Concepto comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el

impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de
las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la
eficacia de tales organizaciones. Es una disciplina científica a cuya base de conocimientos
se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos
conceptuales. Pero también es una ciencia aplicada, ya que la información sobre prácticas
efectivas en una organización puede extenderse a muchas otras y dejar así el
departamentalismo

Niveles de estudio del 'Comportamiento

Organizacional'[editar]
Los temas que pueden estar incluidos en el estudio del Comportamiento Organizacional
son: la estructura organizacional, la motivación, el compromiso organizacional, el poder, la
comunicación, el trabajo en equipo, la cultura organizacional, el clima organizacional,
el liderazgo y los procesos de cambio. Cada uno de estos temas está presente en los tres
niveles básicos de estudio del Comportamiento Organizacional: el individual, el grupal y el
organizacional. Este esquema de niveles es muy importante al momento de plantear
conclusiones. Por ejemplo, la motivación se puede describir en función de los principales
intereses de un grupo de personas, pero como variable es individual ya que es en ese
nivel donde se origina.
Otro eje está relacionado con lo concreto o lo abstracto en nuestro discurso sobre los
problemas que estudia el Comportamiento Organizacional. El nivel más concreto y objetivo
es la conducta, observable y susceptible de cuantificarse con mayor facilidad. Un segundo
nivel son las actitudes entendidas como las predisposiciones a actuar de las personas; y
finalmente los valores, que son el nivel más abstracto y nos indican una orientación de
nuestra conducta. Por poner un ejemplo, podemos pensar que somos colaboradores, pero
en una discusión podemos evidenciar una actitud poco colaboradora frente a casos
hipotéticos, y en la práctica podemos ser más bien recelosos de dar nuestro apoyo. Esto
constituye la mayor dificultad para estudiar las organizaciones: la inconsistencia y la
brecha entre lo que se dice y se hace, lo cual se complica cuando le añadimos jerarquías
(poder) y patrones de conducta aceptados, algunas veces, por todos (cultura
organizacional).
El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada del comportamiento que se
basa en la contribución de varias disciplinas conductuales, ya sea en el plano de análisis
individual o microanálisis, como el caso de la psicología, o en el plano de procesos de
grupos y organización, en donde entra la colaboración de disciplinas como la sociología, la
psicología social, antropología y la ciencia política.

Objetivos del comportamiento organizacional[editar]

Hay muchas ciencias que comparten cuatro objetivos: describir, entender, predecir y
controlar ciertos fenómenos, incluso el entorno organizacional. Estos son los objetivos del
comportamiento organizacional:

 El primer objetivo es describir sistemáticamente cómo se comportan las personas

en condiciones distintas. Lograrlo permite que los administradores se comuniquen con
un lenguaje común respecto del comportamiento humano en el trabajo.
 Un segundo objetivo es entender por qué las personas se comportan como lo
hacen. Los administradores se frustrarán mucho si solamente pudieran hablar acerca
del comportamiento de sus empleados sin entender las razones subyacentes. Por
 ende, los administradores interesados, aprenden a sondear en busca de
explicaciones.
 Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del
comportamiento organizacional. En teoría, los administradores tendrían la capacidad
de predecir cuáles empleados serán dedicados y productivos, y cuáles se
caracterizarán por ausentismo, retardos o conducta perturbadora en determinado
momento (de modo que sea posible emprender acciones preventivas).
 El objetivo último del comportamiento organizacional es controlar, al menos en
parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. Los Comportamiento
organizacional puede ayudarles a lograr dicho propósito.
Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento organizacional se usen
para limitar su libertad y privarlas de sus derechos. Aunque ello es posible, también resulta
improbable, ya que las acciones de los administradores están sujetas a revisiones
profundas. Los administradores tienen que recordar que el comportamiento organizacional
es una herramienta humana para beneficio de los seres humanos. Se aplica de manera
amplia a la conducta de las personas en todo tipo de organizaciones, como empresas,
organismos de gobierno, escuelas y organizaciones de servicios. Donde haya
organizaciones, existe la necesidad de describir, entender, predecir y mejorar la
administración del comportamiento humano.
Gordon Judith en su libro “Comportamiento organizacional (1999)”, dice:
“Son los actos y las actitudes de las personas en las organizaciones. El comportamiento
organizacional es el acervo de conocimientos que se derivan del estudio de dichos actos y
actitudes. Sus raíces están en las disciplinas de las ciencias sociales, a saber: Psicología,
sociología, antropología, economía y ciencias políticas”

Podemos decir entonces que el comportamiento organizacional es el estudio y la

aplicación de los conocimientos acerca de la forma en que las personas se comportan
individual y grupalmente en las organizaciones. Además, trata de identificar maneras en
que los individuos pueden actuar con mayor efectividad.

Barón y Greenberg (1990: 4)

“Es el estudio que busca el conocimiento de todos los aspectos del

comportamiento en los ambientes organizacionales mediante el estudio
sistemático de procesos individuales, grupales y organizacionales; el
objetivo fundamental de este conocimiento consiste en aumentar la
efectividad y el bienestar del individuo”.

¿Qué es la cultura organizacional?

Se entiende por cultura
organizacional a las creencias, valores, hábitos, tradiciones, actitudes y 
experiencias de una organización. La finalidad de la cultura organizacional
es especificar el modo en el que se espera que los miembros interactúan entre
ellos y con el exterior.

La cultura organizacional no es simplemente la sumatoria de

las individualidades que se desempeñan en una determinada organización
o empresa. Por el contrario, la cultura organizacional es previa a las
individuales: toda cultura organizacional forma primero sus bases para
luego adaptar al personal (empleados) que constituirán dicha cultura
organizacional.

También suele definirse a la cultura organizacional como el conjunto

de normas y valores que las personas tienen en el interior de una
determinada organización.

La cultura organizacional es, en síntesis, la psicología de una empresa. Está

constituida por algunos elementos como: los valores y actitudes de sus
empleados, la imagen que brinda dicha organización a la sociedad en la que
está inserta, la identidad de la organización, el proceso de selección de sus
empleados y de sus proveedores.

Importancia de la cultura organizacional

La cultura organizacional es fundamental en toda organización ya que guía el
rumbo de la empresa y orienta la forma en la que esta debe
conducirse. También direcciona el trato que debe darse a los
empleados, clientes y a la sociedad en general.

La cultura organizacional tiene dos grandes ejes de importancia: uno interno,

que está relacionado con el personal, directivos, clima laboral; y otro externo,
en relación a la comunidad en la que está inserta la organización.

En el ámbito interno es importante tener en cuenta que todo

empleado busca identificarse con cierta cultura organizacional. Por
eso, cada organización debe comunicar los valores, creencias,
hábitos, normas y costumbres que la rigen. A partir de allí, se buscará que
todos los miembros se identifiquen con la cultura organizacional y trabajen en
pos de dar a conocer la identidad y los objetivos de la empresa.

Con respecto a la sociedad en la cual está inserta la organización, la cultura

organizacional sirve como un portavoz para dar a conocer el modo en el
que esa empresa se relaciona con la comunidad, es decir, su imagen, la
forma en que cuida (o no) el medio ambiente, su interés por el entorno de la
misma, su influencia y participación en las actividades barriales.

Elementos de la cultura organizacional

Existen diferentes elementos que constituyen la cultura organizacional y operan
de manera conjunta. Los elementos principales son:

 Identidad de la organización. La cultura organizacional se encuentra

definida, en parte, por la misión, la visión y los valores de la empresa. La
identidad de la organización surge de las respuestas a los siguientes
 interrogantes: ¿Qué tipo de empresa es? ¿Cuáles son sus valores? ¿Cuáles son
sus metas? ¿Cuál es su misión?
 Sistemas de control. La cultura organizacional debe tener sistemas de
control, es decir, procesos que vigilan aquello que está sucediendo en el
interior de una empresa con el capital humano (empleados y directivos).
 Estructuras de poder. La cultura organizacional establece quién o quiénes
son los encargados de la toma de decisiones, de qué modo está distribuido el
poder y en qué porcentajes.
 Símbolos. La cultura organizacional está formada por todos los diseños
(soporte visual y auditivo) que formen parte de la identidad de la empresa.
 Rituales y rutinas. La cultura organizacional contempla todas las reuniones
empresariales, grupo de negocios, informes de desempeño que ocurran dentro
de la organización. Estas rutinas pueden tener un carácter formal o informal.
 Historias, mitos y anécdotas. La cultura organizacional está definida por el
mensaje implícito que subyace a toda la organización. Las historias cuentan el
surgimiento de las organizaciones, sus bases y su crecimiento, su impacto
actual en el mercado. Las anécdotas son narraciones de historias reales que los
empleados con antigüedad relatan a los nuevos empleados.

La cultura organizacional: es el conjunto de percepciones, sentimientos,

actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y
entre los grupos existentes en todas las organizaciones. La cultura organizativa
puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre
ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica. Si aceptamos la
premisa de que la estrategia empresarial, además de conducir a la empresa hacia
la realización de determinados objetivo económicos, le sirve de guía en su
constante búsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto,
que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad
de la empresa.Se puede considerar como elementos básicos de la definición de
cultura organizativa, los siguientes:

Cultura organizacional
La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histórico de los éxitos y
fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a través de los
cuales puede tomarse la decisión de omitir o crear algún tipo de comportamiento favorable
o desfavorable para el crecimiento de la organización.
Según Robbins (1999, p 595), "la cultura organizacional se refiere a un sistema de
significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las
otras".
La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que
constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así como también al
conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios
básicos.
Características de la cultura organizacional
Entre las características principales, se pueden mencionar:
 Identidad de sus miembros: Es el grado en que los trabajadores se identifican
con la organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo.
 Énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan con relación a grupos
y no a personas.
 Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administración toman en
consideración las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la
organización.
 La integración de unidades: Se instruye que las unidades de la organización
trabajen de manera coordinada e independiente.
 El control: Establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de la
conducta de los individuos.
 Tolerancia al riesgo: Es el grado que se le permite a los empleados para que sean
innovadores, arriesgados y agresivos.
 Los criterios para recompensar: Cómo se distribuyen las recompensas; entre
los que podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el
rendimiento del empleado.
 El perfil hacia los fines o los medios: En que forma la administración obtiene
una visión de los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para
alcanzarlos.
 El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organización controla
y contesta a los cambios externos.

Funciones de la cultura organizacional

La cultura organizacional cuenta con varias funciones, entre las cuales se citan las
siguientes:
 Gestión Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa.
 Utilización de tecnologías comunicacionales, esto en vista de la globalización.
 Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos.
 Competitividad e innovación.
 Capacitación permanente, prosperidad y calidad de los resultados.
 Disciplina, horizontalidad,
participación, responsabilidad, respeto mutuo, honestidad.
 Formar: líderes, agentes de cambio y personal de relevo.
 Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
 Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
 Fortalecer la estabilidad del sistema social.
 Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
 Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el
compromiso con metas relevantes.

Puntos para desarrollar una cultura organizacional

Dentro de los puntos considerados claves para el desarrollo de una cultura organizacional
se pueden mencionar:
 Una guía directa a la acción a fin de que se cumpla.
 Orientación al cliente, o sea, actividades cotidianas para lograr la satisfacción del
cliente.
 Autonomía y decisión. Productividad por medio de las personas.
 Organización simple, que cuente sólo con el personal que necesita.
 Flexibilidad.

Importancia de la cultura organizacional

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las
funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la sociedad, se
administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un factor
activo que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en
las estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida,
evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse
la dinámica del proceso de aprendizaje.
La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas
significativas de los miembros de una organización, las cuales facilitan el comportamiento
en la misma y, se identifican a través de un conjunto de prácticas gerenciales y
supervisarías, como elementos de la dinámica organizacional.
Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las
normas van a influir en los comportamientos de los individuos.
Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la
cultura es apreciada como una visión general para comprender el comportamiento de las
organizaciones, por otro lado como una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los
roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.
El comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales
y el ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a través del
comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de
la cultura.
La capacitación continua del personal de la empresa es un elemento fundamental para dar
apoyo a la creación de un programa orientado al fortalecimiento del sentido de compromiso
del personal hacia la empresa, cambiar actitudes y fomentar la comunicación, comprensión
e integración de las personas.
Cuando la cultura de una organización está bien sustentada por sus valores, se busca que
todos los integrantes de ésta desarrollen una identificación con sus propósitos estratégicos
y desplieguen conductas de desarrollo y auto motivación.

Motivación

“La motivación es el conjunto de aspectos materiales y psicológicos que dan

al individuo satisfacción a sus necesidades básicas, provocando un
comportamiento diferente que logra obtener un mejor resultado dentro de los
objetivos de una empresa” (Robbins S., 1999:123). Stephen P

Motivación es el proceso de estimular a un individuo para que se realice una

acción que satisfaga alguna de sus necesidades y alcance alguna meta deseada
para el motivador.” (Sexton, 1977:162).

La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la

conducta de la persona hacia metas o fines determinados; es el
impulso que mueve a la persona a realizar determinadas acciones y
persistir en ellas para su culminación. La motivación es lo que le da
energía y dirección a la conducta, es la causa del comportamiento.

 
La motivación es un proceso que pasa por varias fases. Inicialmente la
persona anticipa que se va a sentir bien (o va a dejar de sentirse mal)
si consigue una meta. En un segundo tiempo, se activa y empieza a
hacer cosas para conseguir dicha meta. Mientras vaya caminado
hacia ella, irá evaluando si va por buen camino o no, es decir, hará
una retroalimentación del rendimiento. Y por último, disfrutarádel
resultado.
¿Qué es la motivación?
Generalmente, al hablar de motivación nos referimos a las fuerzas internas o
externas que actúan sobre un individuo para disparar, dirigir o sostener
una conducta. En términos técnicos, muchos autores la definen como “la raíz
dinámica del comportamiento”, lo cual quiere decir que toda forma de
conducta nace en algún tipo de motivo.

Dicho en términos más sencillos, la motivación es la energía psíquica que

nos empuja a emprender o sostener una acción o una conducta. Su
desaparición acarrea necesariamente el abandono de lo que se hace. Por eso,
es mucho más difícil alcanzar objetivos cuando se carece de motivación.

La motivación la que nos permite crear hábitos, intentar cosas nuevas, sostener

el esfuerzo en alguna tarea que consideremos gratificante o productiva, e
incluso es necesaria para satisfacer determinadas necesidades fundamentales.

Por otro lado, se puede distinguir entre:

 Motivación positiva. Invita a la acción para obtener un beneficio.

 Motivación negativa. Se realizan acciones para evitar una posible
consecuencia negativa.

Puede servirte: Optimismo

Teorías de la motivación
El estudio de la motivación comprende diversas perspectivas y aproximaciones,
desde las distintas ramas y áreas del saber psicológico. A grandes rasgos,
podemos identificar cuatro distintas teorías en torno al tema:

 Teoría del contenido. Propone la comprensión de la motivación en base a su

vínculo con las necesidades humanas, tal y como las comprendía Maslow en su
famosa pirámide, en la que representaba la jerarquía de las necesidades
humanas. Así, según este abordaje de la motivación, detrás de ella se halla
siempre algún tipo de necesidad insatisfecha.
 Teoría del incentivo. Esta aproximación supone la motivación como el fruto
de un estímulo o incentivo, material o de otra naturaleza, que incide sobre la
conducta de manera positiva (incitando a la acción) o negativa (inhibiendo la
acción). Dichos incentivos se denominan reforzadores, y sus efectos serán,
respectivamente, refuerzos positivos (ofrecen la posibilidad de una
recompensa) o negativos (ofrecen la posibilidad de un castigo).
 Teoría de la reducción de pulsiones. Esta teoría parte de la consideración
de que los seres humanos tenemos pulsiones básicas fundamentales (hambre,
sed, etc.) que, conforme pasa el tiempo, cobran fuerza y motivación si se
 encuentran insatisfechos, y del mismo modo al satisfacerse pierden fuerza, o
sea, se reducen.
 Teoría de la disonancia cognitiva. No es exactamente una teoría sobre la
motivación, pero se puede aplicar a la misma. Establece que los individuos
intentan activamente disminuir su sensación de disonancia subjetiva respecto al
mundo que los rodea, a sus propios deseos o sentimientos, y a los demás. Es
decir, las personas tienen un impulso motivacional que las lleva a emprender
acciones para subsanar de manera directa o indirecta otras dolencias
y percepciones.

Importancia de la motivación
La psicología se interesa enormemente en la motivación. Por un lado, es la
fuente de energía para completar las tareas que nos hemos propuesto.
Por otro lado, es un factor que influye en otras variables emocionales y
psíquicas como el estrés, la autoestima, la concentración, entre otras.

Pero en el ámbito cotidiano, la posibilidad de mantenerse motivado es

fundamental para desempeñar muchas de las tareas que, de una manera u
otra, nos suponen algún tipo de esfuerzo o de postergación del placer. Es tan
simple como que, sin motivación, la acción se hace difícil, lenta o
insostenible en el tiempo.

Ejemplos de motivación
La motivación juega un rol importante en nuestras vidas cotidianas. Cuando nos
proponemos emprender un hábito nuevo o abandonar uno que ya no
deseamos, nuestro éxito o fracaso en gran medida dependerá de qué tan
motivados estemos.

Por ejemplo, una persona que se disponga a dejar de fumar, podrá

hacerlo con mayor o menor facilidad dependiendo de las motivaciones internas
y externas que posea.

Sus motivaciones pueden ser diversas. Por ejemplo, puede sentirse motivado
por presiones sociales. O porque el médico le advirtió que posee una
enfermedad que el cigarrillo agravaría. Otra motivación sería que su pareja le
impuso un ultimátum. Dependiendo de los valores del individuo, le resultará
más o menos motivante cada escenario.
Motivación intrínseca y extrínseca
Se reconocen generalmente dos tipos de motivación: la intrínseca y la
extrínseca, dependiendo de si provienen de adentro o de afuera del individuo,
respectivamente.

 Motivación intrínseca. Se trata de la motivación que nace dentro del propio

individuo, es decir, en los propios deseos de satisfacción de necesidades,
autorrealización y/o determinación personal, independientemente de la
validación o recompensa externa que pueda acarrear la conducta. Por lo
general es el tipo de motivación más valioso y productivo, ya que genera altos
márgenes de compromiso de parte del sujeto.
 Motivación extrínseca. A diferencia de la anterior, esta motivación tiene sus
raíces fuera del individuo, es decir, en la expectativa de recibir una recompensa
(material o no) que surge como subproducto de la acción o la conducta
motivada. Este tipo de motivación es más débil que la intrínseca, ya que no
proviene del compromiso interior del individuo, sino de la expectativa de un
beneficio futuro.

Comportamiento individual y grupal de las personas dentro de la

organización

La efectividad de un grupo de trabajo se encuentra muy ligada al

comportamiento de sus integrantes, es por ello que resulta importante
conocer el comportamiento organizacional individual y grupal.

Estar al tanto del comportamiento organizacional de tipo individual y

de grupo permite que las organizaciones funcionen de una manera
mucho más eficaz.

Ya que al conocer el proceder de las personas dentro de un grupo, es

posible sacar mejor provecho a sus capacidades al integrarse de
forma más apropiada al mismo.
Por ello, utilizar estas técnicas puede ser de gran ayuda para conocer
la manera en que tanto un grupo, como una persona individual se
comportarán dentro de una empresa u organización. En seguida
podrás conocer más detalles al respecto.

Los grupos no son creados con la intención de reducir el trabajo

individual de una persona, sino más bien de potenciarlo en algunas
situaciones dadas. Se crean con la finalidad de alcanzar objetivos
concretos de forma eficiente. Por ello, el trabajo en equipo entre sus
miembros es uno de sus pilares más importantes.
Es por esto que conocer y aplicar las técnicas del comportamiento
organizacional a los grupos de trabajo resulta tan importante.
Al utilizarlas, puede comprenderse de mejor manera la conducta de
los integrantes del mismo a manera de unidad. Lo cual permite
optimizar el grupo de manera que se consigan resultados más
eficientes. Es importante mencionar que un comportamiento individual,
si bien va dirigido en beneficio de los intereses de una
organización, no será de mucha utilidad al momento de trabajar de
manera grupal en la misma.

Es por esto que es importante aplicar las técnicas de comportamiento

organizacional para poder garantizar que todo el grupo funcione en
armonía. Por otra parte, las técnicas de comportamiento
organizacional individual pueden resultar igualmente útiles al momento
de asignar una tarea particular a algún integrante de la organización.
Gracias a estas, es posible analizar la conducta de los miembros
para conocer su conducta frente a esta clase de situaciones, si se
encuentra en capacidad de manejarla por su cuenta, etc.
Independientemente de si la organización prefiera un estilo de trabajo
grupal o individual, las técnicas de comportamiento
organizacional serán de gran ayuda para poder obtener los
resultados más óptimos. Por ello, conocerlas y ponerlas en práctica
resulta muy recomendable para cualquier empresa u organización.

La influencia clave en el comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la

tecnología y el ambiente exterior en el que funciona. Las personas: Componen el sistema
social interno de la organización, está compuesto por individuos y grupos, ya sea de
tamaño grande, mediano o pequeño. La Estructura: Es la encargada de definir las
relaciones oficiales de las personas en el interior cualquier organización. Tecnología:
Suministra los recursos con los que trabajan las personas e influyen en la tarea que
desempeñan y posee una influencia positiva en las relaciones de trabajo. Medio: Una
organización no existe por sí misma, sino que forma parte de un sistema mayor que
comprende otros múltiples elementos. El medio debe ser tomado siempre en cuenta
cuando se estudia el comportamiento humano en las organizaciones.

El comportamiento organizacional puede comprenderse mejor considerando una serie de

variables a nivel individual, grupal y organizacional: 

Variables a nivel individual

Se ha dicho que “los administradores, a diferencia de los padres,tienen que trabajar con seres
humanos usados, no nuevos; seres humanos en los que otros han influido primero”.

Cuando los individuos entran en una organización, son un poco como los automóviles usados.
Cada uno es diferente.Algunos tienen “poco kilometraje”, han sido tratados con cuidado y sólo
han tenido una exposición limitada a la realidad de los elementos. Otros están “demasiado
gastados”, después de experimentar numerosos caminos escabrosos. Esta metáfora indica que
la gente entra en las organizaciones con determinadas características que habrán de influir en
su comportamiento en el trabajo: edad, sexo y estado civil; características de la personalidad;
valores y actitudes; niveles básicos de habilidad; percepción, toma de decisiones individual,
capacidad de aprendizaje y motivación...etc.
Variables a nivel de grupo 
El comportamiento de la gente en grupo es algo más que la suma total de cada individuo
actuando por si solo. La complejidad de nuestro modelo se incrementa si reconocemos que el
comportamiento de la gente cuando está en grupos es diferente de su comportamiento cuando
está sola. En el comportamiento grupal, que incluye normas, roles, formación de equipos,
liderazgo y conflicto Por tanto, el siguiente paso en el conocimiento del CO es el estudio del
comportamiento en grupo.

Variables del Comportamiento Organizacional

Para el estudio del CO, la literatura especializada y algunos autores entre ellos Robbins
(2004:23) y Chiavenato (2009:11), coinciden en recomendar el siguiente modelo básico,
que atiende a tres niveles de análisis: individual, el cual consiste en la comprensión
y dirección del comportamiento individual. De grupo atiende a la comprensión y dirección
de grupos y procesos sociales y el organizacional radica en la comprensión y dirección de
procesos y problemas organizativos. Figura 1.1.
Medio Ambiente

FIGURA 1.1 Niveles del Comportamiento Organizacional. Fuente: Elaboración

Propia
Estos tres niveles de análisis que van desde una perspectiva micro a una perspectiva macro,
bajo la consideración de la organización como sistema abierto, es decir insertos en un
medio externo todo esto nos lleva al conocimiento de cómo actúan para entender el
comportamiento de la organización.
Al pasar del nivel individual al nivel grupal y de allí a los sistemas de organización, se
observa sistemáticamente el comportamiento en las organizaciones. Los tres niveles básicos
son análogos a los bloques de construcción; cada uno se construye sobre el anterior y cada
nivel es una consecuencia del anterior. Primeramente los individuos con sus características
propias, luego el grupo y al final llegaremos al nivel del sistema organizacional donde se
unirán los niveles anteriores como un sistema único.
Es una herramienta sumamente útil en los estudios de comportamiento organizacional, la
gran virtud de dicho modelo radica, en que en la medida que se logra interrelacionar el
conjunto de las variables en cada uno de los niveles se tiene certeza de la manifestación de
estas en los resultados humanos, que es lo que persigue toda organización sea esta pública o
privada.
A continuación algunos aspectos más relevantes de estos niveles:

Nivel individual
A lo largo de la historia las personas han sido vistas desde diferentes perspectivas en
especial los conceptos relativos a la manera que actuan o se desempeñan dentro de las
organizaciones. En el CO se basa en enfoques orientados al desempeño dentro de las
organizaciones, según la conducta como resultado de un proceso consciente mental del
individuo.
Según Chiavenato (2009:186), el comportamiento de las personas presenta una serie de
características, las cuales no depende solo de las características individuales, también
influye las organizaciones, teniendo como principios básicos las siguientes:
 1. El hombre posee capacidad limitada de respuesta, pero a su vez son difieren unos
de otros: la capacidad de respuesta está dada por la función de las aptitudes (innatas) y
del aprendizaje (adquisición). Sin embargo la capacidad humana es un continuo. En un
extremo los comportamientos que difícilmente responden al entrenamiento o a la
experiencia ejemplo tiempo de reacción y por el otro los que si responden a
la capacitación o la experiencia como las habilidades.
 2. Las personas tienen necesidades diferentes y tratan de satisfacerlas.
El hombre está orientado hacia la actividad, es decir, que el comportamiento de las
personas se orienta al logro de sus aspiraciones y a la satisfacción de sus necesidades.
Cada individuo puede tener más de una necesidad prioritaria al mismo tiempo.
 3. El hombre percibe y evalúa: las experiencias del ambiente acumuladas por el
hombre, sirven como datos para evaluar y seleccionar las que más se adecuen a sus
valores y necesidades. La teoría de las expectativas señala que las personas actúan con
base a su percepción de la realidad, que les permite comprender lo que pueden hacer y
alcanzar.
 4. El hombre social: para que las personas se desarrollen, es necesario que exista
una interacción con otros individuos, grupos u organizaciones, con el fin de mantener
su identidad y bienestar psicológico.
 5. Las personas piensan en el futuro y eligen su comportamiento. El individuo tiene
necesidades diversas: los seres humanos presentan una serie de necesidades ante
diferentes situaciones, las cuales pueden influir en el comportamiento de las personas,
ya que se pueden presentar como un factor motivador.
 6. Las personas reaccionan de forma emocional: No son neutrales ante lo que
perciben o experimentan. Esta respuesta evaluativa influye en su comportamiento.
Evalúan lo que le gusta o disgusta, define la importancia de las acciones y sus resultados.
 7. El hombre piensa y elige: el comportamiento humano puede analizarse según los
planes que se eligen, desarrollando y ejecutando la lucha con los estímulos, los cuales se
enfrentan para alcanzar los objetivos personales.
En relación a estas características del comportamiento humano, nace el concepto de ver al
hombre como un modelo complejo. Su orientación es claramente psicológica. No sólo se
considera complejo con relación a su naturaleza, a sus características, a sus múltiples
necesidades y a sus potencialidades, sino que es singularmente diferente de sus semejantes
en cuanto a su propia estructura y su propia complejidad.
Nivel Grupal.
El concepto de grupo difiere según la perspectiva que se utilice. Para Chiavenato
(2009:272) "Un grupo esta formado por dos o más personas que interactúan entre sí, de
modo que el comportamiento y el desempeño de una este vinculado a lo que haga los
demás"..."Es un conjunto de personas que se comunican con frecuencia durante cierto
tiempo"... "El número de integrantes es suficientemente pequeño para que cada persona se
puede comunicar con los demás frente a frente".. Los conceptos antes expuestos no son
limitantes unos a otros sino por el contrario se complementan dando una definición
ajustada a lo que se requiere en está investigación.
Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven
en su seno, cuya composición, funciones y demás propiedades difieren notablemente. Se
pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificación de los mismos.
Chiavenato (2009:273) indica que pueden ser formales e informales.
Formales: Son aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones
de trabajo diseñadas que establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos en los
que uno debería comprometerse están estipulados por y dirigidos hacia las metas
organizacionales. Dentro de estos grupos formales se encuentran:
 Grupo de Mando: Se determina por las relaciones formales de autoridad y
definidos por el organigrama. Está compuesto de subordinados que reportan
directamente a un gerente dado.
 Grupo de Tareas: Están determinados por la organización, representan aquellos
trabajadores encargados de una tarea laboral determinada o funciones. Sin embargo, las
fronteras del grupo de tarea están limitadas a su superior inmediato en la jerarquía.
Puede cruzar relaciones de mando. Por ejemplo, ejecutivos de una
aseguradora, recursos humanos de una empresa, mantenimiento y otros empleados, que
en el momento de un incendio u otro percance constituirían un grupo de tarea.
 Grupos temporales o creados "ad hoc": se conciben para realizar
tareas, proyectos o actividades de carácter transitorio. El grupo tiene una duración
limitada, disolviéndose una vez concluida su función o alcanzado su objetivo. Se puede
tratar de un grupo de investigación y desarrollo, una comisión de estudio, un comité
asesor, etc.
Informales: En contraste con los formales, los grupos informales son alianzas que no
están estructuradas formalmente ni determinadas por la organización. Estos son
formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a las
necesidades de un contacto social, entre estos podemos encontrar:
 Grupo de Interés: La gente que pudiera estar o no alineada con grupos de mando
común o de tarea podría afiliarse para lograr un objetivo específico con el cual esté
interesado. Esto es un grupo de interés. Los empleados que se unen para alterar sus
horarios de vacaciones, para apoyar a un compañero que ha sido despedido o para
buscar mejores condiciones de trabajo representan la formación de una unión para
favorecer su interés común.
 Grupos de Amistad: los grupos con frecuencia se desarrollan debido a que los
miembros individuales tienen una o más características en común. Llamamos a estas
formaciones grupos de amistad. Las alianzas sociales, las cuales se extienden
frecuentemente fuera de la situación de trabajo, pueden basarse o no en edad similar o
en herencia étnica, aficiones, preferencias políticas y otros.

El comportamiento de un Grupo
Todo grupo humano se concibe como un sistema social, constituido por las actividades,
interacciones y los sentimientos que se dan entre los miembros del grupo. Los sistemas
sociales poseen dos componentes:
 El sistema externo, constituido por las actividades, las interacciones y los
sentimientos requeridos, así como los sentimientos dados, y por la relación existente
entre estos elementos.
 El sistema interno, constituido por las actividades, las interacciones y los
sentimientos que emergen espontáneamente entre los miembros del grupo a partir de lo
que es requerido y de lo que es dado.
En consecuencia, estos sistemas explican la relación entre el sistema externo, que es lo que
establece y pone la dirección y el sistema interno que es lo que emerge espontáneamente,
todo esto con el fin de explicar los procesos sociales más cercanos a las organizaciones.
Nivel Organizacional
"Una Organización es un conjunto de personas que actuan juntas y dividen las actividades
de forma adecuada para alcazar un propósito en común...dependen de las actividades y de
los esfuerzos colectivos de muchas personas que colaboran en su funcionamiento. Los
recursos humanos están constiuidos por individuos y grupos". Chiavenato (2009:24). El
estudio de CO debe comenzar por las Organizaciones, pues en ella se desarrolla el
comportamiento. Estas agrupaciones funcionan como sistemas abiertos, pues está
continuamente en interacción con su entorno". Chiavenato (2009:25).
Relaciones de reciprocidad en las Organizaciones.
Entre los grupos de interés de la organización se encuentran: directores, gerentes,
empleados, obreros, sindicatos, entre otros y la organización existe fuerte relación de
reciprocidad, es decir, la organización espera que los grupos de interés hagan aportaciones
y les otorga incentivos, recompensas para que aporten más. Por otra parte los grupos de
interés hacen aportaciones y a cambio de ello esperan obtener incentivos y recompensas.
"Cada una de las partes toma decisiones sobre continuar con sus inversiones…. Este
proceso es importante para comprender los intercambios que ocurren dentro y fuera de la
organización". Chiavenato (2009:28). Estas relaciones de intercambio se visualizan en la
figura. 1.4.
Variables de Contingencia del comportamiento organizacional

Los factores de contingencia son aquellas variables no controlables por la

organización que condicionan los parámetros de diseño (sí controlables por la
organización) y, por tanto, en última instancia, la estructura organizativa. No
podemos decir que exista una estructura idónea que garantice el éxito.

Concepto

No podemos decir que exista una estructura idónea que garantice el éxito. La estructura y su
validez dependerán de los factores de contingencia y de la elección de parámetros de diseño que
haya realizado la empresa. Los factores de contingencia son planteados por Mintzberg como
aquellas variables no controlables por la organización que condicionan los parámetros de diseño
(sí controlables por la organización) y por tanto, en última instancia, la estructura organizativa.

A este respecto, y buscando este tipo de ajustes entre parámetros de diseño y factores de
contingencia, Mintzberg define las llamadas “hipótesis sobre la efectividad estructural”:

 — Hipótesis de la congruencia: la organización efectiva (aquella eficaz y eficiente)

requiere que los parámetros de diseño se ajusten adecuadamente a los factores de
contingencia.
 — Hipótesis de la configuración: la organización efectiva requiere de consistencia
interna, es decir, ajuste entre los distintos parámetros de diseño.
 — Hipótesis de consistencia ampliada: la organización efectiva requiere una
consistencia o ajuste adecuado entre los parámetros de diseño entre sí y entre los
parámetros y los factores de contingencia.

Veamos a continuación los factores de contingencia más ampliamente analizados en la

literatura.

Edad y tamaño

La edad de la organización:
  — Hipótesis: cuanto más antigua sea la organización, más formalizado estará el
comportamiento.

La experiencia permite aprender del comportamiento anterior, traduciendo en reglas y

normas el aprendizaje de la organización, y por tanto, tendiendo a formalizarlo. Sería la
traducción organizativa de la popular creencia de que con los años la gente consolida
sus hábitos.

 — Hipótesis: La estructura refleja la época en que se fundó el sector. Toda organización

depende de la época en que se fundó, ya que el entorno de esa época determinó sus
parámetros de diseño. Esos parámetros no son sencillos de cambiar a lo largo del
tiempo (inercia organizativa), por lo que su esencia puede observarse en cualquier
organización, aunque hayan ido adaptándose a los tiempos nuevos.

El tamaño de la organización (cuando hablamos de tamaño organizativamente nos solemos

referir al número de trabajadores):

 — Hipótesis: cuanto mayor sea el tamaño de la organización, más compleja será su

estructura, es decir, más especializadas estarán sus tareas, más diferenciadas sus
unidades, y sus mecanismos de coordinación serán más complejos (adaptación mutua,
supervisión directa, normalización).
 — Hipótesis: cuanto mayor sea la organización, mayor será el tamaño de la unidad
media. A más tamaño más especialización, se homogeniza más el trabajo, se diferencian
las unidades, se da más normalización, y ello implica un mayor tamaño de la unidad
media.
 — Hipótesis: cuanto mayor sea la organización, más formalizado estará su
comportamiento. Así como la organización más antigua formaliza lo que ha visto
anteriormente, la organización de mayor tamaño formaliza lo que ve a menudo.

El sistema técnico

Podemos definir el sistema técnico como instrumentos colectivos que utilizan los operarios para
realizar su trabajo. El sistema técnico es especialmente importante en el núcleo de operaciones,
ya que ejerce una gran influencia sobre el diseño de esa parte de la estructura. La primera
dimensión importante de la tecnología de una organización abordada por la investigación hace
referencia a su carácter más o menos regulador: la regulación describe la influencia del sistema
técnico sobre el trabajo de los operarios. Es decir, la medida en la que estos se ven
condicionados a la hora de desarrollar su trabajo por el sistema técnico que utilizan. Así, por
ejemplo, un bolígrafo es un sistema técnico mucho menos regulador que una maquina de
escribir, ya que permite al usuario mucha más libertad de acción. Del mismo modo, casi todos
los instrumentos que un artesano utiliza para desarrollar su tarea son menos reguladores que los
que se utilizan en una factoría para producir el mismo producto no a través de producción
artesanal sino en cadena de montaje.

La segunda dimensión importante del sistema técnico es su sofisticación, que hace referencia a
la complejidad intrínseca, y por tanto a la dificultad de comprensión de su funcionamiento. No
debe confundirse esta dimensión con la complejidad de uso del sistema técnico. Así, por
ejemplo, un conductor de autobús aprende con relativa facilidad el uso del sistema técnico
(aprende a conducir el autobús), pero en raras ocasiones conoce a la perfección la sofistificación
interna del sistema técnico, ya que no sabe como se diseña, construye y funciona por dentro el
autobús que maneja. Los sistemas técnicos sofisticados normalmente requieren de
importantes staffs que se encargan de su diseño y mantenimiento, y realizan una labor intensa en
las organizaciones simplificando el uso, de tal modo que los trabajadores del núcleo de la
organización tengan una complejidad de uso del sistema técnico sofisticado baja.
Mintzberg formula tres hipótesis relativas al sistema técnico:

 — Hipótesis: cuanto más regulador sea el sistema técnico, más formalizado resultará el
trabajo de operaciones y más burocrática será la estructura del núcleo de operaciones.

A medida que el sistema técnico se vuelve más regulador, el trabajo será más rutinario y
sencillo, dándose más la especialización y la formalización del puesto. El control se
vuelve más impersonal, incluso puede llegar a ser mecánico.

 — Hipótesis: cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más elaborada será la
estructura administrativa. Concretamente, mayor y más profesional será el staff de
apoyo, mayor será la descentralización selectiva (hacia dicho staff) y mayor el uso de
los dispositivos de enlace (a fin de coordinar el trabajo del staff).
 — Hipótesis: la automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura
administrativa burocrática en una estructura orgánica.

Los sistemas técnicos automatizados requieren la máxima proporción de especialistas

de staff en la estructura administrativa. Se trata de personas que suelen comunicarse
entre sí de modo informal, recurriendo a dispositivos de enlace, que son el parámetro de
diseño más flexible. Por tanto la automatización del núcleo de operaciones crea todo
tipo de cambios en la estructura administrativa, que conducen a un estado orgánico:
desparecen prácticamente los trabajadores del núcleo (operarios) que son sustituidos por
máquinas controladas por profesionales de alta cualificación.

El entorno

La organización es un sistema abierto que esta en continua interacción con el entorno. Este
entorno influye en la forma y estructura de la empresa, y (normalmente en menor medida), la
empresa puede influir en el entorno.

El entorno comprende todo externo a una organización: desde los clientes, proveedores y
competidores; hasta la zona geográfica y la tecnología; y también la coyuntura económica, las
instituciones y la cultura.

Para concretar la hipótesis de este factor de contingencia nos fijaremos en cuatro características
del entorno organizativo:

 — Estabilidad frente a dinamicidad: la dimensión de la estabilidad afecta a la estructura

a través de la variable intermedia de la predictibilidad del trabajo que va a realizarse: el
entorno dinámico hace que el trabajo de la organización resulte incierto e impredecible.
 — Complejidad: el entorno de una organización puede ser simple o complejo,
requiriendo más o menos conocimientos por parte de la misma. El entorno es complejo
en la medida en que requiere que la organización disponga de gran cantidad de
conocimientos sofisticados acerca de productos, clientes u otros factores. No obstante,
se vuelve sencillo cuando dicho conocimiento puede racionalizarse descomponiéndose
en componentes de fácil comprensión.
 — Diversidad de mercados: se refiere a los distintos tipos de mercados o segmentos de
población a quien dirige sus productos la empresa, o la variedad de productos que
fabrica la organización.
 — Hostilidad: se refiere a las relaciones de la organización con el resto de
organizaciones que son capaces de influir sobre su actividad. Los entornos hostiles son
típicamente de naturaleza dinámica, en la medida en que la predictibilidad del trabajo
suele ser baja.
Basándose en estas características Mintzberg plantea cinco hipótesis:

 — Hipótesis: cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica resulta la estructura.

En un entorno estable, la organización es capaz de prever sus condiciones futuras y, de

permanecer invariables los demás factores, puede en consecuencia aislar su núcleo de
operaciones normalizando las actividades del mismo (estableciendo reglas,
formalizando el trabajo y planificando acciones) o quizás, en lugar de ello,
normalizando sus habilidades. Pero esta relación se extiende también más allá de dicho
núcleo de operaciones: en un entorno sumamente estable, toda la organización adopta la
forma de un sistema protegido en el que no surgen anomalías, capaz de normalizar de
arriba abajo sus procedimientos.

 — Hipótesis: cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada quedará la

estructura.

Como el ápice no tiene el conocimiento suficiente, y este suele ser muy técnico, delega
en el staff de apoyo, la tecnoestructura, la línea media y el núcleo la toma de decisiones.

 — Hipótesis: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda organización hacia una
centralización provisional de su estructura.

Si el entorno es muy competitivo, se centraliza para poder agilizar las tomas de

decisiones (solo las toma uno, no hay discusión). Además toda la empresa lleva una
misma dirección y las estrategias se aúnan ya que solo las toma el ápice.

Pero cuando el entorno además de hostil es complejo, tendremos dos tendencias

contrapuestas (hostil, centraliza, complejo, descentraliza). En estos casos la fuerza o
tendencia predominante será la centralización, aunque suele ser temporal.

 — Hipótesis: las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de

la organización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas.

Cada constelación estará situada según el impacto de su subentorno en la organización y

dispondrá de poder sobre las decisiones necesarias en su subentorno. Cada constelación
desarrollará libremente la estructura y procesos organizativos más adecuados para
afrontar sus problemas.

El entorno es uno de los factores de contingencia más importante, más influyente y

determinante, y suele tener más fuerza que el resto de factores de contingencia. De hecho
cuando el entorno es estable las hipótesis de edad, tamaño y sistema técnico suelen funcionar
bien. Pero cuando el entorno es dinámico, llevará a la organización hacia una estructura
orgánica, y afectan poco los otros factores de contingencia. De igual modo, si el entorno es
complejo, la organización buscará la descentralización en la toma de decisiones, y si el entorno
es hostil buscará la centralización.

El poder

Analizaremos aquí la influencia del poder sobre el diseño de las organizaciones. Tres aspectos
del poder son destacables al ver su influencia sobre la estructura organizativa:

 — El control externo sobre la organización o poder institucional (sindicatos, gobierno,

accionistas...).
  — Las necesidades de poder o aspiraciones al poder de los miembros de la
organización.
 — Las fuerzas de la moda y la cultura (que representan una forma de poder social).

Cada clase de poder se relaciona con una hipótesis:

 — Hipótesis: cuanto mayor es el control externo sobre la organización, más

centralizados y formalizados resultarán su estructura y sus procesos.

El control externo, suele concentrar el poder de decisión en el ápice estratégico,

favoreciendo un mayor uso de reglas para alcanzar el control interno (única forma de
reunir la información exigida por el control externo). Los medios más efectivos para
controlar una organización desde fuera son hacer responsable de la actividad al decisor
de mayor nivel (director general), lo cual obliga a centralizar; o bien marcar niveles de
exigencia muy definidos, lo cual implica formalizar.

 — Hipótesis: las necesidades de poder de los miembros de la organización suelen

generar organizaciones excesivamente centralizadas.

Los directivos del ápice estratégico defenderán la centralización vertical y horizontal,

porque les da más poder. Los directivos de línea media querrán la descentralización
vertical hasta su nivel, pero centralización horizontal para retener el poder en su propio
nivel, dentro de la jerarquía. El staff preferirá la descentralización horizontal para tener
algún poder (informal). Y los operarios reivindicarán la descentralización vertical y
horizontal para poder influir en la toma de decisiones.

 — Hipótesis: la moda impone la organización del momento, aunque a veces esta,

resulte inadecuada.

El éxito de cierto tipo de empresas puede influir en que otras empresas adopten el
mismo diseño organizativo. Y esto puede llevar a algunas empresas a adoptar un diseño
inapropiado para ellas.

Recuerde que...

 • Hipótesis de la congruencia: la organización efectiva requiere que los parámetros de

diseño se ajusten adecuadamente a los factores de contingencia.
 • Hipótesis de la configuración: la organización efectiva requiere de consistencia
interna, es decir, ajuste entre los distintos parámetros de diseño.
 • Hipótesis de consistencia ampliada: la organización efectiva requiere una consistencia
o ajuste adecuado entre los parámetros de diseño entre sí y entre los parámetros y los
factores de contingencia.
 • Los factores de contingencia más ampliamente analizados son: edad y tamaño, el
sistema técnico, el entorno y el poder.