t

os
412-S14
31 DE JULIO, 2010

rP
THOMAS R. PIPER

HEIDE ABELLI

Monmouth, Inc.

yo
Text Harry Vincent, vicepresidente ejecutivo de Monmouth, Inc., estaba revisando las empresas
que tenían posibilidad de ser adquiridas para el programa de diversificación de su compañía. Una de
las compañías, Robertson Tool Company, había sido abordada por Monmouth hacía tres años, pero
había rechazado todos los avances. Sin embargo, ahora Robertson se encontraba en medio de una
lucha por la absorción que podría brindarle a Monmouth la probabilidad de adquirir el control.
op
Monmouth, Inc.
Monmouth era un prominente productor de motores y compresores masivos utilizados para
enviar gas natural bajo presión a través de gasoductos y extraer petróleo de los pozos. No obstante, la
gerencia se preocupaba porque la empresa dependía muchísimo de las ventas a las industrias de
tC

petróleo y gas, además de que las ganancias estaban sujetas a violentas fluctuaciones debido a la
naturaleza cíclica de las ventas de maquinaria y equipo pesados. Si bien el crecimiento a largo plazo
de las ventas y ganancias de la compañía estaba por encima del promedio, la gerencia creía que su
índole cíclica había aminorado sustancialmente el interés de Wall Street en la acción.

Los esfuerzos iniciales para disminuir la volatilidad de las ganancias no fueron totalmente
exitosos. Monmouth adquirió un proveedor de herramientas eléctricas industriales portátiles, un
fabricante de compresores pequeños de aire y de procesos, un fabricante de bombas y compresores
No

pequeños y un productor de herramientas para cambiar llantas para el mercado automovilístico. Las
adquisiciones ampliaron los mercados de Monmouth; pero siempre la dejaban muy sensible a las
condiciones económicas generales.
La continua volatilidad obligó a la empresa a efectuar una revisión completa de su estrategia de
adquisiciones. Después de varios meses de estudio, se establecieron tres criterios para todas las
adquisiciones. Primero, la industria debería ser una en la cual Monmouth pudiera llegar a ser un
competidor importante. Este requisito correspondía a la meta de la gerencia de mantener el liderazgo
dentro de unas cuantas áreas separadas de negocios. Segundo, la industria debería ser bastante
Do

estable, con un amplio mercado para los productos y una línea de producción que contuviera
artículos de “precio bajo”. El objetivo de esta definición de productos era eliminar cualquier
compañía cuyas utilidades dependieran indebidamente de un solo cliente o de varios pedidos
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 412-S14 es la versión en español del caso de HBS número 2066. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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t
os
grandes al año. Finalmente, se decidió adquirir únicamente las principales compañías de sus
respectivos segmentos de mercado.
Esta nueva estrategia se puso inicialmente en práctica con la adquisición de la Dessex Rule
Company, el fabricante de reglas medidoras y cintas métricas más grande del mundo. De este modo,
Monmouth adquiría una línea de productos de calidad, un sistema establecido de distribución

rP
consistente en 15.000 ferreterías detallistas por todos los Estados Unidos y plantas en los Estados
Unidos, Canadá y México. También adquiría los servicios de Michael Rudd, presidente de Dessex, y
de Jim Hackett, vicepresidente de ventas. Ambos eran sumamente conocedores del negocio de
herramientas manuales y habían trabajado juntos con eficacia durante años. La meta de ambos
consistía en formar, mediante la adquisición, una compañía de herramientas manuales que tuviera
una línea completa de productos y que utilizara un sistema común de ventas y distribución, así como
publicidad en conjunto. Para hacerlo, necesitaban la fortaleza financiera de Monmouth.

yo
Dessex proporcionó una base sólida a la cual se agregaron otras dos compañías. En 2000, se
adquirió la Keane Corporation. La compañía había sido muy rentable; pero en los últimos años había
tenido problemas a causa del mal manejo de algunos inversionistas-empresarios. Una serie de
adquisiciones de compañías débiles con líneas deficientes de productos erosionó la rentabilidad
global de Keane. Los inversionistas, desalentados, querían deshacerse de sus acciones en la compañía
y Monmouth –ansiosa por añadir a su línea de productos las herramientas medidoras y sujetadoras
reconocidas y de alta calidad de Keane– se interesó en la oportunidad. Estaba claro que algunas de
op
las líneas de Keane se tendrían que abandonar y que las plantas ineficientes se tendrían que cerrar;
pero las reglas, llaves de trinquete y llaves inglesas jugarían un gran papel en la estrategia de
productos de Monmouth.
Monmouth se expandió aún más hacia las herramientas manuales con la adquisición de la Kroll
Electric Corporation. Kroll era el principal proveedor mundial de herramientas de soldar para los
mercados industriales, electrónicos y de consumo. Le aportó a Monmouth una nueva línea de
tC

productos de alta calidad y capacidad de producir en Inglaterra, Alemania y México.

Monmouth tuvo menos éxito al abordar una cuarta compañía que operaba en el negocio de
herramientas manuales: la Robertson Tool Company. Robertson se encontraba en la “lista de
compras” original de empresas aceptables para su posible adquisición que había sido preparada por
el Sr. Vincent y el Sr. Rudd; pero habían fracasado varios intentos de lograr que Robertson se
interesara en explorar las posibilidades de una fusión. La familia Robertson había controlado y
administrado la compañía desde que se fundó en 1864 y Paul Robertson, presidente de la junta, no
No

tenía ningún interés en unir sus fuerzas con otra organización.

Robertson Tool Company

No obstante, Robertson era un objetivo de compra demasiado tentador para ser pasado por alto o
ignorado por mucho tiempo. Su desempeño relativamente malo de las ventas y utilidades en los
últimos años, sus políticas contables y financieras conservadoras y un porcentaje bajo de acciones en
circulación en poder de la familia y la gerencia habían, todos, contribuido a su vulnerabilidad. El
Do

crecimiento anual del 2% de las ventas estaba muy rezagado con respecto a la tasa de crecimiento del
6% al año de la industria y los márgenes de utilidad habían disminuido hasta llegar apenas a un
tercio de los que disfrutaban otros fabricantes de herramientas manuales. Su acción ordinaria se
cotizaba casi a su valor más bajo en muchos años y muy por debajo de su valor contable de $53. La
falta de interés de los inversionistas en la acción se reflejaba en su baja razón de precio-ganancias de
10—14, lo que se comparaba con múltiplos de ganancias de 12—15 para otras compañías principales

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t
os
de herramientas manuales. Claramente, la acción se estaba cotizando con base en su rendimiento de
dividendos y con solo esperanzas limitadas de que el capital se revalorizara. (Los anexos 1 y 2
resumen los resultados de operación y el balance general de Robertson.)

Lo que hacía tan atractiva a Robertson eran sus fortalezas competitivas básicas, que la gerencia
dominada por la familia no había convertido en ganancias. Era uno de los fabricantes nacionales más

rP
grandes de herramientas manuales de corte y uno de los líderes en sus dos áreas de productos
principales. Mantenía un 50% de participación en el mercado de abrazaderas y tornillos de banco, en
donde ofrecía una amplia línea de alta calidad con un nombre de marca muy fuerte. Su segunda línea
de productos, tijeras y cizallas, también gozaba de una excelente reputación de calidad y tenía una
participación del 9% en este mercado de $200 millones. Solo Keystone, Inc. y Disston, Inc. tenían
mayores participaciones de mercado.
Sin embargo, la mayor ventaja de Robertson era su sistema de distribución. Sus productos eran

yo
comercializados por 48 vendedores directos y 28 ingenieros de ventas entre 2.100 mayoristas
ferreteros de los Estados Unidos y Canadá. Estos mayoristas, a su vez, vendían a 15.000 tiendas
detallistas. Sus esfuerzos recibían apoyo de fuertes programas promocionales y publicitarios. En el
extranjero, los productos de la compañía se vendían en 137 países mediante 140 representantes
locales de ventas. La compañía parecía tener todas las fortalezas necesarias para participar
plenamente en el pronóstico de crecimiento anual del 6%-7% de las ventas para la industria.
op
El ataque orquestado por la Simmons Company
Monmouth no era la única interesada en Robertson. La Simmons Company, un complejo con
intereses muy amplios en equipo eléctrico, herramientas, metales no ferrosos y productos de caucho,
había adquirido 44.000 acciones de Robertson en 2000 y desde entonces había sido un accionista que
prestaba mucha atención. El 3 de marzo de 2003, Simmons le informó a la gerencia de Robertson
tC

sobre su plan de ofrecer comprar inmediatamente 437.000 de las 584.000 acciones de Robertson en
circulación a $42 la acción en efectivo. La oferta permanecería válida hasta el 4 de abril, salvo que
fuera extendida por Simmons, y la compañía no estaba dispuesta a adquirir menos acciones que las
necesarias para constituir una mayoría.
La gerencia de Robertson quedó alarmada, tanto por la propuesta como por la proponente. La
compañía aportaría menos de una sexta parte de las ventas combinadas y claramente sería solo una
división operativa más de Simmons. Existía el temor de que la búsqueda de mayores utilidades por
No

parte de Simmons pudiera resultar en una reducción agresiva de costos y en la eliminación de las
líneas de productos marginales.
La pérdida de control se perfilaba como algo molesto y probable. La oferta de $42 en efectivo
representaba una prima de $12 sobre el precio más reciente de la acción y amenazaba con crear un
interés considerable entre los accionistas. Debido al desempeño decepcionante de la acción en los
últimos años, la oferta de $42 sin duda aumentaría su atractivo para los 4.200 accionistas de
Robertson. Además, la familia Robertson y la gerencia poseían solo el 20% de las acciones en
circulación, demasiado poco para garantizar el control continuado.
Do

Inmediatamente después de enterarse de la oferta de compra de Simmons, Harry Vincent y

Michael Rudd abordaron a la gerencia de Robertson con una oferta de ayuda. Era claro que
Robertson tenía que actuar de inmediato y enérgicamente; los primeros 10 días de una oferta de
compra son decisivos. Los señores Vincent y Rudd insistieron en que Robertson debía encontrar una
mejor oferta y encontrarla rápido. De hecho, Monmouth estaba dispuesta a efectuar dicha oferta, si la
gerencia y los directores de Robertson se comprometían con ella, ahora.

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t
os
Empero, Robertson no estaba preparada para adoptar esa medida tan decisiva y transcurrieron
tres días sin ninguna decisión. Con cada día que pasaba, disminuían las probabilidades de una
contraoferta exitosa. Finalmente, los funcionarios de Monmouth decidieron que los riesgos eran
demasiado grandes y que Simmons se enteraría de la oferta de ayuda y podría desquitarse. La acción
de Monmouth se encontraba deprimida y era posible que una gerencia enfadada de Simmons
pudiera lanzar un intento de controlar Monmouth. La oferta se retiró.

rP
Para finales de marzo, la situación se tornaba cada vez más seria. La gerencia de Robertson tomó
medidas para bloquear el ataque. Habló personalmente con los grandes accionistas e hizo una fuerte
declaración pública en donde recomendaba que no se aceptara la oferta. No obstante, los anuncios de
Simmons indicaban que se estaba ofreciendo para la venta una cantidad sustancial de acciones de
Robertson. Ya no era más un asunto de ser adquirida; ahora la cuestión era, ¿por quién?
La gerencia de Robertson procuró encontrar una fusión alternativa que le garantizara su

yo
continuidad e independencia de operaciones. Varias compañías se habían comunicado con Robertson
a raíz del anuncio de Simmons; pero ninguna, excepto Monmouth, le había presentado una
propuesta específica. En gran parte, esto se debía a su renuencia a competir a los bajos niveles de
precio discutidos o enfrascarse en una pelea contra Simmons. Finalmente, el 3 de abril, se llegó a un
acuerdo sobre los términos de una fusión con NDP Corporation. NDP era una compañía
ampliamente diversificada, cuyos principales intereses estaban en casas editoriales, así como en
equipo automovilístico original y de reemplazo. Según los términos de la fusión, cinco acciones
op
ordinarias de NDP se intercambiarían por cada acción ordinaria de Robertson. (Véase un resumen
financiero de NDP en el anexo 3.)
Una vez que a la gerencia se le aseguró que continuaría operando de forma independiente, apoyó
la oferta de NDP. En una carta dirigida a los accionistas, Paul Robertson señalaba que el intercambio
sería una transacción libre de impuestos por un valor de $53,10 (la acción ordinaria de NDP había
cerrado a $10,62 el día antes de la oferta). Paul se sentía seguro de que los dueños de la mayoría
tC

necesaria de acciones ordinarias en circulación votarían a favor de la fusión propuesta cuando se

llevara a votación en el otoño.
Simmons contraatacó con rapidez, señalando que la acción ordinaria de NDP se había vendido
recientemente apenas en $45/8, lo que dejaría el valor en solo $23,12. Es más, todo el que aceptara la
oferta de NDP sufriría una pronunciada pérdida de renta, puesto que NDP no pagaba dividendos
por las acciones ordinarias.
No

Oportunidad para Monmouth

Harry Vincent y su personal se sentían aún atraídos por las posibles utilidades que se realizarían
con Robertson. Se creía que los esfuerzos de Robertson por vender en todo segmento de mercado
resultaban en una cantidad excesiva de productos, lo cual no le dejaba mejorar su eficiencia en
manufactura y aumentaba enormemente los inventarios. Monmouth estimaba que el costo de lo
vendido de Robertson se podría reducir del 69% al 65% de las ventas.
La otra área importante de reducción de costos eran los gastos de ventas. Había un traslape
Do

sustancial entre la fuerza de ventas de Robertson y la establecida por Monmouth para sus líneas de
herramientas manuales Dessex-Kroll-Keane. Si se eliminaran las ventas y la publicidad repetidas, se
disminuirían los gastos de ventas, generales y administrativos del 22% al 19% de las ventas. (El anexo
4 muestra las proformas de Robertson Tool.)

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t
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Había otras fuentes posibles de ganancias, pero estas eran más difíciles de cuantificar. Por
ejemplo, el 75% de las ventas de Robertson se efectuaba al mercado industrial y solo el 25% eran en el
mercado de consumo. En contraste, las ventas efectuadas por el grupo de herramientas manuales de
Monmouth se distribuían entre los dos mercados prácticamente en proporciones iguales. Por eso, se
podría esperar que las ventas aumentaran porque Robertson “colocaría” más productos de
Monmouth en los mercados industriales y viceversa para el mercado de consumo. Así mismo,

rP
Monmouth estaba ansiosa por utilizar el fuerte sistema de distribución de Robertson en Europa para
vender sus otras líneas de herramientas manuales.
Parecía que la batalla entre Simmons y NDP le dio a Monmouth una segunda oportunidad
inesperada de adquirir el control de Robertson. Simmons había terminado con solo 133.000 acciones
ofrecidas en respuesta a su oferta, mucho menos que las 249.000 acciones que se necesitaban para
darle el control mayoritario. Su lista de directores había sido derrotada en la reunión anual de

yo
Robertson del 21 de abril. Ahora Simmons temía que Robertson pudiera consumar su fusión con
NDP y que Simmons se tuviera que enfrentar con la desdichada posibilidad de recibir acciones
ordinarias de NDP a cambio de sus 177.000 acciones en Robertson. Simmons sabía que la acción de
NDP había mostrado un desempeño deslucido y que podría no gozar de ningún crecimiento
significativo en el cercano plazo. Finalmente, Simmons temía que le fuera difícil vender una gran
cantidad de acciones de NDP, las cuales se cotizaban en volúmenes pequeños.
Por otra parte, una fusión entre Monmouth y Robertson le permitiría a Simmons convertir sus
op
acciones en acciones ordinarias de Monmouth. Esta era una alternativa mucho más atractiva,
suponiendo que se pudiera establecer una tasa de intercambio aceptable. Simmons esperaba que las
ganancias repuntaran agudamente después de la contracción cíclica y que la acción de Monmouth
mostrara una significativa revaloración de precio. Además, la acción se cotizaba en la Bolsa de
Valores de Nueva York, lo que brindaba una liquidez sustancial. En una reunión privada a finales de
abril, Simmons acordó tentativamente apoyar una fusión entre Monmouth y Robertson, a condición
de que el precio fuera al menos de $50 por cada acción de Robertson que poseyera.
tC

El Sr. Vincent ahora se enfrentaba con la crítica decisión de si debía tomar medidas para adquirir
el control. Si se decidía por procurar el control, se tendrían que establecer tanto el precio como la
forma de la oferta. Claramente, los términos tendrían que ser lo suficientemente atractivos como para
conseguir las acciones necesarias para adquirir el control mayoritario.

El Sr. Vincent también era de la opinión de que los términos debían ser aceptables para la
gerencia. Una vez que se finalizara la fusión, Monmouth tendría que trabajar con la familia y la
No

gerencia de Robertson. Él no quería que sintieran que ellos y otros accionistas de Robertson habían
sido “engañados” por la fusión. Como asunto de política, Monmouth nunca había efectuado una
adquisición “hostil” y esta no era la excepción. La oferta debería ser una que recibiera el apoyo de la
gran mayoría de los accionistas.
Sin embargo, el precio y la forma de pago tenían que ser consistentes con la inquietud de
Monmouth de que la adquisición ganara un rendimiento satisfactorio en el largo plazo y mejorara la
tendencia de las ganancias por acción de Monmouth en los próximos cinco años. (En el anexo 5 se
muestra un pronóstico de las ganancias por acción de Monmouth.) La compañía había previsto
Do

efectuar más adquisiciones, posiblemente en un intercambio de acciones. Las acciones de Monmouth

y Robertson cerraron en $24 y $44, respectivamente. (Los anexos 6 y 7 ofrecen información de
valoración sobre compañías cuasicomparables y sobre los mercados de capital.)

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t
os
Anexo 1 Información condensada sobre operaciones y accionistas, Robertson Tool Company
(millones de dólares, excepto datos por acción)

1998 1999 2000 2001 2002

Operaciones

rP
Ventas $ 48,5 $ 49,1 $ 53,7 $ 54,8 $ 55,3
Costo de lo vendido 32,6 33,1 35,9 37,2 37,9
Costos de ventas, generales y 10,7 11,1 11,5 11,9 12,3
administrativos
Gasto de depreciación 2,0 2,3 2,4 2,3 2,1
Gasto de intereses ,4 ,7 ,8 ,8 ,8
Ingreso antes de impuestos 2,8 1,9 3,1 2,6 2,2
Impuestos 1,1 ,8 1,2 1,0 ,9

yo
Ingreso neto $ 1,7 $ 1,1 $ 1,9 $ 1,6 $ 1,3

Porcentaje de las ventas

Costo de lo vendido 67% 67% 67% 68% 69%
Ventas, generales y admin. 22% 23% 21% 22% 22%
Ingreso de operaciones 6,6% 5,3% 7,3% 6,2% 5,4%

Información de accionistas
Ganancias por acción $ 2,91 $ 1,88 $ 3,25 $ 2,74 $ 2,23
op
Dividendos por acción 1,60 1,60 1,60 1,60 1,60
Valor contable por acción 49,40 49,68 51,33 52,47 53,10
Precio de mercado 33-46 35-48 29-41 25-33 23-32
Razón precio/ganancias 11-16 10-26 9-13 9-12 10-14
Acciones en circulación 584.000 584.000 584.000 584.000 584.000
tC

Anexo 2 Balance general al 31 de diciembre de 2002, Robertson Tool Company (millones de

dólares)

Activo Pasivo y patrimonio neto

No

Efectivo $ 1 Cuentas por pagar $ 2

Cuentas por cobrar 8 Otros 2
Inventarios 18 Pasivo circulante 4
Otros 1 Deuda a largo plazo 12
Activo circulante 28
Planta y equipo, netos 19 Patrimonio neto 31
Activo total $ 47 Total $ 47

Período de cobranza 53 días Deuda como % de capital 28%

Do

Días de inventario 173 días Activo total/Patrimonio neto 1,52

Ventas/Activo total 1,18

6 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING

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t
os
Anexo 3 Información condensada sobre operaciones y accionistas, NDP Corporation (millones de
dólares, excepto datos por acción)

1998 1999 2000 2001 2002

Operaciones

rP
Ventas $ 45 $ 97 $ 99 $ 98 $ 100
Ingreso neto 1,97 3,20 3,20 1,13 2,98

Posición financiera
Activo circulante $25 $46 $49 $41 $46
Pasivo circulante 6 11 15 10 13
Capital neto de trabajo 19 35 34 31 33
Deuda a largo plazo 10 18 16 15 17

yo
Capital de accionistas 21 36 40 41 41

Información de accionistas
Ganancias por acción $ ,78 $ ,61 $ ,59 $ ,21 $ ,54
Dividendos por acción 0 0 0 ,20 0
Valor contable por acción 8,31 6,86 7,37 7,38 7,45
Precio de mercado 6-17 10-18 7-18 4-10 5-8
Razón precio/ganancias 8-22 16-30 12-31 19-48 9-15
Acciones en circulación 2.525.600 5.245.900 5.430.100 5.510.000 5.501.000
op
tC
No
Do

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t
Anexo 4 Proformas para Robertson Tool; preparadas por los Sres. Vincent y Rudd (millones de dólares)

os
Real en Pronósticos
2002 2003 2004 2005 2006 2007 al infinito

Ventas $ 55,3 $ 58,6 $ 62,1 $ 65,9 $ 69,8 $ 69,8

Costo de lo vendido (CdV) 37,9 39,8 41,6 43,5 45,4 45,4

rP
Utilidad bruta 17,4 18,8 20,5 22,4 24,4 24,4
Ventas y administ. (V&A) 12,3 12,3 12,4 12,5 13,3 13,3
Depreciación 2,1 2,3 2,5 2,7 2,9 2,9
EBIT* 3,0 4,2 5,6 7,2 8,2 8,2
Impuesto al 40% 1,2 1,7 2,2 2,9 3,3 3,3
EBIAT* $ 1,8 $ 2,5 $ 3,4 $ 4,3 $ 4,9 $ 4,9

yo
CdV como % de ventas 69% 68% 67% 66% 65% 65%
V&A como % de ventas 22% 21% 20% 19% 19% 19%

Planta y equipo netos

al inicio del año $ 19,0 $ 20,7 $ 21,7 $ 22,6 $ 23,5
Gastos de capital (4,0) (3,5) (3,6) (3,8) (2,9)
Gasto de depreciación 2,3 2,5 2,7 2,9 2,9
Planta y equipo netos
op
al final del año $ 20,7 $ 21,7 $ 22,6 $ 23,5 $ 23,5

Anexo 5 Pronóstico a cinco años de Monmouth, Inc., ganancias, con exclusión de Robertson Tool (millones de
dólares, excepto datos por acción)
tC

2003 2004 2005 2006 2007

Ingreso neto $ 11,0 $ 11,9 $ 12,8 $ 13,8 $ 15,0

Acciones en circulación (millones) 4,21 4,21 4,21 4,21 4,21
Ganancias por acción $ 2,61 $ 2,83 $ 3,04 $ 3,27 $ 3,56
No
Do

* N.T.: EBIT = Earnings before interest and tax (ganancias antes de intereses e impuestos); EBIAT = Earnings before interest after tax (ganancias
antes de intereses después de impuestos).

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Do
Anexo 6 Información financiera seleccionada sobre empresas cuasicomparables, 2002

Briggs & Robertson

Actuant Corp. Stratton Idex Corp. Lincoln Electric Snap On Inc. Stanley Works Tool Co.

Período de cobranza (días) 55 77 47 61 96 77 53

Inventario como % de ventas 12% 18% 13% 17% 18% 16% 33%
No
Margen de operación como % de ventas 17% 13% 20% 15% 10% 15% 5%
Rendimiento sobre el capital 21% 9% 10% 12% 11% 14% 4%

Razón de cobertura de intereses1 3,8 3,2 7,1 11,5 7,8 9,3 3,8
Deuda como % del capital
tC
● valores del balance general 98% 52% 30% 27% 29% 40% 28%
● valores de mercado 29% 37% 20% 17% 19% 24% 37%
Calificación de bonos BB- BB+ BBB – A+ A –

Valor de la empresa ($ millones) $ 712 $1.443 $1.191 $1.145 $1.861 $3.014 $ 29

EBIAT ($ millones) 55 119 98 90 129 234 1.80
op
Múltiplo de EBIAT 12,8 12,1 12,2 12,7 14,4 12,9 16,1

Precio de la acción $ 42 $ 42 $ 29 $ 22 $ 26 $ 27 $ 30
Ganancias por acción 2,80 3,20 2,00 1,78 1,80 2,32 2,23
Precio/Ganancias 15,0 13,1 14,5 12,4 14,4 11,6 13,5

Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
Beta del capital 1,00 1,00 1,00 ,75 1,05 ,95
Beta del activo ,71 ,63 ,80 ,63 ,85 ,73
yo
Descripciones de las compañías:
Actuant Corp. fabrica herramientas industriales y eléctricas para un conjunto diversificado de industrias.
Briggs & Stratton es el fabricante mundial más grande de motores de gasolina enfriados por aire, desde 3,5 hasta 25,0 caballos.
Idex Corp. diseña, fabrica y comercializa bombas industriales, compresores de bajo caballaje y una amplia gama de productos industriales.
rP
Lincoln Electric produce una línea completa de productos para soldar y cortar.
Snap-On, Inc. fabrica y distribuye herramientas manuales para mecánicos.
Stanley Works fabrica herramientas (herramientas y juegos de herramientas de carpintería, mecánica e hidráulica) y puertas.
os
1 La razón de cobertura de intereses (RCI) mide la capacidad de una compañía para cumplir con sus obligaciones de deuda. Se calcula tomando las ganancias de una empresa antes de intereses e
t
impuestos (EBIT) y dividiéndolas por el interés total por pagar sobre bonos y otra deuda contractual. Se suele citar como una razón e indica cuántas veces puede una compañía cubrir sus cargos de interés

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antes de pagar impuestos.
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t
os
Anexo 7 Información sobre los mercados de capital de Estados Unidos

I. Tasas de interés en mayo de 2003

rP
Bonos del Tesoro Bonos de empresas de EE.UU. calificados
de EE.UU. a 30 años AA A BBB BB
4.10% 4,52% 5,07% 6,07% 7,96%

yo
II. Prima estimada del riesgo de mercado = 6% sobre los bonos del Tesoro de EE.UU. a 30 años

III Medianas de valores de razones clave según categoría de calificación de Standard & Poor’s
op
AAA AA A BBB BB B
Cobertura de intereses (X) 27,3 18,0 10,4 5,9 3,4 1,5
EBITDA* / Interés (X) 31,0 21,4 12,8 7,6 4,6 2,3
Rendim. s/ capital antes imp. (%) 25,2 25,4 19,7 15,1 12,5 8,8
Deuda como % de capital (%) 12,6 36,1 38,4 43,7 51,9 74,9
Número de compañías 6 15 118 213 297 345
tC

IV. Razones de deuda y de cobertura de intereses para industrias seleccionadas

AAA AA A BBB BB
Procesamiento de alimentos
No

Deuda como % del capital 44% – 51% 54% 53%

Razón de cobertura de intereses 7,9 – 6,7 4,3 2,9
Equipo eléctrico
Deuda como % del capital – – 36% 48% 72%
Razón de cobertura de intereses – – 7,3 3,2 1,6
Empresas de servicios públicos electr.
Deuda como % del capital – 46% 54% 57% 73%
Razón de cobertura de intereses – 4,0 3,4 2,7 2,0
Do

* N.T.: EBITDA = Earnings before interest, tax, depreciation, and amortization (ganancias antes de intereses, impuestos,
depreciación y amortización).

10 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING

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