PROCESOS Y HERRAMIENTAS GERENCIALES MODERNAS

Se define como herramientas gerenciales, a todos aquellos instrumentos que

facilitan al directivo o gerente la planificación, organización, control y evaluación de
una organización y sus procesos eficientes, con miras a alcanzar los objetivos
establecidos en la búsqueda continúa del más alto desempeño posible.

Utilidad
Fueron diseñadas para facilitar al gerente su labor y desempeño dentro de la
organización, para garantizar exitosamente el ejercicio gerencial.

Clasificación:
Por función: Gestión, diagnostico, priorización, mejoramiento.
Para la optimización de recursos: información básica, sobre la productividad, sobre
la competencia, sobre la asignación de recursos escasos.
Por unidad de análisis: Enfocadas a la entidad como un todo, al proceso, al
producto, a las cadenas de producción.
Por departamento: Compras, ventas, personal, producción.
Por campo de aplicación: Estrategias, tácticas, operación.

La cultura que distingue a las organizaciones de alto rendimiento

Las características culturales que distinguen a las organizaciones de alto

rendimiento son:

Liderazgo exponencial

Lideres capaces de desarrollar a la próxima generación de lideres. Lideres

capaces de hacer crecer a los profesionales y equipos de la organización para
innovar, pensar y actuar utilizando los recursos tecnológicos y digitales y
conseguir de forma continua los objetivos de la compañía.

Alto nivel de compromiso y responsabilidad de los colaboradores

Profesionales y equipos de alto rendimiento que asumen la responsabilidad

individual como el pilar fundamental para hacer de la colaboración, la
transparencia y la co-creación y la autoorganización, los principios fundamentales
del trabajo en equipo.

Orientación y trabajo a largo plazo

Conseguir los objetivos a corto y medio plazo no es suficiente. En las

organizaciones de alto rendimiento, el reto empieza por mantener todos y cada
uno de los días una orientación a largo plazo, que les haga continuamente
cuestionarse la forma en que piensan y actúan.

Esa orientación es la que hace a cada miembro de una organización de alto

rendimiento nunca sentirse cómodo con el status ideal, y mantenerse en una
tensión creativa en la búsqueda constante de una forma mejor.

Innovación y mejora continua

En las organizaciones de alto rendimiento innovar no es la función de un

departamento o de un numero limitado de personas. La innovación es una forma
de pensar, actuar y aprender individual y colectivamente para crear de forma
diferencial y disruptiva a través de muchos pequeños pasos sincronizados hacía
un objetivo común.

1. CADENA DE VALOR
El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar
fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la
capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor
que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo
del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de
post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las
administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las
de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de
procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas,
contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia
general).
El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos
por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la

creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de
empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de
productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.
Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera
contínua a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la
contabilidad.
El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las actividades de la
empresa.
Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema
de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo
de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto
de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que
describimos como genérica:
Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que
requiere la cadena de valor de la empresa.
El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o
en sus capacidades de diferenciación.
Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los
productos de la empresa al usuario final o al cliente.
Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el
usuario final.
Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de
la empresa afectan la satisfacción del usuario final.
Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación
por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las
necesidades del cliente.

2. BENCHMARKETING
Proceso de comparación y medición las operaciones o procesos internos de una
organización versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los
diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de
una misma empresa, hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking
internos y descubrir así las “mejores prácticas de la organización”.
Es un proceso sistemático, continuo de investigación y aprendizaje para
evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones
que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales .
Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en
las mejores prácticas de la industria.
Benchmarkinges el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas
contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como
líderes en la industria.(David T.Kearns, Xerox Corporation)
Tipos de Benchmarking
Interno: Parte de la base de que dentro de una organización existen
diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden
ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma empresa.
Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores
directos de la empresa y los compara con los propios.
Funcional: productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de
competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing,
Producción, Recursos Humanos o Finanzas.
Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas
con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el
despacho de pedidos.
El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden
descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del
investigador.
Fases: Según Spendolini
Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus
necesidades de información, definición de los factores críticos de éxito...
Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la función
o interfuncionalidad, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking,
definirlas funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos....
Identificación de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones
relacionada con la investigación, búsqueda de las mejores prácticas.....
Recopilación y análisis de la información: definición de los métodos como
entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones...., organizar la
información, analizar la información...
Obstáculos:
Objetivos de Benchmarkingdemasiado amplios
Calendarios poco prácticos
Mala composición del equipo.
Éxito del Benchmarking:
Búsqueda del cambio
Orientación a la acciónApertura frente a nuevas ideas
Concentración en la mejora de las prácticas
Disciplina
Adecuada coordinación de recursos y esfuerzos

3. RESILIENCIA
La resiliencia organizacional consiste en la capacidad de toda empresa a
sobreponerse a situaciones de adversidad, amenazas y crisis. Esta fortaleza es la
clave para asumir de manera positiva los cambios y continuar con un mayor
impulso hacia un futuro próspero.
Una organización resiliente no solo se sobrepone a la crisis y al cambio, sino que
se hace más fuerte luego de superar cada prueba, pero para ello es necesario que
la empresa adopte dentro de su estrategia hábitos de excelencia y buenas
prácticas que le permitan estar preparada ante la crisis.
Ser una organización resiliente tiene grandes beneficios, dentro de los que se
destaca:
– Tendrá la capacidad de tomar riesgos con mayor confianza
– Responderá rápidamente y de manera oportuna ante las adversidades
– Manejará situaciones de cambios con éxito
– Se fortalecerá su confianza, credibilidad y cultura organizacional
La resiliencia organizacional requiere de transformación, innovación,
renovación, comunicación y liderazgo. Además de otros tres elementos
fundamentales: la excelencia del producto o servicio, tener confianza en el
proceso y liderar el comportamiento de los miembros de la empresa.
Una parte vital para lograr la resiliencia organizacional es el factor humano, ya que
se necesita de una cultura y un clima laboral que propicie el compromiso con el
proceso en general y su resultado.

4. REDARQUIA
La redarquía propone una nueva arquitectura organizacional fundamentada en la
participación, la colaboración y la conectividad de cada uno de los miembros de
una empresa.

En el mundo empresarial la estructura organizacional establecida e implementada

durante años ha sido la jerarquía, como base para designar la cadena de mando
dentro de una empresa, manteniendo el orden y el control de los procesos
organizacionales.
Sin embargo, los tiempos han cambiado gracias al auge de la era digital y de la
comunicación, donde las nuevas generaciones necesitan para su desarrollo
profesional y social, estar en un ambiente laboral que les permita manifestar su
creatividad e innovación, trabajando en colaboración e interconectados con los
demás.

José Cabrera autor del libro “Redarquía, más allá de la jerarquía” quién es
reconocido como líder internacional en innovación tecnológica y ha estado a la
vanguardia del sector de Tecnologías de Información en España durante más de
30 años, asegura que “las nuevas tecnologías están cambiando radicalmente
nuestra forma de gestionar las organizaciones. Nos encontramos ante nuevos
desafíos y necesitamos plantearnos preguntas”.

Este nuevo orden emergente nos permite crear empresas ágiles y flexibles,
teniendo como principal pilar la innovación y la confianza para crear redes de
trabajo sólidas, capaces de adaptarse a los cambios y mantenerse en continuo
crecimiento.

Este nuevo concepto propone los siguientes principios:

– Trabajar en un ambiente más colaborativo y menos enfocado en competir

entre sí.

– Lograr que el personal cumpla las metas haciendo ejercicio de la autoridad

quedó en el pasado, los puestos de mando alcanzan los objetivos empresariales
influyendo positivamente en los empleados.

– Crear redes de trabajo que incremente la productividad y eficiente los

procesos.

– Generar espacios que propicien la creatividad y la innovación en los equipos

de trabajo.
– Mayor confianza para disminuir la necesidad de controlar los procesos
organizacionales.

– Trabajar con pasión y propósito.

La redarquía tiene un impacto positivo en el talento humano, ya que hace posible

que las personas se sientan en la libertad de agregar valor a lo que hacen, siendo
más participativos y fomentando la colaboración entre sí.

Para implementar el modelo de redarquía en la empresa es necesario tener en

cuenta los siguientes aspectos:

– Colaboración.

– Autogestión.

– Transparencia.

– Coherencia y continuidad.

– Apertura.

– Participación.

– Adaptabilidad.

– Aprendizaje.

– Libertad.
Tanto el modelo jerárquico como el nuevo concepto de redarquía, poseen puntos
fuertes a favor de la sostenibilidad de las empresas, en su blog el precursor de
este concepto, José Cabrera afirma que “hemos de buscar un nuevo equilibrio
entre la jerarquía como garante de predictibilidad y control y la redarquía como
motor de propósito, innovación y crecimiento”. Es por esta razón que para
encontrar un balance se está hablando en el mundo empresarial sobre
organizaciones duales que combinan las fortalezas de ambos modelos de gestión.

Donde se obtenga el valor añadido de las personas, que es su creatividad y

pasión por lo que hace, propiciando un espacio en el que los empleados
encuentren un sentido y propósito a lo que hacen en la empresa, y por otro lado la
predictibilidad y sostenibilidad que ofrece la jerarquía generando un punto de
equilibrio entre los dos modelos.

Sin lugar a duda este nuevo paradigma representa una oportunidad de cambio en
la manera en que funcionan las organizaciones integrando el estilo de
pensamiento y comportamiento de las nuevas generaciones.

Jerarquía y redarquía
La jerarquía es un orden impuesto (de arriba abajo) que establece las
relaciones de autoridad y poder formal entre superiores y subordinados en
el seno de las organizaciones tradicionales. La redarquía, en cambio, es un
orden emergente (de abajo arriba) que surge como resultado de las
relaciones de participación y los flujos de actividad generados en los
entornos colaborativos.

5. DOWNSIZING
Concepto:
Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se
lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el
establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la
competitividad. En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal,
pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro
del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).
Tipos de downsizing:
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la
situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles:
 reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico
adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto
impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios
en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente
y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.

Condiciones para un downsizing estratégico:

 Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología
adecuada.
 Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o
hacia una verificación de los objetivos de la empresa.
 Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el
downsizing.
 Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
 Desarrollo de un plan de administración del cambio.
 Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y
después del downsizing.
 Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.
 Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
 Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
 
Ventajas:
1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la
empresa y que ya no son necesarios.
2. Organizaciones más flexibles y ligeras.

6. CAPITAL INTELECTUAL
¿Qué es el capital intelectual de una empresa?
El capital intelectual es el valor del conocimiento de los empleados de una
empresa u organización, habilidades, capacitación empresarial o cualquier
información de propiedad que pueda proporcionar a la empresa una ventaja
competitiva .

El capital intelectual, según varios autores, se considera un activo, y puede

definirse en términos generales como la recopilación de todos los recursos
informativos que una empresa tiene a su disposición que pueden utilizarse para
generar ganancias, ganar nuevos clientes, crear nuevos productos o mejorar el
negocio. Es la suma de la experiencia de los empleados, los procesos
organizativos y otros intangibles que contribuyen al resultado final de una
empresa.

Es un activo comercial, aunque medirlo es una tarea muy subjetiva. Este activo
para una empresa no se registra en el balance como “capital intelectual”; en
cambio, en la medida de lo posible, se integra en la propiedad intelectual (como
parte de los intangibles y la buena voluntad en el balance general), lo que en sí
mismo es difícil de medir.

Las empresas dedican mucho tiempo y recursos a desarrollar experiencia en

gestión y capacitar a sus empleados en áreas específicas del negocio para
aumentar la “capacidad mental” de su empresa.

¿Cómo se divide el capital intelectual?

Estos son los tipos de capital intelectual existentes en las empresas:

Cómo se divide el capital intelectual de la empresa

Capital humano
Esto es lo que aportan los empleados al negocio, incluida su creatividad,
conocimiento, habilidades, ética de trabajo e impulso. Si tu empresa tiene un
trabajador que todos consideran irremplazable, este es un valioso capital humano.
Esto te incluye a ti, el dueño del negocio.

Cualquier comprador querrá asegurarse de que este tipo de empleado continuará

con la compañía después de una venta. Como tal, una empresa que depende del
propietario tendrá un precio más bajo en el mercado porque los compradores
sentirán que la empresa no será tan rentable cuando el propietario se retire.

La motivación de los empleados tiende a jugar un papel importante en una

organización. Los empleados motivados están más dispuestos y comprometidos a
asumir tareas. Tal disposición para realizar conduce a una mayor productividad en
una organización.
Las empresas invierten en motivar a los empleados a través de diversos métodos,
como ofrecer una compensación justa, involucrar a los empleados en la toma de
decisiones, ofrecer bonos, comisiones, oportunidades de promoción y libertad para
tomar decisiones.

La capacidad de liderazgo también es un componente del capital intelectual dentro

del capital humano. Los líderes con alta capacidad de liderazgo son aquellos que
pueden realizar sus tareas administrativas de manera fluida. Además, la
capacidad de liderazgo incluye la capacidad de desarrollar y comunicar la
estrategia y la visión, así como implementarla.

Capital estructural
El capital estructural incluye innovación de productos, cultura corporativa,
instrumentos de gestión, TI y conocimiento explícito, cooperación interna y
optimización de procesos.

A diferencia del capital humano que recae en los empleados dentro de la

organización, el capital estructural es el conocimiento que es propiedad de la
organización. El conocimiento estructural permanece en la organización incluso
cuando los empleados abandonan la organización.

El capital humano se aplica en la organización para generar el capital estructural

que utiliza una organización para aumentar la ventaja competitiva y crear valor. El
capital estructural tiende a hacer que las personas trabajen mejor y de manera
más inteligente.

Organizacional
Es el producto del trabajo intelectual y de la experiencia en el funcionamiento para
lograr los objetivos organizacionales y como tales son una fuente de valor. Los
procesos se explicitan en doctrina y procedimientos y se implementan en la
infraestructura que se utiliza en las operaciones diarias para producir
resultados.Lo importante no son los manuales o los sistemas informáticos, sino el
modo en que la organización hace uso de ellos.

Innovación
La innovación de productos trae un mejor futuro para una organización. Esto se
debe a que la innovación garantiza la creación de nuevos productos, lo que mejora
la competitividad y la supervivencia de la organización. La innovación de
productos da lugar a patentes y derechos de autor, entre otros.

Procesos
Una empresa con procedimientos y sistemas establecidos puede sobrevivir más
fácilmente a la pérdida de varios empleados, incluso a los buenos.

La optimización de procesos se relaciona con la mejora continua de los

procedimientos y procesos internos. La cooperación interna se refiere a cómo los
trabajadores de la organización pueden cooperar e intercambiar información.

Clientes
La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su
potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son aspectos clave para
su éxito. Igualmente lo es el conocimiento que puede lograrse de la relación con
otros factores del entorno como son los proveedores, aliados y socios, entre otros.

Capital relacional
El capital relacional incluye relaciones con los clientes, las relaciones con los
proveedores, las relaciones públicas y las relaciones con los inversores. Las
relaciones con los clientes se refieren a la relación entre la organización y sus
clientes. Aspectos como el buen servicio al cliente mejoran la buena relación con
los clientes. Las relaciones con los proveedores se relacionan con la relación con
los proveedores, incluidos los proveedores actuales y potenciales.

Gestionar las relaciones con los proveedores implica realizar actividades que
mejoren las relaciones durante la compra. Las empresas toman medidas que
mejoran las relaciones con los inversores, como las que proporcionan información
precisa a los inversores para ayudarlos en la toma de decisiones.

El capital relacional, por ejemplo, tiende a estar determinado por la comunicación

entre la organización y los clientes; Algunos de los elementos en el capital del
cliente incluyen la participación en el mercado, las ganancias obtenidas por cliente
y la tasa de retención de clientes. El capital relacional implica el conocimiento que
está disponible en varias relaciones dentro de la organización.

La cultura corporativa también es parte del capital estructural. La cultura

corporativa se relaciona con los valores y las normas que influyen en la
transferencia de conocimiento y las interacciones laborales. Una buena cultura
corporativa garantiza el cumplimiento de las políticas y establece el hábito de la
innovación y las mejoras. Los instrumentos de gestión tienden a apoyar el
esfuerzo de los líderes e influyen en la forma en que se toman las decisiones, e
incluye los canales de comunicación utilizados durante la toma de decisiones.

Características del capital intelectual

Estas son las cinco características principales del capital intelectual:

Habilidades, calificaciones y educación. La productividad de los trabajadores está

estrechamente vinculada a sus habilidades, educación y calificaciones. Así como
las fábricas invierten capital en maquinaria que aumenta la productividad, los
trabajadores o las empresas invierten en educación y capacitación que aumentan
la productividad. Este es especialmente el caso en negocios que se especializan
en servicios, tecnología o productos intangibles donde el valor es creado por la
innovación y la creatividad en lugar de trabajar con materiales físicos.
Experiencia laboral. Los empleados más experimentados son los que crean más
valor. Los empleados pueden tardar entre tres meses y un año en volverse
productivos. Cada vez que una empresa pierde a un empleado ante un
competidor, necesita invertir en reclutar y capacitar personal nuevo, algo que es
tan costoso como reemplazar maquinaria en una planta de fabricación. Por lo
tanto, la experiencia laboral puede verse como una forma de capital que genera
ingresos.
Habilidades sociales y de comunicación. No importa cuánto sepan los empleados
o cuánto hayan desarrollado experiencia en una cultura y prácticas corporativas,
ese conocimiento es de poca utilidad si no pueden comunicarse de manera
efectiva o trabajar bien con otros empleados. Las habilidades sociales y de
comunicación de los empleados son aún más importantes en áreas de negocios
que implican tratar con clientes, ya que un buen servicio al cliente puede afectar la
forma en que los clientes responden a una marca.
Hábitos y rasgos de personalidad. Para los empleados individuales, los hábitos y
los rasgos de personalidad pueden ser una fuente de valor. El trabajador que es
disciplinado, puntual, cumple con los plazos, tiene una perspectiva positiva genera
más valor que uno que puede tener las mismas habilidades técnicas pero que
carece de estos rasgos y hábitos personales.
Fama individual e imagen de marca. La imagen de marca es lo que hace que un
negocio sea inmediatamente reconocible para los clientes potenciales. Las
empresas que fabrican artículos deportivos, empresas de moda y negocios
minoristas a menudo confían en la marca personal y los portavoces de
celebridades para atraer clientes. Tener los mejores empleados y las marcas más
reconocidas puede aumentar la productividad y las ganancias.

7. TELETRABAJO

el Teletrabajo es una forma de organización laboral que consiste en el desempeño

de actividades remuneraras o prestación de servicios a terceros utilizando como
soporte las tecnologías de información y comunicación para el contacto entre el
trabajador y la empresa, sin requerirse la presencia física del trabajador en sitio
específico de trabajo.

El Teletrabajo, es una forma de organizar el trabajo realizado a distancia mediante el uso de las
Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) en el propio domicilio del trabajador o en otro,
siempre que sea ajeno al empleador. Gradualmente esta modalidad está dejando atrás su fase
experimental para convertirse en un instrumento de inclusión social-laboral instalado en la cultura
del trabajo.

VENTAJAS

“83% de las teletrabajadoras del mundo pueden mantener sus empleos en simultánea a la crianza
de sus hijos, impulsando así la permanencia de mujeres talentosas en sus cargos. 83% de los
teletrabajadores reducen su nivel de estrés al no tener que desplazarse hacia una oficina. 78% de
los teletrabajadores tienen un mayor equilibrio entre la vida familiar y laboral”

Desventajas del Teletrabajo Bonilla (2013) publica en su página web las desventajas del
teletrabajo, las cuales pueden resumirse en “la falta de ambiente laboral y disminución de
relaciones sociales que también puede repercutir en conflictos familiares, ya que se difuminan las
barreras entre trabajo y familia. No hay separación entre el trabajo y la vida familiar o el ocio”

5Desventajas para el trabajador Mamani (2014) considera que “el ambiente en el que el
trabajador labora puede no ser el más apto para la realización de sus actividades. Puede provocar
el sedentarismo. Puede aumentar conflictos o distracciones dentro del núcleo familiar”

presenta pérdida de colaboración y relaciones personales con otros trabajadores de su área.

Algunas veces horarios ilimitados, incluidos los fines de semana. Algunas personas pueden sentirse
aisladas o solitarias debido al poco o nulo contacto social con compañeros de trabajo u otros seres
humanos ajenos a la familia”. Para el trabajador, se necesita grandes dosis de autodisciplina,
también se presentan, problemas de tipo psicológico ya que puede ocasionar sensación de
aislamiento en el teletrabajador.

8. HORARIOS FLEXIBLES
Implementar el método de horario flexible mejora el clima laboral, es
motivador para los funcionarios, tiene mínimo costo y potencializa el
rendimiento'

Existen muchas ventajas de trabajar bajo las modalidades del horario flexible y a

distancia. Por ejemplo, al laborar en horario flexible, los empleados pueden escoger las
horas que sean de mayor productividad para su beneficio y el de la empresa, además los

trabajadores pueden planificar sus agendas para poder cumplir con sus compromisos

personales sin mayor dificultad y sin que esto influya en su ámbito laboral, un ganar –

ganar. Algunos ponen en práctica comenzar a trabajar temprano y salir temprano, o, por

el contrario, comenzar más tarde en el día y salir tarde, o incluso trabajar en diferentes

días de la semana.

Por su parte, los trabajadores sienten que al asumir estas modalidades logran obtener

muchos beneficios, por ejemplo: se distraen menos, son más eficientes, su salud física y

emocional mejora de manera considerable, manejan mejor el tiempo, se refuerza el

compromiso y la confianza, sus labores les generan un mayor grado de satisfacción y

tienen una mejor actitud ante la vida, en otras palabras, son más felices.  

Mientras tanto, al facilitarle la vida a sus trabajadores, las empresas logran mejorar su

imagen ante los demás, las posibilidades de reclutar a un mejor talento aumentan,

además mejora la capacitación tecnológica de la plantilla y se logra una mejor capacidad

de ahorro, ya que se reducen los gastos generales, hay menos ausencia y disminuye la

rotación.

Un esquema de tiempo flexible implica que la organización esté

estructurada en función de resultados. La presencia física en las
instalaciones dependerá de los objetivos y la responsabilidad de cada
uno'
 9. TALENTO HUMANO.
En este contexto, define el “talento humano” como: “todos los programas de formación
que buscan mejorar el rendimiento, levantar la moral y aumentar el potencial de los
empleados que hacen parte de una organización

a gestión de talento como concepto ha ido evolucionando. El objetivo que

persiguen las organizaciones que han puesto la gestión del talento en práctica es dar
solución al problema de retención de profesionales talentosos en la
organización.

Tener a los mejores significa obtener los mejores rendimientos. Esto de por si ya es
una de las ventajas competitivas más importantes. Pero la gestión del talento aún
se valora más si si tenemos en cuenta el coste medio de realizar una nueva
contratación. Esta cifra es casi tres veces superior al coste de retener a un buen
empleado, a un activo valiosos.

o El tiempo de adaptación de un nuevo empleado a la organización puede

tardar hasta 6 meses. Desde el momento de su incorporación hasta que alcance el
nivel de productividad que se espera en su trabajo.
o Integrar a una persona en la cultura de la empresa completamente puede
tardar hasta 18 meses.
o El proceso es aún más largo en cuanto a la estrategia y la actividad de la
empresa. Se necesitan 24 meses para que el nuevo componente de la organización
consiga conocer todo lo referente a estos.

10. INNOVACION