Del Management Al Neuromanagement

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Del Management al Neuromanagement

Lider visionario y Resonante 02
Intuición 03
Creatividad 04
Características de los líderes creativos 06
Inteligencia Emocional y Liderazgo 08
Neuroliderazgo 09
Neuromanagement 11
Neuroplanning 12
Programación Neurolingüistica (PNL) 13
Feedback y Productividad 18
Módulo Neuroliderazgo
Clima Emocional del Equipo 22

Comunicación y Trabajo en Equipo 23
Casos Prácticos Resueltos

Del management al neuromanagement
I. Lider visionario y Resonante

Liderar es una acción emocional y social. Tener una visión clara de los
objetivos a conseguir y lograr que los colaboradores se sumen a ella
fomentando un clima de conexión para sacar lo mejor de sí mismos es
una de las funciones esenciales del líder.
La misión principal del líder es despertar los sentimientos positivos de su

equipo emanando resonancia, fomentando el clima emocional positivo
para sacar a la luz y movilizar lo mejor de cada persona, entender sus
capacidades y fomentar sus actitudes, creando un ecosistema favorable de
relación y producción para conseguir un alto rendimiento.
El estado de ánimo y las acciones de un líder tienen un efecto directo y

profundo. Una organización emocionalmente inteligente es un equipo
convencido de sus capacidades y orgulloso de ellas que reconocen abier-
tamente sus debilidades, fortalezas y oportunidades y tienen un espíritu
de convivencia adecuado para mantener una posición competitiva.
El líder resonante debe tener conciencia de la importancia de la inteligen-

cia colectiva: la que se genera a través de la aportación de cada uno de los
miembros del equipo. Debe ser fuente generadora del buen clima laboral,
servir de inspiración y escuchar activamente, creando un escenario que
permita que las personas desarrollen su potencial. Debe crear resonancia.
La resonancia minimiza el ruido del entorno
Un líder debe estar dotado de la competencia y autoridad necesarias para

desarrollar sus funciones y ser una fuente continua de generación de
ideas. Su función principal es convertir los datos y las ideas en estrategias
y las estrategias en acciones y resultados .
Además debe tener habilidades de comunicación, anticipación y moti-

vación, saber marcar objetivos y ejecutarlos con éxito. Debe saber crear
visiones que sean capaces de cambiar las actitudes y comportamientos de
las personas y los equipos. Para lograrlo debe ayudarles a cambiar su per-
cepción de las cosas y situaciones a las que se enfrentan ya que según sea
la visión las cosas son diferentes.
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Ejemplo: Una empresa que vende zapatos envía a dos personas a analizar la si-
tuación del mercado a dos países de África. Cuando llega el primero le envía el si-
guiente email a su jefe: "Hola Juan, creo que aquí no hay nada que hacer ya que na-
die lleva zapatos". El segundo le escribe también un email diciéndole: "Juan, esto es
una maravilla, se pueden hacer muchísimas cosas ¡ya que aquí nadie lleva zapatos!"
¿Quién venderá más el primero o el segundo? Todo depende de su visión.
El autoconocimiento es un valor importante del liderazgo. Ayuda a cono-

cer las fortalezas y debilidades y el origen de las emociones. Controlarlas
es básico para la toma de decisiones y para la proyección hacia los demás.
Un líder no puede saber de todo pero sí estar dispuesto a estar perma-
nentemente aprendiendo y mostrar una actitud abierta y un estilo crea-
tivo.
Camino hacia el Liderazgo
Integridad Confianza Hacer equipo
II. Intuición
La intuición es la habilidad para conocer, entender o percibir algo de ma-

nera clara e inmediata sin la intervención de la razón. A pesar de su evi-
dente existencia el ser humano niega cualquier explicación que provenga
de la no-razón por lo que merece la pena profundizar en el tema, espe-
cialmente por su importancia a la hora de la toma de decisiones desde la
perspectiva del Neuroliderazgo.
“La mente intuitiva es un regalo sagrado y la mente racional es un fiel sirviente.

Hemos creado una sociedad que honra al sirviente y se ha olvidado del regalo”1.
A nivel neurocientífico el cerebro humano está formado por dos hemisfe-

rios, izquierdo y derecho, que están conectados por una estructura llamada
“cuerpo calloso” cuya misión es hacer que ambos hemisferios se necesiten
mutuamente para funcionar correctamente.
El hemisferio izquierdo está relacionado con la parte verbal. En él se encuen-
1. Albert Einstein
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tran dos áreas bien definidas: la que produce el habla (área de Broca) y la
que comprende el lenguaje (área de Wernicke). Este área se ocupa también
de analizar, leer, escribir, razonar, resolucionar problemas numéricos y llegar
a deducciones. Todo lo que responde a la lógica.
El hemisferio derecho se relaciona con lo visual y con la expresión no verbal.

En él radican las sensaciones, emociones, sentimientos, imaginación, crea-
tividad, curiosidad, habilidades artísticas y musicales. Es el responsable de
nuestra percepción del mundo, de todo lo que no responde a la razón. En
este hemisferio se sitúa la intuición.
La sociedad condiciona el conocimiento, el aprendizaje, la forma de razonar

y de resolver problemas. Todo tiene que tener una explicación lógica, un
porqué, una causa que nos ayude a interpretar y a comprender. No estamos
preparados para la explicación no lógica de sucesos porque estamos educa-
dos con parámetros convencionales en los que hay que razonarlo todo y en-
contrar un argumento a cualquier cosa.
En el mundo de la empresa el líder debe tomar decisiones en muchas oca-

siones en tiempo real, conseguir soluciones sin realizar análisis previos,
incluso bajo presión sin permitirse un tiempo para el razonamiento o la re-
flexión.
III. Creatividad
Creatividad es la capacidad de visualizar, imaginar y generar nuevas ideas.
Es la facultad de crear algo nuevo y diferente a lo que ya existe, de hacer
las cosas de una forma novedosa y original.
Desarrollar nuevas ideas y conocimientos requiere tener habilidades de

pensamiento creativo y alimentar la curiosidad y la respuesta a los retos
difíciles. La actitud creativa requiere que la persona domine el arte de
hacerse preguntas importantes. Saber hacerse preguntas es la clave de la
creatividad.
Las personas creativas se plantean constantemente preguntas acerca de

cómo podrían cambiar algo para mejorarlo. De esta forma descubren nuevas
oportunidades de creación y de desarrollo de negocio que a otras personas
les pasan desapercibidas. Esta habilidad implica tener predisposición para
buscar y encontrar diferentes alternativas de transformación y mejora.
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Ejemplo: ¿cómo podríamos mejorar los resultados del equipo?, ¿cómo podríamos
desarrollar un producto que sea mejor que el de la competencia?, ¿qué posibilidades
tenemos de perfeccionarlo?, ¿qué pasaría si realizáramos estos cambios?
La creatividad puede desarrollarse a medida que vamos madurando y mejo-

rando a través del entrenamiento. Se nutre de los dos lados del cerebro ya
que implica numerosos procesos cognitivos, vías neuronales y emociones. El
hemisferio izquierdo del cerebro es racional y analítico y el derecho es moti-
vador e integrador. Cuando ambos hemisferios interactúan se produce una
estimulación cerebral completa dando paso a la creatividad.
Plantearse interrogantes y querer saber más es el mejor motor de las

personas eficaces y creativas. Sócrates afirmaba que la pregunta era el
principal alimento de la inteligencia.
Existen diferentes factores que influyen en el nivel de creatividad: persona-

lidad, experiencia, entorno en el que se ha crecido y en el que se mueve y el
momento personal y profesional en el que se encuentra. Un proceso crea-
tivo está constituido por diferentes fases:
ശ Generación de Ideas. La creatividad puede surgir con el fluir continuo de ideas
o cuando nos encontramos en un estado de confusión previo en el que las
ideas se hallaban desordenadas.
ശ Reflexionar y Ordenar. Cuando se tienen nuevas ideas pueden no ser buenas.
Es aconsejable dejarlas reposar un tiempo, ordenarlas y reflexionar antes de
pasar a realizarlas
ശ Ruptura: La persona creativa entra en confusión. Siente que su creación no
sirve y que debe modificarla o eliminarla. Este es un momento clave en el pro-
ceso creativo ya que la actitud de la persona creativa determinará la dirección
siguiente: ahogarse en el desasosiego y la ansiedad o avanzar hacia el desarro-
llo de sus capacidades creativas.
ശ Vacío: Suelen surgir momentos de lenta o escasa fluidez de ideas. No obstante
es imprescindible atravesar esta etapa para que a partir del vacío se puedan
generar ideas nuevas.
Las personas que suelen mostrar predisposición para hacer mejor su trabajo
buscan nuevas alternativas y tienen una actitud positiva. La actitud creativa
consiste en tener una sensibilidad para percibir más allá de lo que ven los
ojos y advierten el resto de los sentidos. Las personas creativas suelen en-
frentarse a las situaciones complejas ofreciendo nuevas alternativas lo que
facilita la resolución de problemas y la toma de decisiones.
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Los líderes juegan un papel fundamental para fomentar una actitud creativa
entre los miembros de sus equipos animándoles a que busquen nuevas al-
ternativas para mejorar los procesos de trabajo. Para ello deben motivarles y
animarles a que se planteen preguntas periódicamente con el fin de innovar
y mejorar los resultados:
ശ ¿En qué somos únicos?
ശ ¿En qué nos diferenciamos de la competencia?
ശ ¿Cuál es nuestra especialidad?
ശ ¿Qué es lo que nos apasiona?
Para fomentar la actitud creativa es importante conocerse bien a uno

mismo y descubrir qué factores son los que facilitan o paralizan la informa-
ción necesaria para que fluyan las ideas en el cerebro. La actitud creativa es
una habilidad que se puede desarrollar a cualquier edad y potenciarse a tra-
vés de diferentes estrategias:
ശ Detección: Desarrollo de la percepción a través de la cual dotamos de signifi-
cado la realidad, ampliamos los matices del entorno, desarrollamos las pers-
pectivas y planteamos interrogantes.
ശ Capacidad de concentración: Activación de la mirada interna que favorece la
capacidad de introspección y autoestima.
ശ Sensibilidad: Supone tener una visión metafórica de la realidad que amplía la
mirada, abre la mente y despierta la imaginación.
ശ Observación: La capacidad de observar la realidad permite ver más allá de las
apariencias, poner en duda nuestras convicciones y cuestionar o rectificar los
estereotipos y concepciones erróneas.
IV. Características de los líderes creativos
Los líderes creativos se caracterizan por poseer unas cualidades que les
diferencian de los demás. Absorben cualquier estímulo, ven posibilidades
de mejora ante cualquier situación y recopilan toda la información que les
sirva para innovar y cambiar las cosas. Poseen las siguientes cualidades:
• Observan todo. Las personas creativas son muy buenas observado-

ras, saben escuchar y realizan preguntas efectivas. Muestran interés
por saber cómo funcionan las cosas y sienten una curiosidad sana por
la vida de los demás.
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• Buscan el Cambio. Los cambios estimulan a las personas creativas. La

búsqueda de nuevos estímulos está relacionada con su curiosidad in-
telectual y con su necesidad de explorar y manifestar sus emociones a
través de la fantasía por la creación artística. La rutina no les potencia
el estado de flujo necesarios para conseguir nuevas ideas.
Las personas creativas se preguntan por qué hacen las mismas cosas
sin pensar antes si realmente los satisfacen, por qué siempre se com-
pran los mismos productos, se visten igual, van a los mismos sitios,
¿hay algo que nos gustaría cambiar?, ¿Podemos hacerlo?. La mente
creativa necesita experimentar generando nuevas ideas, buscando
otras formas de hacer las cosas y descubriendo nuevas sensaciones.
• Aprenden de las dificultades. Hay personas capaces de sacar lo mejor

de sí mismas ante las dificultades. Aprender de los errores y supe-
rarse ante un fracaso son actitudes que determinan el carisma de una
persona y su talante creativo para convertir las dificultades en opor-
tunidades. Las personas de éxito no dramatizan ante los errores sino
que aprenden de ellos.
• Sueñan despiertos. Las personas creativas se reservan momentos de

soledad para pensar, meditar y reflexionar. Estan predispuestos a cap-
tar las ideas cuando surgen. Soñar despiertos permite conectar con
nosotros mismos y fantasear sobre cómo podríamos ser en el futuro.
También nos permite imaginar lo que puede estar pensando alguien,
salir de nuestra perspectiva y explorar otras formas de pensamiento.
• Ven Oportunidades donde otros no las ven. Una de las claves fun-
damentales de la creatividad es la combinación de cosas dispares. En
una de sus conferencias Steve Jobs aseguró que "la creatividad sim-
plemente consiste en conectar cosas".
Lo que distingue a las personas altamente creativas de las que no lo

son es su capacidad de encontrar relaciones entre elementos de dife-
rentes disciplinas o entornos y también la capacidad de ver oportuni-
dades donde otros no las ven.
• Creen en lo que hacen y ponen pasión en ello. Las personas creativas

son capaces de "automotivarse". No necesitan recibir reconocimiento
externo ni recompensas materiales. Les basta con mantener la ilusión
por superar los desafíos que suponen cada uno de sus nuevos pro-
yectos innovadores. Disfrutan trabajando en proyectos complejos y
arriesgados que les permiten desarrollar su creatividad.
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• Fluidez. Cuando entran en "Estado de flujo" encuentran el máximo

nivel de rendimiento y estan sumergidos de lleno en lo que les apa-
siona, pierden la noción del tiempo y consiguen la máxima expresión
de su talento.
• Son Flexibles. Las personas creativas tienen una gran capacidad para
transformar, cambiar o reinterpretar las cosas de forma original y es-
pontánea, adaptando su estrategia las veces que sea necesario con el
fin de alcanzar sus objetivos.
V. Inteligencia Emocional y Liderazgo
El factor emocional es el que marca el liderazgo de éxito. Un líder

emocionalmente inteligente es el catalizador que sabe sacar lo mejor
de cada miembro de su equipo. Es esencial que comprenda a los de-
más, que sepa lo que les motiva.
Su empuje puede movilizar al grupo en una dirección u otra. Debe com-

portarse como una persona sensible que escucha de forma activa, que
pone en valor a los demás y gestiona sus emociones.
Lo que diferencia a un líder carismático radica en su capacidad de ex-

presar sus propias emociones. Si la actitud de un jefe es manipuladora
o egoísta producirá falta de confianza, pérdida de motivación y fuga de
talento. Una de las cualidades más importantes en el desarrollo del lide-
razgo es la forma en que el líder es capaz de conocer y gestionar los senti-
mientos del equipo.
Un trabajador motivado en un entorno emocional inteligente que se

sienta parte del proyecto tenderá a mostrar una actitud más positiva y un
grado de compromiso más elevado.
Si el líder domina las reglas básicas para dar feedback positivo el equipo
se sentirá más comprometido. Para comprender a los colaboradores hay
que ver lo que ellos ven, escuchar lo que ellos escuchan y sentir como
ellos sienten. Es la clave para entender sus decisiones y comportamientos.
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VI. Neuroliderazgo
Neuroliderazgo es la disciplina por la que las personas toman decisiones,
solucionan conflictos e incertidumbres y gestionan las emociones. Está
compuesto por la Neurología (que se ocupa del estudio del cerebro hu-
mano) y la función directiva (Liderazgo).
Líder no es el que manda sino el que gestiona sus emociones y las de los
demás, sabe delegar, posee empatía y contribuye a mejorar el bienestar
del equipo intentando que cada persona dé lo mejor de sí misma y ob-
tenga el máximo rendimiento de su potencial.
El Neuroliderazgo forma parte de la Neurociencia que avanza a medida que

los científicos y la medicina realizan nuevos descubrimientos. Se aplica a la
economía, la psicología, la educación, el marketing...
Conforme se profundiza en el estudio del cerebro se encuentran nuevas

herramientas para ser más eficientes y mejorar la gestión de los equipos,
los clientes y los negocios. El Neuroliderazgo ha revolucionado la forma de
gestionar las personas y las empresas ya que cada vez somos más sociales y
necesitamos nuevos estímulos que ayuden a vincularnos emocionalmente
con nuestro ecosistema en base a los siguientes factores:
ശ Cada cerebro es distinto a otro. No hay dos iguales.
ശ No existen hechos o acontecimientos sin emociones.
ശ La información y experiencia conducen el comportamiento humano.
ശ El sistema de recompensa es innato.
ശ El inconsciente define más y mejor que el consciente.
ശ El cerebro tiene como último objetivo la supervivencia.
Nueve de cada 10 decisiones que tomamos lo hacemos de forma incons-

ciente. Aunque el cerebro humano es capaz de procesar información hasta
400.000 bits por segundo solo puede analizar de forma consciente unos
2.000. La ciencia ha aclarado que los directivos que tienen mayor resistencia
al fracaso y mejor capacidad de adaptación y superación de situaciones ad-
versas presentan unos altos niveles de testosterona e índices reducidos de
cortisol.
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El gran desafío es reconocer cómo funciona el cerebro para canalizar el lide-

razgo, construir equipos de trabajo eficientes, tomar decisiones de forma efec-
tiva y motivar a las personas para que se realicen conforme a la misión, objeti-
vos y valores empresariales, extrayendo lo mejor de cada uno.
Tradicionalmente el aprendizaje se ha basado en la lógica lineal. No existía

ningún componente emocional que ayudara a elaborar ideas o conceptos de
forma creativa, separando el desarrollo intelectual del emocional y organi-
zando los datos conforme se iban incorporando los conocimientos para esta-
blecer secuencias de razonamiento.
Ya no es posible ignorar las emociones. Tradicionalmente para medir los co-

cientes de la inteligencia humana se han sobrevalorado los factores racionales
en detrimento de los emocionales. El gran reto es demostrar la influencia de
lo emocional sobre la actividad racional.
En el Neuroliderazgo el éxito se entiende como la consecución de los objetivos

establecidos en el tiempo de forma sostenible gracias a un clima laboral que
genera confianza, inspira creatividad y fomenta el compromiso con el proyecto
y los valores empresariales.
El concepto de Inteligencia Emocional ha trascendido las fronteras y secto-

res de actividad logrando imponer sus teorías a nivel personal, social y profe-
sional. En el contexto empresarial no es posible entender la productividad, el
éxito corporativo y el liderazgo sin saber gestionar las emociones.
VII. Neuromanagement
El neuromanagement consiste en la aplicación de la neurociencia cogni-

tiva (procesos mentales y manifestaciones conductuales) para tomar de-
cisiones con mayor grado de certidumbre y liderar los equipos con técni-
cas más eficientes. Intenta explorar el territorio intelectual y emocional
vinculándolo con la gestión efectiva de las personas y las organizaciones
a partir del conocimiento cognitivo.
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El nuevo líder debe estar en condiciones de dar una solución y un cambio

de rumbo en el instante en el que se está produciendo porque antes podía
prever los problemas y ahora no. Las neurociencias cognitivas han llegado al
mundo de los negocios para ayudar a pensar y decidir más eficazmente por-
que si se piensa en el futuro ya se está en él.
Para que una persona sea efectiva debe tener capacidad de sentir y emocio-
narse. El Neuromanagement supone enfrentarse a escenarios que ayudan a
desarrollar las habilidades y poder aplicarlas.
El proceso neurológico se centra en el desarrollo de las funciones neurocog-

nitivas más elevadas1:
ശ Potenciación del desarrollo de habilidades en liderazgo.
ശ Aumento de la capacidad en la toma de decisiones con éxito.
ശ Enriquecimiento de métodos que desarrollan capacidades y habilidades funda-
mentales: pensamiento, creatividad, equipo…
ശ Adquisición de nuevas dimensiones en los procesos empresariales.
ശ Incremento de acierto a la hora de seleccionar a las personas adecuadas para
cada rol, misión o desempeño.
Datos del Neuromanagement

ശ El 80% de las decisiones son intuitivas.
ശ El cerebro humano es formable y deformable. Es preciso ejercitarlo cada día para que esté
en buen estado.
ശ Los mejores empleados surgen en un clima positivo y los mejores resultados se obtienen
con empleados satisfechos
ശ Hay que aprender a convivir con la incertidumbre y con los cambios
ശ Empleamos demasiado tiempo en tomar decisiones en la empresa
ശ No hay un cerebro que funcione igual que otro
ശ Un líder es un vendedor
ശ Es imposible separar las emociones de lo racional
ശ Es fundamental conseguir un pensamiento crítico para poder aportar valor
1. Donde radica el córtex frontal.
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VIII. Neuroplanning
El objetivo del Neuroplanning es preparar el cerebro de los líderes para
que puedan actuar al mismo tiempo que se producen los cambios, mini-
mizando la posibilidad de incertidumbre y pérdida de control.
Hasta ahora solo se disponía de una metodología de planificación ba-

sada en conocimientos, experiencia e intuición. El neuroplanning crea
un nuevo entorno de posibilidades (menos idealista, menos elucubrador
e imaginativo) en el que las previsiones hechas con conjeturas dan paso
a reflexiones sobre la posibilidad de que el escenario más probable no
suceda y suceda el más improbable.
Las técnicas de neuroplanning y el desarrollo de las neurociencias en el es-

tudio del funcionamiento del cerebro proporcionan nuevas oportunidades
para la generación de la “inteligencia decisional” facilitando recursos para
desarrollar las capacidades necesarias para gestionar anticipándose a las
situaciones de cambio. El Neuroplanning pretende conseguir un "cerebro co-
mún y colectivo" formado por todos los cerebros de la organización.
El Neuroplanning1 no exige abandonar los modelos de planificación estraté-

gica existentes sino aplicar nuevas fórmulas para realizarlos que ayuden a
reorientarlos sobre la marcha y a tomar decisiones conforme se van desarro-
llando los acontecimientos. Promueve el trabajo en equipo y el pensamiento
interdependiente, analítico e intuitivo fomentando los trabajos grupales para
lograr una visión compartida y un compromiso colectivo.2
Hay que abandonar la dinámica utilizada hasta ahora de elaborar memorán-

dum y hojas de ruta que se reparten entre los directivos y abogar por crear
un ecosistema dinámico y colaborativo de acción-reacción que poniendo el
foco en el desarrollo de las capacidades cerebrales de cada persona permita
poner en práctica un conjunto de habilidades que posibiliten la aplicación de
la inteligencia al servicio de los objetivos.
1. Concepto creado por Braidot en 2010.

2. Encuadrado dentro del Neuromanagement.
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IX. Programación Neurolingüistica (PNL)

La Programación Neurolingüística es un conjunto de modelos, habilidades
y herramientas para pensar y actuar de forma efectiva. Analiza cómo se
organiza lo que se percibe y cómo se filtra el mundo exterior mediante los
sentidos.
La PNL proporciona herramientas para facilitar el ejercicio del liderazgo

al controlar mejor las conductas y ayudar a solucionar los problemas.
Contribuye a encontrar nuevas opciones para la Toma de Decisiones
y crear nuevas rutas mentales para controlar las emociones. Un líder
con dominio de la PNL influye en los demás por autoridad, convence en
lugar de imponer, despierta admiración y creatividad. Se convierte en
un líder más resonante.
El impulso de la Programación Neurolingüística dentro de las empresas im-

plica cambios y alternativas. Los colaboradores que se guíen por modelos rí-
gidos y no consigan adaptarse a los cambios quedarán desfasados. Para desa-
rrollar la PNL existen siete prácticas que han sido adaptadas a la realidad
empresarial para activarla:
ശ Promover la excelencia. Es necesario conocer los sentimientos, necesidades y
expectativas que hacen que un colaborador se integre y se mantenga dentro de
una organización. La tendencia está orientada a promover motivación en los em-
pleados más allá del aspecto económico. La motivación conlleva a la autoestima.
ശ Inteligencia emocional. Cuando conseguimos controlar nuestras emociones
conectando el cerebro al corazón podemos promover respuestas emocionales
adecuadas aunque estemos en condiciones de trabajo bajo presión. Para ello
hay que trabajar el autocontrol, liberar las emociones que más tarde puedan
hacer que perdamos los papeles. Establecer pautas de conciliación y negocia-
ción y reconocer cuando necesitamos recurrir a un asesor externo.
ശ Ser congruente. El desarrollo organizacional debe alinearse a los valores y la
ética. Es importante cumplir con los compromisos, disipar los malos entendi-
dos, actuar con conciencia y reconocer los errores.
ശ Dominar el pensamiento. Lo que la mente quiere la mente puede. Es impor-
tante facultar a los trabajadores para desarrollar habilidades y generar la con-
centración en sus funciones.
ശ Visión. Cuando una empresa tiene desarrollada su filosofía organizacional es
mucho más sencillo que los empleados colaboren en el proyecto común.
ശ Cultivar el talento. El talento y el conocimiento de la empresa tienen su funda-
mento en un proceso de formación y desarrollo permanente.
ശ Acción. Los parámetros de calidad están para aplicarlos. La acción motoriza la
empresa a partir de un servicio de excelencia.
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1. Representación de la realidad
La realidad es única, personal e intransferible. Cada persona re-

coge, guarda, clasifica y sistematiza la información percibida de
dicha realidad de manera diferente.
Las cosas no son como las percibimos excepto para nosotros mis-
mos. Dos personas que ven un objeto pueden no estar viendo lo
mismo, ya que cada una de ellas lo interpretará de forma dife-
rente y generará su propia copia.
Los sistemas representacionales se clasifican en visual, auditivo y kines-

tésico. Todas las personas tienen representaciones en los tres siste-
mas aunque uno de ellos sea predominante.
ശ Sistema Visual. Se da prioridad a todo lo que ocurre en el mundo interno y
externo. Estas personas necesitan ser miradas cuando les estamos hablando o
cuando ellos lo hacen.
Tienen que ver que les prestas atención. Necesitan ser miradas para sentirse
aceptadas. Suelen tener una forma de hablar más rápida y en volumen más
alto. Su pensamiento y sus recuerdos se basan en imágenes y en muchas
cosas a la vez. Generalmente empiezan una frase casi sin haber terminado la
anterior. Les cuesta concluir las ideas. Pasan de una a otra constantemente.
ശ Sistema Auditivo. Personas con un ritmo intermedio. Necesitan una compro-

bación auditiva (“ummm…”, “aha…”,…) que les haga comprobar que su inter-
locutor está con ellos, le presta atención.
Utilizan expresiones frecuentemente relacionadas con la escucha (“escú-
chame”, “me suena”,…). Suelen pensar de manera secuencial. Si no terminan
una idea no pasan a otra. Por este motivo algunas veces ponen nerviosos a
las personas con sistema representacional visual, ya que ésta tiene un meca-
nismo más rápido de pensamiento. El auditivo es más profundo que el visual.
ശ Sistema Kinestésico. Personas con alta capacidad de concentración. Son las que
más contacto físico necesitan (dan palmaditas en la espalda…), se sentirán atendi-
dos cuando se interesen en alguna de sus sensaciones.
Sus recuerdos y pensamientos (de forma mayoritaria) lo conducen a través de las
sensaciones. Utilizan con frecuencia expresiones del tipo “me siento bien/mal…”,
“se me puso la piel de gallina…”.
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Vocabulario y
Proceso de pensamiento Fisiología
palabras
Ver Cabeza hacia adelante
Imagen Hombros hacia arriba
Imágenes
Imaginar Señalan los ojos
Visual Varias cosas a la vez
Enfocar Se sientan en el borde
Hablan y escriben rápido
Echar un vistazo Tono de voz alto
Punto de vista Respiración rápida
Oír Cabeza hacia atrás
Sonidos o inclinada
Ordenado Mencionar Posición intermedia
Auditivo Terminan una cosa antes de Señalan las orejas
empezar otra Preguntar
Gritar Volumen medio
Escuchar Velocidad media
Cabeza hacia abajo
Sentir
Hombros hacia abajo
A través de lo que sienten Firme
Gesticula hacia sí mismo
Kinestésico Se comprometen Apretar
Cuerpo relajado
Perciben estados de ánimo Manejar
Volumen bajo
Estrés
Velocidad baja
Podemos identificar mediante la observación de los movimientos involun-

tarios de los ojos la forma en que se procesa el pensamiento. Para desci-
frar este proceso existen unas claves de acceso a la información llamadas
“claves de acceso oculares”:
ശ Visual recordado: ver imágenes vistas anteriormente y en la manera en que se vieron.

ശ Visual creado: ver imágenes de cosas nunca vistas antes o de cosas que ya se vie-
ron, pero diferentes de como se veían.
ശ Auditivo recordado: recordar palabras o sonidos escuchados antes.
ശ Auditivo creado: escuchar palabras o sonidos no oídos antes o sonidos ya escu-
chados, no oídos exactamente igual. Formar nuevos sonidos o frases.
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ശ Sensaciones kinestésicas: incluyen las sensaciones corporales, táctiles, viscerales,

sabores y olores.
ശ Diálogo interno: Hablando consigo mismo, o abstraído en un diálogo interno.
2. Filtros
Están formados por creencias y valores (metaprogramas). Todas
las personas trabajan sobre unos filtros que dirigen los modelos
de comportamiento, gobiernan su conducta y sirven de modelo
acerca de lo que piensan. No existe una verdad única. Cada uno
tenemos la nuestra, que está condicionada por la forma de ver el
mundo a través del propio mapa. Lo que para una persona es agra-
dable para otra puede resultar desagradable.
Uno de los errores más frecuentes al relacionarse con los demás es

creer que todos vemos el mundo de la misma manera y que comparti-
mos la misma forma de pensar.
El cerebro necesita filtrar la información. Esto supone que de todas las

cosas que observamos, sentimos, oímos y apreciamos sólo una parte es
procesada. La información recibida debe pasar un filtro. Disponemos de
filtros propios que dependen de las creencias, valores, intereses, preocu-
paciones, estado de ánimo etc… que altera y da forma al mapa de la rea-
lidad. El conjunto de filtros genera nuestro particular mapa del mundo.
TERRITORIO
FILTROS ENTORNO
CONTEXTO
MAPA
MENTAL
FILTROS
LENGUAJE
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La realidad no es la realidad en sí misma sino una representación que

hemos formado en la mente. Las personas toman las decisiones en
función de su forma de ver las cosas (según su mapa) según sus creen-
cias y sus filtros. Cada uno de los colaboradores tiene su propio mapa.
No se puede pretender que vean las cosas desde el nuestro.
Ejemplo: cuando se pide a los trabajadores de un departamento que hagan una
síntesis de una reunión con un cliente ninguna visión es igual. Esto se debe a que
cada uno representará la realidad a su manera.
El estado de ánimo influye en la calidad y claridad del mapa. Si domi-

nan los pensamientos negativos y vemos el vaso medio vacío el cere-
bro se focalizará en lo negativo. La información pasará por unos filtros
de negatividad. Por tanto hay que incorporar acciones que generen
buen humor e informaciones positivas.
3. Metaprogramas
Los metaprogramas son los filtros (programas) responsables de de-
terminar la forma en que percibimos las cosas. Tienen gran influencia
en la forma en que nos comunicamos con los demás. Los utilizamos
de manera inconsciente para determinar a qué prestar atención.
Algunas personas tienen tendencia a decidir por sí solas y otras

necesitan la opinión de los demás porque utilizan distintos meta-
programas. El clima emocional en la gestión del equipo es un fac-
tor clave ya que se convertirá en el impulso que lo moverá de un
estado a otro.
Las personas que emplean los mismos patrones lingüísticos tienden a

mostrar los mismos comportamientos. Observándolos podemos elegir
palabras que tengan la mayor influencia sobre ellas.
Los metaprogramas conforman los bloques básicos de nuestra per-

sonalidad. Son estrategias fijadas en nosotros que cambian con el
tiempo, las personas y el contexto. Están profundamente enraizados y
dirigen los procesos de pensamiento, lo que deriva en diferencias sig-
nificativas de comportamiento. Algunas de sus peculiaridades son:
ശ Cuando somos responsables de un equipo tendemos a incorporar a personas
que son como nosotros (tienen similares metaprogramas) y construir grupos
de trabajo o equipos con personas similares. No obstante, con frecuencia los
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equipos trabajan mejor si están constituidos por personas con distintos puntos
de vista y rasgos motivacionales y de trabajo desiguales.
ശ Los metaprogramas pueden ser diferentes en distintos escenarios: entorno
laboral y doméstico. Además pueden variar con el tiempo, a medida que se
adquiere nueva información o experiencias diferentes.
ശ Ante un problema al relacionarte con alguien que vive su vida en función de un
metaprograma definido es probable que te encuentres al otro lado del espectro.
ശ Para cada metaprograma es significativo entender que se te ubica en función
de la forma en que vives tu vida y que otras personas pueden ver el entorno
de una forma completamente diferente. Si quieres tener una conversación re-
veladora o una relación con alguien que tiene metaprogramas distintos necesi-
tas respetar su modelo del mundo, ser flexible y hablarle en su lenguaje.
ശ Se puede determinar el metaprograma de otra persona partiendo de sus
comportamientos o de sus palabras.
X. F eedback y productividad
El feedback es una herramienta que se utiliza para optimizar la pro-

ductividad. La capacidad de ofrecer feedback de manera efectiva es
una de las herramientas básicas para el ejercicio del liderazgo. El líder
debe asumir la responsabilidad del desarrollo de los miembros de su
equipo y promover los procesos de aprendizaje y de cambio.
Ofrecer feedback con el objetivo de mejorar determinadas conductas o resol-

ver situaciones conflictivas es parte del trabajo que debe realizar el líder. No
debe suponer una opinión sobre las características de la persona sino estar
centrado en las conductas observables y tener como objetivo ampliar la capa-
cidad de acción y mejorar su efectividad.
La manera de intercambiar opiniones con otros compañeros tiene gran

importancia en el desarrollo del trabajo y se convierte en un elemento
clave para el buen funcionamiento del equipo, ya que afecta a las relacio-
nes e impacta en las emociones del grupo, en los lazos de confianza y en
la disposición del trabajo colectivo. El intercambio de opiniones entre los
miembros de un equipo es un factor fundamental para su buen funciona-
miento, desarrollo y productividad.
18
El objetivo principal del feedback es el reconocimiento de conductas y ac-

titudes positivas que repercuten favorablemente en el crecimiento de la
persona, del equipo y de la empresa, identificando las competencias que
deben ser mantenidas o reforzadas. También busca analizar las conductas
no apropiadas para que las personas sean capaces de modificarlas.
Indicadores relacionados con el Feedback

ശ El rendimiento laboral (productividad) está ligado a la cantidad y calidad de
feedback que se recibe.
ശ La capacidad de relacionarse con el resto de compañeros, de llevarse bien.
Aquellas personas que reciben poco feedback, que de alguna forma son ig-
noradas, tienen serios problemas para relacionarse.
ശ La ausencia de iniciativa.
ശ Los colaboradores cuyo cubo de feedback está vacío tienden a seguir las ini-
ciativas de los demás.
ശ El lenguaje corporal son señales que indican si la persona está mal emocio-
nalmente.
El feedback se puede variar en positivo o en negativo (correctivo) en

función de si se centra sobre conductas que están alineadas con lo
que se espera de un puesto de trabajo o con conductas que conviene
mejorar.
Ejemplo: “La manera en la que asistes al cliente me parece fantástica. Creo que
con tu proximidad y buen trato logras que se sienta acogido y atendido por no-
sotros”: feedback positivo o de apoyo, focalizado en un comportamiento que se
espera de una empresa.
“A esta clienta le hemos entregado el ticket de compra y no le hemos deseado un
buen día mientras la mirábamos a los ojos”: feedback negativo/correctivo, focali-
zado en una conducta a mejorar.
19
1. Feedback correctivo
Debido a la presión que existe en las empresas por obtener bene-
ficios muchos directivos se olvidan de la importancia de ayudar a
los empleados a reducir o eliminar las conductas ineficaces.
Ofrecer feedback es un reto, ya que ser capaz de entender a

las otras personas y sus reacciones incrementa la capacidad
de ofrecerlo. Es algo que hay que desarrollar. ¿Cómo puede
saberse si es mejor reforzar un comportamiento o reforzar a la
persona?
Ambos aspectos son necesarios. La cuestión es decidir cuándo hay

que utilizarlos. Las dos técnicas están relacionadas, tanto si se re-
fuerza a la persona como a su conducta.
La mayoría de los directivos intentan corregir el comportamiento de los

demás explicándoles o convenciéndoles mediante argumentos. Si esto
falla se recurre a la amenaza. El método de explicar, convencer y amena-
zar es muy poco efectivo. La persona se siente inferior o desacreditada.
Se pone a la defensiva.
Modificar una conducta es un proceso que puede resultar largo y en

ocasiones no dará resultado a pesar de los esfuerzos. Pero el líder ha de
emplear las mejores técnicas posibles.
El mejor método para ofrecer feedback correctivo empieza por intentar

que sea suficiente con el feedback de apoyo. Lo más normal es el uso
de preguntas cuidadosamente dirigidas que permitan guiar a la otra
persona hacia las respuestas que necesita.
Pasos del Feedback Correctivo

1. Probar el feedback de apoyo
2. Emplear preguntas cuidadosamente guiadas
3. Manifestar que se requiere una mejora
4. Utilizar una disciplina apropiada
5. Dar un toque de atención
20
2. Feedback 360o
Las empresas suelen utilizar el feedback de 360° para los programas

de evaluación. Consiste en ofrecer retroalimentación del desem-
peño al colaborador desde el circulo completo de contactos diarios
que pueda tener, incluyendo desde el personal de mensajería hasta
los clientes, proveedores, jefes y compañeros.
El feedback 360° se distingue de los métodos tradicionales de eva-

luación en que los resultados se comunican únicamente al intere-
sado, que es la persona que debe corregir las acciones relacionadas
con las funciones que desempeñe.
Pasos a seguir para la utilización de un Feedback 360°

ശ La dirección de la empresa comunica la necesidad y los objetivos del sistema
de valoración.
ശ Los trabajadores y los directivos colaboran en la definición de los criterios de
evaluación y del propio proceso.
ശ Los trabajadores reciben formación sobre cómo dar y recibir feedback.
ശ Los trabajadores son informados de la naturaleza del proceso y de los instru-
mentos de la feedback 360°.
ശ El feedback 360º pasa por un proceso de prueba en una parte de la empresa.
ശ La dirección refuerza continuamente los objetivos de la valoración de 360º y
está dispuesta a cambiar el proceso cuando sea necesario.
ശ No tiene vinculación con incremento salarial.
21
XI. Clima emocional del Equipo
Cada equipo tiene sus propias características, normas de comporta-

miento y cultura. El líder debe conseguir que sus miembros desarrollen
sus cualidades dando importancia a los aspectos emocionales.
Para cultivar el clima emocional es muy importante la celebración

de los éxitos. Incrementará la motivación y generará la sensación de
sentirse importantes y de haber contribuido a alcanzar los objetivos.
Cada miembro debe sentir que su aportación es útil, que el proyecto
no es lo mismo sin él, que su participación es valorada.
Hay que evitar culpar de los malos resultados, huir de la búsqueda de cul-
pables para canalizar los esfuerzos en la resolución de los problemas con
el fin de fomentar un ambiente de compañerismo y confianza.
En el proceso de comunicación con los miembros del equipo tiene especial

importancia la retroalimentación o feedback. Es el proceso a través del
cual conocemos el efecto que está provocando en nuestro interlocutor el
mensaje: si está de acuerdo o no, si lo comprende, si le sorprende... La re-
troalimentación es necesaria para que se produzca comunicación real. Es
comunicación bidireccional.
El feedback es una herramienta que ayuda a elevar el rendimiento del

equipo.No vale cualquier forma de dar feedback. Hay que cuidar las for-
mas en que opinamos sobre los comportamientos, las actitudes y los tra-
bajos de los colaboradores. Debemos evitar emitir juicios de valor sobre
un determinado comportamiento.
Ejemplo: Si después de realizar una intervención en público una de las personas
del equipo al terminar le decimos: “Lo has hecho mal porque no te gustaba el
tema” no le estaremos ayudando. Estamos haciendo un juicio de valor y no le
estamos aportando puntos de mejora.
Sería más adecuado y ayudaríamos mejor a su desarrollo si decimos, por ejem-
plo: “El tema de tu discurso me ha parecido muy adecuado. Sin embargo creo
que deberías intentar hablar un poco más despacio y con un tono más bajo”. De
esta forma le estaremos dando un mensaje más claro, conciso y le animamos a
mejorar.
22
Cuando un líder dirige un grupo de profesionales relacionados entre sí

debe comprender que una nueva entidad está frente a él, debe asumir
que se trata de una realidad con vida propia. Si uno de los profesionales
abandona el equipo dejará de ser el que era para convertirse en uno nuevo,
ya que su ADN interno ha variado.
Una de las grandes fortalezas de un equipo de trabajo está en su diversi-

dad. A mayor diversidad mayor capacidad de impacto resonante sobre el
entorno y mayor capacidad para conseguir resultados. Una elevada diver-
sidad lleva consigo distintas formas de crear, pensar y actuar, lo que puede
generar discordia. Para abordar esta situación hay que trabajar mucho la
comunicación interna y la gestión de conflictos. Cada vez son más los ca-
sos en que la Dirección de la empresa apuesta por formar equipos diver-
sos para mejorar los resultados.
Las personas tenemos nuestro ego, nuestras perspectivas, nuestras for-

mas de entender el equipo y el entorno. La experiencia nos hace ver el
mundo de una forma distinta al resto. Cada persona tiene mapas distin-
tos de un mismo territorio, porque el mundo lo leemos cada uno de una
forma distinta y lo interpretamos cada vez en función de nuestras expe-
riencias personales.
XII. Comunicación y trabajo en equipo
La comunicación es un proceso humano de interacción de lenguajes.

Supone la puesta en común de mensajes reveladores por medio de
distintos canales y medios para influir en el comportamiento de los
demás. A través de ellos se traspasan y se reciben noticias, ideas, opi-
niones y actitudes.
La buena comunicación debe transmitir el mensaje de forma clara

asegurándose que se ha entendido correctamente. Esto requiere un
esfuerzo por parte del emisor y del receptor ya que es un proceso en el
que se pueden crear confusiones con mensajes mal interpretados.
23
Para evitarlo además de saber transmitir el mensaje hay que saber escu-
charlo, ya que escuchar no es lo mismo que oir. Escuchar no sólo consiste
en oir las palabras pronunciadas sino también observar la forma en la que
se dicen y el lenguaje no verbal y otros aspectos importantes de la escucha
activa tales como:
ശ Cuando alguien esté hablando hay que escuchar lo que está diciendo, no inte-
rrumpirle ni terminar sus frases. Cuando haya terminado de hablar se puede
realizar alguna aclaración para asegurarse de que se ha recibido el mensaje con
precisión.
ശ Los gestos, las expresiones faciales y los movimientos oculares son importantes.
No sólo escuchamos con los oídos también con los ojos. Debemos ver y recoger
la información adicional que se transmite a través de la comunicación no ver-
bal.
ശ Se pueden utilizar pequeñas sonrisas para demostrar que estamos prestando
atención a lo que se está diciendo como una forma de mostrar aceptación.
A veces es posible que no seamos conscientes de la importancia de la co-

municación no verbal. Antes de iniciar la comunicación verbal estamos
enviando señales con elementos no verbales (miradas, posturas, movi-
mientos, gestos,…) que vamos a empezar a emitir. Estas señales se captan
normalmente de manera inconsciente a gran velocidad.
Establecer canales de comunicación interna constituye un gran reto

para las empresas, ya que afecta a toda su estructura organizativa y está
directamente relacionada con su cultura empresarial, con el Estilo de
Dirección, con la Toma de Decisiones y con la Gestión del Cambio.
La comunicación tiene distintas funciones: facilitar información sobre los

procesos internos, posibilitar las funciones de mando y de toma de decisio-
nes, resolución de conflictos y diagnóstico de la realidad.
Flujo de información
Reconocimiento Ahorro de
Individual y grupal costos
Productividad RED INTERNA Mejoras

Organizativas
Eficiencia
Mejora del Clima
Críticas constructivas Laboral
24
El estilo de dirección está muy ligado con la comunicación interna ya que

los individuos y los grupos pueden posicionarse en función de su papel en
el proceso de comunicación. En un estilo de dirección autoritario los ni-
veles de comunicación suelen ser más bajos que en un estilo de dirección
participativo.
Una buena comunicación contribuye a la eficiencia, organización y coordi-

nación y si es mala puede ser motivo de ineficacia y conflictos internos. Se
basa en un lenguaje transparente, sencillo y comprensible.
El mensaje se dirige hacia clientes, público en general, grupos de opinión,

etc. Tiene como finalidad informar sobre el lanzamiento de un producto o
servicio, sobre sus principales ventajas o características, sobre las activi-
dades en que colabora la empresa, etc.
La voluntad para realizar el cambio es otra de las claves de la comunica-

ción interna ya que la cultura empresarial debe evolucionar para implan-
tar canales y medios que favorezcan la implicación en un proyecto común.
Los canales personales de comunicación son los que llegan de manera
más directa.
Los resultados de la empresa dependen de la eficiencia de sus equipos,

de su alto rendimiento. Para determinar los roles se analizan sus fortalezas
y debilidades. Un equipo de alto rendimiento debe disponer de la energía
de 9 roles internos. Se dividen en tres grupos: mentales, de acción y socia-
les.
Lo ideal es que cada equipo disponga de un equilibrio de roles de los tres

grandes grupos. Imaginemos que un equipo dispone de muchos roles so-
ciales y pocos de acción. El clima será agradable pero es posible que los
proyectos no se terminen en el plazo previsto. Les faltará orientación a
resultados.
25

Del Management Al Neuromanagement

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Del Management al Neuromanagement

Clima Emocional del Equipo 22

Casos Prácticos Resueltos

I. Lider visionario y Resonante

La misión principal del líder es despertar los sentimientos positivos de su

El estado de ánimo y las acciones de un líder tienen un efecto directo y

El líder resonante debe tener conciencia de la importancia de la inteligen-

La resonancia minimiza el ruido del entorno

Un líder debe estar dotado de la competencia y autoridad necesarias para

Además debe tener habilidades de comunicación, anticipación y moti-

El autoconocimiento es un valor importante del liderazgo. Ayuda a cono-

Camino hacia el Liderazgo

Integridad Confianza Hacer equipo

La intuición es la habilidad para conocer, entender o percibir algo de ma-

“La mente intuitiva es un regalo sagrado y la mente racional es un fiel sirviente.

A nivel neurocientífico el cerebro humano está formado por dos hemisfe-

El hemisferio izquierdo está relacionado con la parte verbal. En él se encuen-

El hemisferio derecho se relaciona con lo visual y con la expresión no verbal.

La sociedad condiciona el conocimiento, el aprendizaje, la forma de razonar

En el mundo de la empresa el líder debe tomar decisiones en muchas oca-

Desarrollar nuevas ideas y conocimientos requiere tener habilidades de

Las personas creativas se plantean constantemente preguntas acerca de

La creatividad puede desarrollarse a medida que vamos madurando y mejo-

Plantearse interrogantes y querer saber más es el mejor motor de las

Existen diferentes factores que influyen en el nivel de creatividad: persona-

Para fomentar la actitud creativa es importante conocerse bien a uno

IV. Características de los líderes creativos

• Observan todo. Las personas creativas son muy buenas observado-

• Buscan el Cambio. Los cambios estimulan a las personas creativas. La

• Aprenden de las dificultades. Hay personas capaces de sacar lo mejor

• Sueñan despiertos. Las personas creativas se reservan momentos de

Lo que distingue a las personas altamente creativas de las que no lo

• Creen en lo que hacen y ponen pasión en ello. Las personas creativas

• Fluidez. Cuando entran en "Estado de flujo" encuentran el máximo

V. Inteligencia Emocional y Liderazgo

El factor emocional es el que marca el liderazgo de éxito. Un líder

Su empuje puede movilizar al grupo en una dirección u otra. Debe com-

Lo que diferencia a un líder carismático radica en su capacidad de ex-

Un trabajador motivado en un entorno emocional inteligente que se

El Neuroliderazgo forma parte de la Neurociencia que avanza a medida que

Conforme se profundiza en el estudio del cerebro se encuentran nuevas

Nueve de cada 10 decisiones que tomamos lo hacemos de forma incons-

El gran desafío es reconocer cómo funciona el cerebro para canalizar el lide-

Tradicionalmente el aprendizaje se ha basado en la lógica lineal. No existía

Ya no es posible ignorar las emociones. Tradicionalmente para medir los co-

En el Neuroliderazgo el éxito se entiende como la consecución de los objetivos

El concepto de Inteligencia Emocional ha trascendido las fronteras y secto-

El neuromanagement consiste en la aplicación de la neurociencia cogni-

El nuevo líder debe estar en condiciones de dar una solución y un cambio

El proceso neurológico se centra en el desarrollo de las funciones neurocog-

Datos del Neuromanagement

1. Donde radica el córtex frontal.

Hasta ahora solo se disponía de una metodología de planificación ba-

Las técnicas de neuroplanning y el desarrollo de las neurociencias en el es-

El Neuroplanning1 no exige abandonar los modelos de planificación estraté-

Hay que abandonar la dinámica utilizada hasta ahora de elaborar memorán-

1. Concepto creado por Braidot en 2010.

IX. Programación Neurolingüistica (PNL)

La PNL proporciona herramientas para facilitar el ejercicio del liderazgo

El impulso de la Programación Neurolingüística dentro de las empresas im-

La realidad es única, personal e intransferible. Cada persona re-

Los sistemas representacionales se clasifican en visual, auditivo y kines-

IX. Programación Neurolingüistica (PNL)