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U-3 TOMA DE DECISIONES

Competencia especfica a desarrollar:


Identificar y aplicar los pasos del proceso de toma de decisiones.

SUBTEMAS:
3.1 Definiciones clsicas de los procesos de toma de decisiones.
3.2 Corriente del pensamiento sobre toma de decisiones.
3.3 Niveles de toma de decisiones en una organizacin.
3.4 Estilo de toma de decisiones.
3.5 Toma de decisiones en diferentes condiciones.
3.6 Pasos en el proceso de toma de decisiones.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE:
Realizar el anlisis de los niveles de toma de decisin en una organizacin regional, nacional e
internacional.
Investigar sobre los pasos a seguir en el proceso de toma de decisiones.
Identificar el estilo de toma de decisiones utilizando lluvia de ideas.

Francisco Aldama P.

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3.1 Definiciones clsicas de los procesos de toma de decisiones.


Se presentan a continuacin algunas definiciones clsicas de los procesos que se dan en la toma de
decisiones y que pueden aclarar de forma importante.
Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma
de decisiones, que es una parte de la resolucin de problemas:
Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en trminos de
tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.

Resultado. Son situaciones que describen lo que ocurrir cuando se llevan a cabo las conductas
alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinmicas y suponen que si se
contina la toma la accin el resultado puede variar.

Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en trminos de bueno o malo,
ganancias o prdidas, asociadas con cada resultado.

Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisin de la propensin de cada suceso de
ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad (likelihood)

Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de accin sobre
otros.

Tomar una decisin se refiere al proceso entero de elegir un curso de accin.

Juicio. Son los componentes del proceso de decisin que se refieren a valorar, estimar, inferir que
sucesos ocurrirn y cuales sern las reacciones evaluativas del que toma la decisin en los resultados
que obtenga.

Segn estas definiciones el proceso de toma de decisiones sera encontrar una conducta adecuada para
una situacin en la que hay una serie de sucesos inciertos. La eleccin de la situacin ya es un elemento
que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son
y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situacin, para tomar decisiones es
necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situacin final y evaluar los
resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. As se obtiene una imagen
de las consecuencias que tendra cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo
con las consecuencias se asocia a la situacin la conducta ms idnea eligindola como curso de accin.
Componentes de la decisin
La tcnica de tomar decisiones en un problema est basada en cinco componentes primordiales:
Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones.
Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un
curso de accin favorable.
Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados
buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema
similar.

Francisco Aldama P.

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Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un
complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para
analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos
otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin.
Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el
anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen
juicio.
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas
para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones
consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema
actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su
razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un problema que se le presente en la vida; es decir,
si una persona tiene un problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con
ese especfico motivo.
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben
evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin.
Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un
problema, para as poder darle solucin. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso
se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las
consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto
laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms
estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema.
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones
3.2 Corriente del pensamiento sobre toma de decisiones.
Existen bsicamente dos modelos y son el occidental y el oriental:
Modelo occidental.
a) Fundamentos del modelo occidental
Occidente se ha distinguido por estilos de liderazgo que concentran el poder en una sola persona o un
grupo de personas. Ya sea que dicha elite haya heredado el poder o que lo haya recibido
democrticamente, las instituciones occidentales delegan en ellos la toma de decisiones que afectan a
todos.
EI modelo occidental puede describirse de manera muy sencilla: consiste en que el lder recibe
informacin sobre Ia problemtica, define el problema, analiza vas de solucin, elige una y la convierte
en instrucciones que transmite a sus subordinados para que stos Ias ejecuten.
Como podemos ver, la persona clave bajo este modelo es el lder. El lder es el principal (si no es que el
nico) tomador de decisiones. Sus subordinados se limitan a ejecutarlas.

Francisco Aldama P.

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Caractersticas del modelo occidental:


Primordialmente orientado a corto plazo.
Toma de decisiones individual
Participacin de unas cuantas personas al tomar decisiones y vender con valores divergentes.
Decisiones iniciadas en la en la cima que fluyen hacia abajo.
Toma de decisiones rpida; lenta implementacin de la decisin que requiere compromiso, a
menudo resulta en decisiones sub ptimas.
b) Las organizaciones bajo el modelo occidental
Bajo el modelo occidental, las organizaciones dependen mucho de los lderes que toman las
decisiones. Estos son los efectos del tomador de decisiones de estilo occidental sobre la organizacin:
Lo que el gerente espera de sus subalternos y la manera de tratarlos determina en gran parte el
desempeo y el progreso de ellos en su carrera.
Una caracterstica exclusiva de los buenos gerentes es la capacidad de crear altas expectativas
de desempeo que los subalternos cumplen.
Los gerentes menos eficientes no llegan a desarrollar expectativas similares, y, en
consecuencia, la productividad de sus subalternos se perjudica.
Los subalternos generalmente hacen lo que creen que se espera de ellos.
Los lderes que toman Ias decisiones bajo el modelo occidental impactan y dependen de su
medio ambiente.
Generalmente se mueven en organizaciones que comparten el sistema de valores aportado por
el modelo occidental.
As como vimos los rasgos del tomador de decisiones bajo este modelo, tambin podemos observar
ciertos rasgos en las organizaciones. Con base en el sistema de valores que el modelo occidental nos
aporta, en nuestras organizaciones se dan con mucha frecuencia los siguientes rasgos:
Los lderes ganan un sueldo mucho mayor que los subalternos, debido a que la responsabilidad
se concentra en ellos.
A los lderes se les capacita mucho ms y se les exige una mayor preparacin y experiencia
para contratarlos.
Los lderes sufren una mayor tensin de las enfermedades derivadas de ello.
En ocasiones, los subalternos son incapaces de actuar en ausencia del jefe o, si son capaces,
evitan hacerlo por temor a una reprimenda.
Las figuras de autoridad son veneradas o hasta temidas.
Existe mucha transmisin de informacin en sentido descendente y poca en sentido ascendente.
Las distancias sociales entre jerarquas se incrementan.
Se valora la obediencia por encima de la razn.
Son estructuras, organizaciones claras y bien definidas.
ste es el modelo en que la mayora estamos acostumbrados pues es el que rige a las empresas
tradicionales en occidente. Es importante recordar que ste no es el nico modelo ni el modelo correcto,
por lo que debes considerar otros.
La visin tradicional occidental considera a los tomadores de decisiones o jefes como nicos responsables
de lo que ocurre en la unidad de trabajo. Se describe al tomador de decisiones occidental como quien trata

Francisco Aldama P.

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de tener todas las respuestas, siente que debe dominarlo todo, coordina y dirige todos los esfuerzos, es
responsable de la eficiencia del grupo y cuando surge un problema sale corriendo a prestar ayuda.
Desgraciadamente esa actitud fomenta la pasividad de los miembros del equipo haciendo que stos
acepten cada vez menos responsabilidades y que el jefe se vea forzado a aumentar las suyas.
Oriente, en cambio, nos presenta un modelo de poder y responsabilidad repartidos entre todos los
involucrados en la bsqueda de una solucin. Seala la necesidad de un tomador de decisiones que pueda
adaptarse a los rpidos cambios tecnolgicos, a la necesidad de expertos en reas especficas y al nfasis
en la especializacin. Este tomador de decisiones es capaz de crear un ambiente en el que los miembros
del equipo comparten la responsabilidad con l y todos estn comprometidos con el xito.
Modelo oriental
a) Fundamentos del modelo oriental
El modelo oriental presenta un modelo de poder y responsabilidad repartidos entre todos los
involucrados en la bsqueda de una solucin. Los tomadores de decisiones deben de estar listos para
enfrentar un entorno cambiante y aprovechar los conocimientos de diferentes especialistas. Con el
trabajo conjunto de personas con diferentes conocimientos, se crea un ambiente de colaboracin. El
lder que sigue el modelo oriental comparte la responsabilidad con su equipo. Ambos se comprometen
con la meta de la organizacin. La clave bajo este modelo es el trabajo conjunto de todas Ias partes. El
lder es un miembro ms del equipo de toma de decisiones y sus subordinados tienen participacin
activa y no pasiva.
Ventajas de la toma de decisiones al estilo oriental:
o Logra un liderazgo fuerte.
o Crea y fortalece una cultura de trabajo positiva.
o Crea y gana apoyo para el objetivo de un departamento.
o Dirige al equipo hacia Ia interdependencia y la sinergia grupal.
o Propicia reuniones caracterizadas por un alto nivel de comunicacin y confianza.
o Alienta a los empleados a usar sus talentos.
o Facilita el proceso para lo toma decisiones.
o Ayuda o resolver problemas.
o Reconoce y define oportunidades.
o Obtiene el compromiso del equipo.
En la toma de decisiones oriental, los miembros trabajan, se ayudan unos a otros, reconocen y
complementan sus puntos fuertes y dbiles y se sienten recprocamente responsables. Los tomadores
de decisiones estn convencidos de que deben compartir sus responsabilidades si quieren alcanzar sus
objetivos.
Caractersticas del modelo oriental
Orientacin a largo plazo
Toma de decisiones colectiva con consenso
Participacin de muchas personas al preparar y tomar decisiones
Flujo de decisiones criticas de arriba hacia abajo y de regreso a la cima Flujo de decisiones no
criticas de abajo hacia arriba (consenso)
Toma de decisiones lenta; rpida implementacin de la decisin.

Francisco Aldama P.

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A continuacin veremos cuatro diferencias entre el tomador de decisiones occidental y el oriental.


MODELO OCCIDENTAL

MODELO ORIENTAL

EI tomador de decisiones occidental, se siente


personalmente responsable del xito de la seccin

El tomador de decisiones oriental, ayuda a los


miembros a aumentar su sentido de
responsabilidad en el manejo de la seccin

El tomador de decisiones occidental, trata de


pensar individualmente soluciones a los problemas
y de imponerlas a los subordinados

El tomador de decisiones oriental. permite que


los subordinados adquieran mayor capacidad y
se empeen en hallar soluciones para los
problemas esenciales de su seccin

EI tomador de decisiones occidental trata de


controlar personalmente lo que pasa

EI tomador de decisiones oriental, genera


control en el sistema permitiendo que sus pares
se sientan responsables del control y la
coordinacin

EI tomador de decisiones occidental siente


satisfaccin individual resolviendo problemas
delicados.

EI tomador de decisiones oriental siente


satisfaccin personal al ver que tanto el equipo,
como los individuos que los conforman tienen
xito y se desarrollan como seccin de alto
desempeo y eficiencia.

El modelo oriental consiste en que, cuando el lder reciba informacin acerca de un problema, acuda con
los integrantes de cada rea para generar y compartir mayor informacin. Junto con los integrantes define
el problema, establecen alternativas de solucin, eligen una y la disean en conjunto. De esta manera, el
equipo gerencial hace una integracin final de estrategias que el lder comunicar a todo el personal del
cual, a fin de cuentas, han surgido.
Las caractersticas de la organizacin con un estilo oriental
Bajo el modelo oriental, las organizaciones estn estructuradas para facilitar el trabajo colaborativo. Las
organizaciones bajo el modelo oriental tienen los siguientes rasgos:
Los lderes ganan un sueldo cercano al de los subalternos, debido a que la responsabilidad es
compartida.
A los lderes y a los subalternos se les capacita con el mismo nfasis, y se les exige preparacin y
experiencia similares para contratarlos.
La tensin se distribuye de manera equitativa entre los integrantes de la empresa.
Los subalternos son incapaces de actuar en ausencia del jefe, e incluso son impulsados para que
as sea.
Los lderes son apreciados y respetados.
Existe tanta transmisin de informacin en sentido descendente como en sentido ascendente.
Las distancias sociales entre jerarquas se reducen.
Se valora la razn por encima de la obediencia.
Las estructuras organizacionales son flexibles y adaptables.
Es importante recordar que la clave de este modelo es el trabajo conjunto de todas las partes. El lder
es un miembro ms del equipo de toma de decisiones y sus subordinados tienen participacin
activa y no pasiva.
Fuente: Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

Francisco Aldama P.

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3.3 Niveles de toma de decisiones en una organizacin


As como hay diferentes clases de toma de decisiones, existen diversos niveles de toma de decisiones
dentro de una empresa. stos son los estratgicos los administrativos y los operativos.
Toma de decisiones estratgicas o globales. Las decisiones estratgicas o globales son las que
determinan las metas, los propsitos. La direccin de toda la organizacin. Se debe hacer notar aqu
que la toma de decisiones estratgicas es mayormente la tarea de los altos niveles de la empresa.
Los altos directivos tienen la "visin total" de todos los elementos de una compleja empresa de
negocios, lleven ser capaces de integrarlos en un todo coherente.
Son aquellas decisiones que se toman y que impactan en toda la empresa, como lo son la
rentabilidad, el posicionamiento de la empresa, las directrices generales, etc.
Las decisiones tomadas en este nivel tambin determinan cmo se relacionar la empresa con su
medio externo. Como las polticas estratgicas afectan a toda la organizacin, stas se deben
decidir en los altos niveles de dicha organizacin. Estas polticas y metas no son muy especficas
porque deben ser aplicadas a todos los niveles y los departamentos en una compaa. Las
decisiones estratgicas usualmente no son programadas. Ejemplos de stas son la decisin general
de producir un cereal para el desayuno o entrar a un mercado nuevo.
Toma de decisiones administrativas, funcionales o departamentales. Las decisiones
administrativas son las tomadas en los niveles ms bajos que los previamente analizados en las
decisiones estratgicas. Las toman los gerentes de nivel medio, como los jefes de divisin o
departamento. Estas decisiones se refieren al desarrollo de tcticas para cumplir las metas
estratgicas que definieron los altos niveles administrativos. Aunque las decisiones estratgicas de
estos ltimos no son especficas porque se aplican a todos los departamentos de la organizacin,
las decisiones administrativas expresan las metas corporativas de manera departamental especfica.
Son aquellas que se refieren a las grandes funciones que existen en la empresa, como produccin,
ventas, mercadotecnia, contabilidad y finanzas, etc. Por consiguiente, las decisiones administrativas
son ms especficas y concretas que las estratgicas y ms orientadas a las acciones. La decisin
de producir una clase de cereal, en este caso de frutas y fibras para el desayuno, es un ejemplo de
esta clase de decisiones administrativas.
Toma de decisiones operativas. Las decisiones operativas se hacen en los niveles inferiores o de
supervisin en la empresa y se refieren al curso de las operaciones diarias. Estas decisiones
determinan cmo se dirigen las operaciones -las operaciones diseadas para cumplir con las
decisiones tcticas tomadas por los ejecutivos de nivel medio. Estas decisiones son las maneras
ms eficaces y eficientes de cumplir con las metas establecidas en el nivel administrativo. Estn
vinculadas de forma directa, con las actividades que realiza a diario el personal del nivel operativo
de la empresa, como los operadores de maquinaria, vendedores, choferes, secretarias, etc.
Son ejemplo de tales metas, es establecer un programa de produccin y determinar el nivel
apropiado del inventario de materias primas. Para continuar con nuestro ejemplo del cereal para el
desayuno, una decisin operativa sera producir 10 000 cajas de 12 onzas a la semana.

La figura siguiente, es una representacin grfica de los niveles de toma decisiones de cada parte de la
empresa.

Francisco Aldama P.

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3.4 Estilo de toma de decisiones.


Los diferentes miembros de una organizacin tienen caractersticas individuales y cada persona satisface
sus necesidades a su manera. Acta de modo diferente a cualquier otra, aunque pertenezca a la misma
organizacin o departamento y cada quien toma decisiones distintas. Por lo tanto podemos concluir que las
personas tienen diferentes caractersticas y habilidades para tomar decisiones.
Es posible categorizar a las personas en grupos con ciertas caractersticas dominantes. Existen varios
instrumentos que clasifican nuestro esto de toma de decisiones. Estos instrumentos buscan sensibilizar a
cada persona sobre las necesidades de otros. As, se facilitan las relaciones interpersonales. Adems,
tambin es necesario que cada persona explore por qu acta y toma decisiones de la manera en que lo
hace.
Qu es un estilo de toma de decisiones?
Es la manera caracterstica en que un individuo funciona al realizar actividades perceptivas e intelectuales
para elegir una opcin entre aquellas que se le presentan o que ha generado.
El estilo se refiere a una serie de comportamientos relativamente duraderos en la forma de dirigir que
caracterizan al gerente. La forma en que se dirige o el estilo de direccin prevaleciente en una
organizacin, es determinante para lograr la excelencia.
En 1939 Kevin Leppit y White determinaron tres estilos de direccin:
El democrtico, en el cual las decisiones se toman con la participacin del grupo.

El autocrtico, en el que todas decisiones las toma el dirigente en un ambiente de disciplina estricta,
supervisin y control.

Francisco Aldama P.

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El burocrtico que se caracteriza porque la actividad directiva real de lder se mantiene en grado
mnimo, con un mnimo de supervisin hacia el grupo.

En 1972, Robert Blake y Jane Mouton disearon el cuadro gerencial Grid en el cual se afirma que existen
dos intereses bsicos en todo gerente: la produccin y las personas que lo rodean, ya sean jefes, colegas o
subalternos, demostrando que predominan cinco estilos bsicos de direccin como puede observarse en la
siguiente grfica:
ALTO

Lder transformador

1.9

Lder paternalista

9.9

INTERS POR LA PRODUCCIN

8
7
6
5
5.5 Lder demcrata

4
3
2
Lder autcrata

1
1.1 Lder burcrata

BAJO

9.1

INTERS POR LAS PERSONAS

9
ALTO

Figura Cuadro gerencial Grid


Estilo 1.1 Lder burcrata, es el lder que no se compromete, no tiene inters ni por la gente ni por la
produccin, y permite que los subordinados trabajen como les convenga para eliminar problemas y para
evitar situaciones que causen controversia y desacuerdos. Obviamente reporta los ndices de productividad
ms bajos de todos los estilos, origina que el personal se torne indiferente, flojo y poco productivo.
Estilo 9.1 Lder autocrtico, caracterizado por un alto inters por la produccin y los resultados y una
mnima preocupacin por la gente. Resuelve los conflictos imponiendo su opinin o por medio de la
represin, lo que origina descontentos no explcitos pero que a corto plazo se manifiestan en baja
productividad y obstaculizacin del trabajo.
Estilo 1.9 Lder paternalista, se distingue por un gran nfasis en la gente y muy poco en los resultados.
Por lo general considera que proporcionarle toda clase de prestaciones e incentivos al personal, sin
medidas de control, ser suficiente para motivarlos e incrementar continuamente la productividad. Sin
embargo, la sicologa y la experiencia demuestran que el hombre es un ser insatisfecho, y que en la
medida en que se le otorguen satisfactores materiales, crecern sus necesidades y considerar que la
empresa tiene la obligacin de concederle cada vez mayores estmulos para producir. Bajo este liderazgo
los miembros de la organizacin estn satisfechos y tranquilos pero sta se debilita, se descuida y los
resultados son muy pobres en cuanto a productividad.

Francisco Aldama P.

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Estilo 5.5. Lder demcrata, es el hombre organizacin, es justo y firme, hace favores a cambio de
resultados, acepta los arreglos de las prcticas culturales y busca mejoras; soluciona los conflictos
mediante la negociacin de un acuerdo intermedio. Promueve la productividad y la satisfaccin de los
empleados a nivel promedio, pero no logra el ptimo de resultados porque al ser una negociacin la
relacin jefe-subordinado, nunca se logra el compromiso total.
Estilo 9.9 Lder transformador, es la manera ms adecuada para lograr la mxima productividad, se
caracteriza por un alto grado de inters por la produccin, unida a un gran inters por la gente. Los
desacuerdos y problemas se estudian y se solucionan de manera abierta, lo que da por resultado una
comprensin mutua y un compromiso total de todos los miembros de la organizacin hacia la consecucin
de las metas. Promueve ptimas condiciones en las relaciones humanas y en la produccin y propicia una
cultura organizacional que considera a los individuos como adultos; promueve el diseo de estructuras y
mecanismos que generan la creacin de un trabajo significativo de tal manera que se compromete al
personal a lograr productivamente los objetivos y propsitos de la empresa: rentabilidad, cercana al cliente
y calidad en el producto.

3.5 Toma de decisiones en diferentes condiciones.


Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar segn
el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que
la decisin final o la solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables.
Ambiente de certeza o certidumbre. Sabemos con seguridad cules son los efectos de las
acciones. Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solucin que se planteen
van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin slo se debe pensar
en la opcin que genere mayor beneficio.

Ambiente de incertidumbre. Expresin del grado de desconocimiento de una condicin futura. Se


posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no
se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear
diferentes opciones de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que
arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad").
Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:
Estructurada: No se sabe que puede ocurrir entre diferentes opciones, pero s se conoce
que puede ocurrir de entre varias posibilidades.

No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles
soluciones, es decir se desconoce totalmente lo que puede ocurrir.
Ambiente de riesgo. No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s sabemos
qu puede ocurrir y cul es la probabilidad de ello, es decir, se conoce el problema, se conocen las
posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solucin tienen cierta probabilidad conocida de
generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor
puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos
concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad
subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales e individuales de
cada persona.

Francisco Aldama P.

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3.6 Pasos en el proceso de toma de decisiones


Mucho del trabajo que realizan los administradores es la solucin de problemas y toma de decisiones. A
menudo lo hacen reaccionando ante ellas bajo el factor estrs o tiempo. La Toma de decisiones es una
destreza que puede ser aprendida por tod@s. Existen dos tipos bsicos de decisiones: las que se dan
usando un proceso especfico y aquellas que se dan por s solas (espontneas). Ambos tipos proveen
oportunidades y experiencias de aprendizaje. La ventaja de utilizar un proceso especfico la toma de
decisiones es que reduce los niveles de estrs y la incertidumbre. Aquellas decisiones sabias son las que
se toman utilizando un proceso definido. Este proceso est basado en los valores y percepciones del aquel
que toma la decisin. Incluye la consideracin de alternativas y opciones a travs de una evaluacin
peridica de las decisiones y sus efectos.
Proceso para la toma de decisiones programadas
Si bien no existe un conjunto de normas nicas se ha elaborado una serie de pasos aplicables a todas las
circunstancias en las que se toman decisiones como se muestra en el siguiente diagrama:

1. DEFINIR EL
PROBLEMA
7. RETRO
ALIMENTACIN

2. BUSCAR LAS
CAUSAS DEL
PROBLEMA

6. MONITOREAR
IMPLEMENTACIN

5. IMPLEMENTACIN
DE LA MEJOR
ALTERNATIVA.

3. IDENTIFICAR
ALTERNATIVAS DE
SOLUCIN

4. SELECCIONAR
ALTERNATIVA
DE SOLUCIN

1. Definir el problema
Puedes preguntar a ti y a otros lo siguiente:
Qu crees que causa el problema?
Dnde, cmo y qu est pasando?
Con quin est pasando?
Por qu est pasando?
Describa de manera especfica el problema. Si se presenta un problema considerado como complejo es
aconsejable que se proceda a contestar las preguntas mencionadas hasta que se logren describir los
problemas relacionados. Es importante verificar el entendimiento de los problemas. Esto se puede lograr
con el dilogo con un par para clarificar conceptos. Otro aspecto a considerar es establecer un orden o
prioridad en los problemas a tratar. Para ello es til distinguir entre urgente e importante. El entender
nuestro rol en el problema es importante, pues influye grandemente en como uno percibe el rol de los
dems.
Un problema bien definido es un problema medio resuelto"

Francisco Aldama P.

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2. Buscar las causas potenciales del problema.


En esta fase es importante recibir la retroalimentacin de los que notan el problema o estn siendo
afectados por l. Escribe cules son tus opiniones y que has escuchado de otros. Haz una descripcin de
la causa del problema, en trminos de lo que est pasando, dnde, cundo, cmo, con quin y por qu.

3. Identificar alternativas para resolver el problema.

Solucin en principio: En este momento es cuando se lleva a cabo un bosquejo general de la solucin
propuesta, para ello se desarrolla una breve descripcin de la misma y acto seguido se acompaa por un
diagrama de bloque que explique claramente cual es el camino a seguir para resolver la problemtica.

Solucin en detalle: Una vez que se domina el diseo de diagramas de flujo se debe revisar lo hecho en los
diagramas de bloque dentro de la solucin en principio, con el fin de pasar al diseo de la solucin en
detalle, aqu la diagramacin debe ser ms extensa con el fin de propiciar un diseo ms completo que
permita observar la manera en que se suavizar la situacin problemtica. El practicar la solucin a detalle
varias veces permitir al gerente desarrollar la experiencia necesaria para determinar claramente todas las
actividades, funciones y requerimientos que lo volvern experto en el diseo de estas herramientas, para
que as tome como base la solucin en principio y guese a travs de la misma para construir el diagrama
de flujo.

Diseo de datos de prueba. Parte importante para comenzar a validar el diseo es la construccin de
datos que nos sirvan para empezar a realizar pruebas de escritorio, para ello debemos recopilar datos y
saber exactamente que datos se requieren, el experto aplica siempre el principio de selectividad ya que
dentro de la organizacin existe una cantidad ilimitada de informacin y el hecho de seleccionar los datos a
usar implica costos y tiempo, esto incluye la definicin del contenido de los datos, su grado de precisin, el
periodo de tiempo. De igual modo se debe saber que datos tienen un significado real dentro del proceso
que permitan mostrar de manera sencilla el impacto de su solucin propuesta.
En estadstica se considera que una muestra significativa tiene al menos 30 observaciones para poder
llevar a cabo un anlisis de media, varianza, etc. Los datos de prueba sern aquellos con los que
trabajaremos en primera instancia y que estaremos monitoreando durante la implantacin de la solucin
propuesta como mejor alternativa.

Prueba de Escritorio: Consiste de manera bsica en correr una prueba general de la diagramacin hecha,
considerando los datos alimentados al sistema con el fin de ir validando paso a paso el proceso diseado y
observar como se va comportando la solucin propuesta, esto se disea de esta manera con el fin de
modelar comportamientos y resultados.
Existen diversas herramientas para llevar a cabo pruebas de escritorio. Por ejemplo, si estamos analizando
un problema de colas y lneas de espera es muy til simular las llegadas y la atencin en servidores por
medio de paquetes de software especializado. En otras ocasiones se puede utilizar la Modelacin dinmica
de sistemas combinando inventarios con tasas de entrada y salida as como reguladores y otros elementos.
Las caractersticas ideales de una buena prueba de escritorio seran:
a) Que tenga un nmero de corridas tal que permita comparar su desempeo con las condiciones
reales del sistema.

b) Hacer una corrida al menos por cada uno de los escenarios posibles o probables que
incorporen las variaciones o desviaciones en el resultado del sistema de ayuda.

Francisco Aldama P.

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c) Que no consuma mucho tiempo del consultor / consultante y que su diseo permita hacer
cambios tanto en las variables como en las tasas y ciclos de una forma sencilla.
d) Que haga modelacin a diversos periodos en el tiempo tomando con cada iteracin el
resultado del periodo anterior de tal manera que se puedan evaluar los escenarios en el corto,
mediano y largo plazo.
e) El resultado de una prueba de escritorio resume en una tabla o grfico, que se puede
comparar con otras corridas, el estado final de las variables y de los datos de prueba
seleccionados.
f)

Debe ser de fcil entendimiento para que pueda comprender y probar en una simulacin el
resultado de sus decisiones.

4. Seleccionar una alternativa para resolver el problema.


Se ha de considerar:
Cul alternativa resolver el problema a largo plazo?
Cul alternativa es ms realista al momento?
Qu recursos tenemos? Estn accesibles?
Tenemos el tiempo suficiente para implementar la alternativa?
Cul es el riesgo asociado a cada alternativa?

5. Establecer el plan de accin para la implementacin de la mejor alternativa.


Considerar lo siguiente:
Cmo la situacin se ver cuando el problema sea resuelto?
Qu pasos se han de tomar para la implementacin de la mejor alternativa para resolver el problema?
Qu sistemas o procesos deberan ser cambiados por una poltica o procedimiento?
Cmo sabemos que los pasos se estn llevando a cabo?
Qu recursos se necesitan en trminos de personas, facilidades y finanzas?
Cunto tiempo se necesita para implementar la alternativa? Para ello es necesario la creacin de un
cronograma.
Quines ser responsable de asegurarse de la implementacin del plan?

6. Monitorear la implementacin del plan.


Algunos aspectos a considerar:
Observar que se estn dando lo esperado a travs de la implementacin.
Cotejar que se est llevando a cabo el itinerario o agenda programada.
Si el plan establecido no est dando los resultados esperados favor de revisar el plan.

7. Retroalimentacin
Una manera de ver su efectividad es verificar que las operaciones vuelvan a la normalidad.
Auscultar si los cambios realizados evitarn el mismo problema en el futuro.
Preguntarnos que hemos aprendido del proceso de toma de decisiones (conocimiento, entendimiento,
destrezas).
Realizar un memorandum que describa los logros del esfuerzo durante el proceso de resolver el problema y
compartirlo con tod@s.

Francisco Aldama P.

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CONCEPTOS CLAVE:
Investigar en un diccionario o enciclopedia el significado de los siguientes conceptos:
Decisin
Riesgo
Juicio
Probabilidad
Resultado
Modelo
Certeza
Problema
Incertidumbre
Consecuencia
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE:
A.A. 3.1 Investigacin bibliogrfica. Resolucin de problemas y toma de decisiones. Estudiar y
analizar tres tcnicas utilizadas para resolver problemas, elabore un cuadro comparativo y seleccione una
tcnica (la mejor). Argumente el porqu de su seleccin y presente conclusiones.
- Solucin de problemas con el mtodo de las Ocho Disciplinas
- Diez pasos para solucionar cualquier problema
- Resolucin Creativa de Problemas: Mtodo Simplex
Fuente:http://manuelgross.bligoo.com/content/view/745239/Los-nuevos-modelos-de-resolucion-deproblemas.html#content-top
EJERCICIO/PRCTICA
E 3.1 Aplicacin de test. Resolver el test de la Universidad de Cdiz (UCA), reflexionar sobre el resultado
y presentar conclusiones.
Fuente:
http://www.uca.es/recursos/doc/Unidades/Servicio_Atencion_Psico/1405760673_2542013164745.pdf
E 3.2 Estudio y solucin del caso Embarazo NO deseado y NO planeado. Resolver en equipo el caso
presentado en clase aplicando y desarrollando detalladamente los siete pasos vistos en clase. Elabore y
presente conclusiones.
Era verano y quedamos de vernos a las 11:00 p.m. en el antro. Bailamos, bebimos y nos divertimos hasta
la madrugada. Le ped me llevara a casa y para sorpresa de nosotros no estaban mis paps. L@ invite a
pasar un ratito; seis semanas despus me da la noticia del embarazo. Ambos estudiamos en el
Tecnolgico de la Laguna y somos dependientes de nuestros padres y no contamos con su apoyo para
resolver esta situacin. Qu hacer? Qu decisin debemos tomar?
PREGUNTAS DE REPASO:
1. Explique qu significa para usted tomar una decisin y cmo (procedimiento) lo hace
2. La tcnica de tomar decisiones en un problema est basada en cinco componentes primordiales
cules son?
3. Cules son las diferencias (cuatro) entre el modelo occidental y el modelo oriental de toma de
decisiones?
4. As como hay diferentes clases de toma de decisiones, existen diversos niveles de toma de decisiones
dentro de una empresa. Cules son estos?
5. El modelo racional para tomar decisiones consta de siete pasos. cules son estos?

Francisco Aldama P.

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FUENTES DE INFORMACIN
1. http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170149.html
2. http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml
3. http://www.cop.es/colegiados/M-00451/tomadeciones.htm
4. http://www.sitio-de-exito.com/articulos/150_200/169.htm
5. http://html.rincondelvago.com/toma-de-decisiones.html
6. http://www.geocities.com/negoziazion/index.html
7. http://sju.albizu.edu/Correccion/El%20Proceso%20de%20Toma%20de%20Decisiones/Taller%20El
%20Proceso%20de%20Toma%20de%20Decisiones.ppt
8. http://www.revistainterforum.com/espanol/articulos/041502artprin.html
9. http://www.oni.escuelas.edu.ar/2004/GCBA/467/penyac.htm
10. http://ftp.ruv.itesm.mx/pub/portal/cap/docent/materiales_habdirectivas/modulo4/HD168.pdf
11. http://www.cop.es/colegiados/M-00451/tomadeciones.htm
12. http://sju.albizu.edu/Correccion/El%20Proceso%20de%20Toma%20de%20Decisiones/Taller%20El
%20Proceso%20de%20Toma%20de%20Decisiones.ppt
13. http://www.geocities.com/ohcop/tomadeci.html
14. http://www.revistainterforum.com/espanol/articulos/041502artprin.html
15. http://www.um.es/coie/guia-salidas/guia-salidas-08-toma-decisiones.pdf
16. http://ingenierias.uanl.mx/29/29_toma.pdf

Francisco Aldama P.

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