UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON

FACULTAD DE CONTADURÍA PUBLICA Y ADMINISTRACIÓN

Contador Público

Cuarto semestre

Maestro Colaborador: MADCE Laura Ivonne Dennise Leal Dávalos

Tema: CAPITULO 7 Inducción, ubicación y separación

Monterrey N.L a 13 de julio 2020

INTRODUCCIÓN
La administración del capital humano comprende
mucho más que solo el proceso de incorporar
personal a la empresa. Una vez contratada la
persona por los canales adecuados, el
departamento de recursos humanos contribuye en
diversas maneras a que el recién llegado se
convierta en un empleado productivo y satisfecho.
OBSTÁCULOS A LA
PRODUCTIVIDAD
Un obstáculo que impide desarrollar
una fuerza de trabajo productiva y bien
integrada se presenta cuando los
empleados muestran mayor tendencia
a retirarse de la organización durante
los primeros meses de su labor que
durante cualquier otra fase de su
carrera profesional.
DISMINUCIÓN DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA
Diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad que enfrenta. Si el nivel de esta se
incrementa, las personas pueden emprender diversas acciones, incluso retirarse de la organización.
 TASA DE ROTACIÓN DE
NUEVOS EMPLEADOS

El costo de la rotación de personal es alto,

ya que no solo comprende los gastos de
atracción de talento y selección, sino
también los que se originan por la apertura
de registros, el establecimiento de una
nueva cuenta en la nómina, la capacitación,
la inscripción del empleado en distintas
instituciones de seguridad social y fiscales,
y en algunos casos el suministro de equipos
especiales, como computadoras, uniformes
o herramientas calibradas para
especificaciones individuales.
 Contribución efectiva
al desempeño de la
organización
Los costos de rotación de personal pueden
significar la diferencia entre arrojar pérdidas o
ganancias al cabo de un año de labores.
Las áreas de recursos humanos pueden contribuir
a reducir la tasa de rotación si colaboran
activamente en la labor de facilitar que los
empleados logren sus objetivos. Tanto el
empleado como la organización se benefician
cuando eso ocurre. Un método muy común para
reducir la tasa de rotación de personal es
someter a los recién contratados a un programa
de inducción, que sirve para familiarizarlos con
sus funciones, la organización, las políticas
vigentes, los otros empleados, etcétera.
Los programas de inducción ofrecen una excelente
herramienta para lograr la ubicación correcta del
personal y, en el proceso, generar la mística
indispensable de equipo.
Los empleados que asisten a los programas de
inducción aprenden sus funciones de manera más
rápida, ya que el nivel de ansiedad desciende de
manera notable entre ellos, factor que contribuye en
forma definitiva a que los recién llegados se
concentren en la labor de aprender las nuevas tareas.
Efectos de un programa de inducción en la tasa de rotación y en los niveles
de aprendizaje de nuevos empleados.
Proceso mediante el cual el empleado empieza a comprender y
aceptar los valores, normas y objetivos de la organización.

Los programas de inducción constituyen un instrumento eficaz de

socialización. Dado que la mayoría de los nuevos empleados
experimenta un intenso deseo de ser aceptado, casi todos intentan
adoptar las pautas de conducta que rigen en la organización.
A medida que una persona es
sometida a procesos de inducción, a
la capacitación que ofrece la empresa
y a la influencia general del grupo, los
valores, las preferencias y las
tradiciones de la empresa se
incorporan de forma paulatina a las
actuaciones espontáneas del
individuo, hasta que el recién llegado
se adapta por completo a su nuevo
entorno.
 INDUCCIÓN
Método eficaz para acelerar la socialización y
lograr que los nuevos empleados contribuyan
de manera positiva a la organización.
 Contenido y Responsabilidad de la
Inducción
Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad del departamento
de recursos humanos, así como del supervisor directo del empleado. Este enfoque
dual o de objetivos múltiples se utiliza con frecuencia porque los temas cubiertos se
insertan en dos categorías: de interés general para todos los empleados, y de interés
específico, dirigidos a los trabajadores de determinados puestos o departamentos.
En las organizaciones modernas, la tecnología
desempeña un papel muy importante en la
etapa de inducción y desarrollo de los nuevos
colaboradores, así como en su capacitación
general en todo tipo de áreas profesionales,
gracias a la técnica del e-learning.

El concepto de e-learning se basa en facilitar el

aprendizaje mediante las nuevas tecnologías de
información y preparación profesional.
Filosofía de la organización
como centro creador de
conocimientos
En el contexto tradicional, un instructor
transmitía determinados conocimientos a las
personas que se preparaban bajo su dirección
de manera personal.

Internalización
Los elementos clave de este proceso son la
conversión del conocimiento tácito en conocimiento
explícito, y la internalización, que es el uso y
aceptación del conocimiento explícito.
 Filosofía de la organización como
centro creador de conocimientos

De acuerdo con Elena Maisch Molina, consultora en capital

humano, existen cuatro prácticas recomendadas para insertar
la gestión del conocimiento en los procesos que administra el
departamento de recursos humanos y en el trabajo en
equipo, prácticas que no implican hacer un trabajo adicional,
sino un trabajo mejor: vigilar y desarrollar el know-how en
beneficio de todos.
1. El conocimiento en la contratación
En la medida de lo posible, contratar personas con conocimientos y experiencia
demostrada.
La solución aplicable sería la contratación de personas con alto potencial y con
componentes de competencia verificados: facilidad de aprendizaje, aptitudes que
puedan convertirse en habilidades y, sobre todo, motivación. Sin motivación no se
hace nada, con motivación se vencen todos los obstáculos.
2. El conocimiento en la inducción:
Elaborar procesos de inducción y entrenamiento completos para
efectivar la curva de aprendizaje. Esto implica formalizar la inducción,
convirtiéndola en un proceso planificado, comprendiendo aspectos
estratégicos (visión, misión, valores, objetivos, metas, políticas y
códigos, etc.) que logren que esa táctica sea comprendida en su
sentido y utilidad para contribuir a generar una efectiva cultura de
trabajo.
 3. El conocimiento en
el desempeño:
Gestionar el desempeño significa no solo
evaluarlo al final del periodo, sino planificarlo
con las competencias necesarias para cumplir
los objetivos y metas, efectuando apoyo y
seguimiento, con la finalidad de que las
competencias se vayan dirigiendo a su máximo
nivel.

Las medidas son formar un binomio jefe

colaboradores con la finalidad de producir
transferencias y realimentación de información,
conocimientos y experiencias, promoviéndose
nuevos para mejorar e innovar lo que venimos
haciendo.
4. El conocimiento en el
trabajo en equipo:
En equipo, realizar proyectos con la finalidad de mantener
y generar nuevas ventajas competitivas. Aquí se procede a
ubicar a los colaboradores internos que tienen el
conocimiento y la experiencia sobre el tema y reunirlos
con los que no la tienen, para socializar el conocimiento.
La finalidad no es copiar, sino externalizar y combinar, a
partir de allí, fórmulas creativas de mejoras e
innovaciones en productos y servicios que hagan que la
organización lidere a la competencia en la propuesta de
valor a sus clientes.
 Elementos de un programa
formal de inducción
Como ya se mencionó, la inducción de personal es el
proceso a través del cual los nuevos emplea-dos conocen
la cultura organizacional, las políticas de trabajo, las
diversas áreas que conforman la empresa e información
necesarias para convertirse en miembros efectivos de la
organización.

Se trata de integrar a los nuevos elementos en la nueva

organización, hacer-les pasar de ser outsiders (muchos de
ellos tal vez ni siquiera conozcan a profundidad los
productos de la compañía) a insiders (profesionales que se
sienten parte de la empresa). En inglés, a la inducción de
personal también se le conoce como proceso de
onboarding.
 Ubicación Interna del
Empleado
La ubicación de un empleado consiste en su asignación (o
reasignación) a un puesto determinado. El proceso incluye la
asignación inicial, así como promociones y transferencias. En
forma similar a como se procede con los solicitantes de
empleo, para ubicar correctamente a un trabajador es
necesario realizar un proceso de atracción de talento,
selección e inducción.
La mayoría de las decisiones de ubicación se traducen en
promociones y transferencias. Tras estudiar estas dos
variantes, el presente capítulo también explora las decisiones
de separación, tanto a nivel individual como grupal.
 Promociones
Una promoción ocurre cuando
se cambia a un empleado a una
posición de mejor nivel salarial,
con mayores responsabilidades,
esto es, a un estrato
corporativo más elevado.
Las promociones se basan en el
mérito del empleado, o en su
antigüedad.
 Promociones por méritos
Las promociones que se basan en los méritos del empleado toman en cuenta el
desempeño relevante que una persona consigue en su puesto. En los casos en que las
promociones son fundamentalmente un “premio” suelen encontrarse dos
dificultades esenciales.
Se utiliza el sistema de promociones basadas en el mérito, es fundamental que la
decisión se apoye en un criterio objetivo de evaluación del desempeño, y no en las
preferencias subjetivas de quien decide.
Promociones con base en la antigüedad
El empleado de mayor antigüedad (tiempo que la persona ha estado al servicio de
la organización) es quien recibe la promoción. La ventaja de este enfoque radica
en su objetividad. Lo que se necesita para decidir es comparar las fechas de
ingreso de los candidatos a ser promovidos para determinar quién será el
indicado.
Esta técnica se emplea con frecuencia para promover personal sindicalizado,
gracias a su transparencia y objetividad. En realidad, en los contratos colectivos de
trabajo que celebran mu-chas organizaciones gremiales suele encontrarse una
cláusula que estipula que los ascensos se concederán en función de la antigüedad.
Transferencias laterales
y pérdida de categoría
Una transferencia consiste en un movimiento
lateral a un puesto con nivel de responsabilidad
equivalente, misma compensación y posibilidades
similares de promoción.

La flexibilidad suele ser uno de los ingredientes

que conducen a una organización al éxito.

Las transferencias pueden también ser muy

positivas para el personal que adquiere nuevas
experiencias y perspectivas, que se convierte en
un grupo humano con mayor potencial de
promoción.
Programas de identificación
de vacantes

Informan a los empleados acerca de las

posibilidades de reubicación y promoción
existentes, así como sus requisitos.
 Separaciones
Las separaciones constituyen la decisión unilateral
de terminar la relación laboral entre la empresa y el
empleado. Pueden originarse en razones
disciplinarias, económicas o de estrategia general.
Las separaciones pueden ser de dos tipos:
renuncias y despidos. Las separaciones, final-
mente, pueden incluir a secciones o grupos de
empleados.
 El empleado puede terminar su relación con la empresa de manera más o
menos espontánea cuando presenta su renuncia al puesto que ocupa. En
Separaciones muchas ocasiones la renuncia puede deberse a la jubilación del trabajador; en
individuales otras, porque recibió mejores ofertas externas, a una relación conflictiva con
otros miembros de la empresa, o puede originarse en consideraciones
Renuncias privadas, como motivos de salud, circunstancias familiares, mudanza a otra
ciudad, etcétera.
 Ausencias temporales
La legislación laboral de la mayoría de los países de habla
hispana se basa en el supuesto de que el trabajador y el
empleador contraen una relación que se supone más o menos
permanente, y que se prolongará de modo más o menos
indefinido. Pese a este marco básico, la índole de ciertas
industrias hace que sea difícil mantener activo a todo el personal
durante todo el tiempo.
La industria de la construcción ofrece un buen ejemplo de esta
situación porque sus actividades no solo dependen de que
existan determinadas condiciones climáticas, sino también de la
situación económica del país. De manera característica, los
trabajadores de este sector atraviesan etapas de prosperidad y
pleno empleo, que se alternan con las de recesión económica.
 Despidos individuales
La organización puede decidir de forma unilateral
finalizar el vínculo laboral que mantiene con
determinado empleado. Por lo general, esta
decisión obedece a razones de disciplina o
productividad. Por ejemplo, cuando un empleado
constituye un foco de derroche sistemático, la
empresa puede decidir si es más económico
afrontar las compensaciones que acarrea el
despido.
Separaciones de grupos
Reducción de persona
En determinadas circunstancias, una
organización puede verse obligada a reducir el
número de sus integrantes. Este proceso
puede llevarse a cabo en forma más o menos
inmediata, o de manera gradual. Cualquiera de
las dos variantes puede clasificarse como una
variante del proceso llamado downsizing.
 Atrición
La atrición se refiere a las plazas que se generan cuando las personas que las ocupan
cambian de ocupación, se jubilan o mueren. Aunque las renuncias voluntarias y la
pérdida paulatina de empleados que se genera con el transcurso del tiempo
constituyen un método relativamente lento y conservador para reducir el tamaño
global de la organización, por lo general ofrecen la vía menos conflictiva para lograr
esa meta.
 Otras razones de
separación
Los intereses de la empresa no siempre
coinciden con los del personal que la integra.
Por diversas razones, entre ellas factores
como la decisión de recurrir al outsourcing,
fusiones, crisis financieras, estrategias
corporativas, etc., es probable que ciertas
organizaciones se vean obligadas a tomar me-
didas más o menos drásticas que les permitan
continuar con éxito sus operaciones, o al
menos reducir sus pérdidas.
Bibliografía
Wherter, Davis y Guzman (2019) Administración de capital humano, McrGrawHill.