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4021
REV: 1 DE MARZO DE 2 0 1 0
ER IK STAFFORD
JOEL L. HE I LPR IN
J EFFREY DEVOLDER
Hansson Private Label, Inc .: Evaluación de

una inversión en expansión
Introducción
En una gélida noche de domingo a finales de febrero de 2008, Tucker Hansson estudió detenidamente una
propuesta desarrollada por el equipo de fabricación de su empresa. Pidió invertir $ 50 millones para expandir la
capacidad de producción en Hansson Private Label (Hansson o HPL). Para Hansson, una empresa privada, esta sería
una inversión significativa. La compañía no había iniciado un proyecto de esa magnitud durante más de una década, y
la expansión no estuvo exenta de riesgos significativos. Es probable que duplique la deuda de HPL y aumente
considerablemente la concentración de clientes. Esta fue una coyuntura crítica para la empresa que Tucker Hansson
había construido cuidadosamente durante 15 años. Se preguntó si el rendimiento de la inversión sería lo
suficientemente elevado como para justificar el esfuerzo y el riesgo. También se preguntó cuál sería la mejor forma de
evaluar la posible inversión.
HPL fabricaba productos para el cuidado personal (jabón, champú, enjuague bucal, crema de afeitar, protector
solar y similares), todos vendidos bajo la etiqueta de marca de uno u otro de los socios minoristas de HPL, que incluían
supermercados, farmacias y comerciantes masivos. La firma, cuyas ventas habían crecido de manera constante a lo
largo de los años, generó $ 681 millones en ingresos en 2007.
Tres semanas antes, el cliente minorista más grande de HPL le había dicho a Hansson que quería aumentar
significativamente la participación de HPL en la fabricación de marcas de distribuidor. Dado que HPL ya estaba
operando casi a plena capacidad, necesitaría expandirse para acomodar a este importante cliente sin
“canibalizar” una porción significativa del negocio existente de HPL. El problema era que el cliente solo se
comprometería a un contrato de tres años, y esperaba un compromiso de ir / no ir de Hansson dentro de los 30
días.
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El profesor de HBS Erik Stafford, el profesor adjunto de finanzas del Instituto de Tecnología de Illinois Joel L. Heilprin y el escritor Jeff DeVolder prepararon este caso
específicamente para la colección de casos breves de Harvard Business School. Aunque está inspirado en hechos reales, el caso no representa una situación específica en una
empresa existente, y cualquier parecido con personas o entidades reales no es intencionado. Los casos se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase y no
tienen la intención de servir como respaldo, fuentes de datos primarios o ilustraciones de una gestión eficaz o ineficaz.
Copyright © 2009 Presidente y becarios de Harvard College. Para solicitar copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al 1-800-545-7685, escriba a Harvard
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Este documento está autorizado para su uso únicamente en Finanzas Corporativas II (2021-I) de Luis Miguel Cubas en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) desde marzo de 2021 hasta julio de 2021.
4021 | Hansson Private Label, Inc .: Evaluación de una inversión en expansión
Aunque estaba preocupado por el riesgo, Hansson estaba igualmente animado por las perspectivas de un
crecimiento rápido y una creación de valor significativa. Conocía numerosos ejemplos de fabricantes, tanto en marcas
de distribuidor como en empresas de marca, que habían arriesgado su futuro al entablar una relación sólida con un
minorista enorme y poderoso. Para muchos, la apuesta había generado un gran pago que duró décadas.
Los empleados de Hansson habían completado su recopilación de datos y proporcionaron un análisis multifacético
del proyecto propuesto, que ahora tenía en sus manos. Había llegado el momento de hacer un análisis final por su
cuenta y tomar una decisión.
Antecedentes de la empresa
HPL comenzó en 1992, cuando Tucker Hansson compró la mayoría de los activos de fabricación de Simon
Health and Beauty Products. Simon había decidido salir del mercado después de luchar durante años como un
jugador de nivel inferior en productos de cuidado personal de marca. Hansson era un emprendedor en serie
que había pasado los nueve años anteriores comprando empresas de fabricación y vendiéndolas para obtener
ganancias después de mejorar su eficiencia y aumentar sus ventas. Compró HPL por $ 42 millones, $ 25 millones
de sus propios fondos y $ 17 millones que pidió prestados, que fue (y siguió siendo) la mayor inversión
individual que Hansson había hecho. Hansson buscaba capitalizar lo que él veía como la tendencia naciente pero
poderosa de que los productos de marca blanca aumentaran su participación en las ventas de productos de
consumo. Aunque la concentración de su riqueza en una sola inversión era arriesgada,
La evaluación de Hansson de las perspectivas de crecimiento de las marcas de distribuidor demostró ser profética, y su
incansable enfoque en la eficiencia de fabricación, la gestión de gastos y el servicio al cliente había convertido a HPL en un
éxito. HPL ahora contaba como clientes a la mayoría de los principales minoristas nacionales y regionales. Hansson se había
expandido de manera conservadora, sin agregar nunca una capacidad significativa hasta que tuviera una visibilidad lo
suficientemente clara de la línea de ventas para garantizar que cualquier instalación nueva comenzara a operar con al menos
un 60% de utilización de la capacidad. Ahora tenía cuatro plantas, todas operando a más del 90% de su capacidad. También
había mantenido la deuda a un nivel modesto para contener el riesgo de dificultades financieras en caso de que la empresa
perdiera un gran cliente. La misión de HPL seguía siendo la misma: ser un proveedor líder de productos de cuidado personal de
marca privada de alta calidad para los minoristas líderes de Estados Unidos. (VerExhibición 1, que presenta los estados
financieros históricos de HPL).
El mercado de productos para el cuidado personal
El mercado del cuidado personal incluyó el cuidado de manos y cuerpo, higiene personal, higiene bucal y productos para el cuidado
de la piel. Las ventas estadounidenses de estos productos totalizaron $ 21.6 mil millones en 2007. El mercado se mantuvo estable y los
volúmenes unitarios habían aumentado menos del 1% en cada uno de los últimos cuatro años. El crecimiento de las ventas en dólares
de la categoría fue impulsado por aumentos de precios, que también fueron modestos, con un promedio de 1.7% anual durante los
últimos cuatro años. La categoría contó con numerosos nombres nacionales con una considerable lealtad a la marca. Las ofertas de
marca iban desde productos de alta gama como Oral-B en la categoría de higiene bucal hasta nombres de gama baja como Suave en el
cuidado del cabello. La penetración de las marcas de distribuidor, medida como porcentaje de las ventas en dólares del subsegmento,
osciló entre el 3% en el cuidado del cabello y el 20% en los desinfectantes de manos. (Anexos 2 y 3
presentar datos sobre las ventas de etiquetas de distribuidor y la cuota de mercado).
Los consumidores compraron productos de cuidado personal principalmente a través de minoristas en cinco categorías principales:
comerciantes masivos (por ejemplo, Wal-Mart), tiendas de clubes (por ejemplo, Costco), supermercados (por ejemplo, Kroger), farmacias (por
ejemplo, CVS) y tiendas de dólar ( por ejemplo, Dollar General). Como resultado de una importante consolidación y crecimiento
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en las cadenas minoristas durante los últimos 15 años, los fabricantes de productos de consumo dependieron en gran medida de un
número relativamente pequeño de minoristas que tenían una gran presencia nacional. Para sobrevivir en la categoría de cuidado
personal, los fabricantes tuvieron que persuadir a las grandes cadenas para que transportaran sus productos, proporcionar un espacio
de estantería adecuado y altamente visible y cooperar con las promociones de productos. A muchas empresas de bienes de consumo les
resultaba cada vez más difícil hacerlo, ya que cada año se lanzaban aproximadamente 80.000 nuevos productos, lo que creaba una
intensa competencia por el espacio en las estanterías.
La industria de la etiqueta privada
Con las marcas de distribuidor, los minoristas, en lugar de los fabricantes, controlaban la producción, el envasado y
la promoción de los productos. Aunque algunos grandes minoristas se habían integrado verticalmente y eran
propietarios de las instalaciones de fabricación de sus productos de marca privada, la mayoría de los minoristas
compraban sus productos a terceros fabricantes. Algunos fabricantes producían productos de marca privada además
de sus productos de marca (por ejemplo, Kimberly-Clark), mientras que otros (por ejemplo, Procter & Gamble) no
producían ningún producto de marca privada.
Históricamente, los minoristas habían vendido productos de marca privada para ofrecer a los consumidores alternativas de menor
precio a los productos de marca nacional. Con el tiempo, las mejoras en la calidad de los productos de marca blanca y su embalaje
llevaron a una mayor aceptación por parte de los consumidores. La aceptación fue tan generalizada que el 99,9% de
Los consumidores estadounidenses compraron al menos un producto de marca privada en 2007, según AC Nielsen. Esta mayor aceptación llevó a
que las ventas de marcas de distribuidor en todas las categorías de productos superaran los 70.000 millones de dólares en 2007.
Los minoristas habían impulsado, y aún impulsaron, estos aumentos en la aceptación de los consumidores. Podían aumentar sus
ganancias capturando una mayor participación de la cadena de valor que con los productos de marca, en los que las ganancias por
unidad del fabricante podrían ser el doble de las del minorista, especialmente si la marca era bien conocida (por ejemplo, pasta de
dientes Crest). Con los productos de marca privada, el costo de los productos de los minoristas era hasta un 50% más bajo que con los
productos de marca. Dado el costo reducido, los minoristas podrían duplicar sus ganancias por unidad vendida a pesar de los precios de
venta más bajos. Obtener una mayor aceptación por parte de los consumidores de los productos y precios de marca privada siguió
siendo una gran oportunidad para los minoristas, ya que estos productos constituían menos del 5% de las ventas en muchas categorías
de productos. En la categoría de cuidado personal de $ 21.6 mil millones, Los productos de marca privada representaron $ 4 mil millones
de ventas al por menor (menos del 19%), lo que se tradujo en $ 2,4 mil millones en ventas al por mayor de los fabricantes. Hansson
estimó que HPL tenía un poco más del 28% de participación de ese total (verAnexo 4, que muestra las ventas de HPL en sus canales
minoristas).
Propuesta de inversión
La propuesta de inversión en manos de Hansson incluía los siguientes elementos:
Componentes de costos Monto Est. La vida Deprecación

Ampliación de instalaciones $ 10,000 20 años $ 500
Equipo de fabricación 20.000 10 años 2.000
Equipo de embalaje 15.000 10 años 1500
Capital de trabajo(1) 12,817 0
Inversión total $ 57.817 $ 4 000
(1) No se espera que el aumento en el capital de trabajo ocurra por adelantado en el momento de la inversión inicial. Se asume que tiene lugar
durante todo el año y debe considerarse como parte de los flujos de efectivo de 2009.
Nota: El capital de trabajo se define como las cuentas por cobrar más el inventario menos las cuentas por pagar y los gastos acumulados. Al final del proyecto,
el capital de trabajo se devolverá en una cantidad equivalente a las cuentas por cobrar menos las cuentas por pagar.
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El equipo que desarrolló la propuesta fue dirigido por Robert Gates, vicepresidente ejecutivo de fabricación
de HPL. Encontraron atractiva la inversión porque la capacidad adicional permitiría a HPL expandir su relación
con su cliente más grande (cuyas ventas estaban creciendo en los EE. UU. Y en el extranjero) y generar una
recuperación aceptable. La expansión también crearía la oportunidad de hacer crecer las relaciones con otros
clientes de HPL. Además, podría cambiar el panorama competitivo. Prácticamente todo el crecimiento unitario
provino de las ganancias de penetración de las marcas de distribuidor que, aunque constantes, fueron
demasiado modestas para respaldar expansiones significativas de múltiples productores. Sabiendo esto
Sin embargo, el equipo reconoció que el proyecto presentaba riesgos diferentes a los que había encontrado
HPL anteriormente. Primero, realizar este nivel de inversión e incurrir en la deuda asociada aumentaría
significativamente los costos fijos anuales de HPL y su riesgo de dificultades financieras si las ventas caen, los
costos aumentan o ambos. En segundo lugar, las ventas que respaldarían el crecimiento de la capacidad
vendrían, al menos inicialmente, de lo que ya era el cliente más grande de HPL. Aunque HPL tuvo una relación
larga y positiva con el cliente, la demanda podría desaparecer al final del contrato inicial de tres años.
Pasos finales hacia una decisión
El proceso de planificación de capital anual tuvo lugar durante una sesión de trabajo de todo el día organizada por
Tucker Hansson cada octubre. En la reunión, Hansson y su personal, incluidos los gerentes de cada instalación,
revisaron las solicitudes de capital y la puntuación relacionada preparada por la Oficial Principal de Finanzas Sheila
Dowling. Acordaron una priorización de los proyectos, discutieron las ventajas y desventajas de elegir varios proyectos
en lugar de otros, e indagaron sobre las oportunidades y consecuencias de perseguir los proyectos enumerados con
niveles más bajos de gasto. El presupuesto de capital para el próximo año generalmente se finalizaba en la primera
reunión de personal de Hansson cada diciembre, cuando se abordaban las preguntas sin respuesta de la sesión de
octubre y el equipo revisaba el plan final por última vez, incluida la consideración del último pronóstico de EBITDA y el
capital resultante. presupuesto para el año siguiente.
Por su parte, Hansson generalmente confiaba en gran medida en la puntuación de Dowling para comparar
proyectos, pero su enfoque típico para la evaluación de riesgos no fue útil para este proyecto. El tamaño de la
inversión planteaba un riesgo adicional más allá de lo que normalmente contemplaba HPL. Como resultado, las
preguntas de Hansson sobre la recuperación de la inversión y el riesgo tenían un enfoque más "macro" de lo
habitual; se preguntó cuánto valor generaría realmente el proyecto, cuánto riesgo debería tolerar HPL, cómo la
empresa podría mitigar los riesgos y cuáles deberían ser los planes de respaldo si se materializaran riesgos
imprevistos. Tomar una decisión incorrecta podría tener graves consecuencias derivadas del aumento de la
capacidad, los costos fijos y el servicio de la deuda. Además, Hansson sabía que el costo de la deuda
probablemente sería elevado en términos de gastos por intereses y convenios restrictivos.
Hansson también sabía que su equipo estaba descontento porque su incertidumbre estaba retrasando el
proceso. Además, se dio cuenta de que después de varios años sin una gran inversión, el equipo comenzaba a
preguntarse si estaba pasando al "modo de cosecha" y, por lo tanto, si sus días con HPL estaban contados.
Hansson tuvo que superar sus aprensiones y tomar una decisión.
La búsqueda de esta inversión en capacidad cerraría todas las demás oportunidades de inversión para el
futuro previsible: la posición financiera de la empresa estaría en el límite de la zona de confort de Hansson, y el
banco de gestión de HPL se aprovecharía. Encontró vigorizante el enfoque singular; Por supuesto,
las únicas oportunidades de inversión que HPL había evaluado en los últimos años eran las adiciones incrementales de
nuevos tipos de productos, que ahora parecían escasos y poco ambiciosos. Al mismo tiempo, Hansson también estaba
lidiando con la realidad de que la mayor parte de su patrimonio personal estaba inmovilizado en HPL, y una inversión
adicional de esta magnitud representaría una concentración de riesgo personal.
Hansson necesitaba lanzar una revisión final de la solicitud antes de poder dar el visto bueno cómodamente.
La pregunta más desconcertante para Hansson estaba relacionada con la tasa de descuento adecuada. Sabía
que las tasas de descuento estaban destinadas a reflejar el grado de riesgo en los flujos de efectivo subyacentes,
pero también sabía que la elección de la tasa de descuento podría afectar significativamente la viabilidad de un
proyecto. La práctica de HPL siempre había sido utilizar una estimación del WACC de la empresa como tasa de
descuento para proyectos de presupuesto de capital. En la mente de Hansson, eso tenía sentido porque todos
los proyectos de presupuesto de capital de HPL estaban en su única línea de negocio, la fabricación de
productos de cuidado personal de marca privada. Sin embargo, Hansson ahora se pregunta si el proyecto
propuesto debería evaluarse utilizando el WACC histórico. Después de todo, la empresa se estaba endeudando
más,
Con todo esto en mente, Hansson le había pedido a Dowling que preparara una gama de posibles tasas de
descuento (que se muestran en Anexo 7). Para crear su tabla, Dowling estimó el valor empresarial de HPL en
7.0x el EBITDA del año fiscal pasado, que reflejó el múltiplo de valoración de varias transacciones recientes en la
industria. Utilizando la información de la empresa comparable que se muestra enAnexo 6, ella consideraba que
su valoración era conservadora y razonable.
La parte del análisis WACC con la que Dowling estaba más preocupado estaba relacionada con las estimaciones del
costo de la deuda en varios niveles de D / E. Sus conversaciones recientes con los banqueros la llevaron a creer que la
tasa de 7.75% era razonable para niveles que no superaban el 25% D / V, pero que para cantidades mayores de
apalancamiento el costo sería sustancialmente mayor. Ella simplemente no sabía cuánto.
Mientras Hansson observaba la nieve caer, supo que le esperaba una larga noche. Normalmente dejaba análisis
financieros detallados a Dowling; sin embargo, esta vez recogió la sección financiera de la propuesta de Gates (que se
muestra enAnexo 5) así como el análisis del costo de capital de Dowling, y comenzó a trabajar en sus propias
estimaciones de VPN. También planeó generar análisis de sensibilidad para ver cómo los cambios en las variables clave
del proyecto, especialmente la utilización de la capacidad, el precio de venta por unidad y el costo directo del material
por unidad, harían que el caso de inversión fuera más fuerte o más débil. Sería una noche larga y un día largo
mañana.
Exhibición 1: Estados financieros históricos de HPL
Resultados de OPERACION 2003 2004 2005 2006 2007

Ingresos $ 503.4 $ 543.7 $ 587.2 $ 636.1 $ 680.7
Menos: costo de los bienes vendidos 405,2 432,3 496,2 513,4 558,2
Beneficio bruto 98,2 111,4 91,0 122,7 122,5
Menos: venta, general y administrativo 37,8 44,6 45,8 51,5 49,0
EBITDA 60,4 66,8 45,2 71,2 73,5
Menos: depreciación 6,8 6.2 6.0 5.9 6.1
EBIT 53,6 60,6 39,2 65,3 67,4
Menos: gastos por intereses 5.5 5.8 5.9 5.3 3.3
EBT 48,1 54,8 33,3 60,0 64,1
Menos: impuestos 19,2 22.0 13,3 24,0 25,6
Lngresos netos $ 28,9 $ 32.8 $ 20.0 $ 36.0 38,5
Márgenes
Crecimiento de ingresos N/A 8,0% 8,0% 8,3% 7,0%
Margen bruto 19,5% 20,5% 15,5% 19,3% 18,0%
EBITDAM de Ventas, General y 7,5% 8,2% 7,8% 8,1% 7,2%
Administrativo / Ingresos 12,0% 12,3% 7,7% 11,2% 10,8%
Margen EBIT 10,6% 11,1% 6,7% 10,3% 9,9%
Margen de ingresos netos 5,7% 6,0% 3,4% 5,7% 5,7%
Tasa efectiva de impuestos 39,9% 40,1% 39,9% 40,0% 39,9%
Activos: 2003 2004 2005 2006 2007

Efectivo y equivalentes de $ 4.3 $ 5.1 $ 4.8 $ 7.8 $ 5.0
efectivo Cuentas por cobrar 62,1 70,1 78,8 87,1 93,3
Inventario 57.7 58.0 61,2 61,9 67,3
Total de activos corrientes 124,1 133,2 144,8 156,7 165,6
Propiedades, planta y equipo 201,4 202,9 203,1 202,3 204,4

Otros activos no corrientes 12,3 12,1 11,8 12,5 10,8
Los activos totales $ 337,8 $ 348.2 $ 359.7 $ 371.6 $ 380.8
Pasivos y patrimonio de los propietarios:

Cuentas por pagar y pasivos acumulados $ 42.2 $ 45.0 $ 51.6 $ 53.4 $ 58.1
Deuda a largo plazo 91,6 82,8 73,8 65,8 54,8
Capital del propietario 204,0 220,4 234,3 252,4 267,9

Pasivo total y patrimonio del propietario $ 337,8 $ 348.2 $ 359.7 $ 371.6 380,8
Capital de trabajo neto:

Cuentas por cobrar 62,1 70,1 78,8 87,1 93,3
Más: Inventario 57.7 58.0 61,2 61,9 67,3
Menos: cuentas por pagar y gastos acumulados 42,2 45,0 51,6 53,4 58,1
Capital de trabajo neto 77,6 83,1 88,4 95,6 102,5
(Exhibición 1 continúa en la página siguiente)
Exhibición 1, cont.
Efectivo de la operación: s 2003 2004 2005 2006 2007

Lngresos netos $ 28,9 $ 32.8 $ 20.0 $ 36.0 $ 38.5
Más: depreciación 6,8 6.2 6.0 5.9 6.1
Menos: aumento de cuentas por cobrar 3.1 8.0 8.7 8.3 6.2
Menos: aumento de inventario 0,5 0,3 3.2 0,7 5.4
Más: aumento de las cuentas por pagar 0,3 2.8 6.6 1.8 4,7
Efectivo total de operaciones $ 32.4 $ 33.5 $ 20.7 $ 34.7 $ 37.7
Efectivo de la inversión:
Los gastos de capital $ 7.3 $ 7.7 $ 6.2 $ 5.1 $ 8.2
Más: aumentos en otros activos no corrientes 0,5 (0,2) (0,3) 0,7 (1,7)
Efectivo total utilizado en la inversión $ 7.8 $ 7.5 $ 5.9 $ 5,8 $ 6.5
Efectivo del financiamiento:

Reembolso de la deuda $ 8.0 $ 8.8 $ 9.0 $ 8.0 $ 11.0
Más: pago de dividendos 14,4 16,4 6.1 17,9 23,0
Efectivo utilizado en financiamiento $ 22.4 $ 25.2 $ 15.1 $ 25.9 $ 34.0
Efectivo total generado 2,2 $ $ 0,8 ($ 0.3) $ 3.0 ($ 2.8)
Anexo 2: Participación de la etiqueta privada en el gasto en bienes de consumo envasados de EE. UU.
Unidad compartida Participación en dólares
25%
21,0% 21,2% 21,3%
20%
15,7% 15,8% 16,1%
15%
10%
5%
0%
2005 2006 2007
Fuente: IRI
Anexo 3: Ventas estadounidenses en los mercados objetivo de HPL (en millones de dólares estadounidenses)
Fuente: Datamonitor
Nota: Estas cifras incluyen las ventas de productos de marca y de marca propia.
Anexo 4: Ventas de HPL en sus canales minoristas
Las cifras representan precios al por mayor.

Ventas (millones de US $) para el año que finaliza
Canal el 31 de diciembre 2003 2004 2005 2006 2007
Comerciantes masivos 170 193 220 247 268
Tienda de comestibles 91 92 92 92 94
Club 136 141 149 159 167
Droga 55 60 66 73 80
Dólar 22 24 26 29 32
Todos los otrosa 31 33 34 37 40
Total 505 543 587 637 681
a La categoría “Todos los demás” comprende las ventas en tiendas de conveniencia y las ventas a distribuidores diversos.
Anexo 5: Extracto de supuestos financieros en el formulario de solicitud de capital (1)
Proyección de ingresos: 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Capacidad total (miles) 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000
Capacidad de uso 60,0% 65,0% 70,0% 75,0% 80,0% 85,0% 85,0% 85,0% 85,0% 85,0%
Unidad de volumen 48.000 52 000 56.000 60.000 64.000 68.000 68.000 68.000 68.000 68.000
Precio de venta por unidad: creciendo a 2,0% 1,77 1,81 1,84 1,88 1,92 1,95 1,99 2.03 2,07 2.12
Ingresos 84,960 93,881 103,124 112,700 122,618 132,887 135,545 138,256 141,021 143,841
Costos de producción:
Materias primas por unidad Creciendo al 1% 1,0% 0,94 0,95 0,96 0,97 0,98 0,99 1,00 1.01 1.02 1.03
Gastos generales de fabricación Creciendo al 3,0% 3.600 3.708 3.819 3.934 4.052 4.173 4.299 4.428 4.560 4.697
gasto de mantenimiento Creciendo al 3,0% 2.250 2,318 2,387 2,459 2.532 2.608 2.687 2,767 2.850 2,936
Coste laboral asalariado:
Gerentes 4 4 6 6 8 8 8 8 8 8
Costo promedio anual con carga completa 3,5% 160,0 165,6 171,4 177,4 183,6 190,0 196,7 203,6 210,7 218,1
Coste total de mano de obra asalariada 640,0 662,4 1.028,4 1.064,4 1.468,8 1.520,2 1.573,4 1.628,5 1.685,5 1.744,5
Costo de mano de obra por hora:
Promedio de horas de costo por hora con carga 3,5% 20.00 20,70 21.42 22.17 22,95 23,75 24,59 25.45 26,34 27.26
completa por año 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000
Costo por empleado por hora 40.000 41.400 42,849 44,349 45,901 47.507 49,170 50,891 52,672 54,516
Número de trabajadores por hora 450 473 509 545 582 618 618 618 618 618
Costo total de mano de obra por hora (miles) 18.000,0 19.570,9 21.814,0 24.190,2 26.706,0 29.368,2 30.396,1 31.460,0 32.561,1 33.700,7
Costo total de mano de obra 18.640,0 20.233,3 22.842,4 25.254,6 28.174,8 30.888,5 31.969,6 33.088,5 34.246,6 35.445,2
Ventas, General y Administrativo / Ingresos 7,8% 7,8% 7,8% 7,8% 7,8% 7,8% 7,8% 7,8% 7,8% 7,8%
Supuestos de capital de trabajo :(2)
Días de ventas pendientes 47,6 veces 47,6 veces 47,6 veces 47,6 veces 47,6 veces 47,6 veces 47,6 veces 47,6 veces 47,6 veces 47,6 veces
Inventario de ventas de días 37,6 veces 37,6 veces 37,6 veces 37,6 veces 37,6 veces 37,6 veces 37,6 veces 37,6 veces 37,6 veces 37,6 veces
Días a pagar pendientes 34,2 veces 34,2 veces 34,2 veces 34,2 veces 34,2 veces 34,2 veces 34,2 veces 34,2 veces 34,2 veces 34,2 veces
(1) Tenga en cuenta que las cuentas por cobrar menos las cuentas por pagar se devolverán al final del proyecto. Además, los tenga en cuenta que todo funciona
coeficientes de capital se basan en un año de 360 días.

(2) Basado en promedios históricos.
Anexo 6: Análisis comparativo de la empresa
Mercado Neto Empresa Capital Neto Libro

Empresa: Valor Deuda Valor Beta Ingresos EBITDA EBIT Ingreso Valor
Cathleen Sinclair 298,9 1.329,6 1.628,5 2.22 1.346,8 255,3 163,4 21,5 (1.112,8)
Empresa de cuidado de la mujer 319,3 63,1 382,4 1,95 446,1 61,9 51,9 23,8 204,2
de salud y belleza en general 498,6 55,3 553,9 1,14 397,3 52,7 49,3 77,0 43,7
Empresas de cuidado de la piel 1.204,2 371,9 1.576,1 1,35 1.247,6 155,8 125,4 65,3 316,2
Empresa: EBITDA EBIT Ganancias Ingresos EBITDA EBIT EDUCACIÓN FÍSICA P/B
Cathleen Sinclair 19,0% 12,1% 1,6% 1,2 veces 6,4 veces 10.0x 13,9 veces Nuevo Méjico
Empresa de cuidado de la mujer 13,9% 11,6% 5,3% 0,9 veces 6,2 veces 7,4 veces 13,4 veces 1,6 veces
de salud y belleza en general 13,3% 12,4% 19,4% 1,4 veces 10,5 11,2 veces 6,5 veces 11,4 veces
Empresas de cuidado de la piel 12,5% 10,1% 5,2% 1,3 veces 10,1 veces 12,6 veces 18,4 veces 3,8 veces
Promedio
Anexo 7: Análisis del costo de capital
Deuda/ Deuda/ Capital Deuda Activo

Empresa: Valor Capital Beta Beta Beta
Cathleen Sinclair 81,6% 444,9% 2.22 0,25 0,79
Empresa de cuidado de la mujer 16,5% 19,8% 1,95 0,00 1,74
de salud y belleza en general 10,0% 11,1% 1,14 0,00 1.07
Empresas de cuidado de la piel 23,6% 30,9% 1,35 0,00 1,14
Promedio 32,9% 49,1% 1,67 0,06 1,18
Deuda/ Deuda/ Activo Capital Costo de Costo de

Valor Capital Beta Beta Capital Deuda WACC
0,0% 0,0% 1,18 1,18 9,67% 7,75% 9,67%
5,0% 5,3% 1,18 1,22 9,86% 7,75% 9,60%
10,0% 11,1% 1,18 1,26 10,07% 7,75% 9,53%
15,0% 17,6% 1,18 1,31 10,30% 7,75% 9,45%
20,0% 25,0% 1,18 1,36 10,56% 7,75% 9,38%
25,0% 33,3% 1,18 1,42 10,86% 7,75% 9,31%
Supuestos:
Tesorería a 10 años 3,75%
Prima de riesgo del mercado 5,00%
Tasa de impuesto 40,0%
Est. EBITDAM de Hansson Est. 7,0 veces
Valor empresarial de Hansson 51,45
Deuda neta existente 49,8

Más: Nueva deuda de expansión 57,8
Deuda total estimada 107,6
D / V existente 9,7%
Nuevo D / V estimado 20,9%
Deuda asumida Beta 0,00

Costo estimado de la deuda 7,75%

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Exhibición 1: Estados financieros históricos de HPL

Resultados de OPERACION 2003 2004 2005 2006 2007

Activos: 2003 2004 2005 2006 2007

Propiedades, planta y equipo 201,4 202,9 203,1 202,3 204,4

Pasivos y patrimonio de los propietarios:

Deuda a largo plazo 91,6 82,8 73,8 65,8 54,8

Capital del propietario 204,0 220,4 234,3 252,4 267,9

Capital de trabajo neto:

(Exhibición 1 continúa en la página siguiente)

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Efectivo de la operación: s 2003 2004 2005 2006 2007

Efectivo del financiamiento:

Efectivo total generado 2,2 $ $ 0,8 ($ 0.3) $ 3.0 ($ 2.8)

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Unidad compartida Participación en dólares

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Anexo 4: Ventas de HPL en sus canales minoristas

Las cifras representan precios al por mayor.

Anexo 5: Extracto de supuestos financieros en el formulario de solicitud de capital (1)

Coste laboral asalariado:

Costo de mano de obra por hora:

Supuestos de capital de trabajo :(2)

coeficientes de capital se basan en un año de 360 días.

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Anexo 6: Análisis comparativo de la empresa

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Anexo 7: Análisis del costo de capital

Deuda/ Deuda/ Capital Deuda Activo

Deuda/ Deuda/ Activo Capital Costo de Costo de

Tasa de impuesto 40,0%

Est. EBITDAM de Hansson Est. 7,0 veces

Valor empresarial de Hansson 51,45

Deuda neta existente 49,8

Deuda asumida Beta 0,00

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