DIPLOMADO VIRTUAL EN

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Guía didáctica 5: Evaluación De Desempeño Y
Aprendizaje Organizacional

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 Los temas a desarrollar en la Guía del MÓDULO 5: EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL, permitirán al estudiante lograr
la siguiente competencia específica:

 Diseñar y aplicar evaluaciones de desempeño por competencias.

Evaluación de Aprendizaje
desempeño organizacional

Ilustración 1: Contenidos temáticos.

Fuente: Autor

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Tema 1: Evaluación de desempeño
Tema 1: Nombre del tema
La evaluación de desempeño es un procedimiento sistemático y objetivo del
cumplimiento de cada colaborador con relación a su manual de responsabilidades o
funciones designadas. Se realiza con el fin de identificar y medir el aporte del
empleado a los objetivos estratégicos y su potencial para ser desarrollado.
El proceso de evaluación de desempeño por competencias tiene como objetivo
principal, medir el desempeño de cada colaborador de la organización en cuanto a las
competencias definidas en el perfil de cargo.
Según Rio (2015), el primer paso para realizar una evaluación de desempeño
es decidir, para cada puesto de trabajo: ¿qué competencias se quieren incluir? y ¿qué
grado de exigencia requiere cada una de ellas? En general, para cada puesto de
trabajo se consideran dos tipos de competencias, a saber:

A. Competencias Generales. Son competencias no relacionadas

directamente con un puesto de trabajo concreto, dirigidas a fomentar la
cultura y valores de la organización, así como requerimientos que la
organización quiere hacer extensibles a todos sus miembros. Por
ejemplo: trabajo en equipo, honestidad, compromiso, etc.
B. Competencias Específicas. Son competencias necesarias y
específicas para el puesto de trabajo. Pueden cambiar para cada caso o
requerir de un nivel de exigencia diferente. Por ejemplo, el puesto
“comercial” puede requerir la competencia “hablar en público” en un
grado mayor que para el puesto “operador”.

Así las cosas, se debe hacer un listado con todas las competencias que se
deben evaluar para cada puesto de trabajo; además, se debe tener presente el grado
de cumplimiento que se requiere para cada una de ellas. Con estas competencias se
creará luego la encuesta con la que cada integrante de la organización será evaluado.

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 Habilidades de
las personas

Valor de las
Desempeño
recompensas

Esfuerzo
individual

Percepción de
que las
Percepción del
recompensas
papel
dependen del
esfuerzo

Ilustración 2: Principales factores que afectan el desempeño en el cargo.

Fuente: (Chiavenato, 2002, p. 198)

A este respecto, encontramos que el investigador Chiavenato (2002), afirma lo

siguiente:
El desempeño humano en el cargo es extremadamente
situacional y varía de una persona a otra, y de situación en situación,
pues depende de innumerables factores condicionantes que influyen
bastante. El valor de las recompensas y la percepción de que las
recompensas dependen del esfuerzo determinan el volumen del
esfuerzo individual que la persona estará dispuesta a realizar. Cada
persona evalúa la relación costo-beneficio para saber cuánto vale la
pena hacer determinado esfuerzo. A su vez, el esfuerzo individual
depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su
percepción del papel que debe desempañar. En consecuencia, el
desempeño en el cargo es la función de todas estas variables que lo
condicionan, como lo muestra en la Ilustración anterior (p. 198).

El segundo paso es indicar que metodología se aplicará para evaluar cada

puesto de trabajo: 90, 180, 270 o 360 grados. En la siguiente ilustración se muestra la
correspondencia del grado en relación al rol.

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Ilustración 3: Grados & Rol.
Fuente: Autor

A. 90º en esta evaluación el colaborador solo será evaluado por su jefe

inmediato o líder de proceso.
B. 180º en esta evaluación además de su jefe inmediato el colaborar será
evaluado por sus pares o colegas.
C. 270º en esta evaluación al colaborador lo evaluará su jefe inmediato, sus
pares y también sus compañeros o subalternos.
D. 360º en esta evaluación además de todos los anteriores lo evaluarán
también sus clientes, internos o externos.
La evaluación de 360° es la más completa y se acerca más al verdadero
desempeño de colaborador. Con esta podemos tener una visión holística del
empleado, al ser evaluado por todas las personas que mantienen alguna interacción
con él, por tanto, es más objetiva.

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 El tercer paso es crear la encuesta que se va a aplicar. En este paso es
importante tener total claridad de los objetivos estratégicos asociados a cada proceso
o área, que a su vez son bajados a cada colaborador y que, además, deben estar
ligados al perfil de cargo de cada empleado.
Por consiguiente, con la información de las competencias descritas en el perfil
de cargo y los indicadores de los objetivos estratégicos se crea la encuesta de
evaluación de desempeño.
Es importante resaltar que el colaborador debe tener total claridad desde la
inducción y el entrenamiento de lo que se espera de él (competencias por las cuales
será evaluado) y su aporte al logro de la planeación estratégica de la organización.
Ejemplos de algunas competencias y sus definiciones:
A. Innovación y Creatividad: generar ideas creativas y desarrollarlas para
construir soluciones a problemas en el trabajo.
B. Trabajo en Equipo: capacidad para trabajar con otras personas con la finalidad
de lograr metas en común para la organización.
C. Planificación y Organización: determinar eficazmente las metas y prioridades,
los plazos y los recursos requeridos para alcanzar los objetivos propuestos.
D. Habilidades de Comunicación: expresar ideas y opiniones de manera clara y
comprensible para el equipo de trabajo (ABE, s.f).
A continuación, se inserta el modelo:

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 MODELO
APRECIACION DESEMPEÑO 360 GRADOS.xls

El cuarto paso, después de tener el diseño del documento a aplicar, se debe

comunicar a toda la organización acerca del procedimiento que se va a realizar y cómo
será su aplicación. Al comunicar, es indispensable dejar claro:

 El objetivo principal.
 Los beneficios tanto para los colaboradores como para la organización.
 La responsabilidad del colaborador en el procedimiento.
 El paso que seguirá después de la aplicación.

El quinto paso es su aplicación, para cual es prudente seguir las siguientes

recomendaciones, expuestas por Pérez (2014):
1. Establece una agenda en la cual se incluya la revisión del empleado, tiempo para
comentarios y dudas de parte del mismo y la identificación de áreas de mejora.
2. Enfócate en la acción, es decir, evitando adjetivos que puedan resultar
personales, recuerda que se trata de evaluar el trabajo no de juzgar a la persona.

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 3. Retroalimenta: escucha con atención, da sugerencias y vuelve a escuchar a tu
colaborador sin criticar.
4. Establece expectativas: hazle saber al evaluado qué se espera de él y el tiempo
que tiene para realizar ese trabajo.
5. Identifica consecuencias: es importante que el colaborador sepa las
consecuencias positivas por cumplir con los objetivos o negativa por no hacerlo.
6. Establece un plan de acción: Has que el colaborador desarrolle un plan de
acción para mejorar las competencias donde su puntaje fue bajo, fomenta su
compromiso para lograrlo dando seguimiento al mismo.

El sexto paso es tabular los resultados de las evaluaciones de todo el personal.

Para tal fin, se deben identificar cuales competencias se deben desarrollar y darles
prioridades; además, con este informe, se podrán desarrollar planes de reinducción,
capacitación, plan de carrera, entre otras mejoras al personal.

Errores frecuentes en una Evaluación del Desempeño

Supongamos que va a calificar el desempeño de un trabajador o de un grupo

de trabajadores, y que las calificaciones tienen un mínimo de uno (1) y un máximo de
cinco (5).

A. Tendencia Central: Es la tendencia a calificar con la nota promedio, en este

caso tres (3), para evitar tomar una decisión positiva o negativa sobre la
calificación del trabajador.
B. Lenidad o Indulgencia: Tendencia a calificar con puntajes altos sin que el
trabajador realmente lo merezca.
C. Severidad: Al revés de la lenidad o indulgencia, es la tendencia a ser muy
severos, calificando con puntajes muy bajos a pesar del buen desempeño del
trabajador.
D. Recencia: Tomar en cuenta el desempeño más reciente en el tiempo (por
ejemplo las últimas dos semanas) y generalizar la calificación sobre todo el
periodo evaluado, recuerda que no se deben tomar en cuenta sucesos
anteriores al periodo que se está evaluando.

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Algunas consideraciones finales
 Los objetivos deben ser medibles y fáciles de comprender por todos sus
trabajadores, también deben ser medianamente alcanzables para evitar falta
de motivación.
 La forma de calificar el desempeño del trabajador debe ser claramente
conocida por él, debe conocer cómo y sobre qué será evaluado.
 No espere el fin del periodo de evaluación para revisar el desempeño de sus
trabajadores, promueva revisiones periódicas (cada uno o dos meses) para que
el trabajador sepa qué está haciendo bien (para que lo siga haciendo) y qué
está haciendo mal (para que lo corrija).
 Es importante entender que se evalúa el desempeño del trabajador y que la
evaluación debe ser realizada de manera objetiva e imparcial para darle
credibilidad al programa.
 El cronograma debe cumplirse puntualmente para no restar credibilidad ni
seriedad al Programa.
 El PED (programa de evaluación de desempeño) debe “ser conocido y
entendido por todo el personal, especialmente por aquellos colaboradores que
dirigen y/o lideran equipos de trabajo: supervisores, jefes, etc. Sugerimos que
convoque a una reunión con los líderes de equipo de su empresa, y junto con
ellos revise esta guía para informarles sobre el programa, así como para aclarar
preguntas y dudas al respecto” (ABE, s.f).

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Tema 2: Aprendizaje Organizacional

Por aprendizaje se entiende el proceso en el que los conocimientos y

habilidades se construyen, complementan y organizan, con la finalidad de adaptar y
mejorar capacidades del individuo.
El aprendizaje organizacional contempla un proceso dinámico en el que las
habilidades teóricas y prácticas conocidas por cada miembro de la empresa se
orientan a la mejora y desarrollo de capacidades individuales, grupales y
organizacionales para ser competitivos.
Considerar el desarrollo del aprendizaje organizacional dentro de una empresa,
obedece a la necesidad de: afrontar cambios, impulsar el desarrollo económico y
productivo y promover el incremento de las capacidades de los empleados; además,
crear una diferenciación de servicio.
Para impulsar este proceso se debe tener presente varios elementos. En primer
lugar, se debe involucrar a cada uno de los colaboradores de la organización, a cada
equipo de trabajo que la integra y, finalmente, a toda la empresa que realiza esfuerzos
conjuntos para lograr los objetivos estratégicos.
Cada empleado asume una responsabilidad en la organización, por lo que al
estar desempeñando sus funciones, van desallorando sus capacidades, destrezas y
conocimientos para ser enriquecidas sus experiencias. Éstas, se hacen
potencialmente mayores al momento de compartirse con sus compañeros de trabajo
y en el instante en que se establecen, a nivel empresa, políticas de: empoderamiento,
confianza, comunicación, motivación y compromiso laboral.
Para que se dé todo lo anterior es necesario involucrar varios elementos tal
como se puede observar en la siguiente ilustración:

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Ilustración 4: Elementos contextuales del aprendizaje organizacional para la
competitividad
Fuente:https://degerencia.com/articulo/el-aprendizaje-organizacional-una-estrategia-para-la-
competitividad

A continuación, se listarán los elementos que facilitarían la aplicación de este

proceso:
A. Cultura de Aprendizaje: conjunto de conocimientos, creencias, valores,
costumbres, normas y saberes que son compartidos y transmitidos de
generación en generación. Lo anterior constituye un modo de vida o una forma
particular de interacción y de relación de determinada Organización.
Si una organización trabaja para crear una cultura orientada al aprendizaje y se
compromete a comunicarla y reforzarla, facilitará los procesos de desarrollo de:
conocimientos, habilidades, destrezas y vivencias, que finalmente se refleja en
un desempeño más eficiente de los empleados.
B. Ambiente para el aprendizaje: la consolidación de esta cultura de
aprendizaje, requiere de la creación de un ambiente en el que: la confianza, el
empoderamiento, la información compartida y el valor que se le dé al talento
humano, sean constantes en el desarrollo de cualquier actividad.

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 La organización que se preocupe por crear y respaldar acciones de apoyo y
libertad de aprendizaje, motivará a sus miembros a actuar con seguridad para ejercer
actividades, vivenciar aportaciones, concluir resultados y compartir conocimientos que
van aprendiendo en sus procesos de interacción con su medio laboral.

Ilustración 5: Ambiente de Aprendizaje

Fuente: (Ramos, 2015)

C. Comunicación abierta y compartida: La formación de un ambiente para el

aprendizaje siempre debe estar acompañado de una buena comunicación
hacia todos los niveles de la organización. Compartir la información pertinente
entre los niveles jerárquicos y áreas de trabajo, crea un ambiente de
colaboración, en el cual todos los empleados se sentiran incluidos y buscaran
aportar en el proceso.
D. Integración escalar de sus miembros: El flujo de información se enriquece
gracias al trabajo compartido entre cada colaborador, equipo, área y
organización en conjunto, a lo que llamo integración escalar.

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 Si existe cohesión y adhesión entre los individuos para: compartir experiencias,
transferir conocimientos a fin de desarrollar competencias y potencializar talentos,
favorecerá el crecimiento productivo y eficiente de actividades que multiplican
resultados a nivel organización.
E. Razón de crecimiento: La necesidad de una organización estará orientada a
cubrir objetivos: financieros, comerciales, productivos, de mercado, etc., para
lograrlos en un entorno impredecible, los factores ambientales (tanto internos
como externos) se convierten en la razón de crecimiento.

La capacidad de sobrevivencia estará en razón a la capacidad de aprendizaje

para saber resolver problemas y enfrentar conflictos que impidan el desarrollo de los
individuos, grupos y empresa en general.
Al respecto, hablar de capacidad de aprendizaje, implica tomar en cuenta las
aportaciones de los colaboradores a la empresa, quienes van generando madurez en
sus actuaciones, siempre y cuando la organización se preocupe por involucrarlos en
una cultura de: crear, asimilar, difundir y utilizar los conocimientos antiguos y nuevos,
dentro de la dinámica procedimental y operativa de las jornadas de trabajo.
Como puede observarse, el centro de un aprendizaje organizacional es el talento
humano, ya que es la fuente que aporta: conocimientos, experiencias y
comportamientos para desarrollar la competitividad de la empresa (Hernandez, 2013).

¿Qué es una organización que aprende?

Las organizaciones —desde una empresa que da sus primeros pasos hasta los
grandes grupos internacionales— también deben que encontrar maneras de aprender
continuamente o, en caso contrario, se verán forzadas a abandonar la carrera.
Convertirse en una organización que aprende es una forma segura de mantenerse en
la pista, al ritmo adecuado y por delante de los competidores. No existe un modo único
y garantizado de convertirse en una organización que aprende pero, con carácter
general, estas organizaciones poseen las siguientes características:

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 El sistema de la organización aprende como un todo, casi como si la
organización fuese un único cerebro.
 Las personas de la organización reconocen que el aprendizaje continuo en todo
el ámbito organizativo es decisivo para el éxito actual y futuro de la
organización.
 El aprendizaje es un proceso continuo que, utilizado estratégicamente, se
integra en el trabajo y es paralelo a éste.
 La atención se centra en la creatividad y en el aprendizaje generativo.
 Se cree que el pensamiento sistémico es fundamental.
 Las personas disponen de un acceso continuo a la información y a los recursos
de datos que son importantes para el éxito de la compañía.
 El clima de la organización estimula, premia y acelera el aprendizaje individual
y en grupo.
 Los empleados son innovadores y establecen contactos, tanto dentro como
fuera de la organización.
 La organización se compromete con el cambio, y considera que las sorpresas
y los fracasos imprevistos constituyen oportunidades para aprender.
 La organización es ágil y flexible.
 Las personas de la organización están impulsadas por un deseo de calidad y
de mejora continua.
 La mayoría de las actividades de la organización se caracterizan por aspirar a
metas elevadas, reflexionar y conceptualizar.
 Las competencias esenciales adecuadamente desarrolladas sirven como
rampas de lanzamiento de nuevos productos y servicios.
 La organización puede adaptarse, renovarse y revitalizarse continuamente
como respuesta a los cambios en el entorno.
 Las personas Las organizaciones que aprenden consideran que la formación
en toda la empresa es crucial. Se potencia a las personas con objeto de que
aprendan todo lo que necesiten conocer para el éxito continuo.
 Los empleados deben planificar las futuras competencias, emprender acciones
y asumir riesgos.
 Los directivos deben actuar como tutores y asesores de sus empleados,
sirviendo de modelo de conductas de aprendizaje adecuadas.
 Los clientes deben identificar sus necesidades de productos y servicios de la
organización, y recibir la formación adecuada a ese respecto.
 El entorno social recibirá conocimientos de la organización que aprende y, al
mismo tiempo, los proporcionará a ésta, cuando la organización se introduce
en el campo social y educativo.

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 Una auténtica organización que aprende nunca acaba de trans-formarse
definitivamente en una organización que aprende. Es decir, el proceso nunca termina
porque el cambio nunca termina. Siempre existirá la necesidad de aprender
(Performance, 2014).

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ABE. (s.f). Evaluacion del desempeño. Recuperado de:
https://www.amcham.org.pe/abe/descargas/GUIA_ABE_EVALUACION_DESEMPE
NO.pdf
Chiavenato, I. (2002). Gestión del Talento Humano. En: I. Chiavenato, Gestión del
Talento Humano. Bogota: Mc Graw Hill.
Hernandez, N. C. (25 de 09 de 2013). deGerencia.com. Recuperado de:
https://degerencia.com/articulo/el-aprendizaje-organizacional-una-estrategia-
para-la-competitividad/
Perez, O. (18 de 11 de 2014). PeopleNext. Recuperado de:
https://blog.peoplenext.com.mx/7-pasos-para-realizar-una-evaluacion-de-
desempeno-en-tu-empresa
Performance, H. (31 de 07 de 2014). Human Performance. Recuperado de:
https://www.hpsconsultores.com/que-es-una-organizacion-que-aprende-2/
Ramos, I. (2015). Mapa Mental "Ambientes de Aprendizaje" [Entrada de blog].
Creación de Ambientes de Aprendizaje. Recuperado de:
http://lieambientesdeaprendizaje.blogspot.com/2015/04/mapa-mental-
ambientes-de-aprendizaje.html
Rio, D. d. (23 de 02 de 2015). HRider. Recuperado el 24 de 10 de 2018, de
https://www.hrider.net/cms/blog/1902/1/el-proceso-de-evaluacion-de-
desempeno-i-diseno.html

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Esta guía fue elaborada para ser utilizada con fines didácticos como
material de consulta de los participantes en el Diplomado Virtual en
GESTÓN DEL TALENTO HUMANO del Politécnico de Colombia, y solo
podrá ser reproducida con esos fines. Por lo tanto, se agradece a los
usuarios referirla en los escritos donde se utilice la información que aquí
se presenta.

GUÍA DIDÁCTICA N°5

M2-DV38-GU05
MÓDULO 5: EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
DIPLOMADO EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

© DERECHOS RESERVADOS - POLITÉCNICO DE COLOMBIA, 2021

Medellín, Colombia

Proceso: Gestión Académica

Realización del texto: Sandra Milena Quintero, Docente
Revisión del texto: John Alejandro Ricaurte, Asesor Gramatical
Diseño: Luisa Fernanda Serna, Comunicaciones

Editado por el Politécnico de Colombia

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