"Trabajamos sin retroceso.

Para un cañón, eso es un adelanto.

Para un cerebro: NO"

SERVAN-SCHREIBER

GESTIÓN DE LA AGENDA
Y ORGANIZACIÓN
DEL TIEMPO

Silvia Elena García García

Gestión del tiempo 2

“Como todas las cosas importantes de la vida, en la escuela no se enseña a utilizar bien el tiem-
po. En cualquier caso no más que a pensar, amar, conocerse y cambiar, alimentarse juiciosamen-
te, educar a los hijos, hacer buen uso del dinero, hablar lenguas extranjeras (constato los resul-
tados, no las intenciones), morir.
Por tanto, en esta materia todos somos autodidactas. La sociedad, bajo la forma de un tío o una
tía, se contenta con regalarnos un reloj el día de nuestra primera comunión. Generalmente lo
acompañará de un consejo: “Que no se te olvide mirarlo, así no volverás a llegar tarde a cenar”.
Iniciación relámpago.
Poco después empiezan a amontonarse en nuestro pequeño cestillo (que después de todo sólo
contiene veinticuatro horas): metro, reuniones, trabajo, cintas, descanso, telefonazos, comidas,
libros, deportes, shopping, retozos amorosos, periódicos que leer, biberones que dar, notas que
redactar, cursos que hacer –y ... ¡vaya, ya es Navidad y aún no he comprado los regalos!-. Algu-
nos se tambalean(aunque no por ello deje de seguir su curso el tic-tac), otros se organizan. La
mayoría oscila entre esas dos actitudes”.

J.L. SERVAN-SCHREIBER
El arte del Tiempo

PLAN PERSONAL

El plan personal de uso eficaz del tiempo plantea tres objetivos:

1. Recuperar 1 hora diaria

2. Ser más eficaz

3. Combatir el estrés.
Gestión del tiempo 3

Ayer se fue, mañana no ha llegado,

hoy se está yendo sin parar un punto.

QUEVEDO

INTRODUCCIÓN

Logrando que el tiempo trabaje para nosotros

Según diferentes culturas y para diferentes personas, el tiempo se suele

apreciar de seis maneras diferentes, a saber:

• Como amo y señor.

• Como enemigo.
• Como misterio.
• Como esclavo.
• Como árbitro.
• Como flujo natural.

Consideraremos por separado a cada una de estas formas de considerar el

tiempo y su influencia en el eficaz desenvolvimiento personal:

EL TIEMPO COMO AMO Y SEÑOR: se presenta cuando tendemos a abdicar,

de alguna manera, la responsabilidad de vivir nuestra propia existencia, transfi-
riéndosela a ese "gran poder". Solemos decir en consecuencia: "Los dictados del
tiempo". "Es sólo cuestión de tiempo". "El tiempo lo dirá". "El tiempo no espera".

Estas expresiones o mejor dicho "ideas", convierten al conductor en pasaje-

ro resignado o disconforme, pero, pasajero al fin. De allí el abandono de las ideas
acerca de hacer algo porque "es muy tarde" o porque “es muy temprano”. Tam-
bién sobreviene con estos pensamientos, la forja de hábitos como el de los que se
levantan siempre a la misma hora; tengan o no que acometer determinados asun-
tos o trabajos. Otro tanto sucede con los que confían en el reloj --más que en otros
indicadores--, para determinar lo que resulta más apropiado hacer. Como las co-
sas "no dependen de uno", sino "del reloj", el número de las decisiones a tomar y
de los problemas a resolver queda considerablemente "limitado".
Gestión del tiempo 4

EL TIEMPO COMO ENEMIGO: quiere decir que tendremos "constantes ba-

tallas" con el reloj. Así hablamos con la determinación de "ganarle al reloj", co-
mo si se pudieran "capitalizar" los pocos minutos u horas que "se ganan".

Una manifestación típica de esta suerte de actitudes personales, es la de

"acortar plazos" y de "vencer horarios" con independencia de las tareas que pue-
den requerir. También el "sentirse bien" por llegar temprano y el "sentirse mal"
por llegar tarde, cuando en realidad estos sentimientos tendrían que venir relacio-
nados con el propósito por el cual se ha dispuesto prever determinado tiempo.

Otra consecuencia natural de este modo de pensar, es el enfrentamiento y la

incomodidad en las relaciones con personas a las que el tiempo no causa ninguna
"alarma". Por ejemplo: las que dicen "no hay prisa" o "tenemos tiempo de sobra".
En un jefe, el trastorno podría ocasionar valoraciones equivocadas a la hora de
juzgar la eficacia de sus colaboradores. Estimando mejor a los rápidos, por con-
traposición a los que puedan encontrar soluciones ideales. La conclusión necesa-
ria, es que una situación de constante "alerta" torna difícil vivir el momento pre-
sente, que es lo único que de verdad se tiene.

EL TIEMPO COMO MISTERIO: se da cuando lo transformamos en algo aje-

no a nuestro interés consciente. Tal como puede suceder con el cuerpo, al que
tantas veces no se suele "caer en cuenta" si no se presenta algún incómodo males-
tar. Es el caso del científico o del Directivo que se olvida de todo lo demás, por
andar detrás de un propósito único. Una consecuencia frecuente de este modo de
pensar es la dificultad creciente en el trato con personas, cuya relación con el
tiempo sea más directa. El caso más frecuente, es el del hombre de éxito en la
empresa, que padece porque la jornada de trabajo de ocho horas, le resulta muy
rígida o limitada. Por lo tanto, "lleva regularmente trabajo a casa".
El inconveniente mayor de esta situación, es que el tiempo existe verdade-
ramente en magnitudes finitas para cada persona. Si no se reconocen los límites
del tiempo, puede ocurrir que se malgaste en varias tareas y actividades en una
proporción desmedida respecto de las prioridades establecidas.

EL TIEMPO COMO ESCLAVO: cuando esto sucede, la preocupación central

es el control. Se intenta determinar el empleo exacto del tiempo para cada posible
elección. Esto conduce, irremediablemente, a un exceso de planificación y a la
búsqueda inacabable de perfeccionar el "plan de cada día" y el de la "semana
siguiente". Este hábito espartano que conlleva una rigurosa disciplina personal
Gestión del tiempo 5

con especiales influencias en el entorno, torna avergonzante la espontaneidad y

lamentable todo desvío de los planes, que entran a configurar verdaderas derrotas.

El resultado de todo esto es el agotamiento y el estrés. No se delega lo nece-

sario para no perder el "control" y, como el caso anterior, se lleva trabajo "a casa"
para sacar las cosas según lo programado y dispuesto.

EL TIEMPO COMO ÁRBITRO: es llevarlo a la categoría de "juez" de la pro-

pia vida. En este caso, es “el reloj” el que señala el tiempo de cada cosa. Tiempo
para el placer, para el desagrado, para la espera ansiosa y para la desesperación.
De allí la necesidad de contar con relojes de alta precisión. En boca de estas per-
sonas, es frecuente oír: "voy a escaparme un minuto", "voy a robarle un minuto a
fulano", dado que saben que están contraviniendo "ordenes" y que "no deberían
hacer lo que hacen". Estas mismas personas, no miran el reloj para obtener una
información neutral, más bien "sonríen", se "preocupan" o se "agitan", en fun-
ción del mensaje implícito que les envía su "juez y árbitro".

En definitiva, que sujetándose a este "arbitraje", la gente llega a descubrir,

a veces demasiado tarde que, de esta forma, no desarrolla sus potencialidades re-
ales, en detrimento propio y de sus obligaciones profesionales.

EL TIEMPO COMO FLUJO NEUTRAL: se nos otorga al nacer y se parece al

aire que respiramos, al agua que bebemos, a los alimentos que solemos comer y
también, a los dedos y a las manos con su formidable, casi infinita y compleja
variedad de aplicaciones.

Pero hay que advertir que, este recurso, configura un “flujo constante” de
gran importancia para cada uno de nosotros, que no debe sujetarse al reloj en lo
que hace a su valor humano primordial. De esta forma se puede llegar a contar
con el tiempo, como un recurso neutral, que simplemente existe, hasta que cada
uno determine lo que quiere hacer con él.
Gestión del tiempo 6

MÓDULO 1. GESTIÓN DEL TIEMPO

Gestión del tiempo 7

1. GESTIÓN DEL TIEMPO: EFICACIA O RENDIMIENTO.

El tiempo es la fuerza más enorme de la Naturaleza. Nada puede detenerlo,

nada pueda alterarlo. El tiempo es siempre constante, aunque nuestra percepción
va cambiando.

Al hablar de gestión del tiempo hay quien dice “Lo que necesitamos es ser
más competentes con nuestro tiempo”, otros dirán, “no nos preocupemos por el
rendimiento, seamos más eficaces.”

En esta discusión vamos a hacer una distinción entre los dos. La competen-
cia quiere decir hacer bien las cosas. La eficacia quiere decir hacer las cosas ade-
cuadas. Trabajar competentemente es hacer las cosas con el menor esfuerzo posi-
ble. La competencia le lleva del punto A al punto B en línea recta. La incompe-
tencia le lleva haciendo círculos o zig-zags.

La eficacia quiere decir hacer las cosas que generan resultados. La eficacia
apunta a un objetivo y lo consigue. La eficacia funciona, muchas veces, a pesar
de la competencia.

La relación entre la competencia (E1) y la eficacia (E2) es:

E1 + E2 = R (resultados)

2. EL TIEMPO PERSONAL.

Para gestionar su tiempo tendrá que saber qué está haciendo ahora con él.
Para lo cual deberíamos analizar cuál es nuestra situación personal contestando el
siguiente cuestionario.
Gestión del tiempo 8

AUTOEVALUACIÓN DEL TIEMPO PERSONAL

HABI-
NUN- A SIEM
P R E G U N T A S CA VECES
TUAL-
PRE
MENTE

1. ¿Escribe una lista de sus actividades diarias? 0 1 2 4

2. ¿Las ordena por prioridades y se ocupa antes de las más
0 1 2 4
importantes?
3. ¿Adjudica tiempo a cada actividad y vigila su cumplimiento? 0 1 2 4
4. ¿Llega a sus citas SIEMPRE puntualmente? 0 1 2 4
5. ¿Es capaz de decir «NO» en el momento oportuno? 0 1 2 4
6. ¿Cuando participa en una reunión, se preocupa de que la
0 1 2 4
misma sea productiva?
7. ¿Analiza periódicamente el uso y los resultados de su tiem-
0 1 2 4
po útil?
8. ¿Pone por escrito sus objetivos? ¿Tiene bajo control un Plan
0 1 2 4
Estratégico Personal?
9. ¿Es capaz de aprovechar los tiempos muertos como viajes,
0 1 2 4
desplazamientos, sala de espera, etc.?
10. ¿Consigue no abarcar demasiado? 0 1 2 4
11. ¿Consigue derrotar la natural inclinación a dejar las cosas
0 1 2 4
para otro día?
12. ¿Se ocupa de lo más importante antes que de lo cómodo, lo
0 1 2 4
fácil y lo divertido?
13. ¿Si alguna vez se atrasara, confesaría el motivo real? 0 1 2 4
14. ¿Cuando calcula el tiempo de desplazamiento y se prepara
para asistir a una encuentro DUPLICA sus previsiones a fin 0 1 2 4
de llegar a la hora.
15. ¿Su concepto de la puntualidad incluye 5 minutos de tole-
0 1 2 4
rancia?
16. ¿Al ir al médico o dentista y guardar su turno o en toda clase
0 1 2 4
de esperas forzosas, tiende a leer lo que se le ofrece?
17. ¿Lleva su reloj adelantado 5, 10 o más minutos para llegar
0 1 2 4
siempre a tiempo?
18. ¿Trabaja en un escritorio despejado de objetos y papeles? 0 1 2 4
19. Utiliza algún método o sistema que le ayude a controlar la
0 1 2 4
ansiedad o el estrés
20. ¿Evita hacer perder tiempo a los demás? 0 1 2 4
21. ¿Cuando llega a destino, su imagen es distendida, descan-
0 1 2 4
sada, …?
22. ¿Evita ser esclavo del teléfono cuando ejecuta una activi-
0 1 2 4
dad importante?
23. ¿Tiene bajo control sus visitas, reuniones y compromisos sin
0 1 2 4
sorpresa y sin «tráfico mental» ?
24. ¿Dedica a su familia y a sí mismo el tiempo que se mere-
0 1 2 4
cen?

SUMAS POR COLUMNAS

TOTAL (Sumar resultados de cada columna)
Gestión del tiempo 9

EVALUACIÓN DEL TEST

0 a 25 ¡CUIDADO! Le acechan tres grandes enemigos: el caos, la inefi-

cacia y el estrés.
• Modifique inmediatamente algunos hábitos y organice su Plan
Estratégico Personal.

26 a 51 Su caso es curable. Tiene buenas y malas costumbres. Como todo

el mundo.
• Trabaje las malas.

52 a 80 ¡BRAVO! Bienvenido al club de los que saben a dónde van.

81 a 84 Haga una pequeña cura de humildad y vuelva a empezar el Test.

CONCLUSIONES:

El CHRONOS es el tiempo lineal, secuencial,

el tiempo que se gasta.
El KAIRÓS es el tiempo de calidad, apropiado,
el tiempo experimentado que aporta valor a la vida

EL TIEMPO

Según el diccionario de la Real Academia el tiempo es la “duración de algo

o alguien desde que empezó a existir” , es decir, la vida.

El tiempo es el recurso más importante de que disponemos los seres huma-

nos, pero es, a la vez, el más limitado. Para todos el día está compuesto por 24
horas, se dice, por ello, que es el recurso más democrático.
Gestión del tiempo 10

En el mundo occidental y en la actualidad, es un hecho común la falta de

tiempo pero ¿para qué?.

Si tuviera una hora disponible en su trabajo, ¿En qué la emplearía?

Si nos preocupa la cantidad de cosas que tenemos que hacer y que no hemos
podido hacer por falta de tiempo, ¿por qué no decidimos lo que queremos
hacer?.

3. ¿QUÉ SON LOS LADRONES DEL TIEMPO?

Toda acción, actividad o persona que nos lleva mucho más tiempo del que hubié-
ramos deseado, en vista del resultado obtenido es un ladrón de tiempo.

Fue MCKINZIE el primero que hizo trabajos de campo para la clasificación

de los cronófagos. Hemos de distinguir también la mayor o menor facilidad para
identificar a unos ladrones o a otros:

ladrones internos, los que dependen del propio comportamiento

(abarcar mucho, falta de delegación, falta de asertividad, aplaza-
mientos, etc.).

Ladrones externos, los más incontrolables, los que proceden del en-
torno (llamadas telefónicas, visitas inesperadas, tráfico mental, etc.).

Pero, ¿por qué no dejar a que cada uno saque sus propias conclusiones,
identifique sus cronófagos y juzgue por sí mismo dónde están sus enemigos natu-
rales?
Gestión del tiempo 11

Ejercicio: «ALÍ BABÁ y los 40 ladrones»

IMPORTANTE INFLUIR PRIORIDAD

1. Interrupciones telefónicas.

2. Interrupciones inesperadas.

3. Reuniones innecesarias.

4. Visitas imprevistas.

5. Dirección por sorpresa / por crisis.

6. Falta de objetivos.

7. Delegación insuficiente.

8. Empleados preguntones.

9. Preocupación por el detalle y la rutina: Hiper-perfeccionismo.

10. Querer hacer demasiadas cosas al mismo tiempo.

11. Ser demasiado optimista con el cálculo del tiempo.

12. Impuntualidad de los citados.

13. Información mal gestionada.

14. Indecisión.

15. Falta de comunicación.

16. Falta de agenda en las reuniones.

17. Instrucciones confusas.

18. Incapacidad para decir no.

19. Falta de seguimiento en la delegación.

20. Archivo desordenado.

21. Falta de autodisciplina.

22. Falta de prioridades.

23. Hipervigilancia.

24. Correo electrónico.

25. Falta de dedicación a la formación del equipo.

Gestión del tiempo 12

IMPORTANTE INFLUIR PRIORIDAD

26. Necesidad constante de consultar a los colaboradores.

27. Jefe anárquico.

28. Indisciplina de grupo.

29. Escritorio desordenado / papeleo

30. Aplazamientos.

31. Dejar tareas sin terminar.

32. Equipo contestatario.

33. Comunicación no planificada.

34. Interrupciones del trabajo delegado.

35. Falta de asignación de tareas.

36. Temor a tomar decisiones.

37. Ausencia de tiempo para uno mismo.

38. Compañeros charlatanes.

39. Falta de capacidad de concentración.

40. Los colaboradores no conocen cuál es el momento del día

más oportuno para consultarme.

1. Señalar los más importantes.

2. Seleccionar aquellos sobre los que se puede influir.
3. Dar un orden de prioridades.
Gestión del tiempo 13

4. GUÍAS PARA EL CONTROL DE INTERRUPCIONES.

Es imprescindible conocer e identificar con claridad a los interruptores o cronófo-

bos para poder combatirlos. En general, los cinco mayores consumidores de tiem-
po, son:

1) Interrupciones personales.

2) Negativo empleo del teléfono y/o correo electrónico.

3) Relativo aprovechamiento de las reuniones.

4) Dificultades en la recepción de la información.

5) Abarcar demasiado.
Gestión del tiempo 14

TRATAMIENTO DE LOS INTERRUPTORES

NO A veces SI
Nunca Parcial Siempre

1 ¿Es capaz de decir No cuando alguien se cuela solicitándole un minuto? 0 2 3

2 ¿Tiene alguna técnica para acortar las visitas inoportunas? 0 1 3

3 ¿Pide a los empleados y colegas que acumulen los temas para tratarlos 0 1 3
juntos y evitar el ir y venir?
4 ¿Tiene alguna técnica para filtrar y/o tratar llamadas inoportunas? 0 1 3

5 ¿Agrupa las llamadas a realizar? 0 2 3

6 ¿Utiliza algún soporte para preparar el guión de los temas a tratar en las
llamadas? 0 2 3

7 ¿Busca soluciones alternativas para evitar las reuniones? 0 1 3

8 ¿Cuando convoca una reunión establece objetivos,

documentación necesaria, lista de asistentes, orden del día, lugar,

fecha y hora? 0 1 3
9 ¿Fija un límite de tiempo a los temas a tratar y a la reunión? 0 1 3

10 ¿Tiene la sensación de que trabaja sobre imprevistos? 3 1 0

11 ¿Al terminar el día, tiene la sensación de que ha trabajado mucho

pero en nada realmente productivo? 3 2 0

12 ¿Surgen durante un día de trabajo asuntos repentinos, urgentes,…? 3 2 0

13 ¿Cuándo surgen este tipo de asuntos, los atiende personalmente? 3 2 0

14 ¿Es la puntualidad un valor fundamental a respetar y a hacer cumplir? 0 1 3

15 ¿Cree tener tendencia a dejar las cosas para más adelante? 0 1 3

16 ¿Prefiere viajar usted a que lo haga su interlocutor? 3 1 0
17 ¿Planifica sus viajes de trabajo (objetivos, interlocutores, documentación,
hoteles, horarios, etc.? 0 1 3

18 En los aeropuertos, salas de espera, antesalas, aviones, taxis, hoteles,

¿Tiene un Sistema, método y soporte para poder aprovechar los tiempos
muertos trabajando? 0 2 3

19 ¿Tiene un método para prevenir su entorno laboral, su despacho,

en un lugar permanentemente libre de papeles y objetos innecesarios? 0 1 3
20 ¿Posee un Sistema que le permite prever, planificar y programar sus
acciones en el tiempo? 0 1 3

Suma:
Gestión del tiempo 15

NOTA:
A partir de 40 puntos el resultado empieza a ser positivo. Más de 50 sería muy positivo.

5. CONTROL DE LA GESTIÓN A IMPULSOS

La gestión a impulsos es más frecuente de lo que parece. Tiene mucho que ver
con el talante de cada uno y con la presencia o no, de una buena dosis de discipli-
na personal.

Lo acabamos de comentar al referirnos a la forma en que se suele usar el

teléfono. La gente disca sin más y a ver que pasa. Lo cierto es que lo que pasa es
que se irrumpe en los planes ajenos con la contundencia de un rinoceronte en una
cacharrería. De esta manera, le desbaratamos los planes al más pintado y, muy en
particular, a nuestros colaboradores (si de ellos se trata), pues no suelen oponer
resistencia.

¿Cómo salir al paso de esta costumbre?

Pues, simplemente pensando antes de actuar para discernir si la acción que

nos incita tiene que acometerse en ese preciso momento y, en tal caso, para plani-
ficar la conversación, disponiendo de todos los elementos "a mano"; además de
los necesarios para tomar notas.

Otro tema singularmente importante, es el de cumplir los tiempos previstos

en el plan de cada día. De modo que, si tenemos que realizar tareas desagradables
o simplemente poco atractivas, éstas no se vean postergadas y siempre a medias
interminablemente; con su consecuente carga inconsciente gravitando sobre todo
lo demás.

Incluir en el plan de trabajo de cada día los necesarios momentos de descan-

so para tomar café, es una buena medida que puede convertirse en una suerte de
premio por el cumplimiento de ciertos aspectos o partes de un programa para toda
una mañana.
Gestión del tiempo 16

6. LA PLANIFICACIÓN Y LA PROGRAMACIÓN

El primer paso de la planificación

es la enumeración.
JOHN T. MOLLOY

La Planificación es la clave de la gestión personal, pues definimos qué queremos,

y nos comprometemos a su vigilancia periódica, para que ello ocurra. Por otro
lado, el Cómo, el Cuándo, el Con qué medios, eso es la Programación.

La Planificación y la Programación van siempre en pareja. La segunda no

tiene sentido sin la primera. La primera no puede existir sin la segunda.

Una buena planificación significa pasar menos tiempo planificando y más

vendiendo. Una buena planificación se traduce en buenos clientes y en citas más
productivas. Una mala planificación equivale a tiempo perdido.

6.1. EL DÍA A DÍA

La programación diaria estará al servicio, entre otras cosas, del fiel cumpli-
miento de las metas que nos hayamos trazado. Pero al hablar de programación
diaria acabamos de tocar uno de los capítulos críticos del camino hacia la produc-
tividad.

Los tres condicionantes de la programación diaria son:

1. Preparar una lista de las cosas a hacer mañana.

2. Asignar prioridades.
3. Hacerlo todos los días.

Respecto al tiempo a emplear hay que ser radicales. El tiempo empleado en

planificar y programar siempre se recupera con creces en la ejecución. En cual-
quier caso las cosas no ocurren solas, ocurren porque hacemos que ocurran y para
eso vamos a programarlas:
Gestión del tiempo 17

Durante 5 minutos, todos los días

6.2. LOS CINCO MINUTOS

Basta con cinco minutos. Pero hay un detalle muy importante: no hay que
olvidar que la programación debe realizarse todos los días; sin olvidar ninguno.

Siempre en la víspera; nunca el día en curso a media mañana, y que hay que
hacerlo al terminar la jornada laboral, antes de ir a casa.

De esta manera, todo está bajo control y de nada hay que ocuparse hasta el
día siguiente.

• Primer minuto Cerrar el día de hoy.

• Segundo minuto Ver las visitas de mañana.

• Tercer minuto Acotar tiempo para las visitas.

• Cuarto minuto Listar las Acciones a realizar asignando

prioridades..

• Quinto minuto Acotar tiempo para las Acciones,

Gestión del tiempo 18

6.3. LA REGLA DE PARETO

WILFREDO PARETO, economista italiano de finales del siglo XIX estableció

la regla llamada, desde entonces, del “80/20 o REGLA DE PARETO”.

El 20% de las Acciones provoca el 80% de los resultados, y a la inversa.

20%

80%

80%

20%

7. PROCEDIMIENTO PARA ESTABLECER PRIORIDADES CLARAS

Un buen procedimiento para establecer las prioridades de cada día, comienza por
disponerlo todo en tres montones que agrupen las cosas según sean:

1. IMPORTANTE
* Gravedad - Consecuencias
* Decidir - Hacer - Delegar (colaborador, fecha y plazo)
* Duración prevista por asunto

2. URGENTE
* Gravedad - Consecuencias
* Decidir - Hacer - Delegar (colaborador, fecha y plazo)
* Duración prevista por asunto

3. INTERESANTE
* Duración prevista por asunto
* Fecha y plazo
Gestión del tiempo 19

La clasificación de actividades según el grado de importancia y de urgen-

cia de cada una puede ser de utilidad para adquirir hábitos y formas de actuación.
El denominado Principio de Eisenhower es el esquema de actuación más reco-
mendable.

PRINCIPIO DE EISENHOWER

IMPORTANTE

SI NO

SI CRISIS DELEGACIÓN
URGENTE (Yo)

NO PLANIFICACIÓN INTERESANTE

Es oportuno indicar aquí, que la gravedad que revista un tema o asunto y las
consecuencias que pueda traer su realización en muchos aspectos, determinarán la
prioridad A, B o C que corresponda.

Con esto, agregaríamos una nueva clasificación al orden preestablecido,

asignando los valores siguientes a las tres prioridades indicadas:

Prioridad A "IMPRESCINDIBLE HACERLO". Es vital para el rendi-

miento satisfactorio.

Prioridad B "DEBO HACERLO". Es vital para el rendimiento, pero

se puede posponer en caso necesario. ("Importante" pe-
ro NO "urgente").

Prioridad C "AGRADABLE HACERLO". Agradable pero no impor-

tante aunque a veces resulte "urgente".
Gestión del tiempo 20

CONCLUSIÓN

Tengamos en cuenta que las prioridades son niveles de "valor relativo".

Una sola cosa de por sí, no puede tener prioridad; su valor relativo sólo puede
determinarse comparándolo con otra.

A su vez, el valor relativo de cualquier cosa es subjetivo. Lo mismo al

revés.

BASES DE LA PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO

Cuando nos concentramos en nuestras metas, estamos dando el primer paso

para lograrlas. Pero ¿qué planificar? Pues, simplemente cuatro cosas:

1. Los compromisos y obligaciones fijas a corto, medio y largo plazo.

2. Las tareas cotidianas (activas y reactivas).
3. Los proyectos.
4. Los tiempos necesarios para formarse y reflexionar.

El siguiente paso, es trazar los planes específicos y éstos, serán válidos, en

la medida en que se pueden llevar a la práctica. De donde sacamos a continuación
una lista de guías propicias:

1. Programar el tiempo con las menores restricciones a que haya lugar.

2. Siempre que sea posible, programar los compromisos inevitables en

horas o momentos que sean los más convenientes en su caso.

3. Planificar con anticipación lo que se necesite de los demás, disponien-

do el seguimiento más idóneo.

4. Conservar las cosas que sean indispensablemente útiles, en donde se

puedan encontrar con facilidad y con el conocimiento de la secretaria y
colaboradores inmediatos o, en su caso, el colega o compañero más
próximo.
Gestión del tiempo 21

5. Al pasar de una actividad a otra, identificar la conexión entre activi-

dades, metas y prioridades.

6. Tener toda la ropa "compaginada" (calzado, pantalones, trajes, cami-

sas y corbatas, de suerte que todo encaje siempre con un arreglo perso-
nal elegante, sencillo, bien coordinado y dispuesto para la respectiva
misión).

7. Aprender a decir "SI" y "NO", según que las peticiones o demandas

de colaboración apoyen o no contraríen los objetivos metas y priorida-
des o los contradigan.
Decir que "SI" es bastante fácil. Decir que "NO" sin amargura es otra
cosa. No obstante, en este caso, no se trata de buscar una terapia para
sentirse mejor diciendo: “NO". Tampoco determinar formas de preve-
nirse para evitar el "SI" de forma fácil. Se trata de hacerlo con entera
justicia y con total respeto de las razones que tienen que sustentarlos.

La clave es muy simple:

"SI"

En todos los casos en que la petición o el acuerdo signifique un avance

en la dirección de los objetivos y del ideal perseguido.

Reflexión previa para con el "SI", si el acuerdo o petición resulta total-

mente neutra e inofensiva respecto de los objetivos y el ideal por el que
se trabaja.

"NO"

En todos los casos en que la petición o el pretendido acuerdo se oponga

a los objetivos señalados y al ideal propuesto.

De esta forma, pese a los disgustos que puedan llevarse los demás, se
puede decir que "NO" sin problemas y sin amargura, dado que no po-
demos permitirnos salir de lo comprometido consigo mismo y con los
demás (léase ideal personal u objetivos personales o de empresa).
Gestión del tiempo 22

Eliminar tareas que no sean realmente necesarias y a las que se suele

dar importancia. (Ejemplo: determinaciones habituales como levantarme
"siempre" a la misma hora o hacer ciertas cosas a horas fijas).

Liberarse de cualidades que puedan convertirse en defectos.

Preparar el horario para el día siguiente, antes de ir a la oficina, sin

perder de vista los objetivos, disponiéndose a comenzar de forma pro-
ductiva.

Proyectar recursos para aprovechar los "intersticios de la acción"

(viajes, esperas imprevistas, etc.).

Por último, planificar "por escrito", con lápiz, tachando lo que se ha

venido cumpliendo del plan, plasmando las notas pertinentes en agen-
das, fichas-registro o "perseguidor".

• Los asuntos grandes son divisibles.

• Los pequeños son controlables.

• Los importantes son priorizables.

• Los urgentes ya debían estar hechos.