MOTIVACIÓN EXTREMA

Para prosperar, toda empresa necesita mantener motivados a los empleados. Los
productos más innovadores, los precios más bajos, el mejor servicio al cliente,
cada uno de estos se puede lograr solo a través del arduo trabajo y el entusiasmo
de los trabajadores. Existen muchas técnicas de motivación que cubren una
amplia gama de situaciones y rangos de precios. La mayoría de las empresas
pueden lograr sus objetivos de motivación con métodos simples, probados y
verdaderos.

Jack Welch, ex director ejecutivo de General Electrics y coautor de WINING, es un

tradicionalista. En su opinión, las recompensas económicas son la herramienta
más importante en la caja de herramientas del motivador. Escribe, algunas
personas no están motivadas por las recompensas financieras, pero rara vez
gravitan hacia los negocios. Por eso, "cuando piensas en la motivación, primero
debes pensar en el dinero".

Continúa señalando otros cuatro medios efectivos para aumentar la motivación,

incluido el reconocimiento, la celebración, una misión clara y un equilibrio entre
reconocer los éxitos pasados y pedir más logros. Sin embargo, se apresura a
señalar que el dinero es primordial y dice que “(otras recompensas) nunca se
pueden dar en lugar de dinero. Son un apéndice. Las placas acumulan polvo. Los
cheques se pueden cobrar. Y los empleados conocen la diferencia en sus huesos
": agrega," Sin embargo, no siempre se trata de cuánto le das a la gente. A veces
se trata de cuánto les da en relación con sus compañeros... El dinero es una forma
de llevar la cuenta”.

Los sistemas de motivación de pago por desempeño son un enfoque popular de la

motivación a través de recompensas financieras. Funcionan bien, quizás
demasiado bien. Michael Beer y Mark Cannon, profesores de administración que
estudian el pago por desempeño, escriben: "Estas recompensas) motivan a los
empleados a concentrarse excesivamente en hacer lo que necesitan para obtener
recompensas, a veces a expensas de otras cosas que ayudarían a la
organización". En la década de 1990, Hewlett-Packard instituyó un sistema de
compensación de pago por desempeño basado en equipos, destinado a aumentar
la motivación y la productividad. En cambio, salió por la culata. Cuando no se
alcanzaron las metas, poniendo en peligro el salario, los equipos comenzaron a
culpar a sus equipos de sus problemas, lo que aumentó el conflicto de manera
dramática. El equipo de alto rendimiento se negó a aceptar nuevos miembros. La
competencia entre equipos los llevó a resguardar sus métodos de trabajo,
reduciendo la transferencia de conocimiento. Los empleados encontraron el nuevo
sistema demasiado impredecible y no pudieron ajustar fácilmente su estilo de vida
a medida que su salario fluctuaba. Hewlett-Packard abandonó rápidamente todo el
programa.

Para algunas organizaciones, los métodos más simples no son suficientes.

Seagate, una empresa de Silicon Valley que es el mayor fabricante de discos
duros del mundo, se enfrentaba a una grave crisis de motivación. En 1996, luego
de una fusión y despidos posteriores, los empleados de ambas firmas de fusión
estaban profundamente descontentos. La preocupación por su cultura corporativa
era un desastre. “Necesitábamos crear una cultura diferente, una que fuera
abierta, honesta y animara a las personas a trabajar juntas”, dice el CEO Bill
Watkins. Watkins sabía cómo construir cada equipo. “Ponga (a los empleados) en
un entorno en el que tengan que pedir ayuda. “El equipo superior de Seagate
decidió que las drásticas circunstancias requerían medidas drásticas. Los 200
gerentes inscribieron en una carrera de aventuras de una semana en Nueva
Zelanda.

Los gerentes de Seagate compiten por un lugar en el evento anual. Cada día, el
equipo de empleados pasa la mañana aprendiendo sobre los atributos clave de
una cadena, una cultura vital, incluida la confianza, la responsabilidad y la
competencia sana. Las tardes están dedicadas a dominar una de las cuatro
habilidades esenciales para las carreras de aventura: orientación, rappel en
bicicleta de montaña o kayak. El último día está dedicado a la carrera en sí, un
recorrido exigente sobre un terreno accidentado que tarda de seis a diez horas en
completarse. Durante los cinco días, los empleados se ponen a prueba, se abren a
sus colegas y aprenden a confiar en los miembros del equipo que anclan la línea
de rappel. Por la conclusión de los hechos, a todo el mundo le encanta. "Para mí,
la carrera es anticlimática", dice el director de operaciones David Wickersham.
"Aprendes mucho sobre ti mismo en los primeros cuatro días y, personalmente,
me sorprende lo mucho que la gente baja la guardia".

El retiro es costoso para Seagate, con un costo de $ 1.8 millones al año. Sin
embargo, eso es solo una fracción del presupuesto total de $ 40 millones de la
empresa para capacitación. El director financiero Charles People se mostró
inicialmente escéptico y dijo: "No me gusta charlar". Pero al final él cree:
"Considero que esto es una inversión". Pope será responsable del seguimiento
posterior al evento, pidiendo a los participantes que traduzcan las lecciones que
aprendieron en Nueva Zelanda en planes específicos para sus divisiones. El
experimento de seis años de Seagate con situaciones extremas fuera del sitio ha
producido algunos beneficios reales. En enero de 2006, Forbes nombró a Seagate
como sus “Empresas por el honor”. El premio es fantástico, pero no es una
sorpresa para la fuerza laboral motivada de Seagate. Los gerentes de Seagate
han aprendido la lección más importante: utilizar un enfoque de motivación que se
adapte a la situación.