REMUNERACION

ADMINISTRACION Y GESTION DE RECURSOS HUMANOS PAOLA

LARENAZTRABAJO PRACTICO N°2

ESETP N°748
Diego Huenelaf 5°1°TGA
ADMINISTRACION Y GESTION DE
RECURSOS HUMANOS
PAOLA LARENAZ
TRABAJO PRACTICO N°2
EJERCICIOS DE APLICACIÓN
Estudio de caso: Desigualdades
salariales en Acme
Manufacturing
Joe Black intentaba imaginar qué hacer con un
problema de la situación salarial que tenía en su planta.
Recientemente, Black asumió el cargo de presidente de
Acme Manufacturing. El fundador,
Bill George, había sido presidente durante
35 años. La compañía era una empresa familiar que se
ubicaba en una pequeña ciudad al este de
Arkansas. Tenía aproximadamente 250 trabajadores y
era el empleador más grande de la comunidad. Black
era miembro de la familia propietaria de Acme, pero
nunca había trabajado para la compañía antes de
convertirse en su presidente.
Tenía una maestría en administración y un título de
abogado, más 15 años de experiencia administrativa con
una gran organización manufacturera, donde fue
vicepresidente de recursos humanos cuando decidió
cambiarse a Acme.
Poco tiempo después de llegar a Acme, Black comenzó
a notar que había considerable desigualdad en la
estructura de pagos de los asalariados.
Una plática con el director de recursos humanos lo llevó
a creer que el sueldo de los trabajadores era más una
cuestión de negociación individual con el presidente
anterior. El pago por hora de los trabajadores de la
fábrica no era parte del problema, ya que estaban
sindicalizados y sus salarios se establecían mediante
negociación colectiva. Un análisis de la nómina de
asalariados demostró que había 25 trabajadores, que
variaban en remuneración desde la del presidente hasta
la de la recepcionista. Un examen más cercano mostró
que 14 de los asalariados eran mujeres. Tres de ellas
eran supervisoras de fábrica de primera línea y una era
la directora de RH. Las otras 10 no eran empleadas
administrativas.
Este análisis también evidenció que la directora de
recursos humanos parecía estar mal remunerada, y que a
las tres supervisoras se les pagaba un poco menos que a
cualquiera de los supervisores hombres. Sin embargo,
no había puestos de supervisión similares en los que
hubiera titulares tanto hombres como mujeres. Cuando
se le preguntó, la directora de RH señaló que creía que a
las supervisoras quizá se les pagaba menos
principalmente porque eran mujeres, y tal vez Bill
George no creía que las mujeres necesitaran tanto
dinero porque tenían esposos que trabajaban. No
obstante, agregó que quizá se les pagaba menos porque
supervisaban a trabajadores menos habilidosos que los
supervisados por los hombres. Black no estaba seguro
de que eso fuera cierto.
La compañía de la que se cambió Black tenía buen
sistema de valoración de puestos de trabajo. Aunque
estaba bastante familiarizado y tenía habilidad con esta
herramienta de remuneración,
Black no disponía del tiempo para realizar un estudio de
valoración de puestos en Acme. Por lo tanto, decidió
contratar a un consultor de remuneraciones de una
universidad cercana para que lo ayudara. Juntos
decidieron que los 25 puestos asalariados debían estar
en el grupo de valoración de puestos, que debía usarse
un método de clasificación en la valoración de puestos,
y que las descripciones de puestos recientemente
completada por la directora de RH estaban al corriente,
eran precisas y útiles en el estudio.
La valoración de puestos mostró que no había evidencia
de desigualdades o discriminación importantes en los
puestos no administrativos, pero que la directora de RH
y las tres supervisoras recibían un sueldo bajo en
relación con empleados asalariados varones
comparables.
Black no estaba seguro de qué hacer. Él sabía que, si las
supervisoras llevaban el caso a la oficina local de CIOE,
la compañía podría ser declarada culpable por
discriminación de género y entonces tendría que pagar
considerables salarios caídos. Temía que, si a estas
mujeres les daba un aumento salarial inmediato,
suficientemente grande como para llevarlo a donde
debería estar, los supervisores varones se molestarían y
las supervisoras podrían comprender la situación total y
exigir el pago retroactivo. La directora de
RH dijo a Black que las supervisoras nunca se habían
quejado acerca de las diferencias salariales, y que
probablemente no conocían la ley en alguna medida.
La directora de RH estuvo de acuerdo en realizar un
aumento salarial considerable sin pago retroactivo, de
modo que se resolvió esa parte del problema. Black
consideró que tenía cuatro opciones en relación con las
supervisoras:
1. Dejar todo igual.
2. Aumentar gradualmente los salarios de las
supervisoras.
3. Aumentar sus salarios de inmediato.
4. Llamar a las tres supervisoras a su oficina,
discutir la situación con ellas y en conjunto decidir
qué hacer.
PREGUNTAS Y TAREAS
1. ¿Qué haría si fuese Black? ¿Por qué?
Si fuera Black me reuniría con las
supervisoras y llegaría Ann acuerdo salarial
con ellas dados que para la parte financiera de
la compañía no es bueno un aumento
inmediato de salario de forma masiva, de esta
manera acordaría un retributivo por el tiempo
laborado por menos salario y plantearía
aumentos gradualmente durante un
período.</p>
2. ¿Cómo cree que la compañía llegó a una
situación como ésta en primer lugar?
La empresa llegó a esta situación por la
desigualdad que se presentó con el género
 femenino y no tomar en cuenta que las
mujeres tienen la misma capacidad de trabajó
de los hombres adicional los salarios deben
ser igualitarios respecto al cargo y no d por
género o condición.
3. ¿Por qué sugeriría a Black seguir la
alternativa que sugirió?
Porque es una opción justa con los empleados
de la empresa, y no generar bajo rendimiento
en la funciones dentro de la empresa. Un buen
administrador es equitativo y justo reconoce
que los empleados necesitan incentivos,
vacaciones para que estén satisfechos. Y con
mi alternativa se pueden evitar problemas
legales a la empresa y llegar a un acuerdo con
estas personas de ir pagándoles los salarios
Seguimiento de un caso:
LearnInMotion.com: El plan de incentivos
De todos sus programas de RH, los relacionados con la
remuneración por desempeño e incentivos son los más
completamente desarrollados de
LearnInMotion.com. Por alguna razón, la firma de
capital de riesgo que la financió fue muy explícita
acerca de reservar al menos 10% de las acciones de la
compañía como incentivos para los trabajadores.
El acuerdo con la firma de capital de riesgo también
incluyó términos y condiciones muy explícitos, en
cuanto al plan de opción de compra de acciones de
LearnInMotion. El acuerdo de fondeo de riesgo incluía,
entre sus más o menos
500 páginas, un acuerdo específico escrito que
LearnInMotion.com tendría que enviar a cada uno de
sus trabajadores, y plantea los detalles del plan de
opciones de compra de acciones de la compañía.
Aunque había cierta flexibilidad, los detalles del plan de
opciones de compra de acciones se resumían a lo
siguiente: 1. los trabajadores conseguirían opciones de
compra de acciones (el derecho a comprar acciones de
LearnInMotion.com) a un precio igual a 15% menos
que el fondo de capital de riesgo pagado por dichas
acciones cuando fondearon Learn-InMotion.com; 2. las
acciones tendrán un cronograma de adquisición de
derechos de 36 meses, con un tercio de las acciones
protegidas, una vez que el trabajador haya completado
12 meses completos de servicio con la compañía, y un
tercio protegido al completar exitosamente cada uno de
los siguientes dos periodos de 12 meses completos de
servicio; 3. si un trabajador dejara la compañía por
cualquier razón antes de sus primeros 12 meses
completos con la empresa, el individuo no será elegible
para las opciones de compra de acciones; 4. si la
persona tiene opciones de compra de acciones y deja la
empresa por cualquier razón, debe ejercer las opciones
dentro de 90 días a la fecha de salida de la empresa, o
perderá el derecho de ejercerlas.
El número real de opciones que consigue un trabajador
depende del poder de negociación del individuo, y de
cuánto Jennifer y Mel consideran que el individuo
brinda a la compañía: Las opciones concedidas por lo
general varían desde opciones para comprar 10,000
acciones para algunos trabajadores, hasta 50,000
acciones para otros; sin embargo, esto no ha levantado
cuestionamientos hasta la fecha. Cuando se contrata a
un nuevo empleado, éste recibe una carta de oferta, la
cual brinda detalles mínimos en cuanto al plan de
opciones; después de que el individuo completa el
periodo de inducción de 90 días, recibe el documento de
cinco páginas que describe el plan de opciones de
compra de acciones que firman Jennifer o Mel, así
como el trabajador.
Más allá de eso, el único plan de incentivos de la
compañía es para los dos vendedores.
Además de sus respectivos sueldos, ambos vendedores
reciben alrededor de 20% de cualquier venta que
realicen, ya sean ventas por espacios publicitarios o
comisiones por vender cursos.
Para Jennifer y Mel no está claro si este incentivo es
efectivo. Cada vendedor tiene un salario base sin
importar lo que vendan (uno gana alrededor de $50,000;
y el otro, más o menos $35,000). Sin embargo, las
ventas simplemente no suben a los niveles anticipados.
Jennifer y Mel no están seguros por qué. Podría ser que
la publicidad en
Internet se agotó después de marzo de 2000.
Podría ser que su modelo de negocio no es bueno, y no
hay suficiente demanda para los servicios de su
compañía. Quizá cobren demasiado o muy poco. Tal
vez los vendedores no sean capaces de hacer el trabajo
debido a habilidades o capacitación inadecuadas. O,
desde luego, podría ser el plan de incentivos. (“O quizá
todo lo anterior”, como señaló Mel un tanto abatido un
viernes en la tarde.) Ellos quieren descubrir cuál es el
problema. Quieren que usted, su asesor gerencial, les
ayude a averiguar qué hacer. Veamos lo que quieren
que haga por ellos.
PREGUNTAS Y TAREAS
1. Hasta este momento, se ha otorgado sólo
una pequeña fracción de las opciones de
compra de acciones disponibles para
distribución. ¿Debería darse a alguien o a
todas opciones adicionales? ¿Por qué?
“El número real de opciones que consigue un
trabajador depende del poder de negociación
del individuo, y de cuánto Jennifer y Mel
consideran que el individuo brinda a la
compañía”
Según esta afirmación se puede decir que las
opciones adicionales se las da el trabajador, es
decir que el trabajador se las gana, no se le
dan estas opciones adicionales
2. ¿Debe colocarse a otros trabajadores en un
plan de remuneración por desempeño que,
de alguna forma, vincule su sueldo mensual
o anual con las ventas de la compañía?
¿Por qué?
Si es así, ¿cómo debería hacerse?
Si deben colocarse, porque esta remuneración
por desempeño sería un incentivo para los
trabajadores y de cierta manera algunos
trabajadores harían su trabajo con más ganas
lo cual ayudaría con el aumento de las ventas.
Esto sería que según el aumento de las ventas
la se daría la remuneración
3. ¿Existe algún otro plan de incentivos que
usted considere que funcionaría mejor
para los vendedores? ¿Cuál sería?
Un bono del 80% por cada monto de ventas
que obtenga en el mes, podría ser por cada
1000 ventas sea un bono del 50% y si llegan a
superar los 2000 ventas un bono del 80% del
salario del vendedor

4. En general, ¿cuál cree que sea el problema

de las ventas?
Podría ser que la publicidad en Internet se
agotó después de marzo de 2000. Podría ser
que su modelo de negocio no es bueno, y no
hay suficiente demanda para los servicios de
su compañía. Quizá cobren demasiado o muy
poco. Tal vez los vendedores no sean capaces
de hacer el trabajo debido a habilidades o
capacitación inadecuadas. O, desde luego,
podría ser el plan de incentivos.
Algo que es de mucha influencia para las
ventas y pienso que es el mayor problema son
los vendedores, estos vendedores deben tener
ciertas capacidades o habilidades las cuales
no están presentes