ESTRATEGIA- SECTOR CERVECERO

1) Utilizando las 5 Fuerzas de la Competencia, describa como se compone hoy

actualmente el mercado cervecero peruano.

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

4.SUSTITUTOS

1.RIVALIDAD ENTRE
2.PROVEEDORES COMPETIDORES 3.CLIENTES
(SECTOR)

5.NUEVOS ENTRANTES

1. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES (SECTOR): Unión de Cervecerías

Peruanas Backus y Johnston S.A.A., es una empresa dedicada a la fabricación y

venta de cervezas, gaseosas y bebidas (bebidas malteadas y maltas, bebidas

alcohólicas, no alcohólicas y aguas gaseosas), lo que se considera que tiene 3

dominios de actividad estratégica.

Cabe destacar que en el año 2015 la multinacional Anheuser-Busch InBev (AB

InBev) compra la empresa Backus y Johnston al grupo multinacional de cervecerías

SABMiller, lo que actualmente su principal competencia en el sector de bebidas

alcohólicas es Heineken, y que para hacerle frente a Heineken, la empresa Backus

dispone de las siguientes estrategias: [CITATION Art11 \l 3082 ]

 El desarrollo y enfoque en el punto de venta a través de una segmentación de

canales por tipo de negocio y oportunidades regionales.

 El desarrollo del portafolio y crecimiento de marcas, a través de nuevas

propuestas de cerveza y bebidas no alcohólicas, dándole impulso a la

innovación.

 El control de costos con la optimización de los procesos de distribución y

comercialización buscando la competitividad y liderazgo en costos en todos los

niveles de la producción.

 El desarrollo sostenible buscando consolidar el posicionamiento de la Empresa

como una organización líder en el país.

Al término del 2016, Backus y Johnston concentró el 98% de la producción

nacional de cerveza en el Perú y sus ventas por este producto totalizaron S/3.595

millones, lo que para el año 2017 la compañía concentro una participación de 99%

del mercado cervecero local, y dejo solo 1% a la fabricación artesanal, según el

anuario Perú: The Top 10.000 Companies 2017. [ CITATION ElC17 \l 3082 ]

Es así que la compañía para el año 2017, sumó más productos a su portafolio que

incluyen marcas 'mainstream', marcas premium, marcas regionales y marcas

globales, de las cuales las 11 marcas se presentan a continuación. [ CITATION ElC17 \l

3082 ]
 Pilsen Trujillo, la marca 'mainstream' líder de los mercados de Trujillo y Puno.

En 2016 tuvo una caída de volumen de 2,4% (a nivel nacional), cediendo el

mismo a marcas de mayor valor de nuestro portafolio.

 Pilsen Callao, luego de tres años continuos de crecimiento a doble dígito,

durante el 2016, Pilsen Callao se mantuvo estable a nivel nacional mientras

continuó fortaleciendo su posicionamiento como 'la cerveza que celebra la

verdadera amistad'. Esto permitió que Pilsen Callao se mantenga como la marca

de cerveza con mayor preferencia a nivel nacional, según la compañía.

 Backus Ice, fue descontinuada del portafolio ya que sus niveles de ventas no

lograron mantenerse luego de la campaña de relanzamiento desplegada.

 Cristal, la marca 'maisntream' de Backus lideró el crecimiento de la compañía

en 2016. Fortaleció su posición de líder en el mercado cervecero peruano, con

desempeños positivos en el norte (+8,8% en volumen), centro (+8,2% en

volumen) y oriente (+7,9% en volumen).

 Arequipeña, es la marca líder de Backus en el mercado arequipeño. Como parte

de las innovaciones, la empresa lanzó en 2016 el nuevo diseño de aluminio 355

ml con el 'Mistipack' en supermercados y también introdujo la presentación de 1

litro.

 Cerveza Abraxas, mantuvo su contribución en elevar la imagen de la categoría

a través de una estrategia de visibilidad y prueba de producto concentrada en

supermercados y restaurantes top.

 San Juan, impulsa el desarrollo de la categoría de marcas regionales en

Pucallpa, reportó un crecimiento de 7,24% en volumen y logra un pico histórico

de conexión emocional en 2016.

  Miller Genuine Draft, en 2016 mantuvo su competitividad, creciendo 15%

versus el año anterior, fortaleciendo su vínculo con el consumidor peruano a

través de experiencias como el festival Creamfields, la plataforma global Miller

Soundclash, una sólida estrategia digital, materiales de alto impacto en los

canales on y off, y un plan constante de innovación que mantuvieron a la marca

vigente.

 Cusqueña, es la principal marca premium de Backus. En 2016 continuó

fortaleciendo su posicionamiento como la cerveza premium peruana, con 14,3%

de participación de mercado en volumen (noviembre 2016) y con un

crecimiento de +14% versus el año pasado. En el 2016, la franquicia de marca

Cusqueña buscó posicionarse de manera consistente en el territorio de lo

“Premium Peruano” a través de la revaloración del telar tradicional cusqueño.

 Peroni Nastro Azzurro, mantuvo en 2016 su participación con actividades

tácticas concentradas en el punto de venta, junto con el desarrollo del canal

moderno e innovaciones alrededor de ofertas de valor agregado.

 Grolsch, en 2016 la marca incrementó en 56% su volumen gracias a diversas

actividades en el canal on premise, entre la que destaca “Grolsch Nights”,

plataforma mediante la cual la marca ofreció un espacio de difusión a las bandas

emergentes peruanas para que sean conocidas en los bares de Lima.

2. PROVEEDORES: Como tal Backus cuenta con varios proveedores, lo que se

destaca sus principales 14 proveedores de azúcar, botellas de vidrio, etiquetas de

papel, tapas corona, goma de etiquetas, cajas de cartón, envases de aluminio,

parihuelas, filmes termocontraibles, botellas pet, tapas plásticas, soda cáustica, gas

carbónico y gas amoniaco.[ CITATION Rob08 \l 3082 ]

Según la investigación de Ruiz (2011), la empresa Backus tiene las siguientes

características en su poder de negociación:

 Número de proveedores importantes: El número de proveedores es medio y la

industria se encuentra integrada hacia atrás, sin embargo, hay proveedores de

insumos críticos como es el lúpulo que podrían tener mayor poder de

negociación.

 Disponibilidad de sustitutos: Los componentes de la cerveza están regidos por

fórmulas que garantizan el sabor original y la diferenciación de las mismas, por

lo que las materias primas utilizadas son ingredientes críticos en la producción;

por ello la utilización de materias primas son de muy difícil sustitución.

 Diferenciación o costos de cambio a los productos de los proveedores: Como

se indicó en el punto anterior, los proveedores de aquellos insumos críticos

ejercen un poder sobre la industria, y los costos de cambio podrían ser altos.

 Amenazas de los proveedores para una integración hacia adelante: Los

proveedores tienen un mercado cautivo y la inversión que tuvieran que realizar

sería muy importante para que logren integrarse hacia adelante.

 Amenazas de la industria de integrarse hacia atrás: Poco a poco se va

realizando alianzas estratégicas con proveedores de los principales insumos,

tales como el lúpulo, con la finalidad de garantizar el abastecimiento. Por otro

lado, vemos que la industria está integrada verticalmente hacia atrás (envases,

etiquetas, insumos-malta).
  Contribución de los proveedores a la calidad o el servicio: Como ya se

mencionó, la calidad de la cerveza y su diferenciación son producto de la

calidad de las materias primas, por tanto, los proveedores contribuyen de

manera importante.

 Importancia de la industria en las utilidades de los proveedores: Tomando

en cuenta los volúmenes negociados, las utilidades de los proveedores se ven

beneficiadas en gran manera.

3. CLIENTES: La percepción del consumidor peruano con respecto a la empresa

Backus es en su mayoría, consumir a diario la “marca nacional, que remarca la

identidad cultural”, lo que se caracteriza por:[ CITATION Raf11 \l 3082 ]

 Número de Compradores importantes: La cerveza es un producto de

consumo masivo, los canales de distribución son diversos y en gran número

(mayoristas, detallistas, minoristas, bodegas), para satisfacer un número

importante de clientes.

 Disponibilidad de Sustitutos: Existe una amplia gama de bebidas alcohólicas

con diferentes grados de alcohol y diversidad de precios, las cuales constituyen

sustitutos muy cercanos de la cerveza. Dentro de éstos sustitutos, podemos

mencionar: ron, vodka, tequila, wisky, pisco, vino, entre otros.

 Costos de Cambios de los Compradores: Dada la disponibilidad de sustitutos

y amplia variedad de marcas locales e importadas en el mercado, el costo de

cambio entre bebidas no es alto para el consumidor.

 Amenaza de Integración hacia atrás de los compradores: Esto requeriría

fuertes inversiones en activos fijos (planta, equipos) para que sean capaces de

integrarse hacia atrás, por tanto, la amenaza es muy baja.

  Amenaza de la industria para integrarse hacia adelante: Es una barrera

medianamente atractiva para la industria, por la capacidad que debería tener la

industria para adquirir canales de distribución. Básicamente la integración se da

con los grandes distribuidores, más no con los medianos o pequeños.

4. SUSTITUTOS:

 Disponibilidad de Sustitutos Cercanos: Como mencionamos anteriormente

existen sustitutos que vienen siendo el ron, vodka, tequila, whisky, pisco, vino, entre

otros.

 Costo de Cambio para los Usuarios: Dada la disponibilidad de sustitutos, el costo

de cambio de un producto a su sustituto no es relevante o de considerable valor.

 Rentabilidad y Agresividad de los Productos Sustitutos: Se podría considerar en

términos neutros, ya que, en cuestiones de publicidad y precios, no existe una

marcada agresividad por parte de los productores de los sustitutos.

 Precio / Valor de Sustitutos: Los márgenes de precios de la cerveza y sus

productos sustitutos se encuentran establecidos, y las guerras de precios

prácticamente son nulas, ya que los consumidores de cerveza en Perú, no se

decantan por alguna otra bebida alcohólica en el mismo rango de precio.

5. NUEVOS ENTRANTES:

 Número de Competidores Similares: Son muy pocos, esto se demuestra en el 99

% de participación de cervezas en Perú. Sin embargo, Heineken, la marca holandesa

más popular en el mundo Heineken viene competiendo desde el 2015 con Corona

(AB InBev Backus).

 Crecimiento Relativo de la Industria: Consideramos que el consumo

latinoamericano de cerveza per-cápita (Chile 43.7 lt., Perú 46.1 lt., Colombia 48.9
 lt. México 52.1 lt., Brasil 64.9 lt.) –“Datos de febrero 2017, Diario Gestión”, aún es

bajo, comparándolo con el consumo de países europeos como Republica Checa con

137.38 lt., Polonia 98.06 lt., Alemania 95.95 lt., Austria 95.46 lt., Lituania 92.0 lt.

–“Datos de Statista,2017”

Se sabe que el crecimiento del mismo está influenciado por factores económicos, así

el Perú, en los últimos 4 años el consumo ha crecido, considero en parte por la pelea

entre compañías cerveceras q se gestó entre AB Inbev y Backus, lo cual género que

la cerveza bajara su precio y la gente empezó a consumir mucho más de lo común

ya que se veía mucho marketing de empresas cerveceras.

 Costos Fijos: Se puede decir que en el caso de Heineken pudo encontrar un camino

para competir en costos tercerizando sus servicios para Perú, pero no todas las

compañías entrantes tienen esa ventaja.

 Características del Producto: Existe una gran variedad de cervezas, con distintas

calidades, densidades, grados de alcohol, entre otras características, las cuales son

producto del conocimiento del proceso productivo. Dado el escenario monopolístico

por parte de AB InBev Backus en Perú, debería ser es casi obligatorio que las

empresas de esta industria que quieran entrar deban ser innovadoras y creativas no

solamente en el producto final, sino en también en sus envases, empaques y otras

formas de presentación, complementadas con promociones y publicidad creativa.

 Riesgos Estratégicos: Dado el escenario de monopolio en el País el riesgo para las

empresas es muy alto puesto que no sería muy extraño y difícil que el grupo AB

InBev compre cualquier empresa que empiece a notarse como una amenaza para

ellos, dentro de Perú.

2) Entre el año 2000 y la actualidad presente los procesos de fusiones y

adquisiciones más importantes del mercado cervecero global.

La cerveza es una bebida alcohólica que es fabricada mediante un proceso de

fermentación a base de malta, agua y lúpulo (Cerveceros de España, 2013). Lo que

en el Figura 1 se puede ver que el mercado de cerveza alcanzó los US$509bn en

2012 y se espera que para 2017 llegue a los US$586bn con un CAGR implícito del

2,9%. En términos de volumen este mercado comprende un total de 169bn de litros.

Figura 1:Proyecciones del mercado de cerveza (US$bn)

Fuente: Vallejo, Francisco (2014). Fusiones y Adquisiciones en el Mercado del Alcohol

El sector de la cerveza ha experimentado un fuerte proceso de consolidación durante

los últimos años. La Figura 2 y la Figura 3 respectivamente muestran la

composición del mercado mundial en 2003 y el correspondiente al 2013.

 Figura 2:Market shares por volumen 2003

Fuente: Vallejo, Francisco (2014). Fusiones y Adquisiciones en el Mercado del Alcohol

Figura 3:Market shares por volumen 20013

Fuente: Vallejo, Francisco (2014). Fusiones y Adquisiciones en el Mercado del Alcohol

Se puede observar como los grandes integrantes del mercado han aumentado su

cuota de mercado a lo largo de estos diez años. Especialmente fuerte es el aumento

de share de Interbrew – actualmente ABInBev – que tras su fusión con Ambev y

posteriormente con Anheuser Busch alcanza una cuota de 20,6% en términos de

 volumen. Otros integrantes como SAB Miller y Heineken han visto un aumento de

shares tanto por crecimiento orgánico como a través de adquisiciones.[CITATION

Fra14 \l 3082 ]

Fusiones y Adquisiciones más importantes del Mercado Cervecero Global

De acuerdo la investigación se tienen 4 importantes fusiones y adquisiciones:

1) AÑO 2004: Ambev + Interbrew= InBev

El grupo belga Interbew tercera cerveza a nivel mundial y el grupo brasileño

Companhia de Bebidas das Americas (AmBev) quinta a nivel mundial acordaron

una fusión que sería llevada a cabo en tres fases. El valor de la transacción

alcanzó los €11,500m, incluyendo deuda. La empresa resultante de la fusión se

inicialmente se llamaría InterbrewAmBev, aunque finalmente se denominó

InBev. El precio pagado implica un múltiplo EV/EBITDA de 12,8x.

(MergerMarket, 2014)

Proceso de Fusión:

 Primera Fase:

La transacción se llevó a cabo de la siguiente forma. En primer lugar,

Interbew emitió 141,4 millones de acciones nuevas con las que adquiriría

Braco SA, una entidad intermedia que poseía 8,25 billones de acciones

ordinarias de Ambev, que representaban el 21,8% de su capital social y un

52,8% de sus votos. Las nuevas acciones emitidas por Interbrew suponían el

24,7% del capital social de la empresa, valorado en aproximadamente

€3,3bn.
 Segunda Fase:

La segunda fase de la transacción consistía en la adquisición de Labatt, la

subsidiaria canadiense de Interbrew, por parte de Ambev. Esta subsidiaria

incluía una participación del 30% en Femsa Cercesa y del 70% en Labatt

USA. Como contraprestación a Labatt, Ambev ofrecería 9,5 billones de

acciones ordinaria y 13,8 billones de acciones preferentes. Tras esta fase

Interbrew tendría el 52% del capital social de Ambev y el 71% de los

derchos de voto. Por otra parte, la Fundaçao Antonio e Helena Zerrenner

seguiría controlando el 15% de los derechos de votos con una participación

económica del 7%; y los accionistas públicos el 14% de los derechos de voto

con un 41% de participación económica.

 Tercera Fase:

Posteriormente, bajo la legislación brasileña Interbrew estaba obligada a

hacer una oferta pública por las acciones públicas de Ambev, por las que

tenía que ofrecer al menos un 80% del precio pagado por acción a Braco SA.

Tras la fusión las acciones de Ambev sin derecho de voto seguirían

cotizando en la bolsa brasileña y en la New York Stock Exchange en forma

de ADR. Adicionalmente, las acciones de la empresa resultante de la fusión,

InBev, cotizaría en el Euronext Brussels. Desde un punto de vista estratégico

la transacción tenía como objetivo aumentar la presencia de Interbrew en los

mercados emergentes. Se estimaron unas sinergias totales de €280m anuales.

 Es así que el 27 de agosto de 2004 los accionistas tanto de Interbrew como

de Ambev aprueban la fusión. El 14 de febrero de 2015 InBev inicia una

oferta para adquirir las acciones ordinarias de Ambev que aún no controla.

El 30 de marzo de ese mismo año InBev anuncia que tras finalizar el periodo

de la oferta posee un 80,99% de los derechos de voto de Ambev y un

54,16% del capital de la misma.

2) AÑO 2008: Anheuser-Busch + InBev = AB InBev

El 11 de junio de 2008 Anheuser Busch, el grupo cervecero americano

propietario de Budweiser, recibió una oferta no solicitada por parte del grupo

belga InBev a US$65 por acción. El 26 de junio Anheuser Busch rechaza la

oferta al considerarla insuficiente. El día posterior lanzaría un plan estratégico

para justificar el rechazo de la oferta de InBev. Tras este movimiento el proceso

tomó carácter hostil hasta el punto que Anheuser Busch demandó a InBev.

(MergerMarket, 2014)

Proceso de Fusión:

El 14 de julio de 2008 InBev elevó la oferta a US$70 por acción. Estas nuevas

condiciones fueron aceptadas por el consejo de Anheuser Busch. Ese mismo día

se cierra el acuerdo de fusión. El precio pagado supuso una prima del 5,26%

sobre el precio de cotización del día anterior y del 19,96% sobre el precio de

cotización de 11 de junio, previo a los rumores de la fusión. El valor de la

transacción alcanza los US$50,3bn y tiene un múltiplo EV/EBITDA implícito de

15,01x.

La oferta de InBev estuvo condicionada a la obtención de una participación

mínima del 75%. La fusión crearía un gigante global en el sector de la cerveza

 con elevadas sinergias tanto de costes como de mejora de ingresos. Se estimaron

unas sinergias de US$500m anuales.

Se trata de la mayor fusión de la historia del sector de bebidas alcohólicas. La

empresa resultante, que fue denominada AB InBev, tiene una cuota de mercado

de cerca del 21% a nivel mundial y es propietaria de algunas de las principales

marcas de cerveza del mundo como Budweiser, Corona, Stella Artoise, Beck’s o

Leffe.

InBev financió la transacción a través de un préstamo sindicado de US$45bn y

un préstamo puente de US$7bn. El préstamo puente tiene un vencimiento de seis

meses, periodo en el que vendería activos valorados en US$7bn para financiar la

adquisición. La financiación fue ofrecida por un consorcio de bancos entre los

que se incluyeron: Banco Satander, Bank of Tokyo, JP Morgan, Deutsche Bank,

Barclays Capital o BNP Paribas. (MergerMarket, 2014)

3) AÑO 2005: Bavaria + SabMiller = SabMiller

En el 2005 se anunció el acuerdo entre SABMiller y Bavaria, mediante el cual

una subsidiaria de la primera se fusiona con BevCo LLC., (BC), y un holding de

las inversiones del GSD. Como consecuencia, SABMiller toma una participación

del 71,8% que es la misma del GSD en Bavaria. En contrapartida, aquella emite a

nombre de Bevco 225 millones de acciones ordinarias de SABMiller, que

representaban, en su momento, 15,1% de su capital (Parra Restrepo, 2006).

 Con esta venta por US$7.800 millones se crea el segundo grupo cervecero más

grande del mundo en volumen, pues estará en capacidad de producir 175

millones de hectolitros anuales.

Proceso de Adquisición:

Es así que Los Santo Domingo pasarán a tener una participación de 15,1% en la

multinacional de origen surafricano, lo que convertirá a la familia en el segundo

mayor accionista de la compañía, superada sólo por Altria Grupo, que controla el

26% de SABMiller.

Además del pago en acciones a los Santo Domingo (valoradas en 4.800 millones

de dólares), SABMiller desembolsará 1.100 millones de dólares para comprar los

títulos de los accionistas minoritarios. Otros 1.900 millones de dólares serán

destinados a cubrir deuda de la empresa, empujando así el valor de la operación

hasta los 7.800 millones de dólares.[ CITATION Cro05 \l 3082 ]

4) AÑO 2015: AB InBev y la sudafricana SABMiller

En octubre del 2015, la cervecera británica-sudafricana SABMiller PLC

(SABMiller) aceptó la oferta de compra del número uno del sector, la empresa

belga-brasileña Anheuser-Busch InBev (AB InBev). Luego del anuncio, el precio

de las acciones de SABMiller se dispararon en la Bolsa de Londres Figura 4

cerrando ese día con un avance de 9.02% y al cierre de la semana el incremento

era ya de 10.6%, comparado con el precio de un día antes del anuncio. En tanto
 que las de AB InBev acumulaba un incremento del 3.1% en el mismo periodo en

la Bolsa de Valores de Bélgica.[CITATION Roj16 \l 3082 ]

Figura 4: Comportamiento del precio de la acción de AB InBev y SabMiller,2015

Fuente: Yahoo finanzas y ab-Inbev.com

La oferta final de AB Inbev se realizó en noviembre por un monto total de

107,000 mdd. Con esto, la fusión SABMiller-AB InBev se convierte en la cuarta

más importante del mundo históricamente (Tabla 2) por el monto de la

operación.

Tabla 2: Las ocho fusiones y adquisiciones más grandes de la historia

 Fuente: Rojas, Juvenal & Campos, Jeanett (2016). Año de fusiones, el caso de AB InBev –

SABMiller

Con esta operación, la empresa formada por AB InBev y SABMiller, controlará

cerca de la tercera parte del mercado global de la cerveza. Es decir, vendería una

de cada tres cervezas en el mundo, lo que significaría mayor presión para la

tercera compañía más grande del sector, Heineken, quien en 2010 adquirió la

división de cerveza de FEMSA. En 2014 la participación de AB InBev fue de

20.8% y la de SAB Miller de 9.7% (Figura 5), con lo cual la nueva empresa

tendría el 30.5% del total de la producción.

 Figura 5: Las 10 mayores cerveceras del mundo, 2014- Porcentaje del Mercado

Fuente: The Barth-Haas Groups (2012) y el financiero (2015)

La fusión va a permitir tener presencia de las empresas en mercados en los cuales no tienen

participación, como el caso de AB InBev que le permitirá abrirse camino en África (Figura

6), además de fortalecerse en aquellos donde ya tienen presencia, llegando a tener la

primera o segunda posición en 24 de los 30 mercados de cerveza más grandes del mundo.

Figura 5: Posible alcande de la fusión AB InBev - SaBMiller

Fuente: El financiero (2015)

REFENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Cerveceros Españoles (2013). Informe económico 2012. Recuperado el 11 de

febrero de 2014, de
http://www.cerveceros.org/pdf/CE_informe_economico_2012.pdf.
 Chumbe, A. (2011). Contratos de exclusividad y libre competencia:tratamiento
legal y jurisprudencial en búsqueda de un estándar para el análisis de la conducta.
Lima-Perú.

 Comercio, E. (05 de 08 de 2017). Backus y las marcas con las que domina el
mercado cervecero en el Perú.

 Crowe, D. (20 de 07 de 2005). La multinacional SABMiller compra la cervecera

colombiana Bavaria por 6.500 millones de euros. EL PAIS.

 Hendo, D. H. (2000). Cómo Negociar en Cualquier Parte del Mundo. México D.F.:
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 MergerMarket. (2014). M&A, Beverages 2003-2013 search. Recuperado el 8 de

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 Prieto, F. V. (2014). Fusiones y Adquisiciones en el Mercado del Alcohol-Impacto

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 Rojas, J., & Campos, J. (2016). 2015, año de fusiones, el caso de AB InBev –
SABMiller. Economía Actual.

 Ruiz, R. G. (18 de 06 de 2011). Grupo cervecero: Backus & Johnston, de

https://www.monografias.com/trabajos14/cervecero/cervecero.shtml

 Vallejo, F. (2014). Fusiones y Adquisiciones en el Mercado del Alcohol-Impacto de

las Fusiones y Adquisiciones en la creación de valor para los accionistas. Madrid.

 Woodworth, R. P. (2008). Reporte de Desarrollo Sostenible- Backus. Lima-Perú.