MOTIVACIÓN EXTREMA

Para prosperar, cada negocio necesita mantener a sus empleados motivados. Los
productos más innovadores, los precios más bajos, el mejor servicio al cliente, cada
uno de ellos sólo se puede lograr a través del trabajo duro y el entusiasmo de los
trabajadores. Hay muchas técnicas de motivación, cubriendo una amplia gama de
situaciones y rangos de precios. La mayoría de las empresas pueden lograr sus
objetivos de motivación con métodos simples, probados y verdaderos.

Jack Welch, ex CEO de General Electric y coautor de WINING, es un

tradicionalista. En su opinión, las recompensas financieras son la herramienta más
importante en la caja de herramientas del motivador. Él escribe, algunas personas
no están motivadas por las recompensas financieras, pero rara vez gravitan hacia los
negocios. Por eso, "cuando piensas en la motivación, necesitas pensar en el dinero
primero."

A continuación, señala otros cuatro medios eficaces de aumentar la motivación,

entre ellos el reconocimiento, la celebración, una misión clara y un equilibrio entre
el reconocimiento de los éxitos anteriores y la petición de mayores logros. Sin
embargo, se apresura a señalar que el dinero es primordial, diciendo "[otras
recompensas] nunca se puede dar en lugar de dinero. Ellos son una adición. Las
placas acumulan polvo. Los cheques se pueden cobrar. Y los empleados saben la
diferencia en sus huesos". A veces es lo mucho que les das en relación a sus
compañeros... el dinero es una forma de llevar la cuenta."
Los sistemas de motivación de pago por desempeño son un enfoque popular de la
motivación a través de recompensas financieras. Funcionan bien, quizás muy bien.
Michael Beer y Mark Cannon, profesores gerenciales que estudian el pago por
rendimiento, escriben, "[Estas recompensas] motivan a los empleados a centrarse
excesivamente en hacer lo que necesitan hacer para obtener recompensas, a veces a
expensas de otras cosas que ayudarían a la organización." En la década de 1990,
Hewlett-Packard instituyó un sistema de remuneración por el desempeño basado en
equipos con la intención de aumentar la motivación y la productividad. En lugar de
eso, salió mal. Cuando los objetivos no se alcanzaron, poniendo en peligro la paga,
los equipos comenzaron a culpar a sus equipos de sus problemas, aumentando el
conflicto dramáticamente. El equipo de alto rendimiento se negó a aceptar nuevos
miembros. La competencia entre equipos los llevó a proteger sus métodos de
trabajo, reduciendo la transferencia de conocimientos. Los empleados encontraron
el nuevo sistema demasiado impredecible y no podían ajustar fácilmente su estilo
de vida ya que su salario fluctuaba. Hewlett-Packard rápidamente abandonó todo el
programa.
Para algunas organizaciones, los métodos más simples no son suficientes. Seagate,
una empresa de Silicon Valley que es el mayor fabricante mundial de discos duros,
se enfrentaba a una grave crisis de motivación. En 1996, tras una fusión y los
despidos subsiguientes, los empleados de ambas empresas de fusión estaban
profundamente descontentos. Preocuparse por su cultura corporativa era un
desastre. "Necesitábamos crear una cultura diferente, una cultura abierta, honesta y
que animara a la gente a trabajar juntos", dice el CEO Bill Watkins. Watkins sabía
cómo enseñar a construir equipos. "Poner a [los empleados] en un entorno donde
tienen que pedir . "La máxima autoridad de Seagate decidió que las drásticas
circunstancias requerían medidas drásticas. Los 200 entrenadores inscritos en una
carrera de aventura de una semana en Nueva Zelanda.help.

Los gerentes de Seagate compiten por el puesto en el evento anual. Cada día, el
equipo de empleados pasa la mañana aprendiendo sobre los atributos clave de una
cultura fuerte y vital, incluyendo la confianza, la responsabilidad y la competencia
saludable. Las tardes se dedican a dominar una de las cuatro habilidades esenciales
para las carreras de aventura: orientación, rappel en bicicleta de montaña o kayak.
El último día está dedicado a la carrera en sí, un curso exigente sobre un terreno
rojo que tarda de seis a diez horas en completarse. Durante los cinco días, los
empleados se ponen a prueba, se abren a sus colegas y aprenden a confiar en los
miembros del equipo que anclan la línea de rapel. Por la conclusión de los eventos,
a todos les encanta. "Para mí, la carrera es anticlimática", dice el COO David
Wickersham. "Aprendes mucho sobre ti en los primeros cuatro días y,
personalmente, me sorprende lo mucho que la gente baja la guardia."

El retiro es caro para Seagate, y cuesta $1.8 millones anuales. Sin embargo, eso sólo
una fracción del presupuesto total de 40 millones de dólares de la empresa para la
capacitación. CFO Charles People inicialmente era escéptico, diciendo: "No me
gusta charlar." Pero al final es creyente: "Considero esto una inversión." El Papa
será responsable del seguimiento posterior al evento, pidiendo a los participantes
que traduzcan las lecciones aprendidas en Nueva Zelanda en planes específicos para
sus divisiones. El experimento de seis años de Seagate con una ubicación extrema
ha rendido algunos beneficios reales. En enero de 2006, Forbes nombró a Seagate
como su "Compañía por el honor. El premio es genial, pero no es una sorpresa para
la plantilla motivada de Seagate. Los gerentes de Seagate han aprendido la lección
más importante: utilizar un enfoque de motivación que se adapte a la situación.

Responder a las siguientes preguntas

Usa la jerarquía de necesidades de Maslow para clasificar cada una

de las recompensas mencionadas en este caso. ¿Cómo aumenta la
motivación cada una de estas recompensas?

¿Qué teorías de la motivación parecen encajar más estrechamente

con las ideas de Jack Welch sobre las recompensas? Explicar.
Usar un enfoque más de la motivación para explicar por qué los
retiros de Seagate están motivando a los trabajadores