Guia TH 2 - Actualización Enero 2021

DIPLOMADO VIRTUAL EN
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Guía didáctica 2: Selección de Personal
1
DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Los contenidos temáticos a desarrollar en la Guía Didáctica del MÓDULO 2:
SELECCIÓN DE PERSONAL, permitirán al estudiante lograr la siguiente
competencia específica:
 Gestionar un proceso de selección de personal en una organización

empresarial.
Los contenidos temáticos a desarrollar en la guía didáctica del módulo 2:

Selección de Personal son:
1.
Reclutamiento
4. Pruebas
2.
de
Selección de Preselecció
selección
personal n de
de
candidatos
personal
3. Entrevista
Ilustración 1: Contenidos temáticos.

Fuente: Autor
2
Tema 1: Reclutamiento
Existen distintas definiciones sobre el significado del término “reclutamiento”

en la gestión del talento humano durante la fase de selección de personal. Si se
atiende a lo expresado por el investigador Chiavenato (2009) encontramos la
siguiente definición:
Reclutamiento es el conjunto de técnicas y procedimientos que

busca atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de
ocupar cargos en la organización. Básicamente, es un sistema de
información mediante el cual la organización divulga y ofrece, en el
mercado de recursos humanos, oportunidades de empleo que
pretende llenar. (p. 117)
Existen dos tipos de reclutamiento; el interno y el externo. En el interno, la
empresa brinda la oportunidad a sus colaboradores de ser promovidos a un nuevo
cargo, ya sea por un excelente desempeño, por una mejor remuneración, porque el
empleado se capacitó y ahora posee nuevas competencias que le permiten
postularse a este nuevo cargo, entre otras.
El reclutamiento externo se dirige a candidatos que están en el MRH

(Mercado de Recursos Humanos), fuera de la organización, para someterlos al
proceso de selección de personal (Chiavenato, 2009, p. 120).
Ilustración 2: Alineando el proceso RyS y

estrategias.
Fuente: (Vargas, 2015)
3
Reclutamiento interno. Reclutamiento externo.
- Los cargos vacantes son - Los cargos vacantes son
cubiertos por empleados cubiertos por candidatos
seleccionados y promovidos externos seleccionados que
de la organización. ingresan a la organización.
- Los candidatos se reclutan - Los candidatos se reclutan
internamente. externamente.
- Los candidatos ya son - Los candidatos son
conocidos por la organización desconocideos para la
y fueron evaluados por su organización y requieren ser
desempeño. probados y evlauados en el
- Las oportunidades de proceso selectivo.
mejores empleos son Las oportunidades de empleo
ofrecidas a los mejores se ofrecen al mercado, cuyos
empleados, que pueden candidatos, pueden
ascender disputarlos.
Ilustración 3: Diferencias entre reclutamiento interno y externo.

Fuente: (Chiavenato, 2009)
Bolsa de empleos
Una bolsa de trabajo es un espacio en el cual se registran una serie de ofertas

laborales y, a su vez, lo mismo sucede con las personas que buscan empleo. Las
bolsas de trabajo pueden ser privadas o públicas, en función del puesto al cual se
oposite. En el caso de las bolsas privadas, existen dos tipos más: las propias de las
empresas y los portales en los cuáles se da un cúmulo de oferta y demanda de
puestos de trabajo donde la bolsa de trabajo ejerce la función de intermediario
(Coordinación empresarial, 2014).
4
Técnicas de reclutamiento externo
El reclutamiento externo utiliza variedad de técnicas con el objetivo de atraer

los candidatos idóneos para ocupar la vacante ofertada, se trata de seleccionar los
mejores medios para llegar a los candidatos que desea atraer la organización.
Entre las principales fuentes de reclutamiento externo se encuentran:
A. Avisos en periódicos y revistas: los especialistas en publicidad

destacan que el aviso debe tener cuatro características: la primera,
es llamar la atención; la segunda, es desarrollar interés; la tercera,
es crear el deseo mediante el aumento del interés y, por último, la
acción (enviar el curriculum o hoja de vida) (Chiavenato, 2009, p.
122).
B. Portales de Empleo: Compartir ofertas de empleo en portales de
referencia ayudará a llegar a más candidatos, sobre todo si el portal
de empleo es específico para tipos de perfiles. Por ejemplo,
computrabajo, el empleo, la bolsa de empleo del SENA, entre otros.
Se debe tener en cuenta que el 76% de candidatos prefiere inscribirse a
ofertas desde una Página de Empleo (Almeda, 2017a).
C. Redes Sociales: Estar presente en el día a día de posibles
candidatos es esencial si se quiere destacar y atraer talento. La forma
de estar presente en la vida diaria de las personas es usar las redes
sociales para impulsar la marca empleadora y compartir ofertas de
empleo.
Por esto, aprovecha las comunidades que el equipo de Marketing ha
creado. Si el Departamento de Marketing no está convencido de ello o
afirma que las redes sociales son únicamente para fines comerciales y
de promoción, enséñales este artículo:
http://blog.talentclue.com/marketing-recursos-humanos-trabajar-juntos
(Almeda, 2017b).
D. Ferias de Empleos: En una feria de empleo se junta mucho talento
en las mismas instalaciones y en días específicos, siendo esta una
muy buena forma de atraer ciertos perfiles específicos como, por
ejemplo, desarrolladores. Si participas en un evento de este tipo,
podrás analizar su perfil directamente y conocerlos en persona para
saber si encajan o no en la cultura de tu empresa (Almeda, 2017c).
E. Bolsas de Empleo: ¿Has pensado alguna vez en colaborar con otra
entidad para encontrar talento? En universidades o escuelas
privadas se activan bolsas de empleo donde puedes encontrar
perfiles muy interesantes (Almeda, 2017d).
5
Ilustración 4: Oferta de Trabajo 1.
Fuente: Bolsa de trabajo Paraguay empleos
Ilustración 5: Oferta de Trabajo 2. Fuente: Bolsa de

trabajo Paraguay empleos
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Tema 2: Preselección de Candidatos
Tras abrir un proceso de selección de candidatos para cubrir un puesto de

trabajo, probablemente se encontrarán con un gran número de solicitudes a
discriminar. Ahora, la labor consistirá en encontrar los perfiles más adecuados para
que pasen a la siguiente fase del proceso de selección.
El análisis de un candidato comienza por el conocimiento adecuado de las
necesidades del puesto que va a desempeñar, ya que en ello radica un proceso de
selección exitoso.
Por ello, los cinco pasos fundamentales a la hora de hacer una preselección de
candidatos son los siguientes:
(a) Repasar el análisis del puesto a cubrir, o toda la información que
dispongamos del mismo.
(b) Estudiar el perfil de candidato ideal, que debería haberse creado
tras el análisis de puestos de trabajo.
(c) Detectar los candidatos que cumplan con los requisitos.
(d) Clasificar los candidatos según cumplan más o menos los requisitos
del perfil de cargo.
(e) Responder a los solicitantes, ya sea de forma positiva o negativa
(Udiz, 2013).
• Cumplen con el perfil de

Interesantes cargos y seguirán avanzando
en el proceso.
• No cumple completamente
con el perfil o falta
Dudosos información en su hoja de
vida.
• No cumple la mayoría de los

Desestimados requisitos que contempla el
perfil de cargos.
Ilustración 6: Clasificación de Candidatos

Fuente: Autor
7
Tema 3: Entrevistas por competencias
La selección de personal basada en competencias permite conseguir

evidencias del perfil de Aptitudes de los candidatos a través de un proceso de
análisis más técnico, objetivo, focalizado y profundo.
Se trata de un enfoque respaldado científicamente y cuenta con diferentes
etapas para diferenciar entre las personas con un desempeño excelente y las que
tienen uno promedio.
Explorar si el candidato/a se ajusta a los requerimientos del perfil del cargo,
tanto en lo actitudinal como en lo cognitivo. Valorar su perfil a nivel formativo y de
experiencia, así como su motivación hacia el puesto y la organización.
La mejor predicción sobre si una persona demostrará las competencias
requeridas en una responsabilidad (MODELO/PERFIL), se logra al obtener
evidencias de que la persona ha demostrado esas competencias en el pasado.
Dicho lo anterior, debes conocer qué es lo que el candidato hizo, dijo, pensó
y sintió en determinada situación, cómo ha actuado y cuáles son sus motivadores
personales (Cámara de Comercio de Medellín, s.f).
Ilustración 7: Entrevista de Trabajo en Ikea. Fuente: (ltcconline, s.f)
8
Entrevistas por competencias
Utiliza estrategias de Rol del Entrevistador

Estrutura crítica para
exploración; es como el de un
evitar las
(competencias perfil investigador; se
evaluaciones
de cargos vs deben obtener hechos
subjetivas y
competencias y conductas
prejuicios.
candidato) observables
Ilustración 8: Fundamentos de la entrevista.

Fuente: Autor
Fases de la entrevista por competencias
Obtención Fase 1. Fase 3.

Fase 2. Fase 4. Evento
Preparación de la Descripción de
de hechos entrevista
Introducción
responsabilidades
exitoso
Final de la Fase 8. Fase 7. Final de la Fase 6. Eventos Fase 5. Evento

entrevista Codificación entrevista. adicionales. poco exitoso
Posteriormente Fase 10.

Fase 9. Contraste
Selección del
entre candidatos
candidato
Ilustración 9: Fases de entrevista por Competencias.

Fuente: (Echeverri, s.f.)
A continuación, se describen las actividades o tareas que se deben realizar

en cada una de las fases de la entrevista de selección por competencias.
9
• Revisar la descripción y el perfil de cargo/rol.
• Revisar la información disponible del candidato: hoja de vida,
resultados de pruebas o informe de evaluación de desempeño
Fase 1. según el caso.
• Identificar los patrones de carrera y tendencias conductuales
Preparación de la codificables.
entrevista • Identificar las competencias del modelo (críticas para el cargo)
y los indicadores conductuales que constituyen los "datos
codificables".
• Revisar metodología de realización de la entrevista.
• Establecer un tono informal, amigable.

• Presentar de forma clara la logística de la entrevista y
cómo se desarrollará el proceso de selección: "nosotros
Fase 2. hemos concertado varias entrevistas para el día de hoy
.... vamos a estar reunidos de 60 a 90 minutos para ..."
Introducción • Explicar el formato de la entrevista y su rol en el proceso;
responsabilidades, eventos (exitosos o no), entrar en
detalles,, ...
• Enfocarse en responsabilidades recientes, dentro de los

últimos dos años. Evidenciar entorno de trabajo,
principales responsabilidades y logros.
Fase 3. • Ejemplos: el estilo gerencial (jefe y/o propio), situaciones
Descripción de complejas enfrentadas, oportunidades/retos competitivos.
• Empezar a entrenar al candidato a enfocarse en lo
responsabilidades específico...
• "¿Qué hizo como líder del grupo?, ¿Cuál fue su rol...?"
Ilustración 10: Detalle de actividades en Fases 1, 2 y 3.

10
• Situación "hablemos de un evento que haya
ocurrido en los dos últimos años en donde usted
haya participado activamente"...Descríbame algún
momento en el cual ... ¿una situación o proyecto
que usted hizo resultó muy bien?-... ¿Estuvo
satisfecho?...¿logró algo de lo cual se sintió muy
Fase 4. orgulloso?... Se debe solicitar un resumen del
evento.
Evento exitoso • Tarea: realizada por el candidato y que da lugar a
la acción del candidato.
• Acción. La acción/es específica/s emprendidas
por el candidato.
• Resultado. Los resultados o cambios alcanzados
por el candidato como consecuencia de la acción.
• Continuar con el mismo enfoque: descripción de

un evento e nlos dos últimos años en donde el
Fase 5. candidado haya participado activamente.
• Ayudas para iniciar el evento poco exitoso.
Evento poco • "Puede pensar en algún momento en el cual..¿las
cosas no resultaron tan bien como esperaba? ¿Le
exitoso hubiera gustado que las cosas resultarán de otra
manera?, ¿Tuvo algunos problemas?, ¿Estaba
realmente frustrado?
• Después de obtener los eventos (existosos y poco

exitosos), si se considera conveniente para
complementar la información obtenida, se puede
obtener oro evento más (si hay tiempo suficiente).
Fase 5. • Puede ocurrir que tras el tercer evento, no se
hayan conseguido suficientes datos para
identificar ciertas competencias. En ese caso,
Eventos puede hacerse preguntas focalizadas.
adicionales • Las preguntas focalizadas utilizadas como último
recurso porque pueden ser un poco sugerentes,
es mejor que el candidato discuta abiertamente
para que los datos sean realmente una "tendencia
natural".

11
En el evento exitoso fase 4, lo que se busca con la entrevista es identificar
hechos, es decir, sentimientos, acciones, contexto y pensamientos que el candidato
ya experimentó en una situación similar anterior.
A continuación, se enuncian algunas preguntas claves que se pueden utilizar

en este tipo de entrevistas.
 “Me podría dar un ejemplo de eso.”

 “Si yo estuviera allá, que vería.”
 “Descríbame esa reunión.”
 “Me podría dar un ejemplo de alguna vez que usted...”
 “Me podría dar un ejemplo de esa reunión.”
 “¿Usted dijo “Nosotros” qué hizo usted específicamente?”
 “¿Me podría decir qué le dijo exactamente a él?”
 “¿Me podría decir qué significa eso?”
 “Ese fue un buen resumen, podría regresar al principio y explicarme
detalladamente la situación paso a paso”
 “¿Cómo se sintió en ese momento?”
 “¿Qué estaba pensando en ese momento?”
 “¿Cuáles fueron las situaciones claves, los puntos críticos en el
desarrollo del evento?”
 “¿Cómo empezó todo?”
 “Hábleme de......X ¿Qué fue lo que lo llevó a eso?”
 “Este es exactamente el tipo de evento que estoy buscando, como
también la cantidad de detalles”
Situación Tarea Acción Resultado
•¿Qué •¿Cuál era su •¿Qué hizo?, •¿Cuál fue el

pasó?¿Dónde?, papel?, ¿qué ¿cómo?, ¡qué efecto?, ¿qué
¿Cómo?, debí ahacer?, paso? y ¿por indicadores vio?,
¿Cuándo? y ¿para qué? y qué? ¿cómo lo supo?
¿Con quién? ¿qué esperaba y ¿qué pasó
usted? después?
Tabla 1: Preguntas para situación, tarea, acción y resultado.

12
Fase 7. • Dejar al candidato con un sentimiento positivo acerca
del proceso de la entrevista: dar tiempo a posibles
preguntas del entrevistados, clarificar el proeso y los
Final de la siguientes pasos a dar y agradecerle al candidato su
entrevista tiempo.
• Antes de pasar a otra actividad, después de la

Fase 8. entrevista: documentar con evidencias suficientes las
competencias identificadas, asignar puntaje a cada
Codificación competencia separadamente basándose en la
evidencia e identificar brechas.
• Diferentes entrevistadores se reúnen y comparan las evidencias

identificadas. discutir las discrepancias, puntuaciones infladas o
bajas. Deben alcanzar un consenso sobre puntaje global para
cada una de las competencias .
• Discutir cualquier otro tema/preocupación relacionada con salarios,
ubicación, etc.
• Evaluar a los candidatos basándose en sus talentos y áreas de
Fase 9. mejoramiento.
• Considerar la factibilidad de "crecer" dentro de la responsabilidad a
Contraste entre ocupar.
• No seleccionar candidatos con "potencial" no evidenciado.
candidatos • Dimensionar los requerimientos y esfuerzos de desarrollo frente a
limitaciones evidenciadas, para alcanzar las expectativas del
desempeño demandadas.
• Considerar posiciones alternas o tipos de cargos para los cuales el
candidato parece estar preparado.
• Escribir la última recomendación en la primera página de la guía
de la entrevista.

Según (Echeverri, s.f.) la codificación tiene el propósito de identificar

evidencias de una competencia y calificar su nivel. Identifica aquellas conductas
13
asociadas a las aptitudes demostradas por aquellas personas que tienen un
desempeño excelente.
Es posible codificar una conducta, pensamiento, palabra o acción reportada,
si es lógicamente similar al indicador conductual listado en el modelo de
competencias.
No son codificables: posibilidades, deseos, proyectos y generalizaciones.
• Al finalizar la etapa 9, la intuición y la "química"

son elementos importantes. Compártalos con
otros entrevistadores y téngalos en cuenta para la
Fase 10 decisión final.
Selección del • Las brechas entre el nivel de competencias
identificadas en el candidato y el nivel requerido,
candidato orientarán los esfuerzos y oportunidades para
establecer las expectativas de: desempeño, plan
de carrera, desarrollo/formación, compensación.
Ilustración 13: Detalle de actividades en Fases 10.

14
Tema 4: Pruebas de Selección de Personal
Como se mencionó en el tema anterior, la entrevista por competencias es

una herramienta decisiva a la hora de seleccionar nuevos colaboradores para la
organización; pero, no podemos dejar a un lado las pruebas de selección de
personal, estas tienen el objetivo de confirmar la información registrada en la
entrevista.
La finalidad de las pruebas de selección de personal es evaluar la idoneidad
del candidato y su aproximación al perfil de cargos establecido. Se pretende,
incluso, valorar cuál sería su comportamiento si resultará contratado, así como su
posible desempeño.
En este módulo hablaremos de los tres tipos de pruebas de selección laboral
que más se emplean en los procesos de selección de personal:
Pruebas profesionales o de conocimiento
Las pruebas profesionales o de conocimiento son ejercicios que evalúan los

conocimientos y el grado de destreza necesarios para desarrollar un trabajo
concreto. Pretenden obtener información sobre la formación, experiencia y
conocimientos específicos que dan valor al candidato.
Las distintas empresas los elaboran a medida en función de los
requerimientos del puesto. Generalmente los prepara el departamento de personal
de la empresa que ofrece el trabajo.
Esta prueba puede realizarse oralmente o por escrito, y, según el puesto de
trabajo al que se aspira, puede consistir en:
(a) Test de mecanografía

(a) Test de dominio de herramientas informáticas
(b) Test de idiomas
(c) Realización de una traducción
(d) Elaboración de un informe a partir de una información dada
(e) Reparar o montar un aparato
(f) Buscar una solución a un problema concreto
15
No existen recetas mágicas para pasar esta prueba con éxito. Si tu hoja de vida
refleja fielmente tus conocimientos y experiencia, no hay de que preocuparse.
Test de personalidad
En función de las exigencias del puesto de trabajo, la personalidad del

candidato será más o menos determinante en la selección. Los test de personalidad
intentan extraer a través de preguntas de índole personal los principales rasgos del
carácter de un individuo, lo que permitirá deducir su adaptabilidad al puesto de
trabajo ofertado.
Hay aspectos generales de la personalidad que se valoran en prácticamente
cualquier puesto de trabajo: la capacidad de iniciativa, persuasión y empatía, la
adaptación social, a las normas o a los cambios, el nivel de madurez y
responsabilidad, la motivación y la estabilidad emocional.
Las contestaciones no son malas ni buenas, simplemente reflejan el carácter
del candidato o su forma de pensar ante determinadas situaciones. Lo que busca el
seleccionador es ver si tu perfil se adecua al puesto que han de cubrir. Así, si
necesitan un conserje, puede que busquen a una persona de carácter más sumiso,
que, si precisan un director comercial, cuya personalidad deberá ser más agresiva.
Por ejemplo, una administrativa para trabajar en el departamento comercial
necesita unos disparos de personalidad diferentes (sociabilidad, extraversión...) de
los que necesita una administrativa contable (reflexiva, tranquila...).
Existen dos grandes grupos de test de personalidad: los introspectivos y los

proyectivos.
En los test de personalidad hay que responder con sinceridad. No intentar
manipularlos para dar una imagen determinada. Todos tienen sistemas que evalúan
la sinceridad en las respuestas.
16
Test de personalidad
Test de personaliad introspectivos

Buscan determinar los
principales rasgos de carácter Test de personalidad
del candidato y su adaptabilidad Mide el grado de sociabilidad, proyectivos
al puesto de trabajo. estabilidad emocional,
introversión/extroversión, Son preeguntas o situaciones
autonomía, autoritarismo, que necesitan una respuesta
autoconfianza, flexibilidad, abierta que implica una
sinceridad, lealtada, identificación personal con la
agresividad, etc. pregunta o problema a resolver,
proyectando la propia
personalidad en la reespuesta.
Ilustración 14: Test de Personalidad.

Fuente: (Don empleo, 2015)
Test psicotécnicos
Los test psicotécnicos (también llamados test de inteligencia o test de

aptitudes) son pruebas diseñadas para evaluar las capacidades intelectuales para
la realización de tareas relacionadas con un determinado puesto de trabajo.
Los test psicotécnicos intentan indagar sobre las capacidades intelectuales
de la persona, como la inteligencia general, memoria, percepción o atención.
También se estudian en este tipo de test otros aspectos más específicos de la
inteligencia, como la aptitud verbal, numérica y espacial, y las capacidades de
abstracción y concentración, entre otras, todas ellas según las características del
puesto al que se aspira.
Los test psicotécnicos tienen un límite de tiempo para realizarlos. Por lo tanto,
la interpretación o corrección se hace basándose en dos criterios: los aciertos y
errores, y la rapidez.
Estas son las aptitudes más frecuentes que se miden en los test
psicotécnicos:
17
(a) Test de aptitud verbal
(b) Test de aptitud numérica
(c) Test de aptitud espacial
(d) Test de razonamiento abstracto
(e) Test de atención - concentración – retención
“Todos poseemos aptitudes en un grado aceptable; no obstante, la falta de

práctica proporciona resultados peores de los que cabría esperar. Es mejor
entrenarse para la superación de estos test” (DonEmpleo.com, 2015).
18
Alles, M. (2005). Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por
Competencias. Buenos Aires: Granica S.A.
Almeda, C. (19 de 04 de 2017). Talent Clue. Recuperado el 25 de 07 de 2018, de

Talent Clue: http://blog.talentclue.com/fuentes-reclutamiento-externo
Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. México: Mc Graw Hill.
DonEmpleo.com. (02 de 03 de 2015). DonEmpleo.com. Recuperado el 04 de 08 de

2018, de DonEmpleo.com: https://recursos.donempleo.com/pruebas-
seleccion-test-psicotecnicos.html
Echeverri, J. A. (s.f.). Gestión por Competencias. Obtenido de

cmap.upb.edu.co/rid.../04%20Selección%20por%20Competencias%20V200
8-2.ppt
ltcconline. (s.f). ltcconline. Obtenido de ltcconline:

http://www.ltcconline.net/nbarclay/courses/Spa_202/ikea.htm
Cámara de Comercio de Medellín. (s.f). Herramientas Empresariales. Recuperado

el 31 de 07 de 2018, de Herramientas Empresariales:
http://herramientas.camaramedellin.com.co/Inicio/Buenaspracticasempresar
iales/BibliotecaTalentoHumano/Vinculademaneraeficientetupersonal.aspx
Tobon, S. (2007). Formación Basada en Competencias. Bogotá: ECOE: Ediciones.
Udiz, G. R. (2013). sage Advice. Recuperado el 26 de 07 de 2018, de sage Advice:

https://www.sage.com/es-es/blog/cinco-pasos-para-realizar-una-
preseleccion-de-candidatos/
19
Esta guía fue elaborada para ser utilizada con fines didácticos como material
de consulta de los participantes en el Diplomado Virtual en GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO del Politécnico de Colombia, y solo podrá ser
reproducida con esos fines. Por lo tanto, se agradece a los usuarios referirla
en los escritos donde se utilice la información que aquí se presenta.
GUÍA DIDÁCTICA N°2

M2-DV38-GU02
MÓDULO 2: Selección de Personal
DIPLOMADO EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
© DERECHOS RESERVADOS - POLITÉCNICO DE COLOMBIA, 2021

Medellín, Colombia
Proceso: Gestión Académica

Realización del texto: Sandra Milena Quintero, Docente
Revisión del texto: John Alejandro Ricaurte, Asesor Gramatical
Diseño: Luisa Fernanda Serna, Comunicaciones
Editado por el Politécnico de Colombia
20

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DIPLOMADO VIRTUAL EN

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

 Gestionar un proceso de selección de personal en una organización

Los contenidos temáticos a desarrollar en la guía didáctica del módulo 2:

Ilustración 1: Contenidos temáticos.

Existen distintas definiciones sobre el significado del término “reclutamiento”

Reclutamiento es el conjunto de técnicas y procedimientos que

El reclutamiento externo se dirige a candidatos que están en el MRH

Ilustración 2: Alineando el proceso RyS y

Ilustración 3: Diferencias entre reclutamiento interno y externo.

Una bolsa de trabajo es un espacio en el cual se registran una serie de ofertas

El reclutamiento externo utiliza variedad de técnicas con el objetivo de atraer

A. Avisos en periódicos y revistas: los especialistas en publicidad

Ilustración 5: Oferta de Trabajo 2. Fuente: Bolsa de

Tras abrir un proceso de selección de candidatos para cubrir un puesto de

• Cumplen con el perfil de

• No cumple la mayoría de los

Ilustración 6: Clasificación de Candidatos

La selección de personal basada en competencias permite conseguir

Ilustración 7: Entrevista de Trabajo en Ikea. Fuente: (ltcconline, s.f)

Utiliza estrategias de Rol del Entrevistador

Ilustración 8: Fundamentos de la entrevista.

Fases de la entrevista por competencias

Obtención Fase 1. Fase 3.

Final de la Fase 8. Fase 7. Final de la Fase 6. Eventos Fase 5. Evento

Posteriormente Fase 10.

Ilustración 9: Fases de entrevista por Competencias.

A continuación, se describen las actividades o tareas que se deben realizar

• Establecer un tono informal, amigable.

• Enfocarse en responsabilidades recientes, dentro de los

Ilustración 10: Detalle de actividades en Fases 1, 2 y 3.

• Continuar con el mismo enfoque: descripción de

• Después de obtener los eventos (existosos y poco

Ilustración 11: Detalle de actividades en Fases 4, 5 y 6.

A continuación, se enuncian algunas preguntas claves que se pueden utilizar

 “Me podría dar un ejemplo de eso.”

Situación Tarea Acción Resultado

•¿Qué •¿Cuál era su •¿Qué hizo?, •¿Cuál fue el

Tabla 1: Preguntas para situación, tarea, acción y resultado.

• Antes de pasar a otra actividad, después de la

• Diferentes entrevistadores se reúnen y comparan las evidencias

Ilustración 12: Detalle de actividades en Fases 7, 8 y 9.

Según (Echeverri, s.f.) la codificación tiene el propósito de identificar

• Al finalizar la etapa 9, la intuición y la "química"

Ilustración 13: Detalle de actividades en Fases 10.

Como se mencionó en el tema anterior, la entrevista por competencias es

Pruebas profesionales o de conocimiento

Las pruebas profesionales o de conocimiento son ejercicios que evalúan los

(a) Test de mecanografía

En función de las exigencias del puesto de trabajo, la personalidad del

Existen dos grandes grupos de test de personalidad: los introspectivos y los

Test de personaliad introspectivos

Ilustración 14: Test de Personalidad.

Los test psicotécnicos (también llamados test de inteligencia o test de

“Todos poseemos aptitudes en un grado aceptable; no obstante, la falta de

Almeda, C. (19 de 04 de 2017). Talent Clue. Recuperado el 25 de 07 de 2018, de

Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. México: Mc Graw Hill.

DonEmpleo.com. (02 de 03 de 2015). DonEmpleo.com. Recuperado el 04 de 08 de

Echeverri, J. A. (s.f.). Gestión por Competencias. Obtenido de

ltcconline. (s.f). ltcconline. Obtenido de ltcconline:

Cámara de Comercio de Medellín. (s.f). Herramientas Empresariales. Recuperado

Tobon, S. (2007). Formación Basada en Competencias. Bogotá: ECOE: Ediciones.

Udiz, G. R. (2013). sage Advice. Recuperado el 26 de 07 de 2018, de sage Advice:

GUÍA DIDÁCTICA N°2