TEORÍA Y MODELOS

SOBRE
TOMA DE DECISIONES
RACIONALES
Descripción del curso

■ El presente curso trata sobre los tres modelos básicos que explican la toma de
decisiones en la Ciencia Política y el estudio de las relaciones internacionales, con
especial enfásis en el Modelo de Actor Racional (RAM) y el uso en esta de la teoría
de juegos para el estudio de los incentivos y el comportamiento estratégico en
situaciones prácticas de decisión inter-dependendiente. Para ello se desarrollarán
conceptos teóricos básicos y su aplicación a situaciones hipotéticas o reales suma-
cero, suma-variable, aplicaciones estratégicas y de analisis sobre cooperación y
negociación.
Objetivo General

■ Aprender sobre los tres modelos fundamentales de toma de decisión (Modelo de

Actor Racional, Modelo de Comportamiento o Proceso Organizacional y Modelo de
Política Burocrática Gubernamental), su aplicabilidad a diferentes situaciones y su
incidencia en la calidad de las decisiones adoptadas.
Objetivos específicos

1. Definición de los tres modelos básicos de toma de decisiones en el ámbito público;

2. Aplicación de la teoría de juegos a la toma de decisiones;
3. Punto de equilibrio;
4. Reglas de la estrategia aplicadas a la toma de decisiones;
5. Aplicación práctica de los conceptos aprendidos.
Método de evaluación

■ Asistencia a clase 0% 0 puntos

■ Participación individual 40% 8 puntos
■ Trabajo en grupo 60% 12 puntos
■ TOTAL 100% 20 puntos
Bibliografia
Textos básicos (requiredos):
■ Avinash Dixit and Barry Nalebuff, Thinking Strategically, Norton, 1993.
■ Durán, Carlos. ELECCIóN RACIONAL E INSTITUCIONES POLíTICASel antagonismo como lo
ausente de la política. Universidad Arte y Ciencias Sociales, Revista Enfoques • Vol. Ix • No14.
Santiago, Chile. 2011
■ Graham Allison and Zellikow Philip, Essence of Decision, Pearson Education, 1962.
■ Schelling Thomas, The Strategy of Conflict, Harvard University Press, 1960 (Reprinted1980).
Textos recommendados:
■ Avinash Dixit and Susan Skeath, Games of Strategy, 2nd Edition, Norton, 2003.
■ David Kreps, Game Theory and Economic Modeling, Oxford/Clarendon, 1990.
■ Thomas Schelling, Micromotives and Macrobehavior, Norton, 1978 (Rev Ed 2006).
Otros textos
■ Roy Gardner, Games for Business and Economics, Wiley, 1995.
■ John McMillan, Games, Strategies, and Managers, Oxford University Press, 1996.
■ Howard Raiffa, The Art and Science of Negotiation, Harvard University Press, 1982.
 ADVERTENCIA:
El contenido de este curso es “puramente
teórico”, cualquier parecido con la
realidad es “pura coincidencia”…
¿Qué es un
paradigma?
 ¿Qué es un paradigma?

“Es una constelación de logros –

conceptos, valores, técnicas, etc.-
compartidos por una comunidad
científica y usados por esta para
definir problemas y soluciones
legitimas”
Thomas Kuhn
¿Qué es un paradigma?

■ ¿Cuál es la relevancia de un cambio de

paradigma?

■ ¿Por qué los cambios de paradigma son

importantes?
¿Para qué sirven los modelos de
análisis de decisiones?
■ Cambio de paradigma
■ Utilidad explicativa
■ Utilidad predictiva
Modelos de Análisis

1. Modelo Actor Racional (RAM)

2. Modelo Proceso Organizacional
3. Modelo Política Burocrática Gubernamental
Modelo Actor Racional (RAM)

■ Las explicaciones o predicciones sobre lo que una entidad o gobierno

hizo o hará se producen mediante el cálculo de lo que es racional
hacer en una situación determinada y en base a unos objetivos
específicos. Se centra en la escogencia de alternativas de acción.
Modelo Actor Racional (RAM)

■ El gobierno nacional es un actor único

■ Es un actor racional
■ Sus decisiones están alineadas con sus objetivos estratégicos
Modelo Proceso Organizacional

■ Énfasis en la lógica distintiva de cada organización, sus capacidades,

cultura, y procedimientos. Se centra en las decisiones como outputs
que se producen bajo patrones regulares de comportamiento.
Modelo Proceso Organizacional

■ El gobierno es una organización feudal

■ Las acciones son el resultado de un proceso, no de la elección de una
alternativa
■ Un número limitado de asuntos quedan en el dominio de cada feudo.
Es necesarios comprender el proceso de toma de decisiones del
feudo en el que se toma la decisión específica
■ La mejor explicación del comportamiento de una organización en un
momento determinado esta conformada por los antecedentes en
situaciones similares T = T-1
Modelo Política Burocrática
Gubernamental
■ Foco en la política gubernamental. Los eventos no se caracterizan
como una selección de alternativas ni como outputs, sino como
juegos o negociaciones entre jugadores a nivel gubernamental
Modelo Política Burocrática
Gubernamental
■ La decisión depende de un juego competitivo y de negociaciones a
nivel gubernamental
■ Los decisores son actores con diferentes objetivos, posiciones,
intereses, y ambiciones.
■ La posición y el lugar que se ocupa en la burocracia influye la decisión
¨Where you stand depends on
where you sit¨
Utilidad y complementariedad de los
modelos
■ Cena grupal:
1. Cada quien pide lo que le guste. Resultado?
■ Modelo RAM
2. El grupo decide ir a una arepera. Resultado?
■ Modelo Comportamiento Organizacional
3. El grupo decide ir a un restaurant chino. Resultado?
■ Modelo Política Gubernamental. Orden y selección
Otros ejemplos?
Modelo Actor Racional (RAM)

■ Las explicaciones o predicciones sobre lo que una entidad o gobierno

hizo o hará se producen mediante el cálculo de lo que es racional
hacer en una situación determinada y en base a unos objetivos
específicos. Se centra en la escogencia de alternativas de acción.
Comportamiento humano

■ La economía, la ciencia política, la sociología, y la psicología estudian

el comportamiento humano como una actividad racional orientada
hacia un propósito u objetivo.
Racionalidad

■ Consistencia de una particular acción en relación al propósito u

objetivo perseguido.
■ Consistencia en los principios aplicados para elegir la alternativa
optima.
■ Comportamiento que es apropiado a la consecución de determinados
objetivos en el contexto de una situación especifica.
Conceptos básicos comunes de los
modelos racionales
1. Propósito y objetivos: los intereses y valores de un agente están
relacionados con su utilidad. Se representa en una función de
preferencias que representa la deseabilidad, la utilidad de las
alternativas o de sus consecuencias.
2. Alternativas: un actor racional deberá escoger entre las
alternativas disponibles en una particular decisión. Los cursos de
acción que representan las alternativas deben incluir más que
una simple acción. Son cursos de acción lo suficientemente
precisos para diferenciarse de otras alternativas.
3. Consecuencias: cada set de alternativas implica un set de
consecuencias o resultados potenciales.
4. Decisión: la decisión racional consiste en la selección de aquella
alternativa cuyas consecuencias son las preferidas en la
estructura de pagos del decisor.
Los límites del comportamiento
racional
Herbert Simon:
■ Racionalidad absoluta: se asume que el actor tiene una función de utilidad que
prioriza de manera consistente todas las alternativas disponibles de acuerdo a la
deseabilidad de sus resultados y consecuencias. Desde esta óptica se asume que
la información manejada por el actor para la toma decisiones es perfecta.
■ Racionalidad limitada: reconoce las limitaciones en la información y la habilidad de
cálculo del agente decisor. El modelo toma en cuenta los valores, las creencias y
estereotipos del decisor que pueden explicar ciertas decisiones que de otro modo
podría ser consideradas como irracionales.
Límites de la racionalidad

1. Propósitos y objetivos del actor;

2. Información disponible para el actor;
3. Comprensión e interpretación de la información disponible.
Modelo Actor Racional (RAM)

■ Cena en un restaurant. ¿A cuál restaurant voy? ¿Qué pido?

■ MAD
■ Otros ejemplos
Modelo comportamiento organizacional
■ El comportamiento organizacional es con frecuencia analizado
como la alternativas escogida por una institución entendida cómo
un individuo racional, lo que implica que es controlada de manera
centralizada y con información total para tomar una decisión que
permita maximizar el valor.
■ El problema es que una organización no funciona como un
individuo. La información nunca es completa. Los problemas son
percibidos a veces de manera sesgada por sensores
organizacionales. Asimismo, los gobiernos definen las alternativas
de manera proporcional a como sus componentes
organizacionales procesan la información.
■ El comportamiento organizacional debe ser entendido más como
resultado de un proceso que sigue unos patrones estandarizados
para producirlo que como una decisión deliberada.
La lógica de las consecuencias vs. la
lógica de lo apropiado
■ La lógica de la racionalidad organizacional funciona como una lógica
de las consecuencias. Las acciones son decididas evaluando las
consecuencias probables de acuerdo al orden de preferencia de los
actores.
■ La lógica de lo apropiado funciona contraponiendo reglas y
situaciones. Esta lógica está relacionada con las concepciones de la
experiencia, los roles, y las reglas institucionales, explícitas o no.
Modelo comportamiento organizacional

■ Decisión sobre cena grupal. ¿A dónde voy? ¿Qué pido?

■ Políticas y procesos de reclamo en una compañía.
■ Otros ejemplos
Modelo de política gubernamental

■ El liderazgo de una organización no es monolítico.

■ Cada individuo en este grupo es, por derecho propio, un jugador
en un juego central y competitivo.
■ En este sentido, el comportamiento organizacional puede ser
interpretado como el resultado de las negociaciones entre estos
actores para imponer competitivamente sus propias preferencias.
■ El aparato gubernamental es la arena para este juego competitivo
en el cual se mueven los actores principales en un círculo central
en torno al cual se forman varios círculos concéntricos en el que
compiten otros actores políticos, la prensa, organizaciones no
gubernamentales, entre otros, que compiten por incidir en las
decisiones. La separación constitucional de poderes es un buen
ejemplo de este modelo.
Modelo de política gubernamental

■ Cuando los actores en una entidad política se reúnen para tomar una
decisión el resultado suele ser muy distinto a lo que cada uno
pretendía antes de iniciar la interacción.
■ El conocimiento sobre las preferencias del líder rara vez son
suficientes para explicar o predecir la decisión.
Modelo de política gubernamental

■ Consideraciones del modelo:

– Separación de poderes: El hecho de que cada participante en
el gobierno tenga una base independiente de poder implica
que el poder sea compartido (separación constitucional o
fáctica de poderes). Necesidades, responsabilidades e
intereses de cada actor en el poder. Racionalidad limitada de
cada actor.
– La capacidad de persuasión: relaciones de poder.
– El proceso de negociación: regulación y estructuración del
proceso. Control de la agenda.
– Relaciones intranacionales e internacionales: Peso de
actores nacionales e internacionales en la agenda y la toma
de decisiones. Influencia de actores internacionales en la
agenda interna (excepcional).
Proceso de decisión grupal

1. Calidad de las decisiones: Un proceso con múltiples actores asegura

mayor análisis de la información sobre una situación, así como la
consideración qué valores e intereses relevantes y su
operacionalización como objetivos, así como una estimación mas
cuidadosa de su relación costo/beneficio. Concentrarse más en los
canales de dirección que en las cajas: lo más importante es como
los actores que están en las cajas actúan para producir un resultado.
Modelo de política gubernamental

■ Cena grupal. ¿Dónde cenar? ¿Qué pido?

■ Decisión en la crisis de los misiles.
■ Otros ejemplos.
El problema de la agencia

■ Principales, agentes y otros jugadores: Ventajas: Menos posibilidades de ignorar

información relevante. Menos posibilidades de subestimar las consecuencias de
una decisión. Menos posibilidades de obviar intereses relevantes.
■ Desventaja: El incremento en el número de jugadores es inversamente proporcional
a la cooperación.
■ Teorema de la imposibilidad (Kenneth Arrow): Intransitividad en el orden de
preferencias.
■ Objetivos competitivos
■ Información Asimétrica
 EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN como Herramienta para la Construcción de Consensos y Coaliciones 1.1

Hasta mañana a las 5:00 p.m.

28/05/2021 Benigno Alarcón Deza 39

La Estrategia del voto

■ El voto es el fundamento de la democracia

■ Suponemos que el voto es la mejor expresión de la voluntad popular,
pero en el voto existen consideraciones estratégicas al igual que en
cualquier otra situación en donde dos o mas jugadores interactúan
Teorema de la imposibilidad

■ Ningún sistema para agregar las preferencias de un grupo sobre tres

o mas alternativas puede satisfacer simultáneamente las siguientes
propiedades deseables:
– Transitividad
– Unanimidad
– Independencia
– “No-dictadura de resultados”
Transitividad

■ A>B>C
■ A>C
Unanimidad

■ A debe ser escogida sobre B cuando todos están de acuerdo en que

prefieren A mejor que B
Independencia

■ El resultado de una elección entre A y B no depende de la existencia

de C
“No-dictadura”

■ Significa que no existe ningún individuo que pueda imponer su

alternativa sobre la elección de los votantes para resolver el juego en
un sentido u otro.
Elecciones Regionales

■ Candidatos:
– Candidato A
– Candidato B
– Candidato C
■ Votantes:
– Pro-Gobierno 33.3%
– Independientes 33.3%
– Oposición 33.3%
Orden de preferencias

Pro-gob. Independ. Oposición

1 A B C

2 B C A

3 C A B
Elección entre B y C por la candidatura
única
■ Quien gana?
■ Gana B
Elección entre A y B por el cargo

■ Quien gana?
■ Gana A
Cambiando el orden. Elección entre A y B por la candidatura única

■ Quien gana?
■ Gana A
Elección entre A y C por el cargo

■ Quien gana?
■ Gana C
Complicándolo un poco mas

Oposic. Pro- Indep

Gob
1 A C D
2 B D A
3 C A G
4 D F B
5 E G C
6 F B E
7 G E F
Reflexión

■ Considerando las preferencias reales de los 3 grupos de votantes

(que son equivalentes) quien debería ganar el cargo? Quien es la
opción con mayor consenso?
 El Teorema de la Imposibilidad
Kenneth Arrow (Stanford University)

■ No existe ningún sistema perfecto de votación (ni el voto de la

mayoría, ni ningún otro esquema) que permita resolver resolver el
problema de como representar la voluntad de las mayorías cuando
hay mas de dos alternativas entre las que escoger.
Participantes ¿quién juega?

■ La selección de los jurados

■ Organizaciones representadas por los actores decisores
Reglas de decisión

■ Las decisiones por voto mayoritario

■ Las decisiones por mayoría calificada: aprobación legislativa de leyes
orgánicas
■ Las decisiones por consenso
La agenda política

■ La atención o la respuesta de un grupo a una situación depende del

marco de referencia en el que éste lo encuadre y de su inclusión en la
agenda grupal.
■ Formación de agendas públicas:
– Identificación de un problema
– Generación de propuestas de políticas públicas
– Dinámicas políticas de priorización de la propuesta: negociaciones, grupos de
presión, lobbying, campañas políticas.
La agenda política

■ Emprendedores políticos: Inciden en la agenda del grupo decisor

incluyendo problemas y propuestas en su agenda mediante:
– Mecanismos de control de la agenda del grupo decisor
– El encuadre del problema en términos que lo hagan importante o urgente para
el grupo decisor.
Pensamiento grupal

■ Irving Janis (1982): Decisiones en políticas públicas son hechas en

pequeños grupos muy cohesionados (seis a doce personas).
Condiciones psicológicas para la generación de consensos, reducción
del disenso y de las alternativas.
■ Incidencia en las decisiones más allá de las inclinaciones individuales
de cada participante del grupo.
■ Participación: Discusión sobre experiencias personales.
Complejidad de las decisiones y
acciones conjuntas
■ Las complejidades para formar consensos entre agentes
decisores independientes con responsabilidades de ejecución.
■ La multiplicación de objetivos, opciones y alternativas y las
dificultades para lograr la cooperación.
■ Ejemplo: Proyecto cuya finalización exitosa requiere 30 decisiones
clave que tienen que pasar por 70 aprobaciones para ser
implementadas. Probabilidad de éxito de cada aprobación 80%.
¿Cuál es la probabilidad de ser implementada con éxito?
■ 0.000000125%
■ Soluciones:
– Reducción o reorganización en bloques de actores
involucrados;
– Reducción de decisiones a ser aprobadas por el grupo;
– Diseño de las reglas de decisión.
Conclusión: ¿distintas respuestas o
distintas preguntas?
■ Ambas
■ Cada modelo produce distintas respuestas a la misma pregunta, pero la forma en
que cada modelo concibe el problema, las preguntas que busca responder, también
es distinta.
■ Los modelos II y III demandan más información que el Modelo I.
Conclusión: ¿distintas respuestas o
distintas preguntas?
– Modelo I: Actor Racional
■ ¿Propósito de los actores involucrados?
■ ¿Objetivos de los los actores involucrados?
■ ¿Alternativas disponibles para cada actor?
■ ¿Costos y beneficios de cada alternativa?
■ ¿Orden de las alternativas para cada actor?
■ ¿Resultado más probable de la interacción entre los actores?
Conclusión: ¿distintas respuestas o
distintas preguntas?
– Modelo II: Comportamiento Organizacional
■ ¿Actores involucrados en la decisión?
■ ¿Capacidades y limitaciones de cada actor u organización para manejar
información?
■ ¿Alternativas identificadas por cada actor u organización involucrada en la toma de
decisiones?
■ ¿Capacidades y limitaciones para ejecutar alternativas?
■ ¿Mecanismo de toma de decisiones?
Conclusión: ¿distintas respuestas o
distintas preguntas?
■ Modelo III:
– ¿Quién juega? ¿Quiénes deciden?
– ¿Punto de vista, intereses y valores de los actores decisores?
– ¿Qué factores influyen en las percepciones y preferencias de cada actor?
– ¿Cuál es el “canal de acción” o proceso establecido o no para agregar
preferencias competitivas en la toma de decisiones y la ejecución de las
acciones?
Teoría de la decisión racional

■ Se forma con los aportes de varios reconocidos economistas como

John Von Newman, Oskar Morgensten, Thomas Scheling, Kenneth
Arrow, James Buchanan, Gordon Turlock, Anthony Downs, entre otros.
Teoría de la decisión racional

■ Teoría normativa: Racionalidad que tiene una acción para logra un objetivo,
independientemente de si es efectivamente logrado o no.
■ Principios metodológico:
– La conducta tiene una causalidad intencional definida. Como actúa un agente
económicamente racional en un mercado especifico.
– Individualismo metodológico: Los fenómenos deben ser analizados a partir de
sus componentes mínimos.
Racionalidad

■ Racionalidad Paramétrica: Cuando el resultado o consecuencia de

una accióno elección depende solo del agente que decide o actúa.
■ Racionalidad Estratégica: El resultado o la consecuencia de una
acción o decisión depende de la interacción con otro agente.
 Estrategia

“a menudo se espera que la estrategia

comience con una descripción de un
estado final deseado, pero en la práctica
rara vez hay un movimiento ordenado
hacia metas establecidas de antemano.
En su lugar, el proceso evoluciona a
través de una serie de estados, cada
uno no exactamente lo que se esperaba,
requiriendo una reevaluación y
modificación de la estrategia original,
incluyendo los objetivos finales.”

Freedman (2014)
 EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN como Herramienta para la Construcción de Consensos y Coaliciones 1.1

Teoría de los Juegos

■ Teoría de los Juegos: Tesis de John Von Newman
(1920)
■ Aceptación amplia a partir de 1944 con la publicación:
Teoría de los Juegos y comportamiento Económico (Von
Newman y Oskar Morgensten)
■ La Estrategia del Conflicto (Thomas Schelling, 1965.
Nobel Price 2005)
■ Leo Hurwicz, Eric Maskin, and Roger Myerson (Teoría
del Diseño de Mecanismos. Nobel Prize 2007)

28/05/2021 Benigno Alarcón Deza 70

 El juego

Definición: Situación donde dos o

más decisores tienen que
escoger entre un conjunto dado
de alternativas, situación en la
cual, la consecuencia y/o
resultado asociado a una
estrategia o alternativa,
dependerá de las alternativas
escogidas o que podrían escoger
los demás participantes en el
juego.
 La teoría de los juegos

Definición: Es una rama

específica de lo que se conoce
como teoría de la decisión
racional, que constituye una
plataforma teórica y conceptual
que antecede a lo que se conoce
como Análisis de los Conflictos.
 EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN como Herramienta para la Construcción de Consensos y Coaliciones 1.1

El Juego de la Gallina
Conductor B

Gallina Macho

Conductor A
Gallina (C,C) (C,NC)

Macho (NC,C) (NC,NC)

28/05/2021 Benigno Alarcón Deza 73
 EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN como Herramienta para la Construcción de Consensos y Coaliciones 1.1

El Juego de la Gallina

■ Orden de Preferencias
– A=(NC,C)>(C,C)>(C,NC)>(NC,NC)
– B=(C,NC)>(C,C)>(NC,C)>(NC,NC)

28/05/2021 Benigno Alarcón Deza 74

 EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN como Herramienta para la Construcción de Consensos y Coaliciones 1.1

El Dilema del Prisionero.

Dinámica
Preso B

No Delatar Delatar
(Cooperar) (No Cooperar)

No Delatar (2,2) (10,0)

Preso A (Cooperar)

Delatar (0,10) (5,5)

(No
Cooperar)

28/05/2021 Benigno Alarcón Deza 75

 EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN como Herramienta para la Construcción de Consensos y Coaliciones 1.1

El Dilema del Prisionero

Orden de preferencias:
A= (0,10)>(2,2)>(5,5)>(10,0)
B= (10,0)>(2.2)>(5,5)>(0,10)

28/05/2021 Benigno Alarcón Deza 76

 Luca Giordano (1634-1705). El Juicio del Rey Salomón

77
Conflicto asimétrico

M(f)=(NC,C)>(NC,NC)>(C,C)>(C,NC)
M(v)=(C,NC)>(C,C)>(NC,C)>(NC,NC)
Conflicto asimétrico

M(f)=(NC,C)>(NC,NC)>(C,C)>(C,NC)
M(v)=(C,NC)>(C,C)>(NC,C)>(NC,NC)
 Conflicto asimétrico

■ Relación asimétrica gobierno y oposición

■ Gob=(NC,C)>(NC,NC)>(C,C)>(C,NC)
■ Opo=(C,NC)>(C,C)>(NC,C)>(NC,NC)
 EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN como Herramienta para la Construcción de Consensos y Coaliciones 1.1

Por que escoger el equilibrio?

• Porque no podemos obtener un resultado mejor

unilateralmente
• Porque cualquiera de las dos partes esta en capacidad
de generar una situación menos deseable para el otro si
rompe el punto de equilibrio
• Porque se elimina la necesidad de continuar agotando
energías en estrategias de razonamiento circular
haciendo predecible el comportamiento y los resultados
para ambas partes (principio bajo el que operan los
regimenes)
• El equilibrio no necesariamente significa lo mejor para
los dos, pero si lo mejor entre los dos

28/05/2021 Benigno Alarcón Deza 81

 EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN como Herramienta para la Construcción de Consensos y Coaliciones 1.1

Cuándo es posible la Cooperación y la

Negociación?

■ La Cooperación puede surgir espontáneamente en un mundo

de egoístas sin una autoridad central;
■ Las personas sólo negocian en aquellos casos en que no
pueden conseguir lo que quieren sin la cooperación de la otra
parte. (T. Schelling).
■ La cooperación y la negociación son posibles cuando las
partes perciben que los beneficios de negociar son
superiores a los costos derivados del mantenimiento del
conflicto. Para cualquier negociador, la decisión de negociar o
no está directamente relacionada con un cálculo de costos-
beneficios.
■ La cooperación requiere que los individuos tengan
probabilidades suficientes de volver a alternar entre si, para
así tener interés en su interacción futura (Axelroad).
28/05/2021 Benigno Alarcón Deza 82
 EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN como Herramienta para la Construcción de Consensos y Coaliciones 1.1

Hasta mañana a las 5:00 p.m.

28/05/2021 Benigno Alarcón Deza 83

Otros ejemplos de equilibrio

■ El lado por donde manejamos

■ Los convencionalismos sociales
■ El contrato social
■ Los regimenes internacionales
■ Quien llama cuando la llamada se corta
■ Los limites de velocidad
■ El equilibrio militar regional
■ MAD?
■ Otros ejemplos de políticas regionales o municipales?
 Anticipando la respuesta
de la otra parte

La esencia de la estrategia es la
interdependencia
 Anticipando la respuesta
de la otra parte

Dos clases de interacción estratégica:

■ Secuencial
■ Simultánea

¿Ejemplos de la vida real basados en

dilemas?
 Regla #1 de la Estrategia

Vea hacia delante y planifique hacia atrás:

En un juego secuencial cada jugador
siempre debe figurarse los movimientos
futuros de su contraparte para calcular su
mejor jugada.
 Razonamiento Círcular

■ Interacción secuencial: Razonamiento

secuencial en cadena
■ Interacción simultánea: Razonamiento
circular
■ Estrategias Dominantes
■ Punto de Equilibrio
 ¿Estrategia dominante en
el Juego de la Gallina?
Conductor B

Gallina Macho
Conductor A

Gallina (2,2) (3,1)

Macho (1,3) (4,4)

 ¿Estrategia dominante en
el Juego de la Gallina?
Conductor B

Gallina Macho
Conductor A

Gallina (2,2) (3,1)

Macho (1,3) (4,4)

 ¿Estrategia dominante en
el Juego de la Gallina?
Conductor B

Gallina Macho
Conductor A

Gallina (2,2) (3,1)

Macho (1,3) (4,4)

 ¿Estrategia dominante en el
Dilema del prisionero?

Prisionero B

Cooperar No cooperar
Prisionero A

Cooperar (2,2) (10,0)

No cooperar (0,10) (5,5)

 ¿Estrategia dominante en el
Dilema del prisionero?

Prisionero B

Cooperar No cooperar
Prisionero A

Cooperar (2,2) (10,0)

No cooperar (0,10) (5,5)

 ¿Estrategia dominante en el
Dilema del prisionero?

Prisionero B

Cooperar No cooperar
Prisionero A

Cooperar (2,2) (10,0)

No cooperar (0,10) (5,5)

 Regla #2 de la Estrategia

La estrategia dominante es aquella cuyo resultado es siempre mejor

que cualquier otra opción, independientemente de la escogencia de la
otra parte.

Si Ud. tiene una estrategia dominante, úsela, independientemente de

la opción de la otra parte.

Si Ud. no tiene una estrategia dominante y su contraparte si, ellos la

usaran. Prepare su respuesta de acuerdo a ello.
 Estrategias dominadas

La estrategia dominada es aquella

cuyo resultado es siempre peor que el
de cualquier otra opción.

Las partes involucradas siempre

evitaran el uso de una estrategia
dominada, si están conscientes de
ella.
 Dilema del prisionero

Prisionero B

Cooperar No cooperar
Prisionero A

Cooperar (2,2) (10,0)

No cooperar (0,10) (5,5)

 Dilema del prisionero

Prisionero B

Cooperar No cooperar
Prisionero A

Cooperar (2,2) (10,0)

No cooperar (0,10) (5,5)

 Dilema del prisionero

Prisionero B

Cooperar No cooperar
Prisionero A

Cooperar (2,2) (10,0)

No cooperar (0,10) (5,5)

 Regla #3 de la Estrategia

Elimine toda posibilidad de

usar una estrategia
dominada
 Equilibrio en el Juego de la
Gallina

Conductor B

Gallina Macho
Conductor A

Gallina (C,C) (NC,C)

Macho (C,NC) (NC,NC)

 Equilibrio en el Dilema del
Prisionero

Prisionero B

Cooperar No cooperar
Prisionero A

Cooperar (2,2) (10,1)

No cooperar (1,10) (5,5)

 Conflicto asimétrico

Relación asimétrica gobierno y oposición

Gob=(NC,C)>(NC,NC)>(C,C)>(C,NC)
Opo=(C,NC)>(C,C)>(NC,C)>(NC,NC)
 Regla #4 de la Estrategia

Habiendo agotado las posibilidades de encontrar una estrategia

dominante y haber identificado y evitado las dominadas, la salida
adecuada es la búsqueda del equilibrio, o sea aquella mejor posición
en donde ninguna de las partes preferiría cambiar su propia posición
porque tal cambio significaría el empeoramiento de la situación para si
mismo.

El Equilibrio de Nash
Por que escoger el equilibrio?

■ Porque no podemos obtener un resultado mejor

unilateralmente
■ Porque cualquiera de las dos partes esta en capacidad
de generar una situación menos deseable para el otro
si rompe el punto de equilibrio
■ Porque se elimina la necesidad de continuar agotando
energías en estrategias de razonamiento circular
haciendo predecible el comportamiento y los resultados
para ambas partes (principio bajo el que operan los
regimenes)
■ El equilibrio no necesariamente significa lo mejor para
los dos, pero si lo mejor entre los dos
Resolviendo el Dilema del Prisionero

■ La Estructura de Pagos
■ La sombra del futuro: El juego es secuencial o no? Tit
for tat (Guerra de las trincheras)
■ El número de Jugadores:
– Identificación de los que cooperan o no
– Complejizacion de los factores anteriores
Movimientos Estratégicos

■ Volvamos al juego de la gallina: Interacción simultanea

■ Orden de preferencias:
– X=(NC,C)>(C,C)>(C,NC)>(NC,NC)
– Y=(C,NC)>(C.C)>(NC,C)>(NC,NC)
■ Cual seria aquí un movimiento estratégico?
Movimientos Estratégicos

■ El movimiento estratégico es una acción preventiva que es puesta en

juego antes de que la otra parte inicie una acción. El objetivo es
alterar las creencias y acciones de la otra parte en una forma
favorable para nuestros intereses
■ Uno de los objetivos del movimiento estratégico es convertir un juego
de interacción simultanea en uno de carácter secuencial a los fines
de cambiar el potencial resultado no deseado.
 Clasificación de los movimientos
estratégicos
Movimientos
Estratégicos

Incondicionales Condicionales

Iniciativas Amenaza Promesa

Apremiante Disuasiva Apremiante Disuasiva

La Amenaza

■ Es una regla establecida unilateralmente que condiciona la respuesta

de una parte a ejecutar una pena en contra de la otra si esta ultima
no coopera con la primera.
■ Una de sus principales características es que preferimos la
cooperación a su ejecución
La Promesa

■ Es el ofrecimiento de una recompensa a alguien por su cooperación

El Problema de la Credibilidad

■ Elementos que condicionan la credibilidad de un movimiento

estratégico:
– El curso de acción planificado
– El compromiso
 La Disuasión Nuclear

■ Caso OTAN:
– Armas nucleares vs. Armas convencionales
– La alianza con los EEUU
– Una respuesta nuclear acabaría con todos
Caso OTAN

Defensa
Convencional (1,-1)

OTAN
Nuclear
Ataque

(-100,-100)
URSS

Status Quo
(0,0)
Caso OTAN

■ El primer movimiento: La Amenaza disuasiva: “Si la

URSS ataca Europa la respuesta será nuclear”

OTAN
Nuclear
Ataque

(-100,-100)
URSS

Status Quo
(0,0)
Otros ejemplos locales de cómo
funcionan (o no funcionan) los
movimientos estratégicos
■ La seguridad ciudadana
■ El sistema judicial
■ Las multas de transito
■ El pago de impuestos
■ Otros?
El juego cuando el tiempo juega en nuestra
contra

■ Cuando el tiempo
afecta negativamente
a una o a ambas
partes en conflicto
 “Los problemas actuales que
enfrentamos no pueden ser
resueltos con el mismo nivel de
conciencia que teníamos
cuando fueron creados”

Albert Einstein
 EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN como Herramienta para la Construcción de Consensos y Coaliciones 1.1

Evaluación

• Aplicar a la situación escogida las reglas

aprendidas.

28/05/2021 Benigno Alarcón Deza 121

 EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN como Herramienta para la Construcción de Consensos y Coaliciones 1.1

Evaluación

• ¿Podría mejorse el resultado de la historia

real escogida?
• ¿Cómo?

28/05/2021 Benigno Alarcón Deza 122

 EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN como Herramienta para la Construcción de Consensos y Coaliciones 1.1

Evaluación

• ¿Es aplicable algún movimiento

estratégico a la historia real escogida?
• ¿Cuál?
• ¿Cómo?

28/05/2021 Benigno Alarcón Deza 123

 EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN como Herramienta para la Construcción de Consensos y Coaliciones 1.1

Evaluación

• ¿Podría mejorse el resultado de la historia

real escogida?
• ¿Cómo?

28/05/2021 Benigno Alarcón Deza 124

 EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN como Herramienta para la Construcción de Consensos y Coaliciones 1.1

Evaluación

• Presentaciones
• 20 minutos de presentación
• 20 minutos de discusión

28/05/2021 Benigno Alarcón Deza 125

 EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN como Herramienta para la Construcción de Consensos y Coaliciones 1.1

Hasta mañana a las 5:00 p.m.

28/05/2021 Benigno Alarcón Deza 126

Muchas Gracias