UNJFSC-FIISI-EAP Ingeniería Industrial INNOVACIÓN 1

UNIVERSIDAD NACIONAL
JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRION
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMÁTICA
Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial

Curso:
INNOVACION

TEMA 07:

MEDICION DEL DESEMPEÑO

EN INNOVACION
Dirigido a:
ESTUDIANTES DEL SEXTO CICLO

Docente:

MAG. VICTOR LUIS SILVA TOLEDO

vsilva@unjfsc.edu.pe
Reg. CIP 26724

HUACHO – PERU

2020

Mag. Víctor Silva Toledo

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MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN INNOVACIÓN

1. La administración del desempeño en el contexto de las empresas modernas

Todos hemos escuchado la expresión retorica “innovar o morir”, la innovación no requiere únicamente
una expresión del compromiso, o incluso un esfuerzo, sino un enfoque sistemático para su administración
sobre la medición, la vigilancia y el mejoramiento continuo.
La medición es un activador clave de la acción, y es uno de los mejores medios posibles para evitar la
conformidad con uno mismo, ya que mantiene las mentes y la energía de los individuos concentrados en
la generación del valor. La medición en las empresas tiene la capacidad de controlar, evaluar y mejorar
sus procesos, el cual se relaciona con las decisiones sobre qué y cómo medir y que acciones se deberían
tomar después de realizarlas.
La importancia de la medición:
 Dirige la atención a áreas que necesitan mejorarse.
 Resalta las áreas de alto desempeño y de fortaleza.
 Permite que se hagan comparaciones con el desempeño histórico, así como en cuanto a la
competencia.
 Revela los costos de una implementación deficiente de una estrategia.
 Destaca la brecha entre los objetivos y el logro real.
La interrogante de la medición
La naturaleza de la medición es compleja y ha dado como resultado la perspectiva de que es “un misterio,
frustrante, difícil, desafiante, importante, objeto de abusos y de usos inadecuados” (Sink, 1991)
Para que la medición funcione es necesario desarrollar un método que genere un tipo de información, que
sea de utilidad para una amplia variedad de problemas y situaciones (9 (Zairi, 1994)
La medición origina diversas dificultades e interrogantes:
 Las organizaciones y los individuos se concentran en el número en vez de en la razón de ser de
dicho número, es decir, como un mecanismo que impulsa una mejora continua.
 Con mucha facilidad, la medición se puede convertir en una actividad que se enfoca en lo interno
y en una pesadilla burocrática incontrolable. Los sistemas y las métricas de medición se deben
construir con gran cuidado.
 La medición a través de la evaluación de objetivos suele ser muy reveladora, no obstante, tiene
que conducirse con gran cuidado ya que podría inducir temor en los individuos que están siendo
evaluados.
 Los procesos que incluyen elementos humanos son muy difíciles de medir. Con frecuencia se cree
erróneamente que las medidas dan seguimiento al comportamiento, por lo contrario, el
comportamiento se induce para maximizar el indicador del desempeño, en vez de la efectividad
del proceso.
 Cuando la medición es muy pequeña o muy grande, introduce niveles adicionales de complejidad
y de desafío.
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La medición del desempeño es un proceso para determinar que tan exitosa ha sido una organización (o
un individuo o un proceso) en el logro de objetivos. A nivel organizacional, la medición brinda una evaluación
acerca de si se están cumpliendo las metas estratégicas. A nivel individual, la medición del desempeño
sirve como un instrumento a través del cual se enfoca y se manifiesta la responsabilidad, y actúa como una
base objetiva e impersonal para la evaluación del desempeño.
2. La medición del desempeño
La medición del desempeño tiene que incluir todos los aspectos de las decisiones de negocios, con la
finalidad de alinear y llevar a la organización en la dirección deseada. Esto requiere de una disciplina y de
un enfoque metodológico sistemático, para implementar la métrica correcta y darle un seguimiento a través
del tiempo.
Una buena medición debe poseer las siguientes características:
 Tener claridad de propósitos: brindar la información correcta necesaria para el logro de las metas.
 Ser correcta y precisa: suministrar buena información.
 Ser oportuna: dar la información correcta a las personas adecuadas en el momento preciso.
 Reflejar la visibilidad del proceso: tener la capacidad de captar como se está haciendo el trabajo
y ofrecer retroalimentación para un mejoramiento continuo del proceso.
 Reflejar la visibilidad del avance: tener la capacidad de captar que tan bien se está efectuando el
trabajo.
 Concentrarse en actividades fundamentales que agreguen valor: las medidas y mediciones tienen
que ser únicamente sobre actividades fundamentales que conduzcan a resultados de desempeño.
 Enfocarse en el mejoramiento: la medición debe conducir a una retroalimentación que ayude a
alcanzar las metas corporativas.

3. Fases de medición del desempeño

La evolución del desempeño ha evolucionado en tres etapas relativamente distintas estas fueron las
siguientes: (Noble, 1996)
3.1. Fase 1
Durante esta etapa, el énfasis de la medición era sobre indicadores financieros como ganancias,
rendimiento sobre la inversión y la productividad.
 Las medidas contables tradicionales
Son métricas rezagadas que carecen de relevancia para las decisiones cotidianas de
mejoramiento.
 Estrategia corporativa
Las medidas tradicionales son deficientes para impulsar acciones de alineación encaminadas a la
implementación de la estrategia corporativa.
 Relevancia para la práctica:
Las medidas convencionales pueden dar lugar a una estrechez de enfoque y a una inflexibilidad
hacia la organización a través de la formulación y adherencia a normas de tipo rígido. Las medidas
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tradicionales no solo son difíciles de recopilar y costosas, sino que, de manera adicional, implican
un enfoque estrecho y de formato fijo.
3.2. Fase 2
Durante esta etapa, el énfasis cambio hacia el desarrollo de medidas no financieras, de tal modo que
facilitaran la toma de decisiones para los administradores y los trabajadores. Se desarrolló nuevas métricas
que estuvieran más estrechamente relacionadas con los procesos operacionales para controlar y mejorar
el proceso, en vez de tan solo vigilar el desempeño histórico.
3.3. Fase 3
Se desarrolló mediante sistemas integrados de métricas financieras y no financieras, con la finalidad de
impulsar el desempeño a partir de ángulos múltiples, así como explotar abiertamente las posibles ventajas
y desventajas antes de llegar a la decisión final.

Figura 1. Evolución en los enfoques de la medición

4. Sistemas de medición del desempeño
Un sistema de medición del desempeño es una herramienta para equilibrar diversas medidas a través
de niveles múltiples, con la finalidad de vigilar y de controlar de manera sistemática el proceso de
trasformación organizacional. (Hronec, 1993)
La lógica en la implementación de un sistema de medición del desempeño se basa en un principio
sencillo: aquello que se mide se hace. En esencia, se trata de un sistema que se basa en el desarrollo de
un conjunto de reglas y procedimientos, cuya finalidad es recopilar elementos específicos de información
para propósitos de evolución y mejora a nivel organizacional. El sistema de medición del desempeño
debería:
 Brindar un apoyo mutuo y ser consistente con las metas operativas de la empresa, sus objetivos,
sus factores fundamentales para el éxito y sus programas.
 Transmitir información a través de un conjunto de medidas tan reducido y tan sencillo como sea
posible.
 Dar apoyo al aprendizaje organizacional y a la mejora continua.
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 Revelar con que efectividad se satisfacen las necesidades y las expectativas de los clientes. Las
medidas se deberían concentrar en aquello factores esenciales que los clientes quieren y pueden
ver.
 Suministrar un conjunto de mediciones para cada componente organizacional, de modo que
demuestren a todos los miembros de la organización como afectan sus decisiones y sus
actividades a toda la empresa.

Figura 2. Sistema de medición del desempeño

Las de medidas de desempeño tradicionales se han concentrado en los resultados; en tanto que existe
la necesidad de observar a los facilitadores que conducen a la producción de resultados. Los facilitadores
pueden ser multifacéticos e incluir elementos como el liderazgo, individuos, sistemas, estrategia,
comunicación, etcétera.es a partir de estos facilitadores que fluyen los beneficios del mejoramiento. Esta
distinción define dos clases de medidas básicas:

Figura 3. Métricas basadas en el proceso y en el resultado

Muchas empresas valoran los conceptos y la necesidad de una medición; sin embargo, todavía fallan al
desarrollar sistemas de medición que hagan posible un desempeño superior. Existe un numero de razones
para ello, y algunas de las causas más comunes se describen a continuación:
 Dejar de definir el desempeño a nivel operacional
 Evitar relacionar el desempeño con el proceso
 No definir las fronteras del proceso
 Entender mal o hacer mal el uso de la medición de las medidas
 Medir los aspectos incorrectos
 Percibir que la medición reducirá su autonomía
 Comprender o usar incorrectamente la información
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5. Marcos de referencia y metodologías para la medición integrada del desempeño

En la parte central de un sistema de medición del desempeño se encuentra el marco de referencia
integrado para el desempeño (IPF, integrated performance framework), el cual capta la mezcla de métricas
que se utilizaran en el sistema. Otro aspecto del sistema de medición del desempeño es el proceso
mediante el cual se definen, e implementa, las métricas de los componentes del sistema de medición del
desempeño; es decir, una metodología para el sistema de medición.

6. Técnica del cuadro de mando integral

Con base en un proyecto de investigación con duración de un año, y luego de examinar 12 empresas
de vanguardia, Robert Kaplan y David Norton concluyeron que la existencia de un equilibrio entre medidas
financieras y no financieras es importante para la empresa moderna (Norton, 1992). Partiendo de esta
investigación, ellos desarrollaron uno de los marcos de referencia sobre medición integral del desempeño
más ampliamente. reconocidos y populares, que se conoce como cuadro de mando integral, la cual no
descarta medidas financieras, sino que las integra con indicadores operacionales complementarios a lo
largo de tres dimensiones del desempeño adicional: satisfacción del cliente, procesos internos, y
actividades de innovación y de crecimiento.

Figura 4. Cuadro de mando integra

7. Técnicas de medición estratégica y presentación de reportes (SMART)
El sistema SMART incorpora métricas financieras y no financieras para el desarrollo de un sistema de
medición orientado a fomentar la satisfacción del cliente. SMART busca la conversión de las métricas

estratégicas, vinculando las métricas estratégicas de alto nivel con las métricas de proceso operacional de
nivel inferior.

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El sistema SMART empieza en la cima de la pirámide definiendo primero la visión se divide entonces
en las metas del mercado y metas financieras, las cuales se traducen a la vez en metas de la empresa para
el logro del éxito en cuanto a satisfacción del cliente, la flexibilidad y la productividad. Entonces, los objetivos
de la operación de la empresa se detallan aún más como metas específicas en el nivel del proceso en
términos de calidad, entrega, tiempo del ciclo y desperdicio. Para la meta, objetivo o criterio se utiliza por
lo menos una medida.

8. Modelo de medición del desempeño sobresaliente(OPMM)

Figura 5. El sistema de la pirámide de desempeño SMART

El OPMM muestra un sistema en forma de cascada que ilustra como dividir las metas corporativas en metas
de nivel inferior asociadas con el funcionamiento del proceso, el cual es en última instancia responsable
por el suministro de un desempeño superior. El desempeño de los procesos clave se vigila dando
seguimiento a los resultados, los insumos y las actividades del proceso. Al hacerlo así, el sistema actúa
como un método para el logro de un sistema integrado de planeación y de control (Bemowski, 1996). Las
métricas dentro del OPMM se clasifican ya sea como métricas del proceso (la actividad) o métricas del

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resultado (el producto final de la actividad, y se dividen para medir tres parámetros clave: calidad, costo y
servicio (Hronec, 1993).

Figura 6. Modelo de medición del desempeño sobresaliente (OPMM)

9. Sistemas estratégicos de medición (SMS)

Otra metodología para el desarrollo de un sistema de medición integrado es la que capta el marco de
referencia de los sistemas estratégicos de medición(SMS). Dichos sistemas, aunque actualmente se
aplican con mayor amplitud, se desarrollaron originalmente para brindar a los gerentes los datos que
necesitaban para apoyar propuestas de inversión, o bien, donde se requería un respaldo de investigación
y desarrollo basado en medidas no financieras (Mavrinac, 1994). Los sistemas estratégicos de medición
se desarrollaron para ayudar a la administración en la definición de sus estrategias y prioridades, así como
en la aclaración de estas. Los pasos para el desarrollo de un sistema estratégico de medición son los
siguientes:
 Especificar la meta: ¿Qué queremos lograr?
 Acoplar la medida con la estrategia: ¿Cuáles son los factores básicos del éxito en los cuales
necesitamos concentrarnos para alcanzar nuestras metas?
 Especificar las medidas: ¿Qué medida será más útil?, ¿Cómo nos proporcionara dicha medida
una retroalimentación para tomar acciones hacia el mejoramiento y para quien es esa medida?
 Predecir los resultados: ¿Qué cosas cambiaran y cuáles son las implicaciones de la métrica y del
cambio?
 Formar compromisos e inspirar acciones: ¿Quién está comprometido con el proceso de medición,
porque no intervienen algunos individuos/partes, y que necesita hacerse para obtener su
compromiso?

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Figura 7. El proceso de desarrollo de la innovación

 Planear el siguiente paso: Una vez que las métricas y el sistema se han implementado, ¿Cómo se
mejoraran, como se harán mejor y como se adaptaran a las circunstancias y estrategias futuras?
Estas acciones pueden tomar cualquier número de formas, como el establecimiento de metas, o
el desarrollo de un esquema de incentivos formal o de un sistema de comunicación.

10. Medición del desempeño y la innovación

Un elemento fundamental del hecho de sostener una ventaja competitiva es la capacidad para
comercializar de manera repetida y exitosa nuevos productos. Para lograrlo, se requiere que los procesos
de innovación se administren y se controlen, y la clave para este desafío consiste en medir los procesos
que determinan el desempeño de la innovación en una organización (Cordero, 1990) .Sin embargo, la
medición y la definición de las métricas para impulsar la innovación son tareas complejas. Una de las
principales fuentes de la complejidad son las dimensiones múltiples de la innovación. Esto se complica aún
más por el hecho de que los estudios acerca de la medición de la innovación están fragmentados. Muchas
organizaciones se concentran en la medición de los insumos y los resultados de la innovación, e ignoran
los procesos entre ellos.
Cordero ofrece un panorama de sistemas que describe las relaciones entre los insumos, los resultados y
el proceso de desarrollo de innovación. Caracteriza el resultado técnico como una función del
apalancamiento de los recursos de investigación y desarrollo. Sin embargo, el éxito de los negocios
depende no solamente del resultado de la investigación y el desarrollo, sino también de la eficiencia y la
efectividad de los recursos comercialmente enfocados, que convierten los resultados técnicos en productos
comercializables. Cordero se refiere a esta variable como la “calidad en el uso de los recursos”, un término
que se ajusta básicamente a su concepto de productividad.

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Figura 7. La perspectiva entradas – salidas – éxito del proceso de desarrollo

11. Calidad de las patentes

La medición del número de patentes obtenidas por una organización es más bien una medida
cuantitativa de sus capacidades de innovación, que una evaluación exclusivamente basada en producto.
Sin embargo, al margen del número absoluto de patentes obtenidas, el valor real de la calidad y la
innovación de portafolios de patentes de una organización también suele ser un tanto subjetivo.
12. Desempeño del proceso del desarrollo
Los estudios clásicos acerca del desempeño del desarrollo se han concentrado por lo general en los
aspectos de la innovación en la calidad del proyecto.
Definición
Medida de la calidad de la eficiencia y efectividad de la función de desarrollo, en la utilización y el
aprovechamiento de habilidades que impulsen el desempeño
Otras definiciones
 Consisten en entender las necesidades del usuario, así como las comunicaciones internas y
externas. (Marquis, 1969)
 La atención a la eficiencia del desarrollo de la mercadotecnia y a la autoridad de los gerentes de
investigación de desarrollo. (Rothwell, 1974)
 La superioridad del producto, la definición y las sinergias del proyecto de la mercadotecnia.
(Kleinschmidt, 1987)
Chiesa
Distingue los siguientes procesos básicos y procesos de habilitación de la innovación.
Procesos básicos de la innovación
 Generación de conceptos: Identificación de conceptos de nuevos productos
 Desarrollo del producto: Llevando la innovación desde el concepto, hacia el desarrollo del mismo
y su transferencia a la manufactura y su uso.
 Innovación del proceso: El desarrollo de innovaciones en los procesos de manufactura.
 Adquisición tecnológica: El desarrollo y la administración de la tecnología en si misma.
Procesos que te permiten:
 Recursos: La utilización de recursos humanos y financieros.
 Estructura y sistemas: El uso efectivo de estructuras y sistemas adecuados.
 Liderazgo: El suministro de liderazgo y dirección a la alta gerencia.

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Figura 8. Procesos de habilitaciones y básicos

Cada uno de estos procesos necesitan someterse a un seguimiento mediante la implementación

de métricas adecuadas. Es por esto que Chiesa propone una herramienta de auditoría para tal
propósito, y se volverá posible verificar los mejoramientos de ejecución de procesos que son
fundamentales para generar resultados innovadores.

Figura 9. Métricas de apoyo

13. Desempeño de los resultados del desarrollo

Definición
Medida de la contribución de la función de desarrollo con los objetivos de negocios de la empresa.
Se pueden representar a lo largo de las tres dimensiones del desempeño del producto, el desempeño
del mercado del producto y el desempeño del resultado del proceso.

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Figura 10. Métricas de desempeño de resultados

14. Desempeño de la empresa

Definición
Medida del éxito de la empresa en el mercado, los resultados de innovación como los nuevos
lanzamientos y la posición de marca tienen que traducirse en rendimientos de negocios durables.
Las medidas acerca de la empresa son básicamente financieras y presentan un panorama general
acerca del desempeño de la empresa, algunas medidas financieras son las siguientes.

Figura 11. Métricas financieras básicas

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