la forma de un informe
escrito de carácter confidencial. El informe de resultados deberá observar el
formato y contener la información necesaria de acuerdo con la solicitud
razonable de la empresa.

6. Invenciones. Toda invención, descubrimiento, desarrollo e innovación

concebidos por el contratista durante su contratación en relación con las
obligaciones que emanan del presente contrato son propiedad exclusiva de la
empresa y el contratista por el presente cede a la empresa todo derecho,
propiedad e interés sobre los mismos. Por el presente, se otorga a la empresa la
licencia de uso en sus operaciones, por tiempo ilimitado, de toda invención,
descubrimiento, desarrollo e innovación concebidos por el contratista con
anterioridad al plazo del presente contrato y utilizados en la prestación de
servicios a la empresa. Esta licencia es de carácter no exclusivo y la empresa
podrá cederla a una subsidiaria totalmente controlada sin que sea necesaria la
autorización escrita del contratista.

7. Confidencialidad. El contratista comprende que conocerá y tendrá acceso,

mientras esté vigente el presente, a diversos secretos comerciales, invenciones,
innovaciones, procesos, información, registros y especificaciones que son
propiedad de la empresa, o de los que la empresa posee la licencia y/o que son
utilizados en conexión con la operación de sus negocios, incluyendo, entre
otros, los procesos comerciales y relativos a productos, los métodos, la cartera
de clientes, las cuentas y procedimientos de la empresa. El contratista acuerda
no divulgar ninguno de los anteriores, en forma directa o indirecta, o usarlos en
modo alguno, ya sea durante la vigencia del presente
 contrato o posteriormente, salvo conforme sea necesario en el curso de la
prestación de servicios a la empresa. Todos los archivos, registros, documentos,
bosquejos, especificaciones, información, cartas, notas, listados de medios,
ilustraciones o diseños originales, libros o elementos similares que estén
vinculados a la actividad de la empresa, ya sea que fueran preparados por el
contratista o sean de su propiedad de otra manera, serán propiedad exclusiva de
la empresa. El contratista no conservará copia alguna de los mismos sin el
previo consentimiento de la empresa, otorgado por escrito. Al producirse la
resolución del presente contrato, o una terminación previa, o en cualquier
momento en que la empresa así lo solicite, el contratista deberá entregar en
forma inmediata a la empresa todos los archivos, registros, documentos,
especificaciones, información y demás elementos que se encuentren en su
poder. Asimismo, el contratista acuerda no divulgar su carácter de contratista
independiente o los términos del presente contrato a persona alguna, sin contar
previamente con el consentimiento escrito de la empresa y preservará en todo
momento la naturaleza confidencial de su vinculación con la empresa y de los
servicios prestados conforme al presente.

8. Conflictos de interés; disposición de no contratar. El contratista manifiesta que

no tiene impedimentos para celebrar el presente contrato y que esta contratación
no infringe los términos de ningún contrato que pudiera haber celebrado con un
tercero. Asimismo, el contratista no utilizará en la prestación de sus servicios
ninguna invención, descubrimiento, desarrollo, mejora, innovación o secreto
comercial que no sea de su propiedad. Durante el plazo del presente contrato, el
contratista dedicará al cumplimiento de las obligaciones que emanan del
presente la cantidad de tiempo productivo, la energía y las habilidades que sean
necesarios para desempeñar las tareas solicitadas de manera ordenada y
productiva. El contratista posee la libertad expresa de prestar servicios a
terceros mientras presta servicios a la empresa. Durante un período de seis
meses posteriores a cualquier terminación, el contratista no podrá contratar,
solicitar o alentar a abandonar la empresa a ningún empleado, consultor o
contratista de la empresa, ya sea en forma directa o indirecta. Del mismo modo,
no podrá contratar a
 ningún empleado, consultor o contratista que se haya desvinculado de la
empresa por un período de un año de finalizada dicha vinculación.

9. Medidas cautelares. Las partes del presente comprenden que los servicios que
prestará el contratista y los derechos y privilegios otorgados a la empresa
conforme al presente son de naturaleza especial, única y singular, lo que les
aporta un valor extraordinario cuya pérdida no podría resarcirse en forma
razonable o adecuada a través de daños y perjuicios en ninguna acción legal y
que la violación de cualquiera de las disposiciones del presente contrato por
parte del contratista podría ocasionar un daño irreparable a la empresa. El
contratista acuerda expresamente que la empresa tendrá derecho a recurrir a
medidas cautelares y otro tipo de recursos compensatorios en caso de que el
contratista no cumpla alguna de las disposiciones del presente contrato, o para
impedir que esto suceda. No obstante, la utilización de dicho recurso
compensatorio no deberá interpretarse en modo alguno como una renuncia a
otros derechos o recursos que pueda tener la empresa, ya sea relativos a daños
y perjuicios o de otro tipo. Se interpretará que los diversos derechos y recursos
de los que goza la empresa conforme al presente contrato o a otras fuentes son
de naturaleza acumulativa y que ninguno de ellos significará la exclusión del
otro o de cualquier otro derecho o recurso contemplado por el derecho.

10. Fusión. La fusión o consolidación de la empresa con otra entidad no implicará

la terminación del presente contrato.

11. Terminación. La empresa podrá terminar el presente contrato en cualquier

momento, previa notificación escrita al contratista, con 10 días hábiles de
antelación. Asimismo, en caso de que el contratista sea culpable de algún
delito o contravención, o de que no cumpla o se niegue a cumplir las políticas
escritas o las indicaciones razonables de la empresa, incurra en una seria mala
conducta en relación con la prestación de sus servicios o en la violación
material de las disposiciones del presente contrato, la empresa podrá en
cualquier
 momento terminar la vinculación con el contratista en forma inmediata y sin
necesidad de notificación escrita previa.

12. Contratista independiente. El presente contrato no convierte al contratista en

un empleado, socio, representante o socio transitorio de la empresa para
propósito alguno. El contratista es un contratista independiente y conservará
este estado en su vinculación con la empresa. La empresa no será responsable
de la retención impositiva sobre la remuneración percibida por el contratista
conforme al presente. El contratista no tendrá, por el presente o de otro modo,
derecho a reclamo alguno ante la empresa respecto de vacaciones pagadas,
licencia por enfermedad, beneficios de jubilación, seguro social, resarcimiento
laboral, beneficios médicos o por discapacidad, beneficios de seguro de
desempleo o beneficios para los empleados de cualquier tipo.

13. Seguro. El contratista deberá poseer seguro de responsabilidad civil

(incluyendo seguro contra mala praxis, de ser necesario) respecto de todo
servicio que preste a la empresa.

14. Sucesores a título universal y particular. Todas las disposiciones del presente
contrato serán vinculantes y beneficiarán a las partes y a sus herederos, de
existir, y a sus sucesores a título universal y particular.

15. Ley aplicable. La legislación del estado de [ ] regirá la validez del presente
contrato, la interpretación de sus términos y la interpretación de los derechos y
obligaciones de las partes.

16. Arbitraje. Toda disputa que surja de los términos del presente contrato o de su
interpretación será resuelta en [ ], conforme lo estipula el
reglamento de la Asociación de Arbitraje de los Estados Unidos, y la decisión
al respecto podrá registrarse en el tribunal competente.
17. Títulos. Los títulos de cada sección no se deben considerar parte del presente
contrato y no deberán interpretarse como una descripción exacta del contenido
de dicha sección.

18. Renuncia. La renuncia de alguna de las partes respecto del incumplimiento de

alguna de las disposiciones del presente contrato no deberá interpretarse
como una renuncia a ningún otro derecho.

19. Cesión. El contratista no deberá ceder ninguno de los derechos emanados del
presente contrato o delegar el cumplimiento de las obligaciones contempladas
sin el consentimiento previo de la empresa, otorgado por escrito.

20. Notificaciones. Toda notificación, exigencia o comunicación que deba

cursarse en virtud del presente contrato se cursará por escrito y se considerará
cursada cuando se la haya entregado en persona, enviado por correo
certificado o por correo de envío registrado de los Estados Unidos, con
franqueo postal pagado, y con confirmación de recibo por correo. En caso de
que la notificación o comunicación sea entregada personalmente, se
considerará que la notificación fue cursada en el momento de dicha entrega.
En caso de que la notificación, demanda o comunicación sea enviada por
correo, se considerará cursada después de cinco días de ser depositada en el
correo de los Estados Unidos, dirigida a la parte destinataria de dicha
notificación, demanda o comunicación de la manera que se detalla a
continuación:

En caso de estar dirigida al contratista:

[Nombre]

[Dirección]

[Ciudad, estado, código postal]

En caso de estar dirigida a la empresa:

[Nombre]
 [Dirección]

[Ciudad, estado, código postal]

Cualquiera de las partes podrá modificar su dirección para recibir

notificaciones a través de una notificación por escrito, cursada en la forma
mencionada arriba.

21. Modificaciones o enmiendas. No se considerará válida ninguna modificación,

alteración o enmienda al presente contrato, salvo estipulación escrita firmada
por las partes.

22. Totalidad. El presente documento y sus anexos adjuntos constituyen la

totalidad del contrato y acuerdo entre las partes y termina y cancela todo
acuerdo, contrato o entendimiento anterior, dejándolos sin efecto.

23. Imposibilidad de cumplimiento. En caso de que se considere que alguna

disposición, o parte de la misma, no es válida o no se puede cumplir, esto no
afectará la validez y vigencia del resto del contrato.

EN FE DE LO CUAL, las partes que suscriben otorgan el presente contrato en la fecha

indicada anteriormente. Las partes acuerdan que las firmas suministradas por fax tendrán la
misma validez que las originales.

[Nombre de la empresa]

Por:

Su: [cargo o puesto]

[Nombre del contratista]

Por:

Su: [cargo o puesto]

 Obligaciones, Plazos y Remuneración

OBLIGACIONES: El contratista deberá [describir las tareas a desempeñar o los

servicios a prestar].

Responderá directamente ante [nombre] y ante cualquier otra parte designada a tal
efecto por [nombre] en conexión con el cumplimiento de las obligaciones emanadas en virtud
del presente contrato. Asimismo, desempeñará cualquier otra tarea que acepte a solicitud
razonable de la empresa.

PLAZO: La contratación comenzará con la celebración del presente contrato y

permanecerá vigente hasta el [fecha] o con anterioridad a dicha fecha, cuando se completen las
obligaciones del contratista en virtud del presente contrato.

A partir de ese momento, el contrato sólo podrá extenderse por acuerdo mutuo entre las
partes, salvo terminación anticipada en virtud del presente contrato

REMUNERACIÓN: (Elija A o B)

A. A modo de remuneración total por los servicios prestados en virtud del presente, la
empresa pagará los servicios del contratista a una tarifa por hora de [monto en dólares]; el pago
total no deberá superar un monto de [monto en dólares] sin autorización previa por escrito,
otorgada por un representante de la empresa. Dicha remuneración será pagadera en un plazo de
30 días a contar a partir de la recepción de la factura mensual del contratista en concepto de
servicios prestados, acompañada de la documentación correspondiente.

B. A modo de remuneración total por los servicios prestados en virtud del presente
contrato, la empresa pagará al contratista la suma de [monto en dólares], pagaderos [fecha y
condiciones de pago].
3. CONTROL DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO

3.1. Definición

Es un proceso que consiste en asegurar que las actividades reales se ajusten a las
actividades planificadas. Permite mantener a la organización o sistema en buen camino.

La función administrativa del control se encarga de inspeccionar, evaluar y corregir el

trabajo de los subordinados, para con esto asegurar que los planes y metas trazadas de la
organización se están llevando a cabo.

Fig. Control del mantenimiento

3.2. Importancia

 Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen
planes exitosamente.

 Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar

desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

 Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el momento en que

se establecen medidas correctivas.
  Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.

 Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

 Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y

consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.

3.3. Características de un sistema de control eficiente

 Adecuarse a los planes/puestos y ser comparativos.

 Plantearse según cada administrador y su personalidad.

 Señalar las excepciones y los puntos críticos.

 Ser objetivos e independientes.

 Ser flexibles.

 Ser económicos.

 Ser oportunos.

 Ser frecuentes.

 Conducir a la acción correctiva.

3.4. Áreas de control

Control Contable: se refiere al análisis de los costos incurridos por la función de

mantenimiento. Entre sus características se encuentran:

 Rápido y flexible

 Permanente

 Comprensible

 Informativo

Control Operativo: se enfoca ejecutora del mantenimiento, con el propósito de

evaluar la asignación de trabajos y recursos. Entre sus objetivos están:
  Alertar sobre el volumen de órdenes de trabajo atrasadas o sobre su ejecución fuera
del horario normal de trabajo.

 Mantener equilibradas las cargas de trabajo.

 Mantener a los usuarios dentro de la asignación presupuestaria, según tipo y

cantidad de trabajos solicitados.

 Mantener el nivel de mantenimiento adecuado.

 Contribuir con la optimización de los recursos utilizados en la función de

mantenimiento.

Herramientas de control

 Índices de control.

 Diagramas y gráficos de control estadístico.

 Curvas de progreso físico.

 Redes de trabajo (PERT – CPM).

Índices de control

Planificación: Permiten medir la eficacia o el desempeño en el proceso de planificación, así

como también la carga de trabajo de mantenimiento.

Mano de Obra: Reflejan, la forma como es utilizado el personal de mantenimiento.

Costos: Permiten medir y controlar efectivamente los costos de mantenimiento.

Índices de planificación

 ODT totales planificadas / ODT totales recibidas.

 ODT totales ejecutadas / ODT totales programadas.

 ODT totales con prioridad 1 / ODT totales recibidas.

 HH estimadas de la ODTi / HH reales de la ODTi.

 HH reales de ODT prioridad 1 /HH reales de ODT totales.

Índices de mano de obra

 Personal de mantenimiento / Personal total de la empresa.

 Total planificadores / Personal total mantenimiento.

 HH trabajadas / HH disponibles.
  HH extraordinarias / HH disponibles.

 HH mantenimiento / HH producción.

Índices de costos

 Costo total de mantenimiento / Costos totales.

 Costo tiempo extraordinario / Costo tiempo ordinario.

 Costo mantenimiento por avería / Costo total mantenimiento.

 Costo mantenimiento preventivo / Costo total mantenimiento.

 Costo mantenimiento contratado/Costo mantenimiento propio.

 Costo total mano de obra mant. / Costo total mantenimiento.

 Costo total repuestos / Costo total mantenimiento.

Presupuesto de mantenimiento

Costos de mantenimiento

Parámetros de costos

 Repuestos

 Materiales

 Mano de obra

 Equipos y herramientas

Centros de costos

Son las áreas de la empresa que tienen manejo y control sobre el consumo de recursos
(material, mano de obra, etc.).

Elementos de costos

 Materiales directos

 Mano de obra directa

 Costos indirectos de fabricación

Fuentes de información para la elaboración de presupuestos

  Registros de costos

 Historial de vida de los equipos

 Programas de producción

 Tendencias en los costos de mano de obra y materiales

Recomendaciones para reducir las variaciones del presupuesto

 Verificar que la información contenida en los formatos sea correcta,

principalmente elementos, centros de costos y los montos respectivos.

 Velar por el adecuado manejo de la información, para evitar pérdidas.

 Utilizar técnicas que conduzcan al adecuado uso del presupuesto, por

ejemplo, gráficos de control estadístico.

 Acatar los procedimientos establecidos para la ejecución de los trabajos y

manejo de la información.

 Adiestrar al personal en la utilización de los procedimientos.

 Elaborar el presupuesto, basados en registros anteriores y en una evaluación de

las necesidades actuales de la planta.

Razones por las que se generan deficiencias en la asignación de costos a

los centros y elementos

 Falta de procedimientos para la ejecución y control de los trabajos de

mantenimiento.

 Estructura organizativa deficiente.

 División y subdivisión inapropiada de los centros de costos.

 Falta de planificación.

 Inexistencia o desactualización de un manual para la recolección y manejo

de información.

 Falta de adiestramiento del personal.

 Deficiencias a nivel, de la organización del departamento de

mantenimiento.

Ventajas del registro de costos y tiempo

  Establecer tiempos estándares de ejecución de tareas repetitivas de
mantenimiento.

 Establecer costos estándares de ejecución de tareas repetitivas de

mantenimiento.

 Suministrar información para una mejor planificación y programación del

mantenimiento.

 Proyectar los costos de mantenimiento, tanto por equipo como por centro de
costos.

 Elaborar presupuestos acordes a las necesidades.

 Reducir los costos totales de mantenimiento.

 Detectar las desviaciones entre lo planificado y lo realizado.

3.5. Informes de Variaciones

El presupuesto es un plan de acción que fija normas económicas o me-tas para que se
base en ellas el departamento de mantenimiento durante el ejercicio presupuestario. Pero
para que el presupuesto pueda ser un instrumento de control es preciso que el desempeño se
compare con él y se haga una valoración. El control mediante el presupuesto permite al
Director Empresarial saber si el desempeño se efectúa en forma satisfactoria o dar los pasos
indispensables para corregir cualquier problema, antes de que termine la vigencia del
presupuesto. Los informes de variaciones mensuales son el medio por el cual el controlador
notifica al ingeniero de fábrica de cualquier deficiencia en el desempeño. En estos informes
deberán hacerse constar tanto los sobregastos como los bajogastos, toda variación deberá
investigarse y ser explicada.

La dirección del mantenimiento entiende que hay una fluctuación normal en el costo de
las reparaciones y que es imposible una adhesión exacta a los gastos mensuales
pronosticados, excepto para maniobras en gran escala. La gerencia de la compañía reconoce
esto con frecuencia fijando límites, digamos el 5 al 10% en más o en menos como
razonables. Sin embargo, una variación de esta magnitud siempre positiva o siempre
negativa puede resultar en una variación acumulativa de proporciones considerables en un
largo período. Por esta razón, la variación acumulativa deberá recibir tanta atención como
los totales a corto plazo.
3.6. Centros de responsabilidad

Los centros de responsabilidad son unidades organizacionales a cargo de un ejecutivo

responsable, que goza de cierta autonomía, y al que se le asigna un conjunto de objetivos y los
recursos para lograrlos. El principal objetivo de los distintos CR en la empresa es apoyar la
implementación de la estrategia.

Toda organización puede considerarse como un conjunto ordenado y jerárquicamente

interrelacionado de centros de responsabilidad.

Dichos centros son la médula del sistema de control, la evaluación se realiza en base al
cumplimiento de los objetivos asignados a cada una de estas unidades organizacionales.

Para que un centro de responsabilidad pueda ser considerado como tal, el directivo
responsable del cumplimiento de las funciones asignadas, tiene que haber recibido la delegación
de la autonomía para la toma de decisiones; si no existe delegación de esta autonomía, lo que
ocurre en las empresas organizadas de manera fuertemente centralizada, no se puede hablar de
centros de responsabilidad.

BIBLIOGRAFIA

 Molina, Jose. Mantenimiento y seguridad industrial. MARACAY, Venezuela.

http://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento- industrial/mantenimiento-
industrial.shtml

 Marcín Guzmán, Claudia Soledad y Romero García, Anwar Aram Propuesta de un plan
de mejora continua para una empresa de jardinería (2005 ). Cholula, Puebla.
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/marcin_g_cs/

 C.A. METRO DE CARACAS. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL (2007)

http://www.metrodecaracas.com.ve/institucion/archivo/ORGANIGRAMA
%202007.pdf

 Prado, Raul R. Manual Gestion de Mantenimiento a la Medida (1996). Editoria Pidra

Santa. Guatemala.

 Carrillo Campos, Katherin. CENTRALIZACION vs. DESCENTRALIZACION

(2008). Universidad Católica Santo Toribio De Mogrovejo.
http://www.scribd.com/doc/2602908/centralizacion-y-descentralizacion-