MOD 2 - Guía TGM

Diplomado Módulo
2
Gestión Administrativa y
Liderazgo Gerencial
Técnicas de Gerencia Moderna

MÓDULO 2:
TÉCNICAS DE GERENCIA
MODERNA
Diplomado En Gestión Administrativa Y Liderazgo Gerencial – Módulo II
Objetivo General:
Al finalizar el módulo, las personas participantes estarán

en capacidad de:
- Identificar los nuevos enfoques, escuelas,

herramientas, filosofías, técnicas y paradigmas de la
Administración Moderna e inducir a los participantes a
la valoración y aplicación de las mismas, para la
optimización del proceso administrativo.
INFOTEP 3
Contenido:
2.1 Importancia de la implementación de técnicas vanguardista en la gestión administrativa 5
2.2 Gestión de Carrera................................................................................................................... 5
2.2.1 Motivación ............................................................................................................................ 7
2.3 Técnicas de Coaching............................................................................................................... 9
2.4 El Cross Training..................................................................................................................... 10
2.5 Outplacement ........................................................................................................................ 12
2.6 Kaizen y 5S ............................................................................................................................. 13
2.7 Outsourcing ........................................................................................................................... 16
2.8 Empowerment ....................................................................................................................... 17
2.9 Just in Time ............................................................................................................................ 18
2.10 Benchmarking ...................................................................................................................... 19
Objetivos del benchmarking ....................................................................................................... 19
Tipos de benchmarking ............................................................................................................... 19
2.11 Balanced Scorecard ............................................................................................................. 20
2.12 Marketing ............................................................................................................................ 22
2.12.1 Imagen corporativa. ......................................................................................................... 22
2.12.2 E-commerce ...................................................................................................................... 23
2.13 Kanban ................................................................................................................................. 24
¿Qué es un sistema pull? ......................................................................................................... 25
2.14 Calidad Total ........................................................................................................................ 26
2.15 Franchising ........................................................................................................................... 27
2.16 Downsizing........................................................................................................................... 27
BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………………………………………………………………29
INFOTEP 4
2.1 Importancia de la implementación de técnicas

vanguardista en la gestión administrativa
¿Dónde estamos hoy? ¿Qué conceptos y prácticas
administrativas actuales escriben la “historia del
mañana”? En este módulo trataremos de responder
estas preguntas presentando tendencias y temas que,
en nuestra opinión, han cambiado la manera en que los
gerentes hacen su trabajo.
Para mantener el paso de los cambios en los negocios,

es necesario un cambio fundamental en la forma de
pensar. Las premisas, creencias y hábitos que pudieron
haber funcionado bien en el pasado, serán desafiados en el futuro. La sabiduría convencional debe
ser sustituida por la no convencional, más adecuada para los tiempos de incertidumbre en que
vivimos. Combinada con el deseo de innovar y de tomar riesgos, la sabiduría no convencional
puede impulsar una empresa hacia la cima.
2.2 Gestión de Carrera

El término carrera tiene varios significados. Según el uso popular, significa progreso (“ella sigue
una trayectoria de carrera en gerencia”), una profesión (“él ha elegido la carrera de contabilidad”)
o una secuencia de empleos (“en su carrera ha tenido 12 empleos en seis organizaciones”). Para
nuestros propósitos, definimos carrera como una secuencia de los puestos que tiene una persona
durante su vida. Si usamos esta definición, es evidente que todos tenemos, o tendremos, una
carrera. Más aún, el concepto es tan importante para los trabajadores no capacitados como para
los diseñadores de software o médicos. Pero ¡el desarrollo de carreras no es lo que solía ser!
Usted y su carrera hoy

La idea de un aumento de la
responsabilidad personal por la
carrera de uno mismo ha sido
descrita como una carrera sin
límites, en la que los individuos
más que las organizaciones
definen el progreso de sus
carreras, la lealtad
organizacional, las destrezas
importantes y el valor del
mercado. El reto para los
INFOTEP 5
individuos es que no hay normas y existen pocas reglas que los guíen en estas nuevas
circunstancias. En cambio, los individuos asumen la responsabilidad principal de la planeación y el
establecimiento de los objetivos de sus carreras, así como de su educación y capacitación.
Una de las primeras decisiones que deberá tomar es la opción de carrera. La opción de carrera
óptima es la que ofrece el mejor acoplamiento entre lo que usted desea lograr en la vida y sus
intereses, habilidades y oportunidades en el mercado. Los resultados de una buena opción de
carrera deben generar una serie de puestos que le den una oportunidad de tener un buen
desempeño, hacer lo que usted desee para mantener su compromiso con su carrera, conducirlo a
un trabajo muy satisfactorio y proporcionarle el equilibrio adecuado entre su vida personal y
laboral. Entonces, una buena opción de carrera es en la que usted es capaz de desarrollar un
concepto propio positivo, realizar el trabajo que usted considere importante y tener la clase de
vida que usted desee.
El siguiente cuadro ofrece los resultados de una encuesta a estudiantes universitarios de posgrado
con respecto de lo que es importante para ellos en su primer empleo.
¿Cómo habría clasificado usted estos factores?

Una vez que usted ha identificado una opción de
carrera, es momento de iniciar la búsqueda de
empleo. No nos adentraremos en los detalles de
la búsqueda de trabajo, la elaboración de un
currículum o entrevistarnos con éxito, a menos
que esas acciones de carrera sean importantes.
Adelantemos todos esos pasos y supongamos
que su búsqueda de empleo fue exitosa. ¡Es
hora de ir a trabajar! ¿Cómo sobrevive y destaca
en su carrera? En la siguiente figura se
enumeran algunas sugerencias para una carrera
exitosa en administración. Al tomar un rol activo
en el manejo de su carrera, su vida laboral puede
ser más exitosa, placentera y satisfactoria.
INFOTEP 6
2.2.1 Motivación
Motivar y recompensar a los empleados es una de las
actividades más importantes y desafiantes que llevan a cabo
los gerentes. Los gerentes exitosos entienden que lo que los
motiva personalmente puede tener un efecto leve o nulo en
los demás. Sólo porque usted está motivado por formar
parte de un equipo de trabajo unido no debe suponer que
todo mundo lo está. O el hecho de que usted está motivado
por un trabajo desafiante no significa que todos lo estén. Los
gerentes eficaces que desean que sus empleados
contribuyan con su máximo esfuerzo reconocen que
necesitan saber cómo pueden motivar a sus empleados y qué
los motiva, y adaptar sus prácticas motivacionales para
satisfacer las necesidades y deseos de esos empleados.
No, el sueldo no lo es todo. Por supuesto, una remuneración económica justa es importante para
que todo empleado se sienta motivado para dar lo mejor de sí en el trabajo… pero ésta es sólo la
base. En realidad, existen muchos otros factores que influyen en el ánimo –y, por ende, en la
productividad– de las personas, entre estos se encuentra:
1. Asegúrese de que todos estén en el puesto correcto

Tener a alguien poco preparado en un puesto clave es tan catastrófico como tener a alguien muy
capacitado haciendo tareas demasiado simples. Si nota que alguien tiene iniciativa y es capaz de
realizar tareas importantes, ¡no lo aburra pidiéndole que pase el día enviando correos! Cuide que
todas las personas sean las adecuadas para su puesto.
2. Dele las herramientas necesarias para cumplir sus funciones
Esto incluye no sólo mejores computadoras o equipos, sino también entrenamiento. Muchos
líderes subestiman la importancia de destinar tiempo para capacitarlos y resolver las dudas de sus
empleados. ¡No asuma que ya lo saben todo! Pase tiempo con ellos para revisar los proyectos,
establecer los objetivos y definir qué herramientas necesitan para alcanzarlos.
3. Dígale qué espera de ellos
En el momento de la contratación y cada cierto tiempo, reúnase con cada miembro de su equipo
para establecer qué espera de su desempeño y cuáles son los resultados que desea ver. Para un
empleado, nada puede ser peor que no tener idea de cuál es su rol en una empresa.
4. ¿Han hecho un buen trabajo? Haga que lo sepan
“Sí, están cumpliendo sus objetivos, pero para eso los contraté”. Si alguna vez ha pronunciado
estas palabras, quizá sea momento de replantearse tal actitud. Todos necesitamos una palmadita
INFOTEP 7
en la espalda de vez en cuando para tener ánimos de seguir adelante. Y no, hacerlo no le volverá
débil frente a los demás.
5. Trátelos con respeto
Las personas que se sienten felices con su empleo permanecen en él por más tiempo, y además,
dan mucho más de lo que se espera de ellas. Y es que, ¿a quién le gusta que lo pisoteen todo el
tiempo? Reúnase con sus empleados con frecuencia para asegurarse de que se sienten contentos
con lo que hacen. Asimismo, tenga una política de “puerta abierta” para que se sientan cómodos
de hablar usted de lo que sea que les incomode.
6. Deles autonomía
¿Tiende a querer controlarlo todo? ¿Les pides que le avisen sobre cada tarea que realizan durante
el día? Lo más probable es que se sientan asfixiados y que a la primera oportunidad busquen correr
de usted. Dígales qué es lo que deben hacer y ¡deje que lo hagan! Pedirles reportes diarios o tener
reuniones a cada rato reducirá drásticamente sus ganas de trabajar.
7. ¡Que no todo sea trabajo!
La productividad es importante, pero pensar únicamente en trabajo y considerar que todo lo
demás son “distracciones” generará un ambiente laboral tenso y poco disfrutable. De vez en vez,
organice actividades recreativas que les permitan alejar la mente del trabajo y fortalecer los
vínculos en el equipo. ¿Qué tal un torneo de ping-pong? ¿Una carrera? ¿Una salida a algún
restaurante? Por favor: trate a sus colaboradores como seres humanos y no como un número.
8. Ofrézcale oportunidades de crecimiento
Más allá del sueldo y los buenos tratos, los empleados buscan crecimiento profesional. Ofrézcale
la oportunidad de desarrollar sus habilidades así como de aprender cosas nuevas, ya sea que se
relacionen o no directamente con su área. Ofrezca a sus trabajadores la posibilidad de convertirse
en empleados valiosos para la organización.
9. De ser posible, permítales tener horarios flexibles
Siempre que la naturaleza del trabajo lo permita, si confía en su capacidad de organización, deles
la oportunidad de que manejen su horario para acomodarse a sus necesidades personales. Esto,
así como la posibilidad de trabajar desde casa, se traducirá en una mayor eficiencia así como en
una alta motivación.
10. Respete su tiempo
Nada puede ser más frustrante que sentir que su tiempo no es valorado. ¿Se imagina cómo hace
sentir a sus empleados si llega tarde a las reuniones, las cambia de hora varias veces o les pide que
se queden tarde para completar una tarea –que bien puede esperar al siguiente día–? Respete sus
horarios, así como usted esperaría que respeten los suyos.
INFOTEP 8
2.3 Técnicas de Coaching

"Coaching es el arte de hacer preguntas para
ayudar a otras personas, a través del
aprendizaje, en la exploración y el
descubrimiento de nuevas creencias que
tienen como resultado el logro de sus
objetivos". Escuela Europea de Coaching (EEC)
El coaching se basa en el respeto al otro como

legítimo otro, dejando espacio para que el otro
sea como es. Coaching es entrenamiento en
habilidades de comunicación y de liderazgo
que fomentan el autoconocimiento y el contacto de la persona con su entorno.
PRINCIPIOS DEL COACHING
 Nadie está en posesión de la verdad. La misma realidad puede observarse desde diferentes
puntos de vista y llegar a interpretaciones y, por tanto, conclusiones diferentes pero igual de
legítimas.
 Las personas actúan de la mejor manera dentro de sus posibilidades. El coaching permite el
descubrimiento de nuevas maneras de hacer las cosas a partir del cambio de creencias
limitantes.
 Todo individuo lleva un talento que espera ser revelado. El ser humano es completo, no le falta
nada. En su interior contiene un enorme potencial que espera ser liberado. El coaching facilita
esta liberación. El coachee es autónomo: es quien decide, quien opta y quien, en último término,
resuelve.
 Las personas pueden cambiar. Los hechos no se pueden cambiar, pero sí la interpretación de los
hechos: podemos elegir las interpretaciones que les damos. Todo lo que no es genético se puede
cambiar.
 Confidencialidad. Nada de lo que diga el coachee trasciende fuera de las sesiones de coaching,
ni de ese entorno seguro.
 Ser/Hacer. El coaching diferencia lo que HACEMOS de lo que SOMOS. Defiende que somos
mucho más de lo que hacemos y que podemos elegir quién SER.
ROLES DEL COACHING

COACH: Profesional que acompaña al cliente en su desarrollo personal y profesional. El coach es
como un taxista, el cliente le dice a dónde quiere ir y el coach le acompaña hasta ese sitio. El coach
escucha y observa al cliente, y le plantea preguntas para que éste se vea a sí mismo desde otro
ángulo, amplíe su mirada y descubra nuevas posibilidades de acción. Es lo que en coaching se llama
INFOTEP 9
Cambio de Observador. El coach es un gentil incomodador ya que su misión última es llevar a la

acción que genere resultados. El coach no hace terapia; no da consejos ni le dice al cliente lo que
tiene que hacer.
COACHEE: Es el cliente de coaching y es el protagonista del proceso de coaching, quien marca el la

meta a alcanzar.
FASES DEL PROCESO DE COACHING

EL PROCESO DE COACHING: Se compone de sesiones de coaching (reuniones o entrevistas) entre
el coach y su cliente. Un proceso de coaching tiene una duración determinada que se fija antes de
iniciar y va en función del reto a alcanzar. Un proceso de coaching suele constar de entre 6 y 10
sesiones a lo largo de unos seis meses.
LA SESIÓN DE COACHING es cada uno de los encuentros que mantienen coach y cliente. Su
duración aproximada es de 90 minutos. En ese tiempo, el coach tratará de que su coachee cambie
de observador, es decir, que logre ampliar su mirada sobre su realidad y descubra nuevas
posibilidades de acción.
La pregunta es la herramienta de trabajo más potente que tiene un coach. El coach pregunta
qué, para qué o cómo, pero no porqué. Las preguntas del coach dirigen la mente del cliente hacia
el futuro y no al pasado.
2.4 El Cross Training

El Cross Training o Capacitación Cruzada es una nueva
modalidad de capacitación, la cual se denomina “cruzada”,
porque es la capacitación de los empleados realizando
intercambio de puestos de trabajo que tienen poca o nula
relación con el suyo. Esto con el objetivo de capacitar al
personal en diferentes áreas de la organización, pensado así
poder realizar cambios en un futuro (cambio de área del
personal) o simplemente para que el personal conozca todos
los procesos productivos de la empresa. Sirve también para
realizar sustituciones de empleados que han sido dados de
baja, suspendidos o ausentes por enfermedad.
La capacitación “cruzada” favorece el trabajo en equipo, brindando a los empleados las

herramientas para solucionar problemas que se han presentado con el paso del tiempo debido a
la “ceguera de taller” o colaborar con compañeros de otras áreas. Otra de las ventajas de la
capacitación “cruzada” es que le permite al empleado aprender nuevas habilidades, los hace más
INFOTEP 10
valiosos para la organización y sobre todo permite luchar contra el aburrimiento del trabajador.
Este tipo de capacitación no está diseñada solamente para los puestos operativos, en realidad
puede ser de mucha utilidad para los puestos directivos, ya que proporciona una visión global de
la empresa.
Requisitos de la capacitación cruzada

Los requisitos fundamentales para que este proceso o método de capacitación resulte exitoso son
los siguientes:
 Que la persona lo adopte como una filosofía y práctica del desarrollo personal y
organizacional.
 El acuerdo de la persona a la que se va a aplicar la rotación o el cambio de área.
 La capacidad de potencial de dicha persona para el manejo de los conocimientos y
habilidades que la nueva función requiera.
 La negociación de un crecimiento de la organización, ya sea horizontal o de ascenso a una
posición de más responsabilidad.
 Dejar resuelto el reemplazo de aquella persona a la que se le va a rotar de función.
 El señalamiento claro de que se trata de una formación o capacitación que implica un
crecimiento.
Desarrollo de la capacitación cruzada

En años recientes, organizaciones han desarrollado ejercicios para generar entusiasmo y fomentar
la participación en equipo. Los gerentes que desean diseñar capacitación de equipo para su
organización deben tener presentes los siguientes puntos:
1. Formar un equipo es un proceso difícil y exhaustivo. Como muchos equipos nuevos están
bajo presión para producir se cuenta con poco tiempo para la capacitación. No se puede
cubrir todo en un ataque intenso de 24 horas. La capacitación de equipo funciona mejor
cuando se realiza con tiempo y en forma paralela al desarrollo del equipo.
2. El desarrollo del equipo no siempre es una secuencia lineal de ¨formación, tormenta,
regulación y desempeño¨. Las iniciativas de capacitación pueden ayudar al trabajo de
equipo a través de cada una de estas etapas, pero los gerentes deben estar conscientes de
que puede haber errores.
3. Se requiere de capacitación adicional para adaptarse a los nuevos integrantes. Grandes
cambios en el número de miembros pueden producir equipos que requieran regresen a
una fase de desarrollo anterior.
4. Es necesario que las habilidades de conducta y de proceso sean adquiridas con ejercicios
participativos. Los integrantes del equipo no pueden asimilar temas como la solución de
conflictos con sólo escucharlos de manera positiva. Funciona mucho mejor el que apliquen
en la práctica las habilidades aprendidas
INFOTEP 11
2.5 Outplacement
Frente a los despidos masivos, los programas de
outplacement son una buena opción para recolocar al
personal despedido. No hay día en que no aparezca
alguna noticia sobre cierres de empresas, y
reestructuraciones de plantilla, una hemorragia en el
mercado laboral cuyo flujo pueden reducir, a modo de
torniquete, los programas de recolocación o
outplacement.
Por lo regular lo aplican empresas en proceso de
reducción de plantilla, en la práctica, el costo limita este servicio a grandes y medianas compañías,
aunque también lo pueden solicitar profesionales y directivos que deseen reorientar sus carreras.
Una vez contratado este servicio, los formadores entrevistan a los candidatos, analizan sus
fortalezas y debilidades, determinan sus habilidades y competencias y fijan una estrategia y
formación para reorientar sus carreras profesionales. También se les enfoca a la creación de
empresas.
Eficacia del programa
Los planes de recolocación demuestran una altísima

efectividad ya que mientras la media de tiempo para
encontrar empleo es de 15 meses, los programas de
recolocación consiguen reducirlo en más de la mitad. 7 de
cada 10 profesionales que sufren una restructuración y se
acogen a estos programas regresan al mercado de trabajo
en un tiempo medio de 6 meses.
Los elementos claves de un programa de outplacement son tres:

Estudio y análisis de perfil profesional, actitudes, motivaciones y personalidad profesionales.
Incluye análisis de puntos fuertes y débiles y el factor emocional (motivación/autoestima). Se
define una estrategia y se elabora un programa adaptado a las necesidades de cada profesional.
Formación, enfocada al reciclaje profesional.
Identificación nicho de empleo. Preparación de entrevista, currículum.
Pero los servicios de outplacement no tienen sentido si el trabajador afectado no se hace cargo de
su parte de responsabilidad. Tiene que estar abierto al cambio, ser consciente de la situación de
transición en la que se encuentra y enfrentarse a ella con actitud positiva. Es importante implicarse
y de forma constante. Los trabajadores no deben aferrase al pasado. Deben de tomarse el
programa como una oportunidad para redefinir su futuro laboral, que puede pasar incluso por el
emprendimiento.
INFOTEP 12
2.6 Kaizen y 5S
A partir de la consolidación de la economía japonesa, muchos han sido los interrogantes que se
han planteado respecto a los modelos y prácticas utilizadas en el resurgir después de la
devastación causada por la Segunda Guerra Mundial. La necesidad de edificar desde el principio
las bases financieras y productivas de Japón, implicó una integración entre altos, medios y bajos
perfiles, es decir, todos con igual compromiso de afrontar los nuevos retos, desafíos que se
presentaban día tras día.
El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar de forma activa a todos
los trabajadores de una organización en sus continuos procesos de mejora, a través de pequeños
aportes.
La implementación de pequeñas mejoras, por más simples que estas parezcan, tienen el potencial
de mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo que es más importante, crean una cultura
organizacional que garantiza la continuidad de los aportes, y la participación activa del personal en
una búsqueda constante de soluciones adicionales.
El Kaizen utiliza el Círculo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este círculo de
Deming también se le llama PDCA por sus siglas en inglés.
Plan (Planear): en esta fase el equipo

pone su meta, analiza el problema y
define el plan de acción
Do (Hacer): Una vez que tienen el plan
de acción este se ejecuta y se registra.
Check (Verificar): Luego de cierto
tiempo se analiza el resultado obtenido.
Act (Actuar): Una vez que se tienen los
resultados se decide si se requiere
alguna modificación para mejorar.
¿Para que nos sirve el Kaizen en la empresa?

El kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las áreas de nuestra organización
y tiene como prioridad revisar y optimizar los todos los procesos que se realizan. Una empresa
con la filosofía Kaizen tiene como primer ventaja competitiva el siempre estar en cambio para
mejorar y su personal motivado realizando las actividades de kaizen.
INFOTEP 13
La aplicación del Kaizen no depende necesariamente de grandes desembolsos, sino que se puede
empezar con lo que ya se tiene. Al contrario, su implementación traerá más beneficios. Al ponerse
en práctica incrementa la calidad, reduce los tiempos de entrega y también reduce los costos.
¿Qué son las 5S?

La metodología de las 5S se creó en Toyota, en
los años 60, y agrupa una serie de actividades
que se desarrollan con el objetivo de crear
condiciones de trabajo que permitan la
ejecución de labores de forma organizada,
ordenada y limpia. Dichas condiciones se crean a
través de reforzar los buenos hábitos de
comportamiento e interacción social, creando
un entorno de trabajo eficiente y productivo. La
metodología de las 5S es de origen japonés, y se
denomina de tal manera ya que la primera letra
del nombre de cada una de sus etapas es la letra
ese (S).
Objetivos específicos de la metodología 5S

 Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de
trabajo.
 A través de un entorno de trabajo ordenado y limpio, se crean condiciones de seguridad,
de motivación y de eficiencia.
 Eliminar los despilfarros o desperdicios de la organización.
 Mejorar la calidad de la organización.
Principios de la metodología 5S
Esta metodología se compone de cinco principios fundamentales:
1. Clasificación u Organización: Seiri
2. Orden: Seiton
3. Limpieza: Seiso
4. Estandarización: Seiketsu
5. Disciplina: Shitsuke
Clasificar consiste en:
INFOTEP 14
o Identificar la naturaleza de cada elemento: Separe lo que realmente sirve de lo que no;
identifique lo necesario de lo innecesario, sean herramientas, equipos, útiles o
información.
Ordenar consiste en:

o Disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se ha considerado como necesario.
o Disponer de sitios debidamente identificados para ubicar elementos que se emplean con
poca frecuencia.
o Utilizar la identificación visual, de tal manera que le permita a las personas ajenas al área
realizar una correcta disposición.
o Identificar el grado de utilidad de cada elemento, para realizar una disposición que
disminuya los movimientos innecesarios
o Ordenar consiste en:
o Disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se ha considerado como necesario.
o Disponer de sitios debidamente identificados para ubicar elementos que se emplean con
poca frecuencia.
o Utilizar la identificación visual, de tal manera que le permita a las personas ajenas al área
realizar una correcta disposición.
o Identificar el grado de utilidad de cada elemento, para realizar una disposición que
disminuya los movimientos innecesarios
Limpiar consiste en:

o Integrar la limpieza como parte del trabajo
o Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo y rutinario
o Eliminar la diferencia entre operario de proceso y operario de limpieza
o Eliminar las fuentes de contaminación, no solo la suciedad
Estandarizar consiste en:

o Mantener el grado de organización, orden y limpieza alcanzado con las tres primeras fases;
a través de señalización, manuales, procedimientos y normas de apoyo.
o Instruir a los colaboradores en el diseño de normas de apoyo.
o Utilizar evidencia visual acerca de cómo se deben mantener las áreas, los equipos y las
herramientas.
o Utilizar moldes o plantillas para conservar el orden.
La disciplina consiste en:

o Establecer una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por los logros
alcanzados en materia de organización, orden y limpieza
o Promover el hábito del autocontrol acerca de los principios restantes de la metodología
INFOTEP 15
o Promover la filosofía de que todo puede hacerse mejor

o Aprender haciendo
o Enseñar con el ejemplo
o Haga visibles los resultados de la metodología 5S
2.7 Outsourcing
Outsourcing es un término del inglés que podemos
traducir al español como ‘subcontratación’. En el
mundo empresarial, designa el proceso en el cual
una organización contrata a otras empresas
externas para que se hagan cargo de parte de su
actividad o producción.
En este sentido, el outsourcing está estrechamente
relacionado con la subcontratación de servicios,
pues supone la búsqueda de una fuente externa a la
empresa que pueda prestar de manera eficiente
determinados servicios, para que esta pueda
disponer de más tiempo para centrarse en los
aspectos claves de su negocio. Muchas empresas
subcontratan en el área de informática, recursos humanos, contabilidad y administración de
activos e inmuebles. Otras también lo hacen en el soporte técnico al usuario y la gestión de
llamadas telefónicas, manufactura e ingeniería.
No obstante, el outsourcing es una práctica que debe ser muy bien analizada antes de su aplicación
en una empresa, ya que puede tener efectos tanto positivos o como negativos.
Ventajas
 Permite reducir costos de manufactura y equipo.
 Coloca más recursos humanos y tecnología a disposición de la empresa.
 Da la posibilidad a la empresa de responder y adaptarse rápidamente a los cambios del negocio.
 Permite a la empresa enfocarse en las áreas claves de su negocio.
 Permite a la empresa a ser más competitiva.
Desventajas
 Los costos del outsourcing pueden terminar siendo mayores de lo previsto.
 El cambio de empresa proveedora puede resultar económica y productivamente negativo.
 Existe la posibilidad de perder el control sobre la producción.
 La empresa contratante puede ver su trabajo copiado y su negocio perjudicado.
 Puede contribuir a la explotación y a la deshumanización del trabajador.
 En el offshore outsourcing (subcontratación de servicios para una empresa en otro país, a fin de
encontrar mano de obra más barata), hay una mayor probabilidad de despidos de los trabajadores.
INFOTEP 16
2.8 Empowerment
El significado de empowerment o
empoderamiento es la herramienta de
gestión que emplean las áreas de gestión
humana de muchas empresas para
conseguir mejores resultados, que
básicamente consiste en delegar o
transmitir autonomía, responsabilidad y
poder a los trabajadores de una empresa
para que ellos puedan resolver los
problemas y tomar decisiones sin que
sea preciso tener la aprobación de los
superiores. De esta forma los empleados
se sienten dueños de su propio trabajo.
Una traducción de empowerment al castellano daría como resultado términos como habilitar,
facultar, capacitar potenciar, permitir u otorgar el derecho.
El principal objetivo del empowerment empresarial es distribuir niveles correctos de poder y
responsabilidad en toda la organización, para de esta manera potenciar el papel de los miembros
dentro de la comunidad. Así también conseguirá incrementar la dedicación y esfuerzo de los
trabajadores, además de rentabilizar al máximo sus capacidades y conocimientos.
Beneficios de darle poder al empleado
o Los trabajadores cuentan con mayor autoridad para realizar sus funciones, más responsabilidad
para la realización de tareas y mayor autoridad para resolver los contratiempos.
o Los superiores o jefes, en lugar de dedicarse en exclusiva a dirigir, permiten que los empleados
pongan en práctica sus métodos, motivan, reconocen los éxitos y recompensan los resultados.
o El uso del empowerment hace que se pierda menos tiempo en consultar y obtener la aprobación
de los responsables.
o Se otorga más poder y responsabilidad a los trabajadores, que se sentirán más valorados y útiles.
Esto repercutirá en una mayor autoestima en el trabajo y compromiso con la compañía.
o Aumento de la productividad, una mejora en la calidad total, mayor competitividad, mejores
resultados y más satisfacción por parte del cliente.
o Se corrige una centralización excesiva de los poderes de la organización.
o Contribuye a fomentar el trabajo en grupo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el
entorno de la empresa.
INFOTEP 17
2.9 Just in Time
La metodología Justo a Tiempo es una filosofía industrial

que puede resumirse en fabricar los productos
estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las
cantidades debidas: hay que comprar o producir solo lo
que se necesita y cuando se necesita.
El JIT tiene 4 objetivos esenciales, presentados en la siguiente gráfica:
La fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades en las menores
cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de inventarios. Es
una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio o despilfarro en el
proceso de producción desde las compras hasta la distribución. Despilfarros, en este contexto,
significa todo lo que no añada valor al producto.
Es una metodología para alcanzar la

excelencia en una empresa de
manufactura, basada en la
eliminación continua de
desperdicios como inspecciones,
transportes entre máquinas,
almacenajes o preparaciones.
Precisamente la denominación de
este método productivo nos indica
su filosofía de trabajo. las materias
primas y los productos llegan justo a
tiempo, bien para la fabricación o
para el servicio al cliente.
INFOTEP 18
2.10 Benchmarking
Es el proceso mediante el cual se recopila información y se
obtienen nuevas ideas, mediante la comparación de aspectos de
tu empresa con los líderes o los competidores más fuertes del
mercado
El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las

empresas comparan algunas de sus áreas. Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores
prácticas, aquellos competidores más duros. En resumen, el benchamarking consiste en tomar
como referencia a los mejores y adaptar sus métodos, sus estrategias, dentro de la legalidad.
Objetivos del benchmarking

Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de
compararse con lo mejor del mercado para ganar ventaja en áreas fundamentales como:
 Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y los costes
necesarios para su fabricación y venta.
 Productividad: Las empresas comparan cuánto producen y cuánto consumen para obtener esa
cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.
Tipos de benchmarking
 Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y/o
divisiones, en las que es muy común compara los niveles alcanzados dentro de la misma
organización.
 Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando algunos aspectos con
los competidores más directos o con los líderes del mercado sobre un cierto producto.
Normalmente, es el tipo de benchmarking más complicado de llevar a cabo dada la limitada
información que las empresas ofrecen sobre sus procesos.
INFOTEP 19
 Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertenecen a tu misma industria; con
este consigues la ventaja de obtener la información necesaria al no ser competidor de la empresa.
2.11 Balanced Scorecard

Desde que Robert Kaplan y David Norton empezaron a divulgarlo en 1992, este sistema ha
sido ampliamente reconocido y profusamente utilizado por organizaciones de todo el mundo. En
la actualidad, se calcula que un 60% de las grandes corporaciones de EEUU han incorporado el BSC
a sus proyectos de gerencia estratégica y, gracias a sus excelentes resultados, su uso se está
extendiendo a muchas empresas y compañías europeas y asiáticas.
El BSC se desarrolla por la necesidad de las organizaciones de disponer de una herramienta o

modelo de gestión estratégica que les permita tener una visión general, conjunta e
interrelacionada de la empresa.
Otro aspecto destacable del BSC es que no limita el control y la visión de la empresa a la perspectiva
financiera, sino que la extiende también a otras perspectivas y enfoques: punto de vista del cliente
(perspectiva del cliente), circuitos de funcionamiento interno de la empresa (perspectiva de
procesos) y también al enfoque desde el punto de vista del aprendizaje y la innovación (perspectiva
de aprendizaje).
INFOTEP 20
¿Cómo funciona el Balanced Scorecard?
El proceso de creación de un BSC comienza con la determinación de los siguientes parámetros:
 Objetivos a alcanzar por la organización.

 Indicadores o mediciones más adecuados para poder controlar el grado de alance de los objetivos.
 Metas concretas en relación a los resultados específicos de dichas mediciones.
 Acciones, iniciativas proyectos o programas que se van a implementar para lograr dichas acciones.
Una vez fijados todos estos factores, el siguiente paso es colocar todas estas mediciones, metas y
objetivos en un panel o cuadro, utilizando para ellos un software específico donde se monitorea el
progreso de cada uno de ellos.
Los datos, que normalmente se obtienen de los sistemas informáticos de la empresa, se presentan
de manera esquemática y muy gráfica en un panel similar al que utilizan los pilotos de aviones, por
lo que también se le conoce como «Cuadro de Mando Integral».
Sus ventajas
Esta concepción de la empresa como un todo integral y relacionado, conduce a otra serie de
ventajas:
 Permite tener una visión y control de cómo el funcionamiento de cada área y miembro de la
empresa influye en el resto de la organización.
 Establecer una vinculación entre los objetivos de la empresa y las acciones necesarias para
lograrlos.
 Una vez ejecutadas las acciones de mejora, detectar cómo influyen en otras áreas de la empresa,
lo que permitirá ejecutar correcciones adicionales si es necesario.
 Implantar un modelo de gestión flexible e interactiva, acorde a los actuales requerimientos y
exigencias del mercado.
 Incorporación de perspectivas distintas a las financieras, como la perspectiva del cliente o la
interna o de procesos de negocio.
 Disponer de una imagen muy clara y gráfica del status de la organización en cada momento en
cuanto a metas, resultados y acciones en desarrollo o ya implantadas.
 Ayuda a tomar las decisiones más acertadas en el momento oportuno para maximizar la
rentabilidad y productividad de la empresa.
 Facilita la comunicación entre dirección, mandos intermedios y empleados para que todos tenga
una idea muy clara de los objetivos, específicos y generales, de la empresa y de las acciones
necesarias para lograrlos.
El valor añadido más importante del BSC es que permite detectar, de manera objetiva y
cuantitativa, la forma en que cada acción llevada a cabo por la empresa influye en otros circuitos,
lo cual implica tomar a su vez otra serie de medidas, entrando así en un provechoso ciclo de mejora
continua.
INFOTEP 21
2.12 Marketing
2.12.1 Imagen corporativa.

La imagen corporativa
resulta ser el conjunto de
cualidades que los
consumidores y el mercado
en general le atribuyen a una
determinada compañía, es
decir, es lo que la empresa
significa para la sociedad,
cómo se la percibe.
La noción de imagen
corporativa está asociada a
la representación o figura de
una gran entidad. El concepto alude a la forma en que el segmento consumidor percibe a la
compañía, asociando determinados valores y percepciones a ella.
La imagen corporativa está dividida en diversos factores relacionados con la percepción, tanto los
visuales como los colores, las letras o los logotipos como los intangibles.
Los elementos más importantes que dan forma a la imagen corporativa de una empresa son los
siguientes:
 El nombre de tu empresa, elaborado a través de un proceso de naming y fundamental para
despertar sensaciones y percepciones positivas en los usuarios potenciales de tu target.
 El logo: este elemento puede estar constituido exclusivamente por texto o por el contrario,
basarse en una imagen o combinar ambas cosas.
 El eslogan. Este pegadizo lema debe ser creativo, fresco, elemento diferenciador de la
competencia, creíble y emblemático para tu negocio.
 El sitio web, el cual debe contar con un dominio propio, y un diseño visual concreto y acorde a
la imagen de marca, atractivo y realizado por profesionales.
 El apartado estético y visual: Aquí pueden caben todos los elementos de marketing directo que
la empresa utilice incluyendo el vestuario de la plantilla. las tarjetas corporativas, los carteles o
las revistas promocionales.
 Por otro lado, la imagen corporativa de una compañía también se compone de los diversos actos
y eventos solidarios en los que esta participe, promocione o patrocine.
 Los agentes externos, como los medios de comunicación, los sindicatos o las organizaciones no
gubernamentales -y sus opiniones, así como las crisis de reputación o campañas de descrédito-
también inciden en la empresa.
INFOTEP 22
2.12.2 E-commerce
Comercio electrónico o e-
commerce es una
actividad comercial que
consisten en el
asesoramiento sobre la
venta de productos o
servicios a través de
sistemas como el Internet
y específicamente las
redes sociales, es por ello
que el comercio
electrónico se vale de
tecnologías como el m-
commerce, las
transferencias electrónicas, la gestión de cadenas de suministro, la publicidad en Internet, el
procesamiento de transacciones electrónicas, el intercambio electrónico de datos, los sistemas de
gestión de inventarios y los sistemas automatizados de recolección de datos.
Por otra parte, el e-commerce moderno suele utilizar la World Wide Web para realizar al menos
una parte del ciclo de vida de la transacción, pero también se utilizan otras tecnologías como el
correo electrónico.
Las empresas de comercio electrónico pueden utilizar algunos de los siguientes recursos o incluso
todos:
 Páginas web de compras electrónicas para ventas al por menor directamente al
consumidor.
 Creación o participación en mercados electrónicos para gestionar negociaciones empresa-
consumidor (B2C) o consumidor-consumidor.
 Compras y ventas business-to-business (B2B).
 Recopilación y utilización de información demográfica mediante contactos y redes sociales.
 Intercambio electrónico de datos entre empresas.
 Promoción entre clientes establecidos y potenciales a través de correos electrónicos o fax
(los boletines informativos son muy útiles).
 Realización del pre-lanzamiento de nuevos productos y servicios.
 Intercambios financieros electrónicos para cambios de moneda y objetivos de negocio.
INFOTEP 23
Se deben entender distintos ámbitos del e-commerce:
 Desde el modelo de negocio, el comercio electrónico puede verse como la inclusión de

tecnología a la automatización de flujos y procesos en la comercialización del producto o
servicio ofrecido.
 Desde la comunicación, el e-commerce se puede entender como el intercambio de
información, productos, servicios o pagos a través de líneas telefónicas, ordenadores o
cualquier otro medio electrónico.
 Desde la perspectiva del servicio, esta forma de comercio es una herramienta que permite
administrar de forma efectiva las relaciones de la organización con sus clientes,
proveedores, asociados y todos aquellos con los que tiene relaciones.
2.13 Kanban
"Los inventarios
aunque carecen de
generación de valor
agregado para las
organizaciones,
permiten de una u
otra manera
proporcionar una
disponibilidad de los
bienes y servicios
prestados por ellas,
además de asegurar la
continuidad de los procesos que realizan la mismas".
INFOTEP 24
En ese orden de ideas, podría pensarse que uno de los objetivos principales, en materia de control
de la producción, consiste en alinear los inventarios y el flujo de producto de acuerdo al
comportamiento de la demanda.
Precisamente, de acuerdo a esos objetivos surge Kanban como una herramienta de control de
materiales y producción.
Durante las pasadas tres décadas, Kanban, que se define

como “un sistema de producción altamente efectivo y
eficiente“, ha contribuido a generar un panorama
manufacturero óptimo y competitivo. El origen de la
metodología Kanban debemos buscarlo en los procesos de
producción “just-in-time” (JIT) ideados por Toyota, en los
que se utilizaban tarjetas para identificar necesidades de
material en la cadena de producción.
Actualmente, el término Kanban ha pasado a formar parte de las llamadas metodologías ágiles,
cuyo objetivo es gestionar de manera general cómo se van completando las tareas. Kanban es
una palabra japonesa que significa “tarjetas visuales”, donde Kan es “visual”, y Ban corresponde
a “tarjeta”.
Las principales ventajas de esta metodología es que es muy fácil de utilizar, actualizar y asumir
por parte del equipo. Además, destaca por ser una técnica de gestión de las tareas muy visual,
que permite ver a golpe de vista el estado de los proyectos, así como también pautar el
desarrollo del trabajo de manera efectiva.
Kanban es una palabra de origen japonés que significa tarjeta, su concepto ha evolucionado hasta
convertirse en señal, y se puede definir como un sistema de flujo que permite, mediante el uso de
señales, la movilización de unidades a través de una línea de producción mediante una estrategia
pull o estrategia de jalonamiento.
¿Qué es un sistema pull?
Un sistema de flujo pull consiste en optimizar los inventarios y el flujo del producto de acuerdo al
comportamiento real de la demanda.
INFOTEP 25
En estos sistemas el proceso logístico inicia con el pedido del cliente, y aunque sea el sistema ideal
por optimización de inventarios, la apuesta por conocer la demanda en tiempo real y flexibilizar la
cadena para responder a sus necesidades es una apuesta compleja. Sin embargo al igual que la
mayoría de las prácticas logísticas de vanguardia, gran número de casos de éxito se fundamentan
en la aplicación de un sistema de flujo pull.
De igual manera, el sistema de flujo pull se aplica a las líneas de producción, en cuyo caso práctico,
los clientes son procesos previos (clientes internos), y la herramienta por excelencia que permite
conocer la demanda en tiempo real y flexibilizar la línea de producción es Kanban.
Así entonces, podemos concluir que Kanban hala el inventario a través de centros de trabajo,
utilizando tarjetas para señalar la necesidad de otro contenedor de material. O dicho de otra
forma, la tarjeta es la autorización para que se produzca el siguiente lote de producción.
2.14 Calidad Total

El concepto de Calidad ha ido evolucionando y experimentado un profundo cambio hasta llegar a
lo que hoy conocemos por «Calidad Total», también denominada «Excelencia». Si ponemos en
marcha una visión retrospectiva podemos constatar que el concepto de calidad se ha ido
ampliando progresivamente con el paso del tiempo.
En los inicios, el enfoque apuntaba directa, y casi exclusivamente, a la calidad del producto. Poco
a poco, se fue dirigiendo hacia los clientes, hasta llegar a la actualidad, en la que cada vez han
tomado mayor protagonismo los grupos de interés para la organización: clientes, accionistas,
profesionales de la plantilla, proveedores y sociedad en general.
La Calidad Total o Excelencia puede definirse como una estrategia de gestión de la organización
que tiene como objetivo satisfacer de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de
todos sus grupos de interés, normalmente empleados, accionistas y la sociedad en general.
El esquema PDCA representa lo que todos realizamos en nuestro quehacer diario a nivel individual
y a nivel de organización: planificamos lo que queremos conseguir y cómo lo vamos a llevar a cabo,
lo ponemos en práctica, vamos viendo si estamos logrando nuestros objetivos (en la organización
a través de indicadores). Finalmente, en el caso de no lograrlo nuestras metas, cambiamos nuestra
planificación para ser más efectivos en el futuro, y así sucesivamente.
Principios fundamentales de la Calidad Total
Como hemos visto, la concepción actual de la calidad responde a la aportación de

diferentes teorías surgidas a lo largo del siglo XX. Hoy en día, la Calidad Total es el compendio de
las mejores prácticas en el ámbito de la gestión de organizaciones. A estas mejores prácticas se les
suele denominar los 8 principios de la Calidad Total:
INFOTEP 26
1. Orientación hacia los resultados.

2. Orientación al cliente.
3. Liderazgo y coherencia en los objetivos.
4. Gestión por procesos y hechos.
5. Desarrollo e implicación de las personas.
6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos.
7. Desarrollo de alianzas.
8. Responsabilidad social.
2.15 Franchising
El franchising es un método de expansión comercial
mediante el cual el dueño de una empresa (Franquiciante)
autoriza a otra persona (Franquiciado) a comercializar
productos o servicios bajo su nombre y marca registrada,
bajo reglas que él estipula.
A cambio el franquiciado abona derechos, regalías en

forma permanente y se hace cargo de la totalidad de los
costos de la puesta en marcha del negocio, asumiendo el
riesgo comercial y financiero de la operación de la
franquicia.
La franquicia es el método más seguro de desarrollar y tener un negocio, ya que el franquiciado

recibe un negocio probado, operativa y administrativamente resuelto, obtiene los beneficios de
una economía de escala que no podría obtener con un negocio independiente, una publicidad
centralizada y, sobre todo, la experiencia acumulada del franquiciante, lo cual evita pasar por una
curva de experiencia a su propia costa y, aun así, estar en el riesgo permanente de fracasar en su
negocio.
2.16 Downsizing
El downsizing surge en los años 80’ en una

empresa de los Estados Unidos como una
necesidad de recortar personal para evitar la
desaparición y posteriormente replantear sus
objetivos para combatir a la competencia y
lograr la permanencia.
INFOTEP 27
De acuerdo con la definición proporcionada por Cross y Travaglione (2004) downsizing es la

reducción del tamaño y costos de la organización, así como el rediseño de los procesos de trabajo.
Con esta herramienta las empresas, en la lucha por la permanencia en el mercado y con la
necesidad de innovar tecnológicamente, buscan alcanzar los siguientes objetivos:
 Salvar a la empresa en un momento de crisis

 Disminuir costos de personal
 Aumentar el rendimiento del personal
Tipos de downsizing
Downsizing reactivo: Aquel que se realiza como una respuesta defensiva ante contingencias del
mercado.
Downsizing proactivo: Se da como una estrategia, nacida desde el interior de la organización,
enfocada en mejorar su competitividad.
El downsizing proactivo ofrece mejores resultados, de acuerdo con algunos estudios que además
sostienen que el downsizing es percibido por las empresas como una alternativa de rescate y por
los empleados como un factor de inseguridad en su trabajo. Dos puntos de vista diferentes y
aceptables.
Situándonos en una perspectiva neutral, el downsizing es una estrategia para mejorar en la
competencia y también es una alternativa de solución de los problemas que aquejen en cierto
momento a las empresas.
Finalizamos diciendo que el downsizing como causa de las tendencias tecnológicas es una
herramienta empresarial que puede facilitar la toma de decisiones, mejorar la productividad y
promover el desarrollo de empresas más competitivas, eficientes y flexibles.
Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan
profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una
disminución en la fuerza laboral.
No obstante, el diagnóstico, la planificación y la comunicación son elementos esenciales que deben
ser utilizados en un proceso de downsizing. Más aún, cuando hay una serie de factores y efectos
que se generan en mayor o menor grado sobre los recursos humanos dentro de la empresa.
INFOTEP 28
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INFOTEP 29
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INFOTEP 30

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Diplomado Módulo

Técnicas de Gerencia Moderna

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2.1 Importancia de la implementación de técnicas

Para mantener el paso de los cambios en los negocios,

2.2 Gestión de Carrera

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Plan (Planear): en esta fase el equipo

¿Para que nos sirve el Kaizen en la empresa?

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Objetivos específicos de la metodología 5S

Clasificar consiste en:

Ordenar consiste en:

Limpiar consiste en:

Estandarizar consiste en:

La disciplina consiste en:

o Promover la filosofía de que todo puede hacerse mejor

Beneficios de darle poder al empleado

2.9 Just in Time

La metodología Justo a Tiempo es una filosofía industrial

El JIT tiene 4 objetivos esenciales, presentados en la siguiente gráfica:

Es una metodología para alcanzar la

El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las

Objetivos del benchmarking

2.11 Balanced Scorecard

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¿Cómo funciona el Balanced Scorecard?

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2.14 Calidad Total

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